Tema 11 - Grupo C+D
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Tema 11: Configuraciones estructurales I y II 11.1.- Introducción 11.2.- Estructura simple 11 3 Burocracia 11.3.B i maquinal i l 11.4.- Burocracia profesional 11.5.- Estructura Divisional 11 6 Adhocracia 11.6.- Economía de la Empresa OBJETIVOS Identificar y describir los distintos modelos organizativos o configuraciones estructurales que nos permita categorizar a las organizaciones. i i Economía de la Empresa MARCO CONCEPTUAL Estructura organizativa Puestos Departamentos Descentralización Conexiones Factores de contingencia Edad Tamaño Sistema técnico g Configuraciones Estructura Simple estructurales Burocracia Maquinal Entorno Poder y conflicto Burocracia Profesional E t Estructura t Di Divisional i i l Estructura Adhocrática Economía de la Empresa Correspodencia CPD CONFIG. PRINCIPAL ESTRUCTURAL MECANISMO COORDINACIÓN PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN TIPO DE DESCENTRALIZACIÓN ESTRUCTURA SIMPLE Supervisión directa Ápice Estratégico Centralización Vertical y Horizontal BUROCRACIA OC C MAQUINAL Normalización ó procesos trabajo Tecnoestructura Descentralización ó Horizontal limitada BUROCRACIA PROFESIONAL Normalización habilidades Núcleo de Operaciones Descentralización Vertical y Horizontal FORMA DIVISIONAL Normalización outputs Línea Media Descentralización Vertical Limitada ADHOCRACIA Adaptación mutua Staff de apoyo Descentralización Selectiva Economía de la Empresa Las cinco fuerzas de la organización Estructura Simple Fuerza de centralización Burocracia Maquinal Fuerza de colaboración Fuerza de normalización Fuerza de fragmentación Estructura Adhocrática Estructura Divisional Fuerza de profesionalización Burocracia Profesional Economía de la Empresa Estructura Simple Descripción de la estructura básica Condiciones de la estructura simple Ventajas Desventajas Ejemplos: tienda de venta al por menor (ferretería,ropa..); Restaurante (pequeño)... En general la entidad emprendedora ( tid d di (entidad dirigida i id por ell propietario, i t i en b busca d de lla iinnovación ió y d de nichos de mercado) es la que constituye la mejor ilustración de la estructura simple. Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica Falta F l de d elaboración l b ió estructural: l Tecnoestructura T mínima, í i incluso nula; reducido staff de apoyo, división poco estricta del trabajo, diferenciación mínima entre unidades y una pequeña jerarquía directiva. Comportamiento poco formalizado: mínimo uso de la planificación, de la preparación.. Es principalmente orgánica Coordinación: Principalmente mediante la supervisión directa Poder: P d C t li d en manos d Centralizado dell di director t generall ((por llo ttanto t ell AE es la parte central de la organización). Las decisiones estratégicas, administrativas y operativas recaen en el director general Economía de la Empresa Condiciones de la estructura simple Entorno: E S Sencillo ill y di dinámico á i Sistema Técnico: No sofisticado ni regulador Edad: Cuando las empresas son jóvenes, independientemente de su entorno o su sistema técnico, suelen adoptar una estructura simple -orgánicas y centralizadas-. Hostilidad: La hostilidad obliga a centralizar independientemente de cual sea su estructura habitual (naturalmente las organizaciones sumamente t elaboradas l b d no eliminan li i lla ttecnoestructura t t y lla lílínea media al surgir una crisis, pero es posible que les retiren provisionalmente el poder de decisión) Economía de la Empresa Estructura Simple: Ventajas Sentido S id de d misión: i ió Empleados E l d en una organización i ió pequeña ñ lles resulta más fácil ver el significado y alcance de su trabajo y su importancia de cara a la organización en su totalidad. Esto facilita su identificación con la organización Flexibilidad: La flexibilidad de la ES encaja muy bien en entornos dinámicos y sencillos, de extrema hostilidad y en las organizaciones pequeñas y jóvenes. Pero al carecer de una administración d desarrollada, ll d lla ES se convierte i t en un alto lt riesgo i ffuera d de sus condiciones -por ej. su naturaleza centralizada le resta eficacia a la hora de tratar con un entorno más complejo-. Economía de la Empresa Estructura Simple: Desventajas Centralización: C li ió la l centralización li ió característica í i d de lla ES ES, puede d crear confusión -desequilibrios- entre los temas estratégicos y operativos Riesgo: La ES es también la más arriesgada, a merced de la salud y caprichos de un solo individuo Sumamente restrictiva: Al determinar todas las acciones un solo individuo, los empleados no se sienten partícipes en la “aventura” de la empresa Economía de la Empresa Síntesis Estructura Simple PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN: PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: FACTORES DE CONTINGENCIA: Supervisión directa Apice estratégico Centralización estructura orgánica Centralización, Joven, pequeña, sistema técnico poco sofisticado, entorno sencillo y dinámico, posibilidad de fuertes ansias de poder del director general, general escasa influencia infl encia de la moda Economía de la Empresa Burocracia Maquinal Descripción D i ió d de lla estructura bá básica i Condiciones de la burocracia maquinal Ventajas Desventajas Ejs: Oficina de correos, empresa siderúrgica, fabricante de automóviles líneas aéreas automóviles, aéreas, establecimientos de comida rápida (Mcdonalds; Boccata), hoteles, bomberos. Empresas de producción en serie son quizás las BM más conocidas ¿qué é características t í ti estructurales t t l tienen ti en común ú ttodos d estas t empresas? Trabajo de operaciones rutinario, rutinario generalmente sencillo y repetitivo repetitivo, por consiguiente, los procesos de trabajo están altamente formalizados y llevados a cabo por operarios no cualificados. A li Aplicación ió d de programas normativos ti para producir d i bi bienes o prestar t servicios Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica PUESTOS - Elevada especialización horizontal y vertical (Tareas de operaciones altamente especializadas y rutinarias). La BM es de las configuraciones estructurales que más importancia atribuye a la división del trabajo y a la diferenciación entre unidades. - Elevada formalización del comportamiento (Procedimientos sumamente formalizados en el NO). En general hay una gran proliferación de reglas, normas y comunicación formal a través de toda la organización. g Esta g gran proliferación de normas apunta a que la BM es una estructura obsesa por el control, en todos sus niveles - Escasa preparación y adoctrinamiento ¿Cuál C ál es ell principal i i l parámetro á t d de di diseño ñ a nivel i ld de puestos, t y en generall de la burocracia maquinal? Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica DEPARTAMENTALIZACIÓN - Agrupación generalmente funcional - Unidades de gran tamaño en el nivel de operaciones ¿por qué? ENLACES LATERALES - Uso de sistemas de planificación de acciones - Pocos dispositivos de enlace PODER - Poder de decisión relativamente centralizado. El Apice estratégico se preocupa por la puesta a punto de su maquinaria burocrática. Se trata de “organizaciones de rendimiento” (Hunt, 1970) que están continuamente a la búsqueda de formas más eficientes para producir. En las BM gran parte del poder permanece en manos de los directivos del AE (importante centralización) centralización). La determinación de las estrategias procede del AE AE, y tiene un énfasis especial en la planificación de acciones Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN - Tecnoestructura muy elaborada. Dado que la BM depende principalmente i i l t d de lla normalización li ió d de llos procesos d de ttrabajo b j d de operaciones para su coordinación, la tecnoestructura que aloja a los analistas encargados de dicha normalización, se revela como parte central de la estructura (considerable poder informal) - Elaborada estructura administrativa con una clara distinción entre línea y staff PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN - Normalización de los procesos de trabajo Economía de la Empresa Condiciones de la burocracia maquinal Entornos sencillos y estables Organizaciones maduras, de envergadura suficiente como para tener el volumen necesario de trabajo de operaciones para la repetición y la normalización Las BM también suelen identificarse con los sistemas técnicos reguladores reguladores, dado que estos rutinizan el trabajo permitiendo su normalización Control externo. externo El control externo suele estar más pronunciado en las agencias gubernamentales, dado que sus acciones constan ante el público. Todo lo que hagan tiene que parecer justo, particularmente su trato con el cliente y la contratación y promoción p de sus empleados p motivo p por el cual p proliferan las reglas. Seguridad. La necesidad de seguridad contribuye a la instauración de la BM. La formalización en grado sumo de los procedimientos de trabajo infunde esa seguridad (líneas aéreas..) Economía de la Empresa Burocracia Maquinal: Ventajas Estructura creadora de una gran polémica. Uno de sus estudiosos más eminentes –Crozier- señaló: “ Por una parte, la mayoría de los autores sostienen que la organización burocrática constituye la encarnación de la racionalidad del mundo moderno, y que, como tal, resulta intrínsecamente superior a todas las demás formas organizativas posibles. Por otra parte, muchos autores –a a menudo los mismosmismos la consideran como una especie de leviatán, preparando la esclavización de la raza humana” Estructura precisa y eficiente -analogía analogía con las máquinas-: máquinas : Cuando surgen un conjunto de tareas sencillas y repetitivas que tienen que ser realizadas precisa y consistentemente por seres humanos, la BM es la estructura más eficiente. Es la estructura que representa la máxima expresión del alto grado de especialización de nuestra sociedad, y las principales contribuyentes a nuestro nivel de vida material. Economía de la Empresa Burocracia Maquinal: Desventajas I Problemas humanos en el núcleo de operaciones- insatisfación y falta de motivación-: Tratar a las personas como medios -factores de produccióncategorías de status y de función en vez de cómo individuos destroza el sentido del trabajo -sentir sentir lo q que e se hace hace-, provocando pro ocando problemas y costes en la ind industria stria que se manifiestan en forma de huelgas, ausentismo, trabajos descuidados...etc. “Lo que es bueno para la productividad no es bueno para las personas” No sé quien fue el tío aquel que dijo que no había nada más bonito que una sinfonía inacabada. Como un cuadro o un poema inacabado. Miguel Angel tardó mucho tiempo en pintar la Capilla Sixtina. ¿pero qué le pasaría si tuviera que pintarla mil veces al año?. ¿No cree que llegaría a apagarse incluso el cerebro de Miguel Angel? Angel?. ¿o si Da Vinci tuviera que dibujar sus esquemas anatómicos treinta, cuarenta, cincuenta, ochenta, cien veces al día? ¿No cree que hasta Da Vinci llegaría a aburrirse? Cabe señalar tambíen que la naturaleza humana difiere, de tal modo que nos podemos encontrar con personas que les gustan los trabajos repetitivos. Economía de la Empresa Burocracia Maquinal: Desventajas II Problemas de coordinación en el centro administrativo: Dado que el NO de la BM no ha sido diseñado para gestionar conflictos, muchos de los problemas humanos que allí surgen trascienden a la estructura administrativa. Dado que e iste una existe na di división isión administrati administrativa am muy marcada del trabajo (cada directi directivo o se encarga de lo suyo y se aisla de los demás) contribuye también a dificultar u obstaculizar la coordinación que exige una mayor flexibilidad -recurso a la adaptacion mutuamutua y amplitud de miras -menos menos funcionalismo funcionalismo-. Problemas de adaptación en el ápice estratégico: Mientras el entorno permanezca perfectamente estable, estable la BM no se encuentra ante graves dificultades. Sus procedimientos normativos resuelven los problemas rutinarios de coordinación. Cuando el entorno cambia, se generan nuevos problemas no rutinarios y cuando éstos devienen frecuentes los directivos del AE se sobrecargan y surgen los problemas de adaptabilidad a los cambios en las condiciones. Además cuando los problemas de coordinación en el centro administrativo no se resuelven ahí, hí se convierten i t en problemas bl de d adaptación d t ió en ell AE Economía de la Empresa Síntesis de la burocracia maquinal PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: Normalizació Normalización procesos de trabajo PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN: Tecnoestructura PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: FACTORES DE CONTINGENCIA: Formalizació Formalización comportamiento, especializació especialización V. y H., agrupaciones generalmente funcionales, centralizació centralización vertical y descentralizació descentralización horizontal limitada, planificació planificación de acciones Vieja, grande, reguladora, sistema té técnico no automatizado, entorno simple y estable, control externo, escasa influencia de la moda Economía de la Empresa Burocracia Profesional Descripción de la estructura básica Condiciones de la burocracia profesional Ventajas Desventajas Ejs: Universidad Universidad, Hospital Hospital, Centros escolares escolares.. ¿qué características estructurales tienen en común estas organizaciones? Trabajo de operaciones estable -rutinario, predeterminado o predictible-y predictible y complejo, complejo debiendo ser controlado directamente por los operarios que lo realizan -lo que implica descentralizaciónAplicación de programas normativos a problemas bien definidos Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica PUESTOS - Alta especialización horizontal y poca vertical -NO ocupado por profesionales, los cuáles trabajan con relativa independencia de sus colegas, pero en estrecho contacto con la clientela. - Baja formalización del comportamiento - Elevada preparación y adoctrinamiento La preparación suele realizarse durante varios años en una universidad o institución especializada, y va seguida a menudo de un largo período de preparación práctica, donde se aplican li llos conocimientos i i fformales l y se perfecciona f i lla práctica á i d de llas h habilidades bilid d b bajo j la supervisión de miembros de la profesión Toda esta p preparación p se dirige g hacia un mismo objetivo, j la interiorización de las normas que sirven al cliente y coordinan el trabajo profesional. Por tanto la estructura de estas organizaciones es esencialmente burocrática, obteniéndose su coordinación (cómo la de la burocracia maquinal) mediante el diseño, mediante normas que predeterminan lo que hay que hacer hacer. Entonces Entonces, ¿cuál es la diferencia en cuanto a la normalización entre una BM y una BP? Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica PARTE PRINCIPAL DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL - Núcleo de Operaciones es la parte central de la Burocracia Profesional - Otra parte bastante importante y elaborada es el staff de apoyo, dedicado a servir al núcleo de operaciones - La tecnoestructura y la línea media no están muy desarrolladas en las BP MECANISMO BÁSICO DE COORDINACIÓN - Normalización de habilidades Economía de la Empresa Condiciones de la burocracia profesional Entorno complejo y estable. Se requiere de conocimientos aprendidos en extensos programas de preparación formal y que a su vez estas habilidades adquiridas queden bien definidas definidas, para tratar problemas recurrentes estabilidad- La edad y tamaño son factores de menor importancia P d existir Pueden i i BP pequeñas y jó jóvenes El sistema técnico no es ni sumamente regulador, ni sofisticado. fi ti d Los operarios de la BP requieren de una considerable libertad de acción en su trabajo, de modo que sirven a menudo directa y p q personalmente a sus clientes, y el sistema técnico no p puede así ser excesivamente regulador, y bajo ningún concepto puede automatizarse. En la forma pura de la BP, la tecnología de la organización -su base de conocimientos- es sofisticada, a diferencia del conjunto de instrumentos que utiliza para aplicar dichos conocimientos. Economía de la Empresa Empresa artesanal La empresa artesanal es una variante importante de la BP, en la que la organización recurre a artesanos cualificados que utilizan instrumentos relativamente sencillos p para p producir outputs p normalizados. El término “artesanal” implica el tipo de profesional que aprende habilidades tradicionales durante un largo período de aprendizaje estando a continuación cualificado para practicarlas aprendizaje, sin necesidad de supervisión directa. Ejemplos, empresas de cerámica hecha a mano, orfebrería, cocina gastronómica.. La tradición empírica constituye los principios básicos de la artesanía Economía de la Empresa Burocracia Profesional: Ventajas Eficiente: Se trata de estructuras de rendimiento que funcionan muy bien dentro de su programa normativo Democrática o participativa: poder en manos de los profesionales Autónoma: proporciona libertad de actuación Economía de la Empresa Burocracia Profesional: desventajas I No existe prácticamente control alguno del trabajo fuera de la profesión, ni forma alguna de corregir las deficiencias que los propios profesionales decidan pasar por alto -problemas de coordinación, libertad de acción e innovación-. Problemas de coordinación La normalización de habilidades es como máximo un mecanismo de coordinación poco estricto, incapaz de hacer frente a las múltiples necesidades que surgen en una BP. Los problemas de coordinación pueden surgir entre los propios profesionales, lo que puede dar lugar a muchísimos conflictos, luchas políticas entre ellos. ll Economía de la Empresa Burocracia Profesional: desventajas II Problemas de libertad de acción (riesgo moral) Los profesionales gozan de libertad de acción, pero esto puede acarrear problemas cuando nos encontramos ante profesionales incompetentes o que no toman consciencia de su trabajo -no tratando por ejemplo de actualizar sus conocimientos y habilidades-, y esto es difícil hacerle frente en una burocracia profesional -ej, un mal profesor o un mal médico-. Problemas de innovación La innovación importante p requiere q de cooperación, p aunque q los p programas g existentes p puedan ser perfeccionados por especialistas individuales, los nuevos e innovadores requieren combinar especialidades distintas, requieren interdisciplinariedad. Pero la falta de cooperación entre profesionales se traduce en problemas de innovación. La BP es una estructura inflexible -al igual que la BM-, adecuada para la producción de sus outputs normalizados, pero inadecuada para adaptarse a la producción de otros nuevos. Todas las burocracias están concebidas apoyándose en entornos estables, son estructuras de rendimiento, diseñadas para perfeccionar los programas g correspondientes a contingencias g predictibles, no son estructuras de solución de problemas, diseñadas para crear programas nuevos para necesidades que nunca hayan surgido anteriormente Economía de la Empresa Síntesis burocracia profesional PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN: PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: FACTORES DE CONTINGENCIA: Normalización de habilidades Núcleo de Operaciones Preparación, especialización horizontal Preparación del puesto, descentralización vertical y horizontal Entorno complejo p j y estable,, sistema técnico no regulador y carente de sofisticación Economía de la Empresa Estructura Divisional Descripción D i ió d de lla estructura bá básica i Condiciones de la estructura divisional Ventajas Desventajas Se trata de una serie de unidades semiautónomas -divisiones- acopladas mediante una estructura administrativa central -sede central-. Normalmente las grandes corporaciones industriales suelen adoptar esta forma estructural. A diferencia del resto de configuraciones estructurales, no se trata de una estructura completa desde el AE hasta el NO, sino de una estructura superpuesta en otras -metaestructura-: es decir cada división dispone de una estructura propia -normalmente se estructuran como burocracias maquinales, aunque en teoría las divisiones podrían también estructurarse como burocracias profesionales o adhocraciasPero la P l fforma divisional di i i l en sí, í se centra t en lla relación l ió estructural t t l entre t lla sede d central y las divisiones, es decir, entre el AE y la parte superior de la LM Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica PUESTOS - Cierta especialización horizontal y vertical entre divisiones y sede central - Cierta preparación y adoctrinamiento (de directores divisionales) La sede central tiene la responsabilidad de preparar con todo esmero a estos directivos de división -el éxito de la organización depende de la competencia de estos directivosPara estos directivos también existen planes de adoctrinamiento para asegurar que se propongan alcanzar los objetivos generales de la sede central en vez de las metas más limitadas de sus divisiones -reuniones periódicas con los administradores d i i t d centrales, t l visitas i it a di distintas ti t di divisiones.., i i d de ttall modo d que esto t les permita desarrollar una visión más amplia de la organización- - Mucha formalización (dentro de las divisiones), divisiones) burocrática Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica DEPARTAMENTALIZACIÓN - Agrupación g upac ó de mercado e cado pa para a las as u unidades dades de la a pa parte e supe superior o de la línea media Se crean divisiones para los mercados a los que se atiende, a las que se concede acto seguido control t l sobre b llas ffunciones i operativas ti precisas i para servir i a llos mismos. i La dispersión y duplicación de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones, de modo que cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautónoma, sin necesidad id d d de coordinarse di con llas d demás. á El h hecho h d de que llas iinterdependencias t d d i sean mínimas í i permite a su vez que gran número de divisiones puedan quedar agrupadas al mando de la sede central, es decir, en la forma divisional el ámbito de control del AE puede ser bastante amplio. - Tamaños T ñ d de unidad id d amplios li en lla parte t superior i Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica DESCENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN - La descentralización que precisa la forma divisional es desde los directivos de la sede central a unos cuantos más que están al mando de las divisiones de tal modo d que a cada d di división i ió se lle d delega l ell poder d necesario i para tomar llas decisiones correspondientes a sus propias operaciones. En realidad se trata de una descentralización vertical, paralela y de carácter limitado. El hecho de que se aumente la descentralización -vertical vertical u horizontal horizontal- va a depender del directivo de cada división,de su carácter autócrata, es decir, de la proporción de poder que desee retener. En teoría la divisionalización no impide una mayor descentralización del poder dentro de las divisiones Si la sede central delegara todo su poder a los directivos de división dejaría de existir y cada división se convertiría en una organización autónoma. ¿Cómo puede ejercer control la sede central permitíendole a la vez suficiente autonomía a cada división como para gestionar sus propias operaciones? Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica ENLACES LATERALES - Mucho control de rendimiento. En general general, la sede central permite que las divisiones disfruten de una autonomía casi completa para tomar sus propias decisiones, controlando después los resultados de las mismas -ejs, beneficios, crecimiento del volumen de ventas,, rentabilidad..etc-. Esto hace que el principal mecanismo de coordinación en la forma divisional sea la normalización de outputs y el parámetro de diseño central sea el sistema de control del rendimiento. Se evita la planificación de acciones -desde la sede central- porque impondría decisiones sobre las divisiones y esto rompe esa autonomía divisional - Pocos dispositivos de enlace ¿por qué? Por la falta de interdependencia entre las divisiones Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica PARTE PRINCIPAL DE LA ESTRUCTURA DIVISIONAL - La línea media Los directivos de división son “minidirectores generales” que gestionan sus propias divisiones MECANISMO BÁSICO DE COORDINACIÓN - Normalización de resultados Economía de la Empresa Condiciones de la Estructura divisional Diversidad de mercados Se trata de un factor de contingencia primordial y que encamina la organización hacia la forma divisional. La organización que dispone de mercados diferenciados tiene motivos para crear una unidad correspondiente a cada uno de ellos, no así la que se encuentra con un solo mercado integrado. integrado Esta relación entre la diversificación y la divisionalización ha sido apoyada a menudo en la literatura (Chandler, 1962 “Strategy and Structure” MIT press). Pero también, la relación contraria parece ser cierta: la divisionalización estimula una mayor diversificación (Rumelt, 1974 “Strategy, Structure and Economic Performance”, Harvard University Press). La facilidad con la que la sede central puede añadir una nueva división a esta estructura estimula a hacerlo y, por otro lado, la divisionalización genera un flujo continuo de directores generales que buscan más divisiones para gestionar. “Burocracia duplicada”: Se refiere al híbrido de forma divisional y burocracia maquinal Estructura que surge cuando una organización establece divisiones maquinal. regionales idénticas y concentra determinadas funciones críticas en la sede central. Cada división es una réplica, un duplicado de todas las demás, desempeñando las mismas actividades del mismo modo, siendo solamente particular su emplazamiento (sector de venta al por menor como una cadena de supermercados; cadena de hoteles, panadería, ..) Economía de la Empresa Condiciones de la Estructura divisional Sistema técnico La divisionalización sólo es posible cuando el sistema técnico de la organización puede ser eficientemente separado formando segmentos, uno para cada división. Si no es posible esa separación por razones de escala (costes fijos sumamente elevados) - productor de aluminio, acero-, no se producirá la divisionalización auténtica reteniéndose la forma funcional. Entorno La forma divisional es idónea para los entornos que no son ni muy complejos ni muy dinámicos (Idénticos a la Burocracia Maquinal) Edad y tamaño En generall cuando E d llas organizaciones i i empiezan i a volverse l grandes, d se prestan t más á a lla diversificación y a una posterior divisionalización. Pero también cabe decir que la divsionalización estimula el crecimiento de las menores y un crecimiento mucho mayor de las que ya presentan una gran envergadura. T bié suelen También l ser organizaciones i i d de cierta i t edad d d llas que adoptan d t lla fforma di divisional i i l Poder Directivos medios ansiosos de poder y de una mayor autonomía autonomía, presiona hacia la divsionalización Economía de la Empresa Estructura Divisional: Ventajas Las ventajas económicas de la divisionalización 1) Asignación eficiente del capital dentro de la organización 2) Prepara a directores generales 3) Reduce los riesgos (especialmente en la forma conglomerada o forma divisional pura) 4) Incrementa la capacidad de reacción estratégica Economía de la Empresa Estructura Divisional: Desventajas I Las L desventajas d t j sociales i l de d la l divisionalización di i i li ió La forma divisional requiere que la sede central controle las divisiones -sobre todo con criterios de rendimiento cuantitativos de carácter financiero, financiero como beneficios, crecimiento de ventas, rentabilidad..- de tal modo que estas medidas de rendimiento se convierten en obsesiones, desplazando así a otros objetivos j q que no p pueden ser medidos ((calidad del p producto,, satisfacción laboral, buen trato de la clientela, medio ambiente protegido..). En resumen, los objetivos económicos desplazan a los sociales. Los directivos de división se concentran en las consecuencias económicas de sus decisiones y menos en las sociales. Cabe decir que hoy en día, día las grandes empresas están cada vez más preocupadas por el impacto social de sus actividades y ello se manifiesta en los programas de responsabilidad social corporativa RSC- “las las empresas deben devolver a la sociedad lo que reciben de ella” Economía de la Empresa Estructura Divisional: Desventajas II La desventajas para el mercado derivadas de la concentración de poder Las fformas di L divisionales i i l suelen l d darse en empresas d de gran envergadura. Existen así posibles costes económicos derivados del gran tamaño, en especial la amenaza para el mercado competitivo (utilización del poder de mercado para subvertir las condiciones competitivas). Economía de la Empresa Síntesis Estructura Divisional PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN: PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: FACTORES DE CONTINGENCIA: Normalización de resultados Línea Media Agrupación a base de mercado, mercado sistema de control del rendimiento, descentralización vertical limitada Mercados diversificados (p (productos o servicios particularmente, viejas, directivos medios ansiosos de poder) Economía de la Empresa Adhocracia Descripción D i ió d de lla estructura bá básica i Condiciones de la adhocracia Ventajas Desventajas Se trata de un modelo organizativo especialmente indicado para realizar innovaciones sofisticadas sofisticadas, de tipo de la requeridas en una agencia aerospacial, la empresa de ingenierÍa que realiza prototipos complejos, compañias cinematográficas, empresas de software, de electrónica. Dichas innovaciones requieren q de p profesionales sumamente cualificados,, p provenientes de distintas disciplinas y combinarlos en equipos de proyectos ad hoc. Por tanto, en estas organizaciones no se realizan trabajos repetitivos, i.e., el trabajo de proyectos suele realizarse “por primera vez”, de ahí que no puedan formarse compartimentos estables para sus actividades, dicho de otro modo, los organigramas o la estructura de la organización pueden cambiar de un momento para otro - El Centro de Vuelos Espaciales Pilotados de la Administracion N i Nacional lE Espacial i lyA Aeronáutica á ti (NASA) (NASA), cambió bió d de estructura t t 17 veces d durante t los primeros ocho años de su existencia. Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica PUESTOS - Escasa formalización del comportamiento -estructura sumamente orgánica- Elevada Especialización horizontal del puesto - Elevada Preparación DEPARTEMENTALIZACIÓN Ó - Agrupación generalmente en unidades funcionales en lo q que corresponde p a asuntos internos -para p tratar temas exclusivamente profesionales, contrataciones, despidos.. y de mercado -equipos - para realizar los distintos proyectos de innovación. - Tamaños de unidad pequeños Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica ENLACES LATERALES - Uso de dispositivos de enlace: fundamentalmente equipos de trabajo con sus consiguientes directivos de proyectos - Planificación Pl ifi ió d de acciones i lilimitada: it d D Dependen d d de llos proyectos t que vayan surgiendo y estos son imprevisibles. Por tanto la planificación de acciones en el sentido de una estrategia concreta y estable no tiene sentido en este tipo de estructuras, dado que una estrategia concreta significaría i ifi í que lla organización i ió h ha d determinado t i d llos mercados d que va a atender, cómo piensa hacerlo; en otras palabras, ante qué contingencias va a reaccionar y con qué programas normativos. De ser así, la estructura nos revertiría a una burocracia maquinal si se concentra en un n solo programa y profesional si se muestra m estra receptiva recepti a a unos nos cuantos En resumen, una estrategia concreta obstaculizaría la flexibilidad de la adhocracia para reaccionar creativamente ante su entorno incierto. Las estrategias quedan marcadas por las decisiones que se van tomando en cada momento respecto a cada proyecto concreto, y al contrario del resto de estructuras donde siguen un proceso descendente -controlado por el AE- en la adhocracia no está situado en un lugar concreto. Ahora bien, si las estrategias evolucionan constantemente de acuerdo con los pro yectos que se realizan realizan, parece lógico que la formación de las mismas sea contro lada por el que decide que proyectos se realizan y como va a hacerse. Economía de la Empresa Descripción de la estructura básica SISTEMA DECISOR - Descentralización selectiva horizontal y vertical: El poder de decisión está distribuido entre directivos y no directivos según la naturaleza de las distintas decisiones que hay que tomar PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN - Adaptación mutua (la organización innovadora no puede contar con ninguna forma de normalización para su coordinación) PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN - Staff de apoyo (es dónde se halla la mayoría de expertos de los depende esta estructura). En general se encuentran expertos en toda d lla estructura -línea lí media di y núcleo ú l d de operaciones i Economía de la Empresa Dos tipos de Adhocracia: Adhocracia operativa y Adhocracia administrativa La AO innova y soluciona problemas directamente en nombre de sus clientes. Es decir, la AO se sirve a clientes. Sus equipos multidisciplinarios de expertos trabajan a menudo con contratos -agencia de publicidad publicidad, fabricante de prototipos de ingeniería- solucionando problemas planteados por los clientes. En general, la AO presenta distintas soluciones a un problema de acuerdo con posibles contingencias. La AA realiza proyectos para servirse a sí misma misma. La AA distingue claramente entre su componente administrativo y su núcleo de operaciones; este último queda truncado -aislado del resto de la organización- convirtiéndose así en una parte relativamente poco importante i d de lla organización i ió y b burocrática. ái L La NASA en llos años 60 d dedicó di ó toda d su atención al proyecto Apolo, concentrándose exclusivamente en el trabajo de desarrollo de la misión y contratando la producción con empresas de fabricación independientes. p En la AO, ambas partes se confunden formado una sola entidad. En ambos casos es escasa la necesidad de directivos de línea que ejerzan una estrecha supervisión directa de los operarios; de hecho, los directivos se convierten en miembros funcionales de los equipos de proyectos, con la responsabilidad especial de conseguir la coordinación entre los mismos Economía de la Empresa Condiciones de la Adhocracia ENTORNO Las condiciones del entorno son las más importantes para esta configuración. -DINÁMICO -COMPLEJO COMPLEJO ¿por qué el entorno de la adhocracia es dinámico? JÓVENES La adhocracia es la forma de estructura menos estable. De este modo, la forma adhocrática suele estar relacionada con la juventud, dónde las organizaciones suelen disponer de una estructura orgánica, dado que todavía están h b ié d habriéndose camino i y ansiosas i d de b buscar proyectos t iinnovadores. d Sin embargo a medida que las organizaciones van cumpliendo años es inevitable que se vayan formalizando los comportamientos y, por lo tanto, surgen g p presiones hacia la burocratización de la estructura SISTEMA TÉCNICO Sencillos y no reguladores para las adhocracias operativas -empresa de consultingSofisticados -incluso automatizados- y reguladores para las adhocracias administrativas -empresa de cosméticos, de productos petroquímicos..Economía de la Empresa Adhocracia: Desventajas AMBIGÜEDAD Al ser estructuras con una falta de claridad y estabilidad jerárquica, presenta para el individuo una desagradable, embarazosa y angustiante búsqueda para conocer qué es lo que tiene que hacer, o qué es lo que de él esperan los demás, experimentando asimismo una aprensión similar hacia lo que hacen éstos éstos. En situaciones de este tipo todos los directivos desean en algún momento una mayor definición y estructuración Ambigüedades estructurales -comentadas por 3 directivos de empresas aerospaciales-: - El conocimiento de que el trabajo del cual dependen sus puestos se acerca a su eventual conclusión crea ansiedades y sensaciones de frustración entre los miembros de la organización - Los miembros de la organización no tienen la impresión de saber realmente quién es el jefe; no está seguros de qué individuo les conviene complacer o impresionar a fin de obtener aumentos o promociones -La La confusión y la ambigüedad constituyen condiciones comunes comunes, dado que los puestos de la organización no están claramente definidos, las relaciones de autoridad son nebulosas y las vías de comunicación son imprecisas y desorganizadas - El desarrollo personal de los individuos es arbitrario y no está planificado planificado, dado que raras veces permanecen con un directivo determinado el tp suficiente como para asegurar que obtenga la preparación y la experiencia necesarias para madurar. Economía de la Empresa Adhocracia: Desventajas EFICIENCIA No hay una mejor estructura para solucionar problemas complejos y mal estructurados como la adhocracia o para la innovación sofisticada sofisticada, lo que también lleva aparejados enormes costes para realizar dicha innovación. No es una estructura eficiente. En otras palabras, aun resultando idónea para realizar proyectos singulares, la adhocracia no es competente para realizar acciones ordinarias; ha sido concebida para lo extraordinario. Las burocracias son productoras en serie y obtienen eficiencia mediante la normalización. La adhocracia lo hace todo a medida,siendo incapaz de norma lizar yy, por tanto tanto, de ser eficiente eficiente. Entre las fuentes de ineficiencia están los elevados costes de comunicación -en estas estructuras se habla mucho entre los distintos individuos para combinar sus conocimientos i yd desarrollar ll id ideas llo que consume tiempoi y ell desequilibrio d ilib i entre las l distintas di i cargas de trabajo -resulta prácticamente imposible tener ocupado con regularidad al personal de una estructura de proyectos, personal por otro lado de elevado precio. Economía de la Empresa Adhocracia: Ventajas INNOVADORA FLEXIBLE PARTICIPATIVA -DEMOCRÁTICA“la adhocracia es la única estructura posible para los que creen en mayor democracia con menos burocracia” Economía de la Empresa Síntesis Adhocracia PRINCIPAL MECANISMO COORDINACIÓN: PARTE FUNDAMENTAL ORGANIZACIÓN: PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: FACTORES DE CONTINGENCIA: Adaptación mutua Staff de apoyo (en la adhocracia administrativa; junto con el Núcleo de operaciones en la adhocracia operativa) Dispositivos de enlace, estructura orgánica, descentralización selectiva, especialización horizontal del puesto, preparación, agrupación basada a la vez en la función y el mercado Entorno complejo dinámico; joven (especialmente en la adhocracia operativa), sistema técnico sofisticado y a menudo automatizado (en al adhocracia administrativa) Economía de la Empresa Resumen global ESTRUCTURA SIMPLE PUESTOS DEPARTAMENTOS ESCASA ESPECIALIZACIÓN, FORMALIZACIÓN PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO AGRUPACIÓN GENERALMENTE FUNCIONAL AMPLIO TAMAÑO DE LA UNIDAD ENLACES LATERALES ESCASA PLANIFICACIÓN Y CONTROL POCOS DISPOSITIVOS DE ENLACE BUROCRACIA MAQUINAL BUROCRACIA PROFESIONAL ESTRUCTURA DIVISIONAL ADHOCRACIA MUCHA E. HOR. Y VERT. MUCHA ESP. HORIZONTAL CIERTA ESP. HORI. Y VERT. MUCHA ESP. HORIZ ESCASA FORM. COMP MUCHA FORMALIZ. MUCHA FORM. FORM COMP COMP. ESCASA PREP.Y ADOCT. GEN. FUNCIONAL AMPLIO TAMAÑO UNIDAD EN LA BASE, ESTRECHO EN LAS DEMAS PARTES MUCHA PREP. Y ADOCT. CIERTA PREP. Y ADOCT. FUNCIONAL Y DE MERCADO DE MERCADO AMPLIO EN LA BASE BASE, ESTRECHO EN LAS DEMÁS PARTES PLANIFICACIÓN DE ACCIONES ESCASA PLANIF. Y CONTROL POCOS DISPOSITIVOS DE ENLACE AMPLIO (EN LA PARTE SUPERIOR) ESCASA FORMALIZ. FORMALIZ MUCHA PREPARACIÓN FUNCIONAL Y DE MERCADO ESTRECHO EN TODAS LAS PARTES MUCHO CONTROL DEL RENDIMIENTO PLANIFICACIÓN DE ACCIONES LIMITADA DISPOSITIVOS DE ENLACE EN LA ADMINISTRACIÓN POCOS DISPOSITIVOS DE ENLACE MUCHOS DISPOSITIVOS DE ENLACE DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL LIMITADA DESCENTRALIZACIÓN HORIZONTAL Y VERTICAL DESCENTRALIZACIÓN VERTICAL LIMITADA DESCENTRALIZACIÓN SELECTIVA MECANISMO DE COORDINACIÓN SUPERVISIÓN DIRECTA NORMALIZACIÓN DEL TRABAJO NORMALIZACIÓN DE HABILIDADES NORMALIZACIÓN DE OUTPUTS ADAPTACIÓN MUTUA REPRESENTACIÓN GRÁFICA Cuestiones de autocomprobación ¿Cuál C ál es lla diferencia dif i en lo l que se refiere fi la l fuente f t de d normalización li ió entre la burocracia maquinal y la profesional? Tecnoestructura -interna- vs centros de formación (universidades) e terna externa-. En relación con la innovación, ¿en que se parecen las burocracias maquinales y profesionales? ¿Cual es la relación de los operarios de una burocracia maquinal y los de una burocracia profesional en lo que se refiere a los clientes a los que sirven dichas organizaciones? ¿Un sistema técnico automatizado es característico de una burocracia maquinal? Señalar ventajas j e inconvenientes de la burocracia maquinal q ¿Es flexible una burocracia maquinal? Economía de la Empresa Cuestiones para la reflexión ¿Qúe Qú modelos d l organizativos i i son aptos o están á capacitados i d para realizar innovaciones? En general aquellos cuyos mecanismos básicos de coordinación no es la normalización -estructuras orgánicas-. De este modo tenemos que la Estructura Simple y Adhocracia serían los modelos organizativos g más aptos p p para realizar innovaciones En relación con las innovaciones ¿En qué se diferencian unos de otros? La ES está capacitada para innovar pero únicamente si se limita a entornos sencillos, fáciles de comprender por un líder central. La innovación sofisticada, sofisticada que se produce en entornos cuya comprensión no resulta fácil requiere de estructuras orgánicas formadas por profesionales sumamente cualificados -expertos cuyos conocimientos i i t yh habilidades bilid d h han sido id d desarrollados ll d a ffondo d en programas de preparación-. Economía de la Empresa Cuestiones para la reflexión Dado D d que tanto en lla burocracia b i profesional f i l como la l adhocracia el trabajo es llevado a cabo por profesionales altamente cualificados ¿Cúal es la diferencia entre ellas? En general en la Burocracia Profesional los profesionales trabajan con independencia p yp por tanto resuelven p problemas dentro de su ámbito de actuación -algo ya programado-, sin embargo en la Adhocracia, los conocimientos y habilidades de los profesionales se “juntan” juntan -lo lo que les confiere interdependenciainterdependencia para construir nuevos conocimientos y dar así solución a problemas que se les plantean. Así se forman equipos multidisciplinares alrededor de un proyecto de innovación determinado Por tanto, en la adhocracia no hay esa especialización tan marcada como en las BP Economía de la Empresa Cuestiones para la reflexión La adaptación L d ió mutua es ell mecanismo i de d coordinación di ió fundamental en las adhocracias, ¿por qué no serviría la supervisión directa, si los grupos de trabajo suelen ser pequeños? En g general la SD p puede emplearse p si el trabajo j no es demasiado sofisticado o complejo. Dado que las Adhocracias realizan trabajos sofisticados y, por tanto, complejos, la coordinación tiene que estar en manos de los que poseen los conocimientos conocimientos, los expertos que realizan el trabajo de los proyectos. Así la coordinación del trabajo no queda a cargo de unos pocos sino que es asumida por la mayoría de individuos de la organización organización. Esto hace que en la Adhocracia se atribuya mucha importancia al parámetro de diseño encargado de fomentarla, a saber, los dispositivos de enlace Economía de la Empresa Cuestiones de reflexión ¿Cómo Có considera id que es ell proceso de d formulación f l ió de d estrategias en la burocracia profesional? Considerada la estrategia como una pauta integrada de decisiones comunes para t d la toda l organización, i ió é ésta t pierde i d sentido tid en llas BP BP, d dado d que cada d profesional f i l titiene una elevada autonomía, lo que significa que cada uno de estos profesionales puede desarrollar sus propias estrategias -en relación con sus clientes y productos-, lo que daría da a lugar uga a multitud u t tud de est estrategias ateg as e en d dichas c as o organizaciones. ga ac o es Por o ot otro o lado, ado, podríamos añadir, que hay una parte en la estrategia que es común -al mismo tipo de profesionales-, dado que las habilidades y procedimientos que han aprendido en otras instituciones les condicionan las estrategias que desarrollarán en el futuro. En resumen la estrategia tendría una parte común, procedente de las instituciones responsables de la preparación formal y un parte específica, derivada de las actuaciones p propias p de cada uno de los p profesionales ¿En qué consiste el diseño organizativo? La tarea del diseño organizativo consiste en desarrollar, crear, idear la forma de organizar las actividades necesarias para que la empresa pueda cumplir su misión (básicamente decidir las tareas y como coordinar las mismas) Economía de la Empresa Cuestiones de reflexión ¿Cual es la clave de funcionamiento en la estructura divisional? La normalización de outputs. outputs Se trata de la única forma en que la sede central logra conservar el control y proteger a la vez la autonomía divisional, efectuando a posteriori un control del rendimiento de las divisiones. Es por ello que normalmente las divisiones se estructuran como burocracias maquinales maquinales, dónde es más factible establecer normas de rendimiento -objetivos operativos-. Para que la ED funcione tiene que poder aplicarse dos condiciones:a) que para cada división puedan imponerse objetivos y b) que esos objetivos sean operativos operativos, es decir decir, que puedan medirse. ¿Qué poder conserva la sede central de una estructura divisional? Los directivos de las grandes corporaciones -sede central- es la responsable de determinar los objetivos corporativos básicos; politicas básicas en finanzas, diseño del sistema de control del rendimiento, determinación de salarios de los ejecutivos, selección de personal para puestos de cierto nivel..etc. Economía de la Empresa
