harvard deusto business review - Toma de Decisiones. Miguel

10
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 10
harvard deusto business review
17/6/09 12:36:33
Cómo interpretar
las señales débiles
para la toma de decisiones
eStratéGiCaS
Paul J.H. Schoemaker
George S. Day
Director de investigación del Mack Center for Technological
Innovation, profesor adjunto de Márketing en la Wharton
School de la University of Pennsylvania y presidente
ejecutivo de Decision Strategies International Inc.
Titular de la cátedra Geoffrey T. Boisi y profesor
de Márketing en Wharton, donde es codirector
del Mack Center.
No tiene sentido negarlo: la interpretación de las señales débiles en la toma
de decisiones requiere tiempo y orientación. Un modelo con tres etapas puede
ayudarle a ver la periferia de su negocio –y actuar sobre ella– con mucha más
claridad.
“Cuando las personas tropiezan con la verdad, suelen
levantarse y apresurarse a seguir con sus actividades”.
Frase atribuida a Winston Churchill.
É
sta es la pregunta que todos quieren ver respondi­
da: ¿por qué tantas personas inteligentes no vieron
las señales del colapso del mercado subprime? Ya en el
año 2001, existían muchas señales de peligro con res­
pecto a la inminente burbuja inmobiliaria y al uso de­
senfrenado de los derivados. Aun así, entidades finan­
cieras como Northern Rock, Countrywide, Bear Stearns,
Lehman Brothers y Merrill Lynch ignoraron estas seña­
les hasta que se vieron obligadas a enfrentarse al pro­
blema de una manera severa y brusca. Sin embargo, al­
gunas empresas fueron más previsoras, percibieron las
julio 2009
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 11
primeras señales de advertencia y actuaron sobre ellas.
En el año 2003, el gurú de la inversión Warren Buffet
previó que los derivados complejos iban a multiplicarse
y a mutar hasta que “algún acontecimiento pusiera de
manifiesto su toxicidad”. En 2002, se burló de los deri­
vados afirmando que eran armas de destrucción masi­
va. Del mismo modo, Edward Gramlich, gobernador de
la Reserva Federal, advirtió en 2001 de una nueva casta
de prestamistas que atraía a compradores con historia­
les crediticios mediocres hacia hipotecas que éstos no
podían permitirse.
Algunos líderes de empresa también lo vieron. El di­
rector de hedge funds John Paulson detectó mercados de
crédito “sobrevalorados” en 2006 y ganó 15.000 millo­
nes de dólares en 2007 reduciendo las hipotecas subpri-
11
17/6/09 12:36:35
CóMo InTerPreTar laS SeñaleS DéBIleS Para la ToMa De De CISIoneS eSTraTé GICaS
Cuadro 1
La pregunta clave
¿Cómo pueden los directivos desarrollar
su visión periférica para ver con más
claridad lo que tienen delante?
algunas conclusiones
• los directivos que pueden identificar y minimizar
sus sesgos personales y organizacionales son
menos propensos a verse sorprendidos.
• atrapar y capturar amenazas y oportunidades
distantes implica la aplicación de diferentes
métodos de búsqueda –además de buscar
resultados solapados–.
• esclarecer las implicaciones de cualquier
descubrimiento exige su adaptación a marcos
diferentes.
me. En julio de 2006, el principal economista estadouni­
dense de Goldman Sachs advirtió: “Los precios nomi­
nales de las viviendas estadounidenses pueden entrar
en un declive indiscutible en 2007. Se trataría del pri­
mer descenso registrado en los precios nacionales de la
vivienda, como mínimo en términos nominales”. Ya en
2007, otro colega suyo también advirtió: “Existen seña­
taba el sector bancario y se puso a la venta. A los accio­
nistas les fue muy bien y reunieron prácticamente
100.000 millones de dólares antes de que todo se vinie­
ra abajo y se unieran a Fortis y otras compañías en el
“sindicato de la ruina”.
Así pues, ¿qué diferencia a los pocos previsores de la
desventurada multitud? ¿Acaso la alarma sobre los be­
neficios y las primas desmesuradas, junto con las enga­
ñosas promesas de riesgo gestionable, embotó los sen­
tidos de muchos? ¿Se vio comprometida la capacidad de
ver antes y más claramente por la sobrecarga de infor­
mación, los filtros organizacionales y los sesgos cogni­
tivos que afectan a la capacidad de dar sentido en todas
las organizaciones? El economista de Yale Robert Shi­
ller, destacado experto inmobiliario, ha invocado recien­
temente el “pensamiento grupal” para explicar por qué
la Reserva Federal no tomó con más seriedad las prime­
ras señales de advertencia de una burbuja inmobiliaria
inminente.
Todos los directivos son susceptibles a las distorsio­
nes y sesgos que vimos en la crisis crediticia de 2008.
Las organizaciones se ven sorprendidas no tanto porque
los responsables de las decisiones no vean las señales,
sino porque llegan a la conclusión más conveniente o
posible. Nuestra investigación sugiere que menos del
20% de las empresas globales tiene capacidad suficien­
te para detectar las señales débiles de las amenazas o las
oportunidades que se avecinan, interpretarlas y actuar
sobre ellas.
El propósito de este artículo consiste en proporcionar
a los líderes y directivos una serie de medios probados
para reducir las posibilidades de que un
rival emergente o una tecnología deses­
tabilizadora les tiendan una emboscada
desde el flanco izquierdo o el derecho.
Nuestro enfoque se centra en los sesgos
cognitivos de los que las organizaciones
pueden no ser conscientes, pero que, sin
embargo, deben superar.
Todos los directivos son susceptibles
a las distorsiones y sesgos que vimos
en la crisis crediticia; los responsables
de las decisiones se ven sorprendidos
no porque no vean las señales,
sino porque llegan a la conclusión
más conveniente o posible
les de un descenso en el criterio de concesión de hipo­
tecas y señales iniciales de los problemas económicos
de los prestamistas subprime”. De modo similar, el con­
sejo de administración del banco holandés ABN AMRO
reconoció los inminentes problemas a los que se enfren­
12
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 12
La sorprendente verdad sobre
los ataques sorpresa
Existen diversos sesgos individuales que
pueden ocasionar que los directivos se
vean sorprendidos. Asimismo, existen
sesgos organizacionales –como el pensamiento grupal o
la polarización– que pueden mantener ocultos a muchos
de los enemigos que habitan en la periferia, incluso en
organizaciones con un proceso activo de escaneo del en­
torno. El material publicado sobre toma de decisiones
harvard deusto business review
17/6/09 12:36:36
CóMo InTerP reTar laS S eñaleS Dé BIleS Para la ToM a De De CISIoneS eSTraTéGICaS
En cuanto los directivos se bloquean en
una idea determinada, suelen remodelar
la realidad para que encaje en ese marco
conocido
identifica muchas de las debilidades hu­
manas que obstaculizan nuestras habili­
dades para dar sentido a las cosas. Sin
embargo, en ocasiones, incluso a los ex­
pertos les resulta difícil deshacer el nudo
de los factores que obstruían un proceso
de toma de decisiones. Por ejemplo, los
académicos han atribuido la desafortu­
nada decisión de la NASA de lanzar el transbordador es­
pacial Challenger en el año 1986 –a pesar de las muchas
advertencias de sus propios ingenieros acerca de los pe­
ligrosos cierres O– a múltiples causas. Entre ellas se en­
cuentran: un análisis incompleto de los datos por parte
de los ingenieros principales (un fallo cognitivo), un pen­
samiento grupal inducido por el estrés –un sesgo que
valora más el consenso que el pensamiento independien­
te– causado por los plazos de entrega y el aislamiento
(una explicación de dinámica de grupo), y valores orga­
nizacionales que normalizaron gradualmente el peligro
más allá del punto de prudencia (una explicación cultu­
ral o institucional).
En cuanto los directivos se bloquean en una idea de­
terminada, suelen remodelar la realidad para que enca­
je en ese marco conocido (véase el cuadro 2). Cuando se
les proporcionan datos ambiguos, los humanos tienden
a juzgar con demasiada rapidez; debemos trabajar muy
duro para plantearnos escenarios menos conocidos.
Cuando varios indicios apuntan en direcciones opues­
tas o cuando falta información crucial, nuestras mentes
Cuadro 2
Señales no detectadas en Pearl
Harbor
en la mañana del 7 de diciembre de 1941, el capitán
del destructor USS Ward escuchó explosiones
apagadas procedentes de Pearl Harbor en tierra
firme. este capitán había lanzado cargas de
profundidad a un submarino enemigo que se dirigía
hacia el puerto y aparentemente lo había hundido.
Sin embargo, cuando oyó las explosiones mientras
navegaba de regreso al puerto, se volvió hacia su
segundo y le dijo: “Supongo que están volando la
nueva carretera desde Pearl Harbor hasta Honolulú”.
a pesar de su inusual encuentro con un submarino
extranjero esa misma mañana, interpretó las
explosiones empleando la mentalidad de tiempos
de paz y no advirtió las señales de las primeras
hostilidades entre estados Unidos y Japón.
julio 2009
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 13
configuran espontáneamente los hechos para que enca­
jen en nuestras ideas preconcebidas.
Sesgos personales: un punto de vista
objetivo
Aunque la objetividad completa es huidiza, los directi­
vos deben ser conscientes de las trampas que subyacen
a la inferencia y el juicio humano. A continuación se
describen las principales según cómo se filtra, se inter­
preta y, a menudo, se reafirma la información median­
te la búsqueda de información adicional con el fin de
confirmar inclinaciones anteriores. El efecto de estos
sesgos es que enmarcamos un problema complejo o
una cuestión ambigua de una manera determinada –sin
valorar plenamente otras perspectivas posibles– y, des­
pués, aplicamos un exceso de confianza sobre ese pun­
to de vista en particular.
Filtrado
Lo que esperamos ver determina en gran medida a qué
prestamos atención en realidad. Los psicólogos lo deno­
minan percepción selectiva. Si algo no encaja con nuestro
modelo mental, solemos distorsionar la realidad para
hacer que encaje, en lugar de cuestionar nuestros su­
puestos fundamentales. Un fenómeno relacionado con
esto consiste en la supresión o la negación de reconoci­
miento de una realidad desagradable porque resulta de­
masiado discordante.
inferencia distorsionada
Cualquier información que atraviese nuestros filtros
cognitivos y emocionales puede quedar sujeta a una
distorsión posterior. Un sesgo muy conocido consiste
en la racionalización: la interpretación de las evidencias
de modo que sustenten la creencia deseada. Caemos
víctimas de este fenómeno cuando intentamos trasla­
dar la culpa por una falta que hemos cometido a otra
persona o a circunstancias externas. Las ilusiones nos
llevan a ver el mundo exclusivamente de una manera
agradable, negando las sutiles evidencias de que un hi­
jo abusa de las drogas o una esposa es infiel. Otro ses­
go de interpretación habitual consiste en el egocentris-
13
17/6/09 12:36:37
CóMo InTerPreTar laS SeñaleS DéBIleS Para la ToMa De De CISIoneS eSTraTé GICaS
mo, de acuerdo con el cual exageramos la importancia
de nuestro papel en los eventos que tratamos de expli­
car. Esta tendencia autocomplaciente está relacionada
con el sesgo de la atribución fundamental, que provoca
que atribuyamos más importancia a nuestras acciones
que a las del resto de personas del entorno. Solemos
considerar que nuestra organización es más importan­
te de lo que realmente es.
reafirmación
No sólo filtramos exhaustivamente la limitada informa­
ción a la que prestamos atención, sino que, además, po­
demos buscar la reafirmación de nuestro argumento
buscando evidencias adicionales que confirmen nuestro
punto de vista. Podríamos hablar desproporcionadamen­
te con personas que ya están de acuerdo con nosotros.
O podríamos buscar enérgicamente nuevas evidencias
que confirmen nuestra perspectiva, en lugar de seguir
una estrategia de búsqueda más equilibrada. Con el tiem­
po, nuestras opiniones pueden congelarse o nuestras ac­
titudes pueden endurecerse a medida que nos hacernos
de miras, una visión de túnel, un falso sentido de con­
senso y una recogida de información deficiente, con el
resultado del pensamiento grupal. A menudo sólo se
puede apreciar totalmente la auténtica relevancia de va­
rias fracciones de información cuando se debaten con
otros y se fusionan en un mosaico más grande.
Los problemas organizacionales causados por la me­
moria dispersa y las percepciones variantes sólo pue­
den superarse cuando la información fluye libremente
a través de las fronteras departamentales. Por ejemplo,
durante los cinco meses anteriores a los ataques terro­
ristas del 11­S, la Administración Federal de Aviación
estadounidense recibió un total de 105 informes de in­
teligencia, en los cuales se mencionaba a Osama Bin
Laden o a Al Qaeda 52 veces. Estos informes, de la CIA,
del FBI y del Departamento de Estado, llegaron a varios
niveles de la burocracia del Gobierno, que no disponía
de los medios necesarios para extraer sentido de todo
aquello. Algunas señales se descartaron a nivel local y
simplemente no se transmitieron, mientras que otras
se compartieron como fragmentos que quedaron des­
conectados de otras piezas del rompe­
cabezas. El resultado final fue que la
magnitud de la amenaza terrorista a la
que se enfrentaba Estados Unidos no se
detectó a tiempo, aunque las señales es­
taban ahí.
La actividad organizacional de dar
sentido a las cosas se produce en un en­
torno social complejo en el que las per­
sonas no sólo son susceptibles a lo que
se dice, también a quién habla. Cuando
valoramos el significado de la información, juzgamos
tanto la señal como su fuente. Muchos factores, como
el estatus, las experiencias anteriores y la política, entre
otros, influyen en la credibilidad de la fuente. Puesto
que muchos directivos reciben información de múlti­
ples fuentes, deben prestar información a ellos. Estos
sesgos sociales serán especialmente fuertes cuando la
información sea escasa o incompleta.
Los sesgos individuales y organizacionales antes des­
critos subrayan la importancia de reunir diferentes pers­
pectivas sobre la misma cuestión. Sin embargo, el modo
en el que se cultiven y se conecten estas perspectivas afec­
tará enormemente a la capacidad de la organización de
extraer sentido de la poca información que recibe.
Lo que esperamos ver determina en gran
medida a qué prestamos atención
en realidad; los psicólogos lo denominan
‘percepción selectiva’
inmunes a las evidencias contradictorias. De hecho, po­
dríamos incluso utilizar la memoria selectiva y olvidar
aquellos hechos inoportunos que no encajan en la situa­
ción general. El sesgo retrospectivo distorsiona de modo
similar nuestros recuerdos para eliminar las dudas ori­
ginales. Se crea un círculo vicioso en el que agravamos
los sesgos iniciales y nos vemos atrapados en una cáma­
ra de eco que se cierra automáticamente.
Sesgos organizacionales: seguir adelante,
seguir interpretando deficientemente
Además de nuestros sesgos personales, trabajamos en
el seno de organizaciones y podemos acabar sufriendo
lo que el psicólogo social Irving Janis denomina pensamiento grupal. En principio, los grupos deberían ser me­
jores que los individuos en la detección de los cambios
y la respuesta a ellos. No obstante, los grupos frecuen­
temente pueden caer víctimas de un análisis estrecho
14
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 14
empezar a extraer sentido
Extraer sentido o interpretar suele ser el eslabón más
débil del proceso de captura de estas señales y, even­
harvard deusto business review
17/6/09 12:36:38
CóMo InTerP reTar laS S eñaleS Dé BIleS Para la ToM a De De CISIoneS eSTraTéGICaS
tualmente, de la toma de una decisión sólida. ¿Cómo
puede la dirección aprender a superar los sesgos para
mejorar su interpretación de los hechos? Existen nue­
ve enfoques probados que los directivos pueden usar
activamente para revelar, amplificar y clarificar las se­
ñales débiles potencialmente importantes (véase el
cuadro 3).
revelar activamente las señales débiles
te hasta las salas de control de una central nuclear, la
clave de la seguridad y la fiabilidad está en la detección
rápida de los problemas y la puesta en común de éstos
entre personal bien adiestrado. Para dar lugar a la flexi­
bilidad y la agilidad de respuesta en entornos altamen­
te complejos y volátiles son necesarios procedimientos
de conocimiento en tiempo real y una limitación de la
improvisación. El acceso distribuido a la inteligencia re­
quiere una cultura de vigilancia y el intercambio de in­
formación a través de múltiples redes sociales.
1. aprovechar la inteligencia local
Los insectos utilizan un sistema de lentes compuestas,
en el que la mayoría de lo que ven y perciben tiene lu­
gar en el ojo y no en el cerebro. Se basan en la “inteli­
gencia localizada” en cada ocelo y responden en conse­
cuencia. De modo similar, las organizaciones pueden
desear que una mayor parte de su interpretación se tras­
lade a niveles locales. Las redes terroristas han demos­
trado el poder letal y la resistencia de un enfoque como
éste mediante el uso de células prácticamente autóno­
mas para ver y pensar de modo local. O, de manera más
positiva, el movimiento de Linux y el código abierto han
utilizado el diseño local para desarrollar un proyecto de
software global. Desde las cabinas de aviones de comba­
2. Utilizar redes ampliadas
Un modo valioso, pero frecuentemente olvidado, de de­
tectar las señales débiles consiste en que los directivos
consulten sus redes ampliadas con colaboradores, pro­
veedores, clientes y otros miembros del ecosistema de la
empresa. El elemento común de todas estas redes es que
constituyen una ampliación de los ojos y los oídos de la
empresa. Diferentes redes explotan diferentes zonas de
la periferia de varias maneras. Por ejemplo, los departa­
mentos de I+D de Royal Philips Electronics y de Gene­
ral Electric contaron con una gran ayuda en sus comien­
zos al estar profundamente integrados en redes externas
del Gobierno, del mundo académico y de los clientes,
además de estar conectados interna­
mente con otras partes de la organiza­
Cuadro 3
ción. Se encontraron resultados simila­
res en un estudio histórico de Merck
Descubrir un propósito
que demostraba que sus innovaciones
en compuestos biológicos estaban rela­
cionadas con una “serie de redes com­
no tiene sentido negarlo: interpretar las señales débiles y convertirlas
plejas y en evolución de instituciones
en decisiones útiles requiere tiempo y orientación. estas tres etapas
científicas, gubernamentales y médi­
pueden ayudarle a detectar qué hay en la periferia –y a actuar con
mucha más confianza–.
cas”. Una consecuencia de la mayor
participación organizacional en redes
extensas –en las que muchos de los
nodos están conectados a otras redes–
escanear
Dar sentido
Sondear
consiste en el rápido aumento del nú­
en busca de
a las cosas
y actuar
mero de señales débiles recibidas. Este
señales débiles
problema se intensifica en las redes con
acceso a Internet, que prácticamente
amplificar las señales Sondear más
Hacer emerger
eliminan el tiempo y coste de transmi­
y clarificar
débiles interesantes
activamente señales
sión de la señal. Así pues, los directivos
• Confrontar la
• Comprobar
débiles
deben ser selectivos respecto a qué se­
realidad.
múltiples hipótesis.
• aprovechar la
ñales deben prestar atención y mante­
• Fomentar el
• examinar la
inteligencia local.
nerse dentro de los límites de la capaci­
conflicto creativo.
sabiduría de la
• Utilizar redes
• Confiar en la
multitud.
ampliadas.
dad de absorción de la empresa.
• Movilizar grupos
de búsqueda.
julio 2009
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 15
• Desarrollar
escenarios
diversos.
intuición experta.
3. Movilizar grupos de búsqueda
Los líderes experimentados pueden
identificar las zonas de señales débiles
15
17/6/09 12:36:39
CóMo InTerPreTar laS SeñaleS DéBIleS Para la ToMa De De CISIoneS eSTraTé GICaS
que justifican el uso de grupos de trabajo independien­
tes para examinarlas a fondo. Por ejemplo, IBM cuenta
con una capacidad denominada “torre de vigía” para es­
canear zonas concretas de la periferia e intercambiar
ideas con la alta dirección. Estas zonas incluyen la com­
presión del tiempo, la diversidad de los clientes, la glo­
reacios a dedicar tiempo adicional a desarrollar hipóte­
sis alternativas. Sin embargo, las organizaciones nece­
sitan hipótesis que compitan para escapar de la trampa
de quedarse con un punto de vista único y simple que
sea equivocado. Las fuerzas armadas británicas y otras
organizaciones despliegan los llamados equipos rojos pa­
ra hacerlo. El equipo rojo es un grupo de
trabajo paralelo, constituido por líderes
experimentados y personal de apoyo, cu­
ya única misión consiste en reunir y sin­
tetizar información para demostrar que
el plan actual es erróneo y debe modifi­
carse. Este equipo desempeña el papel
de la oposición leal, siguiendo el espíri­
tu de Alejandro Magno, que periódica­
mente se preguntaba cuántas evidencias
serían necesarias para abandonar el plan
que seguía.
Como se reconoció tan dolorosamen­
te tras la inicial y breve victoria del ejér­
cito estadounidense en Irak, en un principio esta infor­
mación contraria suele estar dispersa, y es poco fiable y
ambigua. A menos que se lleve a cabo un esfuerzo con­
centrado por partes creíbles y de confianza con el fin de
demostrar que las evidencias combinadas de varias
fuentes requieren un cambio de curso, los líderes po­
drían seguir una estrategia errónea durante demasiado
tiempo. El enfoque del equipo rojo requiere un equili­
brio juicioso entre la duda necesaria para cuestionar fal­
sos supuestos y la convicción o el valor necesarios para
seguir un curso de acción audaz frente al desafío y la
oposición. Este equilibrio sólo puede darse si la cuestión
subyacente es que la sorpresa estratégica resulta inevi­
table, y las correcciones a medio camino suelen ser ne­
cesarias cuando nos enfrentamos a lo desconocido. De
acuerdo con la concisa frase del general prusiano Hel­
muth von Moltke, “ningún plan sobrevive al contacto
con el enemigo”.
Un modo valioso, pero frecuentemente
olvidado, de detectar las señales débiles
consiste en que los directivos consulten
sus redes ampliadas con colaboradores,
proveedores, clientes y otros miembros
del ecosistema de la empresa
balización y las redes. La responsabilidad del grupo con­
siste en alzarse sobre las anteojeras funcionales y de
producto, como una torre de vigía en un barco, desde la
que los oteadores buscan tierra, piratas y arrecifes peli­
grosos.
Las actividades de escaneo son más valiosas cuando
se utilizan de manera combinada. Por ejemplo, la CIA
ha reunido un grupo parecido al de la torre de vigía y un
fondo de capital riesgo para encontrar y evaluar tecno­
logías emergentes que podrían emplearse en la lucha
contra el terrorismo. La agencia asignó la tarea de iden­
tificar y evaluar estas tecnologías a un grupo de detec­
ción. La actividad principal de este grupo de detección
consiste en ser el vínculo entre la agencia e In­Q­Tel, un
fondo de capital riesgo interno, pero diferenciado, que
invierte en nuevas empresas con tecnologías que po­
drían resolver una prioridad de la agencia.
Dado que In­Q­Tel tiene acceso a los flujos de acuer­
dos de empresas de capital de riesgo del primer nivel,
la CIA puede participar desde un primer momento,
cuando la tecnología puede configurarse para abordar
un problema de la agencia.
amplificar las señales interesantes
4. Comprobar múltiples hipótesis
La actividad organizacional de extraer sentido suele
orientarse hacia una interpretación simple, de modo
que los nuevos datos se hacen encajar por la fuerza en
el modelo mental existente. A menudo, los directivos
muestran poca tolerancia a la ambigüedad y pueden ser
16
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 16
5. examinar la sabiduría de la multitud
Para tratar los peligros del pensamiento grupal o el pro­
blema de la inteligencia distribuida (es decir, que la in­
formación se disperse por toda la organización), los di­
rectivos pueden desear prestar más atención a los ru­
mores. James Surowiecki, autor de The Wisdom of Crowds,
resume una investigación que muestra que los grupos
o los mercados suelen hacer juicios mucho mejores que
los individuos. Esto es especialmente cierto si las em­
presas pueden crear métodos de previsión (como las en­
cuestas Delphi) para agrupar la sabiduría colectiva de
una organización sin fomentar una conformidad inde­
harvard deusto business review
17/6/09 12:36:39
CóMo InTerP reTar laS S eñaleS Dé BIleS Para la ToM a De De CISIoneS eSTraTéGICaS
bida. La información fluye rápidamente a través de los
rumores cuando el Gran Hermano no está observando.
Una manera de evitar esta miopía colectiva consiste en
crear mercados de opinión anónimos. Por ejemplo, en
la década de los noventa, Hewlett­Packard pidió a sus
empleados que participaran en un mercado de opinión
recién creado para predecir sus ventas. Los empleados
apostaban en este mercado durante la hora de la comi­
da o por la noche, revelando a través de sus inversiones
hacia dónde creían que se dirigiría la tendencia de las
ventas. Las previsiones de este mercado superaron las
previsiones convencionales de la empresa un 75% de
las veces. Más recientemente, una división de Eli Lilly
pidió a sus empleados que evaluaran si la Food and Drug
Administration aprobaría nuevos fármacos basándose
en los perfiles y los datos experimentales, y el mercado
interno de la empresa identificó de manera correcta a
los ganadores entre un conjunto de seis candidatos.
6. Desarrollar escenarios diversos
Lamentablemente, ningún método es perfecto y la in­
certidumbre nunca se puede domar o conquistar total­
mente. El consenso puede estar muy equivocado, como
Charles Mackay describía gráficamente en su clásico de
1841, Extraordinary Popular Delusions and the Madness of
Crowds. Para cuestionar el punto de vista dominante en
su organización, puede ser inteligente crear múltiples
escenarios sobre las cuestiones que se debaten. Por
ejemplo, cuando una cooperativa de ahorro y crédito de
Houston experimentaba un tremendo éxito gracias al
incremento meteórico de Enron, uno de nuestros cole­
gas pidió a la alta dirección que imaginara un escenario
en el que no pudieran seguir confiando en Enron para
su crecimiento y sus depósitos. En un principio, hubo
resistencias al desarrollo de un punto de vista tan poco
realista y negativo, en especial porque Enron era el úni­
co patrocinador corporativo de la empresa. Sin embar­
go, posteriormente surgieron algunos escenarios inte­
resantes, que abarcaban desde una adquisición de En­
ron hasta escenarios más nefastos que implicaban pro­
blemas tanto para esta corporación como para la coope­
rativa. Más tarde, cuando Enron se desmoronó brusca­
mente, la cooperativa se salvó –contra todo pronóstico,
según los reguladores– porque los directivos habían to­
mado medidas pragmáticas para depender menos de
Enron. Habían implantado su propio sistema de correo
electrónico para comunicarse con los miembros, en lu­
gar de utilizar el sistema de Enron. Además, habían
abierto sucursales fuera del edificio Enron y habían em­
pezado a admitir a empleados que no procedían de la
compañía.
julio 2009
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 17
Al considerar múltiples escenarios a la vez, la orga­
nización puede evitar encerrarse en un punto de vista
acerca de lo que puede suceder en un futuro y, aun así,
compartir un conjunto de marcos común para debatir
nuevas señales. Royal Dutch Shell, pionera de la plani­
ficación de escenarios en el sector empresarial, lo con­
sideraba como “el sutil arte de la repercepción”. El pro­
pósito de la planificación de escenarios en Shell no con­
sistía tanto en planificar como en cuestionar los mode­
los mentales de las personas. La planificación de esce­
narios sistematiza la caza de señales débiles que podrían
presagiar cambios fundamentales en el mercado y la so­
ciedad en general –los escenarios buscan la ampliación
de las “postales desde el abismo” para que muchos más
ojos puedan leerlas–.
Sondear y clarificar
7. Buscar nueva información para “afrontar
la realidad”
Como subrayan Larry Bossidy y Ram Charan en su li­
bro Confronting Reality, los mayores fracasos empresa­
riales no se deben normalmente a una mala gestión,
sino que reflejan la incapacidad de “afrontar la reali­
dad”. Bossidy y Charan describen cómo EMC, una em­
presa de almacenamiento de datos, no percibió una se­
rie de cambios clave en su entorno que causaron un rá­
pido descenso de las ventas en el año 2001. El equipo
de ventas de EMC, que hablaba mayoritariamente con
directores generales de TI, creía confiadamente que los
pedidos sólo se estaban retrasando. Interpretaron el de­
clive como un problema temporal. Sin embargo, cuan­
do Joe Tucci fue nombrado consejero delegado a prin­
cipios de 2001, empezó a hablar con los consejeros de­
legados y los directores financieros de los clientes y des­
cubrió que no estaban interesados en pagar un precio
mayor por un rendimiento excelente. Asimismo, que­
rían software que no fuera propietario, ya que IBM e Hi­
Cuadro 4
¿Qué es una señal débil?
Una pieza de información aparentemente aleatoria
o desconectada que, a primera vista, parece “ruido
de fondo”, pero que se puede reconocer como parte
de un patrón significativo si se considera a través de
un marco diferente o se conecta con otras piezas de
información.
17
17/6/09 12:36:40
CóMo InTerPreTar laS SeñaleS DéBIleS Para la ToMa De De CISIoneS eSTraTé GICaS
tachi vendían dispositivos comparables a los de EMC a
un precio inferior. Cuando la cuota de mercado de EMC
disminuyó, Tucci transformó rápidamente el modelo
de negocio para centrarse más en el software y los ser­
vicios que en el hardware, el cual se estaba convirtien­
do en un producto indiferenciado. En cuanto Tucci re­
conoció la nueva realidad, entendió que la empresa de­
bía transformarse.
8. Fomentar el conflicto constructivo
Una estatua de Helsinki, erigida en honor al antiguo
presidente de Finlandia J.K. Paasikivi (1870­1956), lleva
grabado el lema: “Toda sabiduría empieza por recono­
actúan dentro de sus dominios de experiencia. Si es
así, deben aprender cuándo y cómo confiar en sus pre­
sentimientos. El científico Gary Klein ha estudiado el
poder de la intuición en entornos de movimiento rá­
pido como la extinción de incendios, las emergencias
médicas y el combate militar. En uno de sus estudios
descubrió que las enfermeras con experiencia podían
predecir la irrupción de un choque séptico en bebés
prematuros al menos un día antes de que aparecieran
los síntomas del manual y que un análisis de sangre
pudiera confirmar la presencia de la letal bacteria. Es­
tas enfermeras habían aprendido a ser sensibles a las
señales débiles incluso si las pistas variaban y los sín­
tomas no eran tan fuertes. Son necesa­
rios muchos años de experiencia, con
un buen feedback, para desarrollar una
intuición fiable. Sin embargo, una vez
perfeccionada, los presentimientos in­
tuitivos deberían considerarse como
aportaciones valiosas, junto a las más
analíticas, para el proceso de juicio.
Al considerar múltiples escenarios
a la vez, la organización puede evitar
encerrarse en un punto de vista acerca
de lo que puede suceder en un futuro y,
aun así, compartir un conjunto común
de marcos para debatir nuevas señales
cer los hechos”. Esto es especialmente difícil cuando no
se conocen todos los hechos y éstos están sujetos a in­
terpretación. La sabiduría requiere un conflicto cons­
tructivo para establecer e interpretar los hechos como
son. No obstante, debe tratarse de un conflicto entre
ideas, no entre personas, y mantenerse dentro de la ra­
zón. Varios estudios académicos demuestran que el con­
flicto moderado, en contraposición al conflicto mínimo
o extremo, lleva a las mejores decisiones. Como conse­
cuencia, se reúne mejor información, se produce una
exploración más amplia de las opciones y se lleva a ca­
bo un examen más profundo de las cuestiones. Lamen­
tablemente, suele ocurrir lo contrario, como observó un
miembro de Merrill Lynch acerca del equipo de direc­
ción del consejero delegado Stanley O’Neal: “No había
desacuerdos. Por tanto, en realidad la información nun­
ca se desplazaba”. Los líderes pueden desempeñar un
papel clave en la correcta gestión del conflicto, deben
permitir que las observaciones periféricas de los miem­
bros del equipo entren en la discusión.
9. Confiar en la intuición de los veteranos
Los directivos experimentados suelen poseer mucho
más conocimiento del que creen, en especial cuando
18
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 18
ampliar la perspectiva
Del mismo modo que tener dos ojos
ayuda a los humanos a usar la triangu­
lación y el paralaje para obtener una
percepción de profundidad, las organizaciones debe­
rían usar múltiples perspectivas para proporcionar una
mayor visión periférica. A diferencia de los humanos,
las organizaciones pueden reunir más de dos ojos con
el fin de dar sentido a lo que ven. Cada punto de vista
particular puede tener sus sesgos, pero varios puntos
de vista unidos permiten a las organizaciones ver lo
que sucede en realidad e identificar las nuevas oportu­
nidades.
Cuando General Motors desarrolló OnStar, reunió a
expertos en tecnología y en márketing para identificar
una oportunidad emergente de mercado. El fabricante
de automóviles lanzó el servicio OnStar en su línea de
Cadillac de 1997, usando la telemática, la integración de
un sistema de comunicación inalámbrico, sistemas de
monitorización del vehículo y dispositivos de localiza­
ción. Esta nueva aventura se encontraba muy lejos en
la periferia del mercado del automóvil. OnStar no tenía
nada que ver con el diseño y la producción de automó­
viles. La telemática guardaba muy poca relación con el
precio, la fiabilidad o la comodidad –las bases tradicio­
nales de la competencia en el sector–. Finalmente, el
mercado era minúsculo. En sus comienzos, OnStar se
fijó un objetivo de atraer a cincuenta nuevos clientes al
harvard deusto business review
17/6/09 12:36:41
CóMo InTerP reTar laS S eñaleS Dé BIleS Para la ToM a De De CISIoneS eSTraTéGICaS
día en una organización acostumbrada a contar a sus
clientes por millones.
¿Cómo consiguió General Motors poner esta oportu­
nidad periférica en marcha? La adquisición por parte de
General Motors de Hughes Electronics (y, posteriormen­
te, de EDS) le ofreció una primera ventana a la tecnolo­
gía de la telemática, y la empresa tenía razones para
creer que existía un mercado para ella. En 1995, Gene­
ral Motors encargó un estudio para examinar los facto­
res clave que influyen en las decisiones de los consumi­
dores para comprar un automóvil. El estudio reveló 26
factores, que se clasificaron de acuerdo con su impor­
tancia para la satisfacción de los clientes. General Mo­
tors descubrió que aunque los consumidores estaban
muy satisfechos respecto a cómo sus productos cubrían
su necesidad de “movilidad”, cuatro factores revelaban
importantes necesidades de los consumidores que no
estaban cubiertas: atención personalizada, poco tiempo
y poca energía, privacidad y seguridad
personal. Con una mejor comprensión
del deseo de los clientes de seguridad y
atención personalizada, así como con
cierto conocimiento de la tecnología
emergente, los directivos de General
Motors pudieron detectar una oportuni­
dad en la intersección. En 2004, OnStar
controlaba el 70% del mercado con 2,5
millones de abonados y generaba unos
ingresos estimados de 1.000 millones
de dólares.
biles a través de varias lentes­escenario. Hace más de
una década, trabajamos con una de las principales em­
presas periodísticas de Estados Unidos que utilizaba la
planificación de escenarios para estudiar una sola inno­
vación tecnológica desde varias perspectivas diferentes.
Xerox acababa de introducir un nuevo servicio para la
entrega electrónica de periódicos personalizados a los
hoteles y otros lugares, permitiendo a los usuarios im­
primir contenidos a medida. Los viajeros que se encon­
traban en ciudades extranjeras, por ejemplo, podían re­
cibir sus noticias locales o leer el principal periódico na­
cional en su lengua nativa.
¿Qué importancia tenía esta señal? ¿Significaría es­
to que los huéspedes de un hotel no volverían a oír el
familiar golpe de un periódico en su puerta, o iba a tra­
tarse de un fracaso? Depende del escenario. En un es­
cenario de “negocios habituales”, este nuevo servicio
representaría un mercado de nicho (el mercado de los
Ver la mayor imagen posible
Ninguna técnica en particular será sufi­
ciente para revelar la imagen completa,
ya que todos los métodos son defectuo­
sos o tienen limitaciones en algún as­
pecto importante. Los directivos que
quieren comprender una tecnología
emergente podrían usar analogías con
mercados de tecnologías con caracterís­
ticas similares. Sin embargo, estas ana­
logías distorsionan, puesto que las situa­
ciones pueden resultar incomparables
en sentidos importantes, pero descono­
cidos. Lo ideal es una combinación de
métodos.
Desplegar múltiples lentes
Un modo de sistematizar el proceso de
triangulación es observar las señales dé­
julio 2009
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 19
Los directivos experimentados suelen
poseer mucho más conocimiento del que
creen, en especial cuando actúan dentro
de sus dominios de experiencia; si es así,
deben aprender cuándo y cómo confiar
en sus presentimientos
19
17/6/09 12:36:49
CóMo InTerPreTar laS SeñaleS DéBIleS Para la ToMa De De CISIoneS eSTraTé GICaS
viajeros) y un bien recibido canal alternativo de distri­
bución, aparte del reparto físico de periódicos. Podría
crear nuevas oportunidades para que los periódicos lle­
garan más allá de su área geográfica natural a la vez que
mejoraba la lealtad de los clientes. En otro escenario
denominado “cibermedios”, en el que los canales elec­
trónicos se adoptarían rápidamente, esta incursión ini­
cial en la impresión personalizada en los hoteles podría
llevar a la impresión personalizada de periódicos en el
hogar. Un avance como éste podría dejar obsoletos los
activos físicos de la empresa (como las costosas pren­
sas de impresión).
Al observar esta señal débil a través de múltiples len­
tes, los directivos pudieron explorar mejor sus posibles
la interpretación de las señales débiles de la periferia.
Las coincidencias en el escaneo pueden parecer inefica­
ces, pero sirven a un propósito importante. Verifican la
importancia estratégica de una señal débil y ayudan a
compensar las deficiencias conocidas en nuestra visión
individual y colectiva.
Conclusiones
Existe una diferencia fundamental entre captar las seña­
les y entender lo que significan. Los directivos, igual que
las organizaciones, tienden a ver el mundo de una ma­
nera determinada y confunden sus mapas mentales con
el territorio. Las señales débiles que no encajan suelen
ser ignoradas, distorsionadas o descarta­
das, dejando expuesta a la empresa.
En cualquier semana determinada
–especialmente en tiempos recientes–,
la prensa está llena de ejemplos de di­
rectivos que no detectan las señales dé­
biles. El problema principal consiste en
que no son suficientemente conscien­
tes de los sesgos cognitivos y emociona­
les que pueden nublar su juicio cuando
tienen que interpretar señales débiles.
Cuando la ambigüedad es alta, pode­
mos “torturar” fácilmente los datos dé­
biles hasta que confiesan lo que quere­
mos creer. Para contrarrestar estas tendencias insidio­
sas es necesario el liderazgo, así como el dominio de
varias herramientas para combatir los filtros pernicio­
sos que oscurecen y distorsionan las señales débiles
importantes. En un mercado en rápido movimiento,
ninguno de nosotros puede permitirse descartar lo que
estamos viendo.
Existe una diferencia fundamental entre
captar las señales y entender lo que
significan; los directivos, igual que las
organizaciones, tienden a ver el mundo
de una manera determinada y confunden
sus mapas mentales con el territorio
implicaciones. Considerando la elevada ambigüedad
que rodea a la señal, la empresa decidió llevar a cabo un
seguimiento del desarrollo de la impresión electrónica
de periódicos a distancia. Aunque este análisis basado
en escenarios no elimina la incertidumbre acerca del
desarrollo de la tecnología o de la aceptación del consu­
midor, puede ayudar a los directivos a extraer mejor sen­
tido cuando se añade una pequeña pieza de información
en el rompecabezas (como el anuncio menor de Xerox
sobre las opciones de impresión a distancia).
Hablar con los consumidores y los competidores
Las empresas suelen centrarse demasiado en los con­
sumidores o en los competidores, en lugar de estudiar­
los a ambos. Un enfoque exclusivo en uno o en el otro
crea peligrosos puntos ciegos.
Al estudiar detenidamente a sus consumidores y sus
competidores, una empresa que poseía uno de los prin­
cipales negocios de fabricación de alfombras obligó a su
equipo de dirección a enfrentarse a tantas realidades
desagradables que tuvo que cerrar.
Éstos son sólo unos pocos ejemplos del modo en el
que múltiples perspectivas y métodos pueden ayudar en
20
10ComoInterpretarLasSen ales-Schoemaker.indd 20
«Cómo interpretar las señales débiles para la toma de decisiones estratégicas». © Massachusetts Institute of Technology. este artículo ha sido publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el título “How to
Make Sense of Weak Signals”. referencia n.o 3440.
Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 20910
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
harvard deusto business review
17/6/09 12:36:50