nuevas maneras de poner en práctica la responsabilidad social

NUEVAS MANERAS DE PONER EN PRÁCTICA LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Antonio Argandoña
Comentarios de la Cátedra “la Caixa”
Junio de 2012
la corrupción era una manzana podrida en un cesto
de manzanas sanas: un directivo o un empleado que,
con criterios racionales, haciendo un análisis costebeneficio, llegaba a la conclusión de que era rentable
llevar a cabo un soborno o ceder a una extorsión. Ahora, la evidencia se inclina más hacia la consideración
del cesto podrido, que echa a perder las manzanas:
el problema de la corrupción es el de una cultura empresarial que no solo no facilita la integridad, sino que,
de hecho, promueve las acciones inapropiadas.
Algunos de los avances actuales en la puesta en práctica de la Responsabilidad Social (RS) no se han desarrollado en el ámbito de la RS, sino en otros. Quiero
comentar aquí algunos desarrollos recientes de la lucha
contra la corrupción, que son ricos en ideas para la RS.
En los últimos años, las acciones legales contra las
empresas acusadas de corrupción han crecido considerablemente, sobre todo en Estados Unidos. A partir
de la Foreign Corrupt Practices Act de 1977, esas acciones han saltado a otras oficinas, como la Securities
and Exchange Commission, que es el regulador de los
mercados de valores, o el Departamento de Justicia.
Lo que esto pone de manifiesto es que se piensa que
la lucha contra la corrupción debe plantearse desde
todos los frentes: allí donde haya una oportunidad legal, hay que actuar inmediatamente.
Por eso hace falta la colaboración de la empresa: porque el objetivo pasa a ser cambiar la cultura de la organización, junto con sus estructuras, sus reglas (formales
e informales) y, sobre todo, sus sistemas de incentivos.
Porque la gran mayoría de los directivos o empleados
que incurren en casos de corrupción están haciendo
lo que la empresa quiere, o lo que la empresa les propone, o lo que es la práctica habitual en la empresa:
aunque esta tenga su código de buena conducta, sus
declaraciones anticorrupción y sus medios de asesoramiento y denuncia, lo que, de hecho, domina es una
cultura en la que se promociona a los empleados o se
les remunera por sus resultados económicos, sin inquirir acerca de la moralidad y legalidad de sus acciones,
y donde la regla de “aquí las cosas se hacen de este
modo”, o “esto es lo que se espera de ti” es práctica
habitual. O sea, los empleados son corruptos porque la
empresa “quiere” o “permite” que lo sean.
Pero las medidas legales y judiciales no son suficientes. La multiplicación de sanciones no garantiza el éxito (entre otras razones, porque los beneficios que se
derivan de evitar esas sanciones son ahora mayores),
y los nuevos controles tienen rendimientos decrecientes. Esto ha llevado a algunas innovaciones, que son
las que quiero comentar aquí.
Lo que caracteriza a esas innovaciones es, precisamente, la cooperación de las empresas con las administraciones públicas –y aquí es donde se pueden
aprender cosas interesantes para la RS. Esa cooperación parece necesaria porque ha cambiado la manera
de entender la corrupción. Antes se consideraba que
Las nuevas maneras de hacer frente al problema de la
corrupción responden a ese esquema: hay que involu1
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Junio de 2012
organización haya reaccionado ante la presencia del
monitor externo, y cómo haya trabajado para corregir
su cultura y hacerla transparente y limpia.
crar a la empresa, especialmente a su equipo directivo,
sobre todo el de alto nivel (y, probablemente, también
a sus accionistas) para convertir la organización en un
cesto sano. Por eso, los nuevos programas basados en
la integridad (integrity-based programs) acuden en primer lugar a los valores de la empresa, para reforzarlos,
antes que a los castigos. Son programas voluntarios –
de ahí su interés para la RS- que las autoridades toman como punto de partida para sus acciones legales
y judiciales. Por decirlo así, la RS se pone al servicio
del cumplimiento de las leyes y las regulaciones, elaborando “leyes internas” (códigos de conducta) para la
organización, que adquieren un cierto respaldo legal.
Hay una variante de lo anterior, que tiene especial interés para la RS, cuando la supervisión del programa anticorrupción o, en general, la del programa de
RS, se encomienda no a directivos internos, sino a
equipos de directivos y personal, más esos monitores
externos, más la participación de otros stakeholders,
como clientes y proveedores, bancos, comunidades
locales u organizaciones no gubernamentales. De
esos programas se esperan obtener muchas ventajas:
el desarrollo de una cultura de diálogo y colaboración
con los stakeholders, la descentralización del control
y de la ejecución (subsidiaridad), mayor flexibilidad
y adaptación de los programas a las realidades de la
empresa, aprendizajes nuevos y dinámicos, experimentación, benchmarking de nuevas prácticas y una
mayor transparencia. Dicho de otra manera: el programa de RS está continuamente en revisión y actualización, y los aprendizajes que se derivan de él se
transmiten inmediatamente a otras empresas.
Por ejemplo, en algunos casos de corrupción clamorosa, los jueces o los reguladores han exigido a la empresa la elaboración de un programa de integridad,
dirigido no solo a localizar y neutralizar a los posibles
agentes corruptos dentro de la organización, sino, sobre todo, a cambiar la cultura interna. Y a menudo
complementan esto con el nombramiento de un monitor independiente, que entra en la empresa como
representante de la oficina reguladora o del juez, para
supervisar no solo la puesta en práctica del programa,
sino toda la acción anticorrupción de la empresa. O
sea, no se limita a certificar si la empresa cumple o
no su compromiso de integridad, sino que analiza los
riesgos, localiza posibles lugares de infracción, sugiere cambios organizativos, critica las reglas y, en definitiva, promueve el cambio de cultura.
Este planteamiento presenta también inconvenientes,
como es lógico, porque la función de supervisión y
control es más difícil cuando el número de observadores crece y sus intereses divergen; o porque la empresa se puede ver impulsada hacia una política de
“cumplimiento cosmético”; o porque los intereses de
algunos de los stakeholders (ONGs, por ejemplo) acaban desviando el programa hacia sus intereses particulares. Pero esto no obsta para que esas iniciativas
puedan ser muy útiles, y ofrezcan sugerencias útiles
para la puesta en práctica de programas de RS. Claro
que las empresas tendrán menos incentivos a poner
en práctica esos programas si no existe la presión y
la amenaza del regulador o del juez. Pero, si tienen
un compromiso efectivo con la RS, no cabe duda de
que las experiencias de los programas mencionados
puede ser muy útiles. Y esto es realmente novedoso, en cuanto supone que
una persona de alto nivel en la organización, pagada
por ella, rinde cuentas no a su consejo de administración sino a un regulador externo o a un juez. Y todo
esto se acaba de concretar en una sanción diferida: en
lugar de imponer inmediatamente una multa, quizás
millonaria, a la empresa infractora, el juez o el regulador impone ese programa y aplaza la sanción final,
que acabará también, probablemente, en una multa,
pero que puede ser mayor o menor según cómo la
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