El Privilegio Blanco: Deshaciendo la Maleta Invisible

MÓDULO DOS
CUADERNO DE EJERCICIOS DEL PARTICIPANTE
ÍNDICE
EJERCICIO DE LECTURA: EL PRIVILEGIO BLANCO: DESHACIENDO LA
MALETA INVISIBLE … ......................................................................... 108
EJERCICIO DE LECTURA: SUPONER DIFERENCIAS SÍ TIENE IMPORTANCIA
....................................................................................................... 115
AFILIACIÓN A LOS GRUPOS DOMINANTES Y SUBORDINADOS ................ 122
DIFERENCIAS CULTURALES ................................................................ 123
PANTALLAS DE CONDICIONAMIENTO ................................................... 125
HABILIDADES PARA EL DIÁLOGO ........................................................ 127
OCHO ESTRATEGIAS PARA HACER PROGRESOS EN EL CAMBIO DE LOS
SISTEMAS……………………………………………………………………………………………………..128
FORMULARIO DE EVALUACIÓN ............................................................ 129
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Ejercicio de Lectura
El Privilegio Blanco:
Maleta Invisible
Deshaciendo
la
Me enseñaron a ver el racismo sólo en los actos individuales de maldad, no
en los sistemas invisibles que conceden el dominio a mi grupo
Peggy McIntosh
Gracias al trabajo realizado para incorporar material de estudios sobre la
mujer en el resto del currículo, a menudo he notado que los hombres no
están dispuestos a reconocer que tienen excesivos privilegios, aunque
reconocen que las mujeres están en una situación de desventaja. Dicen que
lucharán para mejorar el estatus de la mujer, en la sociedad, en la
universidad o en el currículo, pero no pueden apoyar ni apoyarán la idea de
disminuir el estatus del hombre. El tema de las ventajas que el hombre
obtiene de las desventajas de la mujer está rodeado de negaciones que son
prácticamente tabúes. Estas negaciones evitan que el privilegio masculino
sea plenamente reconocido, se vea disminuido, o llegue a su fin.
Al estudiar el privilegio masculino no reconocido como un fenómeno, me di
cuenta que, como las jerarquías de nuestra sociedad están interrelacionadas,
es muy probable que haya un fenómeno del privilegio blanco que sea
igualmente negado y protegido. Como persona blanca, me di cuenta que me
habían enseñado el racismo como algo que pone a otras personas en
situación de desventaja, pero me habían enseñado a no pensar en sus
consecuencias, el privilegio blanco, lo cual me pone en una situación de
ventaja.
Creo que a las personas blancas les enseñan cuidadosamente a no reconocer
el privilegio blanco, como a los hombres se les enseña a no reconocer el
privilegio masculino.
Es por eso que, sin que nadie me enseñe, he
comenzado a preguntarme qué se siente gozar del privilegio blanco. He
llegado a ver el privilegio blanco como un paquete invisible de ventajas
inmerecidas que espero aprovechar cada día, pero en el que “se suponía” no
debía pensar. El privilegio blanco es como una maleta invisible e ingrávida
llena de provisiones especiales, mapas, pasaportes, folletos de códigos,
visas, ropa, implementos, y cheques en blanco.
Describir el privilegio blanco le hace a uno responsable. Así como quienes
colaboramos en Estudios sobre la Mujer trabajamos para revelar el privilegio
blanco y pedir a los hombres que renuncien a una parte de su poder, alguien
que escribe sobre lo que significa tener privilegio blanco debe preguntarse,
"Ahora que lo he descrito, ¿qué voy a hacer para disminuir o acabar con él?"
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Después que me di cuenta de hasta qué punto los hombres parten de una
base de privilegios no reconocidos, comprendí que gran parte de su opresión
era inconsciente. Entonces recordé que las mujeres de color frecuentemente
acusan a las mujeres blancas con las que se topan de ser opresoras.
Comencé a entender por qué se nos considera, con razón, opresoras, aun
cuando nosotras no nos consideramos así. Comencé a contar las formas en
las cuales gozo del privilegio inmerecido relacionado con el color de la piel y
en las cuales he sido condicionada a olvidarme de su existencia.
Mi educación no me preparó para verme a mi misma como una opresora,
como una persona injustamente privilegiada, o como una participante en
una cultura menoscabada. Me enseñaron a verme a mi misma como un
individuo cuya solvencia moral dependía de su voluntad moral individual. Mi
educación siguió el patrón que mi colega Elizabeth Minnich ha señalado: a los
blancos se les enseña a considerar sus vidas moralmente neutrales,
normativas, y promedio, y también ideales, de manera que cuando
trabajamos para beneficiar a otras personas, esto es visto como un trabajo
que les permitirá a “ellos” parecerse más a "nosotros".
Decidí intentar trabajar en mi misma por lo menos identificando algunos de
los efectos del privilegio blanco en mi vida. He elegido aquellas condiciones
que creo que en mi caso contribuyen más al privilegio del color de la piel que
al de la clase, la religión, el origen étnico, o la ubicación geográfica, aunque
naturalmente estos otros factores están intrincadamente ligados. Por lo que
veo, mis colegas, amigos y conocidos afroamericanos, a quienes trato a
diario o frecuentemente en este momento, en este lugar y en este trabajo en
particular, no cuentan con la mayoría de estas condiciones.
Suelo pensar que el privilegio es una condición favorecida, ya sea ganada o
concedida por el nacimiento o por la suerte. Sin embargo, algunas de las
condiciones que he descrito aquí actúan para sobreempoderar
sistemáticamente a ciertos grupos. Dicho privilegio simplemente concede el
dominio en función de la raza o del sexo de una persona.
1. Puedo, si así lo deseo, disponer lo necesario para estar en compañía
de personas de mi raza la mayor parte del tiempo.
2. Si tengo que mudarme, puedo estar muy segura de que podré
alquilar o comprar una vivienda en una zona en la que pueda
permitirme vivir y desee vivir.
3. Puedo estar muy segura de que mis nuevos vecinos serán neutrales
o agradables conmigo.
4. Puedo ir de compras sola la mayor parte del tiempo, muy segura de
que nadie me seguirá o acosará.
5. Puedo encender el televisor o desplegar la primera página del
periódico y ver que las personas de mi raza están ampliamente
representadas.
6. Cuando me hablan de nuestra herencia nacional o de la "civilización,"
me muestran que las personas de mi color hicieron de ella lo que hoy
en día es.
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Puedo estar segura de que a mis hijos les darán material curricular
que revele la existencia de su raza.
Si quiero, puedo encontrar una editorial que publique este artículo
sobre el privilegio blanco.
Puedo entrar en una tienda de música y contar con que encontraré la
música de mi raza representada; en un supermercado y contar con
que encontraré los artículos de primera necesidad que se ajustan a
mis tradiciones culturales; en una peluquería y contar con que
encontraré alguien que me corte el cabello.
Ya sea que utilice cheques, tarjetas de crédito, o efectivo, estoy
segura de que el color de mi piel no va a tener un efecto negativo en
la apariencia de solvencia financiera.
Puedo tomar las medidas necesarias para proteger a mis hijos, la
mayor parte del tiempo, de personas que podrían no gustarles.
Puedo maldecir, o llevar puesta ropa de segunda mano, o no
responder las cartas, sin que atribuyan estas decisiones a los malos
principios morales, a la pobreza, o a la ignorancia de mi raza.
Puedo hablar en público a un grupo de hombres poderosos sin poner
mi raza a prueba.
Puedo actuar bien en una situación difícil sin que digan que soy un
orgullo para mi raza.
Nunca me piden que hable en nombre de todas las personas de mi
grupo racial.
Puedo olvidarme del lenguaje y de las costumbres de las personas de
color que constituyen la mayoría a nivel mundial sin sufrir en mi
cultura ningún castigo por ese olvido.
Puedo criticar a nuestro gobierno y hablar de lo mucho que temo sus
políticas y su conducta sin que se me considere una persona ajena a
la cultura.
Puedo estar muy seguro de que si pido hablar con "la persona
responsable," confrontaré a una persona de mi raza.
Si un policía de tránsito me para o si la Dirección General de
Impuestos revisa mi declaración de impuestos, puedo estar seguro
de que no me eligieron por mi raza.
Puedo comprar fácilmente afiches, tarjetas postales, libros ilustrados,
tarjetas de felicitación, muñecos, juguetes, y revistas para niños en
las que aparecen personas de mi raza.
Puedo regresar a mi casa de muchas reuniones de las organizaciones
a las que pertenezco con la sensación de estar conectado, en lugar
de sentirme aislado, que estoy fuera de lugar, que me superan en
número, que no me escuchan, que me mantienen a distancia, o que
me temen.
Puedo aceptar trabajar con un empleador que practica la
discriminación positiva sin que ello lleve a mis compañeros a
sospechar que conseguí el trabajo por mi raza.
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23. Puedo decidir alojarme en lugares públicos sin temor a que las
personas de mi raza no puedan entrar a esos lugares o reciban mal
trato en los mismos.
24. Puedo estar seguro de que si necesito asistencia legal o médica, mi
raza no me perjudicará.
25. Si he tenido un mal día, una mala semana, o un mal año, no tengo
que preguntarme si cada episodio o situación negativa tuvo un
trasfondo racial.
26. Puedo elegir cobijas o vendas con imperfecciones y de color carne, y
hacer que combinen más o menos con el color de mi piel.
Repetidas veces olvidé cada una de las condiciones que aparecen en esta
lista hasta que las escribí. Para mí, el privilegio blanco ha resultado ser un
tema esquivo y huidizo. La presión para evitarlo es grande, porque al
enfrentarlo tengo que renunciar al mito de la meritocracia. Si esto es cierto,
entonces este país no es tan libre como se dice; la vida de uno no es lo que
uno hace de ella; muchas puertas se abren para ciertas personas sin tener
virtudes propias.
Al deshacer la maleta invisible del privilegio blanco, hice una lista de
condiciones de la experiencia diaria que antes daba por sentadas. Tampoco
pensé que alguno de estos requisitos previos fuese malo para el privilegiado.
Ahora pienso que necesitamos una taxonomía de privilegios diferenciada con
más precisión, ya que algunas de estas variedades son sólo lo que uno
querría para todos en una sociedad justa, y otras dan licencia para ser
ignorantes.
Veo un patrón que cruza la matriz del privilegio blanco, un patrón de
suposiciones que me fueron transmitidas como persona blanca. Había una
parte importante de territorio cultural; era mi propio territorio, y yo estaba
entre las personas que podían controlar ese territorio. El color de mi piel era
una ventaja para cualquier paso que quisiera dar y para el cual me educaron.
Podía pensar en mí como alguien que pertenecía a esferas importantes, y en
poner a los sistemas sociales a trabajar para mí. Podía menospreciar
libremente, temer, desatender, u olvidar todo lo que fuera ajeno a las formas
culturales dominantes. Al ser parte de la cultura principal, también podía
criticarla con bastante libertad.
A medida que mi grupo racial adquiría confianza, se sentía cómodo, y se
olvidaba del privilegio blanco, los otros grupos probablemente perdían la
confianza, y se sentían incómodos y alienados. Ser blanca me protegió de
muchos tipos de hostilidad, angustia y violencia, en los cuales me estaban
preparando sutilmente para infligirles a las personas de color. Es por eso
que, ahora, la palabra "privilegio" me parece engañosa. Así que queremos
distinguir
entre
fuerza
ganada
y
poder
inmerecido
concedido
sistemáticamente.
El poder resultante del privilegio inmerecido puede
parecerse a la fuerza cuando, en realidad, es un permiso para escapar o para
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dominar.
Pero no todos los privilegios que aparecen en mi lista son
forzosamente perjudiciales. Algunos de ellos, como esperar que tus vecinos
sean amables contigo, o que tu raza no te perjudique en los tribunales,
deberían ser la norma en una sociedad justa. Otros, como el privilegio de
ignorar a las personas menos poderosas, distorsionan la humanidad de los
privilegiados y de los grupos ignorados.
Al menos podríamos empezar por distinguir entre las ventajas positivas, que
podemos tratar de diseminar, y los tipos de ventajas negativas que, a menos
que se rechacen, siempre reforzarán nuestras actuales jerarquías. Por
ejemplo, la idea de que uno es parte del círculo humano, como dicen los
indios americanos, no debería considerarse un privilegio para unos pocos. Es
un derecho inmerecido. En la actualidad, como sólo unos pocos lo tienen, es
una ventaja inmerecida para ellos. Este artículo resulta del proceso de ver
que una parte del poder que al principio consideré que acompañaba al hecho
de ser un ser humano en Estados Unidos, consistía en ventajas inmerecidas y
en el dominio concedido.
He conocido muy pocos hombres que realmente estén preocupados por las
ventajas masculinas sistémicas, inmerecidas y por el dominio concedido. Por
eso me pregunto y pregunto a otras personas como yo si seremos como esos
hombres, o si realmente nos preocuparán, incluso nos indignarán, las
ventajas raciales inmerecidas y el dominio concedido, y si es así, qué
haremos para disminuir esas ventajas. Sea como fuere, tenemos que
trabajar más para identificar cómo afectan realmente estas ventajas nuestras
vidas diarias. Un buen número, quizás la mayoría, de nuestros estudiantes
blancos en Estados Unidos piensa que el racismo no les afecta porque no son
personas de color; ellos no ven el "color blanco" como una identidad racial.
Además, como la raza y el sexo no son los únicos sistemas de ventaja que
intervienen, igualmente tenemos que examinar la experiencia diaria de tener
ventaja por la edad, o ventaja étnica, o capacidad física, o ventaja
relacionada con la nacionalidad, la religión, o la orientación sexual.
Las dificultades y los peligros que encierran la tarea de encontrar paralelos
son muchos. Ya que el racismo, el sexismo y el heterosexismo no son las
mismas cosas, las ventajas asociadas a ellos no deben considerarse iguales.
Además, es difícil esclarecer los aspectos de la ventaja inmerecida que se
basan más en la clase social, la situación económica, la raza, la religión, el
sexo y la identidad étnica que en otros factores. De todos modos, todas las
opresiones están íntimamente vinculadas, tal como la Declaración Colectiva
del Río Combahee de 1977 continúa recordándonoslo elocuentemente. Al
parecer, hay un factor claro respecto a todas las opresiones íntimamente
ligadas. Las opresiones asumen formas activas que podemos ver y formas
incorporadas que, como miembro del grupo dominante, le enseñan a uno a
ignorar. En mi colegio y en mi casa, no me consideraba racista porque me
enseñaron a reconocer el racismo sólo en los actos individuales de maldad
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cometidos por miembros de mi grupo, nunca en los sistemas invisibles que
conceden a mi grupo dominio racial no buscado desde el nacimiento.
Desaprobar los sistemas no será suficiente para cambiarlos. Me enseñaron a
pensar que el racismo podía terminar si las personas blancas cambiaban sus
actitudes. Pero la piel blanca en Estados Unidos le abre muchas puertas a los
blancos ya sea que aprobemos o no la manera en que el dominio nos ha sido
concedido. Los actos individuales pueden mitigar, pero no terminar, estos
problemas.
Para rediseñar los sistemas sociales primero tenemos que reconocer sus
colosales dimensiones ocultas. El silencio y la negación que rodean al
privilegio son las principales herramientas políticas aquí. Estos hacen que las
ideas sobre la igualdad y la equidad queden inconclusas, lo cual protege la
ventaja inmerecida y el dominio concedido convirtiéndolos en temas tabú.
Parece ser que la mayor parte de las conversaciones de los blancos sobre la
igualdad de oportunidades ahora tienen que ver con la igualdad de
oportunidades para tratar de adquirir una posición de dominio, pero negando
que existen sistemas de dominio.
Me parece que el olvido del privilegio blanco, así como el olvido del privilegio
masculino, se ha aculturado totalmente en Estados Unidos para mantener el
mito de la meritocracia, el mito de que todos tienen la misma elección
democrática. Hacer que la mayoría de personas ignore que el derecho a
actuar con confianza sólo lo tiene un pequeño número de personas, apoya a
los que tienen poder y sirve para mantener el poder en las manos de los
mismos grupos que ya tienen gran parte de éste.
Aunque el cambio sistémico tome varias décadas, hay preguntas urgentes
para mí e imagino que para otras personas como yo si tomamos a diario
conciencia de los privilegios de tener piel blanca. ¿Qué haremos con dicho
conocimiento? Por lo que sabemos de lo observado en los hombres, queda la
interrogante de si optaremos por utilizar las ventajas inmerecidas para
debilitar los sistemas de ventajas ocultos, y si utilizaremos nuestro poder
arbitrariamente concedido para intentar reconstruir los sistemas de poder
sobre una base más amplia.
Peggy McIntosh es subdirectora del Wellesley College Center for Research on
Women. Este ensayo se ha seleccionado del Documento de Trabajo 189.
"White Privilege and Male Privilege: A Personal Account of Coming To See
Correspondences through Work in Women's Studies" (1988), escrito por
Peggy McIntosh; se vende a $4.00 en el Wellesley College Center for
Research on Women, Wellesley MA 02181. El documento de trabajo contiene
una lista más larga de privilegios.
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¿RELEVANCIA PARA CARE?
Las personas olvidan repetidas veces que tienen identidades que conceden
privilegios de Afiliación a los Grupos Dominantes. Dése cuenta de las formas
en que usted disfruta de privilegios inmerecidos [por el género, la clase, la
religión, la raza, el origen étnico, el idioma, etc.] y del impacto que tiene el
privilegio inmerecido en nuestras relaciones con los demás.
Actividad – Después de leer este artículo, prepare su propia lista de
privilegios.
Luego, reflexione sobre el impacto que puede tener estos
privilegios en su trabajo en CARE y en sus relaciones con los demás.
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Ejercicio de Lectura
SUPONER
DIFERENCIAS
IMPORTANCIA:
SÍ
TIENE
UN NUEVO PARADIGMA PARA MANEJAR LA
DIVERSIDAD
por David A. Thomas y Robin J. Ely
Harvard Business Review (Set. ‘96/Oct. ’96)
Resumido por Mary Picard
Este artículo trata sobre los esfuerzos de diversidad en el trabajo. (Aunque
este artículo trata sobre el contexto corporativo norteamericano, las
diferencias en la manera de ver y abordar la diversidad también se pueden
aplicar a nuestro contexto en CARE). Los autores articulan tres paradigmas
diferentes – dos paradigmas ya existentes y uno nuevo para abordar la
diversidad. Ellos explican por qué los dos paradigmas comunes aplicados
hasta la fecha – el paradigma de la discriminación y la imparcialidad y
el paradigma del acceso y la legitimidad a menudo terminan alimentando
las tensiones y casi nunca estimulan los cambios en la efectividad
organizacional que son posibles. Los autores muestran cómo el tercer
paradigma – aprendizaje y efectividad – es más prometedor para
entender y promover la diversidad.
Premisas: Hay una manera precisa de liberar los grandes beneficios de
una fuerza de trabajo heterogénea. Aunque estos beneficios incluyen una
mayor rentabilidad, ellos van más allá de las medidas financieras para
abarcar el aprendizaje, la creatividad, la flexibilidad, el crecimiento
individual y organizacional, y la capacidad de una compañía para
adaptarse rápidamente y con buenos resultados a los cambios del
mercado. Sin embargo, la transformación deseada exige un cambio
fundamental en las actitudes y conductas del liderazgo de una
organización. Y ello se producirá sólo cuando quienes ocupan puestos de
responsabilidad renuncien a una suposición implícita e imperfecta sobre la
diversidad y cambien esa suposición por un entendimiento más amplio.
El Paradigma de la Discriminación y la Imparcialidad
Este paradigma se basa en el reconocimiento de que la discriminación está
mal. En este paradigma, la diversidad en el trabajo tiene que ver con
aumentar la representación racial, nacional, de género, o de clase – en
otras palabras, contratar y retener mayor número de personas provenientes
de “grupos de identidad” que tradicionalmente tienen baja representación.
Los líderes que ven la diversidad a través de este lente suelen concentrarse
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en la igualdad de oportunidades, el trato justo, la contratación, y el
cumplimiento de las normas federales sobre Igualdad de las
Oportunidades de Empleo. El progreso se mide por lo bien que la
compañía cumple sus metas de contratación y retención, y no por hasta qué
punto las condiciones en la compañía permiten a los empleados hacer uso de
sus ventajas personales y de sus perspectivas para realizar su trabajo de
manera más efectiva. Podría decirse que el personal se diversifica, pero el
trabajo no.
Este paradigma pone énfasis en la asimilación. En este paradigma, a los
grupos de baja representación, tales como las mujeres o las personas de
color, se les alienta a mezclarse y se espera que se mezclen. No es
conveniente que la diversificación del personal influencie el trabajo o la
cultura de la organización. La compañía debe operar como si todas las
personas fuesen de la misma raza, el mismo género, y la misma
nacionalidad. Por otra parte, insiste en que todos son iguales, pero, al poner
énfasis en la igualdad de trato, hace presión sobre los empleados para
asegurar que las diferencias importantes entre ellos no cuenten. Por
lo tanto, los verdaderos desacuerdos sobre la definición del trabajo son, a
veces, mal interpretados si se les ve a través del lente de la parcialidad y la
imparcialidad de este paradigma – especialmente cuando los verdaderos
desacuerdos van acompañados de un debate tenso. Por ejemplo, una
empleada que insiste en que la estrategia publicitaria de una compañía no es
apropiada para todos los segmentos étnicos del mercado podría pensar que
está violando el código de asimilación en el que se basa el paradigma.
Además, si luego ella tuviese que defender su opinión mencionando su
conocimiento personal del grupo étnico al que la compañía quiere llegar, se
arriesgaría a que la viesen como una persona que importa actitudes
inapropiadas a una organización que se precia de estar ciega a las diferencias
culturales.
Al no permitir que el personal reconozca abiertamente las
diferencias culturales, el paradigma mina la capacidad de la organización
para conocer y mejorar sus propias estrategias, sus propios procesos y sus
propias prácticas.
Y también impide que las personas se identifiquen
plenamente y personalmente con su trabajo – una importantísima fuente de
motivación y autoregulación en todo ambiente de trabajo.
No es raro que una compañía que aplique este paradigma destine al personal
de baja representación a puestos que se relacionen específicamente con sus
orígenes, asignándolos, por ejemplo, a áreas que les obligan a
interrelacionarse con clientes del mismo grupo de identidad.
La principal
virtud que los grupos de identidad tienen que ofrecer, en este paradigma, es
el conocimiento de su propia gente.
Pero, entonces se pueden producir
choques cuando dichos grupos proponen formas de trabajo diferentes o
cuando no se les da autorización para desafiar las suposiciones o los
enfoques de la compañía.
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Pero como los autores concluyen, las suposiciones del paradigma son
limitadas, restrictivas y perjudiciales para los esfuerzos de diversidad. El
aumento en sí mismo de la variación demográfica no aumenta la efectividad
organizacional. Es cómo una compañía define la diversidad -- y lo que hace
con las experiencias de ser una organización heterogénea – lo que cumple la
promesa.
El Paradigma del Acceso y la Legitimidad
Este paradigma celebra las diferencias (diferenciación).
Con este
paradigma, las organizaciones buscan acceso a una clientela más
heterogénea, adaptando su composición demográfica a consumidores
específicos.
Su visión del mundo: Vivimos en un país cada vez más
multicultural, y nuevos grupos étnicos están adquiriendo rápidamente poder
de consumo.
Nuestra compañía necesita una fuerza de trabajo
demográficamente más heterogénea que nos ayude a obtener acceso a
estos segmentos diferenciados. Necesitamos empleados con habilidades
multilingües a fin de entender más y atender mejor a nuestros clientes y
obtener legitimidad ante ellos.
La diversidad no sólo es justa; es
recomendable desde el punto de vista de los negocios.
Las compañías que aplican este paradigma son demasiado rápidas para
poner al personal con capacidades de nicho en casillas diferenciadas sin
tratar de entender cuáles son realmente sus capacidades y cómo se pueden
integrar en el trabajo central de la compañía.
En este paradigma, la
diferencia es valorada pero no lo suficiente como para integrarla en los
aspectos esenciales de su cultura y su práctica comercial.
Este paradigma puede dejar a los empleados con diferentes afiliaciones a
grupos de identidad con la sensación de que son marginados, encasillados o
explotados. Además, muchas de estas personas sostienen que cuando las
compañías tienen que reducir el tamaño de su foco de comercialización o
limitarlo, los departamentos especiales (nichos) a menudo son los primeros
en desaparecer. Esa situación hace que la trayectoria profesional de los
empleados de los departamentos especiales sea insustancial y, a la larga,
insostenible.
El Paradigma del Aprendizaje y la Efectividad – el
nuevo paradigma
Este paradigma pone énfasis en la integración. Este paradigma está
demostrando que el aprendizaje beneficioso se da y que las organizaciones
se vuelven más efectivas en el cumplimiento de sus tareas si se alienta a los
empleados a aprovechar sus diferencias para poner en práctica ideas
creativas. En este paradigma, la diversidad permite a la organización
internalizar las diferencias entre los empleados para que ésta
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aprenda y crezca gracias a esas diferencias. Cuando el modelo está
totalmente implementado, los miembros de la organización pueden
decir, “Todos estamos en el mismo equipo, con nuestras diferencias
– no a pesar de ellas.”
Los líderes de las compañías que aplican el tercer paradigma son proactivos
en cuanto al aprendizaje a partir de la diversidad; alientan a sus empleados a
hacer uso explícito de su experiencia cultural en el trabajo; luchan contra
todas las formas de dominio y subordinación, incluyendo aquellas generadas
por un grupo funcional que está por encima de otro; y aseguran que las
tensiones inevitables que surgen a raíz de un esfuerzo para abrirle paso a la
diversidad sean reconocidas y solucionadas con sensibilidad.
Los autores mencionan ocho condiciones previas para hacer que el
paradigma cambie:
1. El liderazgo debe entender que una fuerza de trabajo heterogénea
incorporará diferentes perspectivas y distintos enfoques en el trabajo, y
realmente debe valorar la variedad de opiniones e ideas. De lo que se
trata es de establecer un vínculo entre los diferentes grupos de identidad y
los diferentes enfoques de cómo se debe realizar el trabajo, y de que hay
más de una forma correcta de obtener resultados positivos.
2. El liderazgo debe reconocer tanto las oportunidades de aprendizaje como
los desafíos que la expresión de diferentes perspectivas le plantean a una
organización. En otras palabras, el liderazgo tiene que comprometerse a
perseverar durante el largo proceso de aprendizaje y reaprendizaje que
exige el nuevo paradigma.
3. La cultura organizacional debe crear expectativas de altos niveles de
desempeño de todo el personal. Esta cultura no es de las que espera
menos de algunos empleados que de otros. Ciertas organizaciones esperan
que las mujeres y las personas de color se desempeñen por debajo de lo
esperado – una suposición negativa que con mucha frecuencia se convierte
en una profecía que se cumple. Una compañía debe creer que todos sus
miembros pueden y deben contribuir plenamente.
4. La cultura organizacional debe estimular el desarrollo personal. Esta
cultura hace resaltar todo el repertorio de conocimientos y habilidades útiles
de las personas – por lo general a través del cuidadoso diseño de empleos
que permiten a las personas crecer y desarrollarse y, también, a través de
programas de capacitación y educación.
5. La cultura organizacional debe estimular la apertura. Esta cultura
inculca un alto grado de tolerancia en el debate y apoya el antagonismo
constructivo sobre temas relacionados con el trabajo.
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6. La cultura debe hacer que los trabajadores se sientan valorados. Si
esta condición previa se cumple, los trabajadores se sienten comprometidos
con – y empoderados al interior de – la organización y, por lo tanto, se
sienten cómodos tomando la iniciativa para aplicar sus habilidades y
experiencias en nuevas formas para mejorar su desempeño en el trabajo.
7. La organización debe tener una misión bien articulada y
perfectamente entendida. Dicha misión permite a las personas ser claras
respecto a lo que la compañía está tratando de lograr. La misión cimienta y
guía las discusiones sobre los cambios relacionados con el trabajo que los
trabajadores podrían sugerir. Ser claro respecto a la misión de la compañía,
ayuda a evitar que las discusiones sobre las diferencias de trabajo degeneren
en debates sobre la validez de las perspectivas de las personas. Una misión
clara proporciona el punto focal que hace que la discusión se concentre en el
cumplimiento de las metas.
8. La organización debe contar con una estructura no burocrática,
relativamente igualitaria.
Es importante tener una estructura que
promueva el intercambio de ideas y acepte los desafíos constructivos a la
forma en que se suele hacer las cosas – de todo empleado con experiencia
valiosa. Los líderes progresistas de organizaciones burocráticas deben
mantener la eficiencia de la organización, promoviendo sistemas de control y
cadenas de mando mientras buscan formas de modificar la mentalidad
resistente al cambio del clásico modelo burocrático. Los líderes tienen que
separar los elementos viabilizadores de la burocracia (la capacidad de hacer
las cosas) de los elementos no viabilizadores de la burocracia (aquellos que
generan resistencia a la experimentación).
Algunas de las lecciones aprendidas de las organizaciones que han cambiado
de paradigma señalan que cuatro tipos de acción son esenciales:
1.
Es necesario buscar activamente oportunidades para explorar
cómo las diferencias de los grupos de identidad afectan las
relaciones entre los trabajadores e influencian la forma en que se
realiza el trabajo. Es necesario invertir bastante tiempo y energía para
entender cómo las afiliaciones a los grupos de identidad adquieren
significados sociales en la organización y cómo esos significados se
manifiestan en la forma en que se define, se asigna y se cumple el
trabajo. Cuando no hay una búsqueda proactica del entendimiento,
entonces el aprendizaje a partir de la diversidad, si es que se da, puede
darse sólo de manera reactiva – es decir, en respuesta a las crisis
relacionadas con la diversidad.
2.
Permitir una discusión abierta sobre cómo las afiliaciones a los
grupos de identidad informan e influencian la experiencia de un
empleado y la conducta de la organización.
Cuando las personas
creen que deben sugerir ideas y aplicarlas encubiertamente, la
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organización también pierde oportunidades para discutir, debatir,
perfeccionar y basarse íntegramente en esas ideas. Además, como las
personas seguirán pensando que deben ocultar aspectos de sí mismos
para encajar, les resultará difícil comprometerse plenamente no sólo en
su trabajo, sino también en sus relaciones laborales. Ese tipo de situación
puede generar resentimiento y malos entendidos, alimentando las
tensiones que pueden obstaculizar aun más las relaciones laborales
productivas.
3.
Diversas formas de dominio pueden darse en el trabajo que, cada una
a su vez, afectan el desempeño y el compromiso del trabajador. Aparte
de prohibir expresamente toda forma de dominio, los líderes pueden y
deben probar sus propias suposiciones sobre las competencias de
todo el personal porque las suposiciones negativas a menudo se
transmiten inconscientemente en formas convincentes – aunque no
verbales
4.
Los líderes deben asegurar que la confianza en la organización se
mantenga intacta y que sus organizaciones sigan siendo lugares
“seguros” para que los empleados se muestren tal como son.
Pocas cosas acaban más rápidamente con el cambio a una nueva forma
de pensar sobre la diversidad que los sentimientos de confianza
defraudada. Las tensiones surgen naturalmente cuando una organización
comienza a hacerle sitio a la diversidad, los empleados comienzan a
experimentar con ideas sobre procesos y productos, y los supervisores
aprenden a reevaluar su misión a la luz de las sugerencias de los
empleados recién empoderados de la compañía.
Pero cuando las
personas muestran más de sí mismas y se abren a nuevas opiniones e
ideas, las dinámicas pueden producir vulnerabilidades temporales. Los
supervisores que han ayudado a sus organizaciones a hacer el cambio con
buenos resultados, constantemente han demostrado su compromiso con
el proceso y con todos los empleados marcando la pauta de una
conversación sincera, reconociendo las tensiones, y solucionándolas con
sensibilidad y rapidez.
Ejemplo:
El estudio de abogados Dewey & Levin contrató una abogada hispana. Dicho
claramente, los socios esperaban que ella atrajera clientes de su propia
comunidad y que también demostrara el compromiso del estudio de
representar a todas las mujeres. Pero ocurrió algo incluso más importante
que eso. La nueva abogada presentó a Dewey & Levin ideas sobre los tipos
de casos que debía aceptar. Los directivos principales se mostraron abiertos
a esas ideas y las pusieron en práctica con muy buenos resultados. Más
mujeres de color fueron contratadas, y ellas también aportaron nuevas ideas.
Ahora, el estudio acepta casos que sus anteriores abogados blancos no
hubieran considerado relevantes o apropiados porque no se habrían dado
120
MÓDULO DOS
CUADERNO DE EJERCICIOS DEL PARTICIPANTE
cuenta de la relación entre la misión del estudio y los problemas de empleo
abordados en los casos. Por ejemplo, el estudio ha seguido litigios que han
sentado precedente, que desafían a las políticas de inglés únicamente -- un
área que el estudio hubiera ignorado antes porque dichas políticas no
estaban dentro del ámbito del trabajo de discriminación positiva tradicional.
Sin embargo, ahora se da cuenta de la relación entre las políticas de inglés
únicamente y los problemas de empleo de un gran número de mujeres –
principalmente de las nuevas inmigrantes – a quienes el estudio antes no
había atendido como era debido. Como uno de los directivos sostuvo, la
composición demográfica de Dewey & Levin "ha afectado el trabajo en cuanto
a ampliar la idea de qué problemas son relevantes y a abordar los problemas
y exponerlos en formas creativas que nunca se hubieran hecho [con los
abogados blancos]. Esto realmente ha cambiado los aspectos esenciales – y
en ese sentido ha mejorado la calidad – de nuestro trabajo."
121
MÓDULO DOS
CUADERNO DE EJERCICIOS DEL PARTICIPANTE
AFILIACIÓN A LOS GRUPOS
DOMINANTES Y SUBORDINADOS
En las relaciones intergrupales, las dinámicas de poder giran en torno a quienes tienen
poder y quienes no lo tienen. En otras palabras, las personas que pertenecen al grupo
con más poder en virtud de su identidad, tienen Afiliación a los Grupos Dominantes. Las
personas que pertenecen al grupo con menos poder en virtud de su identidad, tienen
Afiliación a los Grupos Subordinados1.
Algunos factores a considerar en las dinámicas de grupo:
 Como todos tienen afiliación a grupos múltiples y cambiantes, muchas personas
experimentan, en algún momento de sus vidas, la Afiliación tanto a los Grupos
Dominantes como a los Grupos Subordinados.
 Los Grupos Dominantes no necesariamente constituyen los grupos mayoritarios [el
13% de la población mundial es blanca].
 La Afiliación a los Grupos Subordinados no sugiere atributos de ‘sumisión’ de sus
miembros.
 Las dinámicas de los grupos Dominantes y Subordinados se dan en todo el mundo.
GRUPOS DOMINANTES
Se ven a sí mismos como individuos
Consideran normal su conducta
Sacan provecho de un ambiente estructurado de
acuerdo a sus normas, lo que les lleva a ver a los
grupos subordinados como grupos inferiores
Ven a los miembros subordinados como parte de
un grupo o tienen opiniones negativas de ellos
[Proyección]
Tienen poder para limitar el acceso a los recursos
y/o opciones de conducta para con las personas
que no son parte de un grupo
Tienen ventajas que no se ganaron por sus
obras, sino en virtud de algún atributo de
identidad
No se dan cuenta de sus privilegios y de cómo
están incorporados en las normas y estructuras
de la sociedad
Alientan a los miembros subordinados a mostrar
conductas que complazcan a los miembros
dominantes
Se concentran en el propósito y no en el
resultado
No entienden las realidades del grupo
subordinado
Consideran superior a su grupo o consideran que
hay unos cuantos ‘buenos’ que son la excepción a
la norma del grupo subordinado
Ven los incidentes de discriminación como actos
aislados de otras personas que no tienen nada
que ver con ellos.
Piden sutilmente a otros miembros dominantes
que no se acerquen mucho a los miembros
subordinados
A menudo fomentan la disensión entre los grupos
subordinados
No se ven como opresores
1
GRUPOS SUBORDINADOS
Son conscientes de que pertenecen a un grupo
A menudo se perciben como extraños o como
personas distintas a las del grupo dominante
Deben adaptarse al grupo dominante para avanzar. A
menudo internalizan las creencias de los grupos
dominantes respecto a su falta de valía
Saben más de los grupos dominantes de lo que los
grupos dominantes saben de ellos
Tienen acceso limitado a los recursos
Trabajan el doble para tener el mismo estatus y las
mismas ventajas que tiene el grupo dominante
Con frecuencia tienen plena conciencia de su falta de
privilegios y de las normas hostiles que tienen que
cumplir
Muestran conductas cuyo propósito es complacer a
los miembros del grupo dominante
Se concentran en el impacto /resultado de las
conductas
A menudo adoptan las normas y las realidades del
grupo dominante para avanzar y/o sobrevivir
A veces imitan a los miembros dominantes y/o actúan
de manera destructiva con otros miembros del grupo
subordinado para sobrevivir
Identifican rápidamente los patrones de conducta
debido a que siempre reciben el mismo trato
[Impacto colectivo]
No siempre reaccionan directa y sinceramente frente
al trato negativo, sino indirecta y evasivamente
Con frecuencia se distancian de los demás para
encajar o avanzar en el sistema
Son solidarios unos con otros debido a la lucha
compartida
Esta información se basa en el trabajo de Elsie Cross Associates, Louise Diamond, Toni Butler, y Pat Battle.
122
MÓDULO DOS
CUADERNO DE EJERCICIOS DEL PARTICIPANTE
DIFERENCIAS CULTURALES2
En estudios multiculturales, se ha identificado dos tipos importantes de culturas: las
culturas de alto contexto [o del ‘ser’], y las culturas de bajo contexto [o del ‘hacer’].
Las culturas de alto contexto son aquellas en las que el grupo comparte diversas
experiencias, creencias y suposiciones. Las interacciones se producen al interior de
ese contexto compartido, que todos conocen y a menudo es tácito. La cultura está
más interesada en la calidad de las relaciones al interior de ese contexto que en
cumplir las tareas.
Muchas de las culturas tradicionales asiática, africana,
latinoamericana, afroamericana e indígena son ejemplos de culturas de alto
contexto.
Las culturas de bajo contexto son aquellas en que las personas no comparten las
mismas creencias, suposiciones y normas de conducta y, por consiguiente, están
más interesadas en el individuo y en lo que él hace que en la calidad de las
relaciones.
Ejemplos de culturas de bajo contexto: las sociedades altamente
industrializadas, como las de Estados Unidos [caucásica] y Europa.
Naturalmente, estas distinciones no son rígidas ni puras, ya que muchas culturas
cambian continuamente y existen subculturas al interior de las grandes culturas. Las
características generales de estos dos tipos de cultura son:
Culturas de Bajo Contexto
/del ’Hacer’
Se concentra en el individuo
Se pone énfasis en el cumplimiento del
trabajo
Se considera que el tiempo es lineal
Se habla de modo racional, declarativo
Esta orientada al presente y al futuro
Se basa en los méritos
Se ve la naturaleza como algo que hay que
controlar
Se identifica con ‘Yo’
Se valora los deseos y las necesidades del
individuo
Culturas de Alto Contexto
/del ‘Ser’
Se concentra en el grupo (familia o clan)
Se pone énfasis en la calidad de las relaciones
Se considera que el tiempo es cíclico
Se habla utilizando historias, metáforas
Se ve el pasado como parte esencial del
presente /futuro
Se basa en la vergüenza3 (guardar las
apariencias*)
Se ve la naturaleza como una parte esencial
de la vida
Se identifica con ‘Nosotros’
Se valora los deseos y las necesidades del
grupo
2
Esta información está basada en el trabajo de Edward T. Hall.
*Esta frase alude al honor. Por lo tanto, una persona queda mal si se le avergüenza, se le humilla, se le
falta el respecto, o se le desprecia en frente de otras personas. No sólo es importante guardar las
apariencias, sino también asegurarse de no ser la causa de que otra persona quede mal. Por consiguiente,
una persona que vive en este tipo de cultura nunca haría nada que pudiera avergonzar a otra persona o
hacerle sentir mal (p.ej., no se negaría a atender una petición porque ello podría hacer que la otra persona
se sintiera mal).
3
123
MÓDULO DOS
CUADERNO DE EJERCICIOS DEL PARTICIPANTE
Se habla directamente, se pide lo que uno
Se habla indirectamente, no se hace
quiere
referencia a uno mismo
Se recompensa los logros
Se recompensa el cumplimiento de las
normas del grupo
Primero se satisface las necesidades
Primero se satisface las necesidades del
personales
grupo
Preguntas para Reflexionar:
 ¿Cuál es mi contexto cultural?
 ¿Teniendo en cuenta mi contexto cultural, qué tengo que hacer para apreciar
las diferentes contribuciones que los demás pueden hacer?
 ¿Qué estereotipos tengo sobre otros contextos culturales?
124
MÓDULO DOS
CUADERNO DE EJERCICIOS DEL PARTICIPANTE
PANTALLAS DE CONDICIONAMIENTO4
¿Qué
son
las
Condicionamiento’?
‘Pantallas
de
Todos tenemos una serie de pantallas de
percepción a través de las cuales vemos (o
escuchamos) a los demás. Estas pantallas se
desarrollan con el tiempo y son reforzadas por
cuatro factores interrelacionados que impiden
que nos veamos unos a otros tal como somos en
este momento.
Mensajes
Repetidos
Resonancia
Histórica
Realidades
Actuales
Inconsciente
Colectivo
1. Mensajes Repetidos – palabras, frases, ideas, imágenes que recibimos una y otra
vez de los medios de comunicación, de nuestros padres, y en nuestro medio social.
Ejemplos: para las mujeres, que ser delgada es sinónimo de belleza; para las
personas blancas, que la raza blanca es normativa y superior.
2. Resonancia Histórica – traumas históricos, sufridos a nivel individual o colectivo,
que aún resuenan en situaciones actuales y empañan el presente con opiniones y
suposiciones conservadas desde tiempos pasados. Ejemplos: los efectos duraderos
de la esclavitud y Jim Crow; el antisemitismo y el Holocausto.
3. Realidades Actuales – situaciones reales en la experiencia actual de las personas
que refuerzan los Mensajes Repetidos y desencadenan la Resonancia Histórica.
Ejemplos: un incidente en el que homosexuales fueron atacados violentamente;
elaboración de perfiles raciales por parte de la policía; inequidades estructurales en
la vivienda y la educación.
4. El Inconsciente Colectivo – suposiciones básicas que están alojadas en lo más
profundo de la conciencia, pero que influyen en las acciones de una persona.
Ejemplo: la asociación del color blanco con la bondad y pureza; el color negro con la
maldad y la oscuridad.
¿Cómo afectan las Pantallas de Condicionamiento nuestro trabajo en
CARE?




Puede contribuir a una percepción de discriminación, marginación o trato injusto,
o puede exacerbarla;
Puede contribuir a la idea de ‘nosotros versus ellos’;
Puede convertirse en el trasfondo inconsciente y tácito de las relaciones actuales;
Puede ser un obstáculo para que conozcamos a las personas tal como son, y para
que entablemos una conversación o una relación de respeto incondicional.
Como supervisor, ¿cómo puedo estar consciente de este fenómeno?


4
Dése cuenta de que el fenómeno existe.
Esté atento a los lugares donde su propia experiencia de las cuatro Pantallas de
Condicionamiento puede estar distorsionando su opinión de una situación o de los
demás.
Elaborado por Pat Battle y Louise Diamond
125
MÓDULO DOS
CUADERNO DE EJERCICIOS DEL PARTICIPANTE

Esté atento a los momentos en que la experiencia de las cuatro Pantallas de
Condicionamiento de otras personas puede estar distorsionado su opinión de una
situación o de usted.
Si intuye que estas pantallas están distorsionando la comunicación o una relación,
trate de identificar la experiencia que está teniendo.
Incorporar esos asuntos en la
conciencia, sin culpa ni vergüenza, puede convertir la situación en una experiencia
de aprendizaje.
126
MÓDULO DOS
CUADERNO DE EJERCICIOS DEL PARTICIPANTE
HABILIDADES PARA EL DIÁLOGO






Modo Descubrimiento: entender; estar dispuesto a cambiar
Compartir la Verdad: compartir la verdad de su experiencia
personal; emplear frases que llevan la palabra ‘Yo’.
Escuchar Atentamente: prestar total atención al contenido, al
significado, a las opiniones
Sacar a la luz las Suposiciones: revelar las creencias que son la
base de las opiniones, de los ‘hechos’
Dejar de Emitir Juicios: dejar de lado las opiniones para escuchar
atentamente
Prestar atención al ‘todo’: poner atención en los temas, los
patrones y las implicancias.
Habilidades para el Diálogo
Escuchar
Atentamente
Prestar Atención
al ‘todo’
Modo
Descubrimiento
Dejar de Emitir
Juicios
Compartir la
Verdad
Sacar a la luz
las Suposiciones
127
MÓDULO DOS
CUADERNO DE EJERCICIOS DEL PARTICIPANTE
Ocho Estrategias para Hacer Progresos en el Cambio
de los Sistemas
1. Sepa que la energía viene después del pensamiento; usted le da energía
o fuerza a aquello que recibe su atención.
2. Renuncie a sus creencias auto-limitativas.
3. Recuerde que si siempre hace lo que siempre hizo, siempre obtiene lo que
siempre obtuvo. Para empezar, dése cuenta de los patrones habituales,
luego hágalo de otro modo.
4. Imagine que el estado final deseado se ha hecho realidad; descríbalo,
actúe como si fuera así.
5. Básese en su experiencia en el éxito; reúna y aprecie su sabiduría
existente.
6. Emplee los métodos del cerebro derecho para generar opciones creativas.
7. Sea un modelo, un espejo y un imán para el cambio que busca.
8. Manifieste lo que quiere lograr; manifiéstelo colectivamente, luego haga
lo que sea necesario para que se produzca.
128
MÓDULO DOS
CUADERNO DE EJERCICIOS DEL PARTICIPANTE
FORMULARIO DE EVALUACIÓN
EL DIÁLOGO QUE TRASCIENDE LAS DIFERENCIAS
1. Calidad de la capacitación en general:
Mala…………………………………………………………………………………………….Excelente
Escala:
1
2
3
4
5
a. ¿Qué elementos del programa fueron de utilidad?
b. ¿Qué elementos del programa no fueron de utilidad? ¿Cómo se
pueden mejorar?
c. ¿Qué otros temas sugiere que se traten en futuras actividades
de capacitación?
2. Califique el desempeño del(los) capacitador(es) de acuerdo a las
siguientes características:
Malo…………………………………………………………………………………………….Excelente
Escala:
1
2
3
4
5
Respuestas:
a. Claridad de las presentaciones:
1
2
3
4
b. dominio del tema:
1
2
3
4
c.
trabajo en equipo:
1
2
3
4
d. flexibilidad:
1
2
3
4
e. capacidad para facilitar experiencias de aprendizaje útiles:
1
2
3
4
3. ¿Desea dar retroalimentación adicional al(los) capacitador(es)?
4. Mencione dos cosas que aprendió o volvió a aprender, destacando
los puntos más importantes.
129
5
5
5
5
5