discurso del Presidente

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS GAMESA 2013
DISCURSO DE IGNACIO MARTÍN, PRESIDENTE
EJECUTIVO
Señoras y señores accionistas.
Hace menos de un año, del orden de diez meses en estos momentos, asumí ante esta
misma Junta General de Accionistas, el compromiso de sentar las bases en las que
Gamesa debía afrontar una coyuntura económica compleja que había colocado, no sólo
a ésta compañía, sino a todo el sector, en una situación incierta.
Anuncié que trabajaríamos con realismo, pero también con audacia, asumiendo que el
camino requería inevitablemente esfuerzos y sacrificios. El objetivo era no sólo salvar la
coyuntura, sino de forma más ambiciosa, estar preparados para aprovechar las
oportunidades que el futuro sin duda, nos brindaría.
Está claro, que cada crisis genera oportunidades para los que realmente saben
acomodarse y saben navegar en las dificultades y, evidentemente, Gamesa, como
siempre hemos dicho, tiene la vocación de salir reforzado de la crisis y reforzar su
dirección de liderazgo.
Todo esto precisaba como primer paso, un nuevo plan de negocio que presentamos en
octubre de 2012, hace ya más de seis meses. Plan que marcará durante los próximos
tres años el camino hacia una rentabilidad sostenible y que sienta las bases para
afrontar un futuro difícil pero lleno de oportunidades. Quien se adapte al nuevo entorno
tendrá éxito, el que no lo haga desaparecerá.
Hoy puedo confirmar que el proyecto puesto en marcha entonces, avanza según lo
previsto. Gamesa ha recorrido un primer tramo imprescindible para recuperar la
rentabilidad de la compañía, pero aún queda camino por andar hasta que esa
recuperación, que ya se vislumbra, sea real también para nuestros accionistas.
Nuestro plan de negocio no es un plan fácil, no lo era en su concepción y no lo es
tampoco en su ejecución. No lo era en su concepción porque el plan supone un cambio
de orientación en un sector que ha tenido como premisa indiscutible desde sus inicios,
la del crecimiento y la expansión constantes.
Esta característica no ha sido exclusiva del sector eólico pero quizás se ha plasmado
aquí de forma más intensa que en otras industrias más maduras. Había también que
cambiar la mentalidad, y se ha hecho. Había que avanzar hacia una cultura de control
de costes, y se ha hecho. Había que racionalizar las inversiones y primar la rentabilidad
sobre el volumen del criterio de decisión y el retorno de la inversión en tiempo adecuado.
Y lo estamos haciendo.
Para todo ello era necesaria una organización cohesionada, motivada, que
comprendiera todas las cosas de las que estamos hablando, y que tuviera interiorizados
los criterios de gestión básicos, con unos objetivos claros y perfectamente alineados
con los definidos por el plan de negocio.
Objetivos que a la postre pretenden hacer de Gamesa, una compañía sólida que ofrezca
una propuesta de valor adecuada para nuestros accionistas. Otro modelo de gestión no
es hoy sostenible, y tengo que decir, que Gamesa, ha reaccionado y está reaccionando a
tiempo.
Si el cambio de rumbo nunca es sencillo, en las grandes corporaciones tampoco lo es el
de la implantación eficaz de las estrategias y acciones del plan pues conlleva
numerosos retos, algunos difíciles y dolorosos de realizar.
Desafíos complejos en su definición y acierto, como el desarrollo tecnológico
imprescindible para la competitividad de nuestros productos. Retos que requieren
grandes dosis de determinación y flexibilidad para ser capaces de adaptarse a entornos
distintos; de implantarse, consolidarse, y liderar mercados emergentes y mercados que
son lejanos.
Todo ello, además de la dificultad que entraña, se ha de hacer en una industria, la del
sector eólico, marcada por un entorno de menor crecimiento. Hemos dado diferentes
pasos a lo largo de estos diez meses.
El primer paso lo dimos durante los meses de junio y julio. Valoramos la situación a la
cual nos estábamos enfrentando. Una valoración hecha con todo el realismo del mundo.
La compañía estaba focalizada hacia unos volúmenes imposibles de alcanzar, no
solamente por Gamesa, sino por todos los players que estábamos interviniendo en el
mercado.
Esa valoración nos llevó hasta finales de julio, y con ocasión de la presentación de los
resultados del primer semestre del año 2012 marcamos las nuevas guías del ejercicio.
Unas guías que eran mucho menores en cuanto a nivel de actividad, que eran realistas
desde el punto de vista de resultados, porque hablábamos de un resultado de
explotación antes de ningún gasto de reestructuración que fuera positivo y porque
hablábamos, sobre todo, del fortalecimiento del balance, lo cual significaba una
reducción importante de deuda a través de la venta de activos y a través de una gestión
del circulante muy importante y contención de las inversiones.
Los meses de agosto, septiembre y octubre fueron meses de una actividad frenética
porque fueron los meses, como hemos comentado, de la preparación del plan de
negocio. Plan de negocio que este consejo se empeñó en que no fuera exclusivamente
un plan de reestructuración y un plan de adaptación a la situación que el mercado
estaba viviendo, sino también que fuera un plan que posibilitara el crecimiento de la
compañía en el momento en el cual el mercado se relanzara.
Un plan que debía permitir también el fortalecimiento de la posición de liderazgo que
Gamesa había tenido durante muchos años y que queríamos en esta crisis que saliera
fortalecida.
Fruto de ello, fue la presentación del plan de negocio que se realizó el 25 de octubre del
año 2012, en la cual nosotros lo que dijimos fue:
1º. Que íbamos a adaptar nuestro nivel de costes fijos para bajar el break-even y ser
capaces de sobrevivir en un entorno de mucho menos volumen y que además
cuantificamos. Que íbamos a reducir los costes fijos en 100 millones de euros con
respecto al nivel que tenía la compañía de costes fijos el año 2011, lo que implicaba
sacrificios importantes.
Como dije en la junta del año pasado, y he repetido en diferentes ocasiones, cada
pérdida de un puesto de trabajo es un fracaso para esta compañía, para este Consejo
de Administración y para el ejecutivo, y lo sentimos realmente así. Sin embargo, ha sido
absolutamente imprescindible hacerlo para garantizar el resto de puestos de trabajo
que quedan en la compañía, y para garantizar el futuro de la sociedad.
2º. La acomodación de entornos variables. El entorno en el cual estamos viviendo obliga
a que la mejora de costes variable sea continua, con el objetivo de mejorar nuestro
margen de contribución y de hacer frente a las presiones de precios que un mercado
con un exceso de capacidad tan importante como el mercado eólico, está sufriendo.
3. La realización y la concepción de un plan industrial que diera sentido y que hiciera
eficaz la estructura industrial que tenemos establecida dentro de Gamesa. Destacamos
que vamos a tener dos centros de fabricación, uno en China donde la competitividad de
nuestro supply chain y de nuestras propias fábricas, hace que China sea capaz de
exportar al resto del mundo, y otro en España, porque fundamentalmente el desarrollo
de la estrategia industrial y de las capacidades industriales en España tenía una gran
experiencia y por lo tanto, una competitividad importante, y en la medida en que el
mercado de Europa y del Norte de África así lo justificaran, las fábricas de España
tendrían un futuro importante dentro de la corporación.
También hacíamos énfasis en que la evolución de los mercados son los que realmente
nos van a marcar las capacidades industriales que tenemos en España en estos
momentos y seguimos manteniendo la misma posición.
Finalmente, para prepararnos para el crecimiento, y para reforzar nuestra posición
competitiva, se entendió que había que revitalizar el portafolio de productos que
Gamesa, y fundamentalmente, basarlo en productos existentes.
Fundamentalmente decidimos desarrollar una plataforma de 2,5 MW con rotores más
grandes para poder trabajar con diferentes clases de vientos y con clases de vientos
más bajos, y también fortalecer nuestra plataforma de 5 MW y también la plataforma
que tenemos de 5 MW en el mundo offshore. Estas máquinas las estamos
desarrollando y estarán, la de 2,5 MW, en el mercado a finales del año próximo.
Está siendo muy bien recibida por nuestros clientes, y pensamos que va a ser
fundamental para el fortalecimiento de la posición competitiva que tiene Gamesa, es
decir, que el plan de negocio hacía frente a las dos premisas que nos habíamos
marcado.
Uno, sobrevivir, reducir el break-even, y ser capaces de tener una cuenta de resultados
en positivo, en números negros, incluso con números bajos. Dos, fortalecer el balance,
porque también efectivamente tenemos un nuevo modelo de promoción de desarrollo
de parques, buscando partners financieros, y tres, tener una posición con productos
nuevos que nos permita aumentar nuestra cuota de mercado.
Esa presentación se hizo en el mes de octubre y fue razonablemente bien recibida por
los mercados. Pero existían dudas, incertidumbres sobre la capacidad de Gamesa para
llevarlos a cabo. Dudas e incertidumbres que provenían fundamentalmente de que el
sector y también Gamesa como parte del sector, no había cumplido las guías que en su
momento se habían dado, de una forma reiterada y por lo tanto, cuando íbamos con
planes nuevos, se ponían en tela de juicio y decían: bueno, vamos a ver si Gamesa es
capaz de realizar lo que está diciendo que tiene que realizar.
Es importante decir a día de hoy que buena parte del plan está ya confeccionado y que
el resto del plan está ejecutándose en línea con las expectativas que nos habíamos
generado.
Desde el punto de vista de reducción de costes, los costes fijos están en línea con lo
que habíamos previsto, y en línea para alcanzar esa reducción de 100 millones con
respecto al nivel de costes fijos del 2011.
Nuestros márgenes de contribución están mejorando continuamente y, a pesar de la
presión de precios que está sufriendo el sector, la mejora es ostensible. Y nuestro
lanzamiento de nuevos productos, como he dicho, está en marcha y está en línea para
hacer frente a los timing que tenemos marcados.
Eso quiere decir que la compañía reitera sus expectativas de guías para el año 2013, que
recuerdo que son: estar entre 1.800 y 2.000 MW de actividad equivalente; lograr un
resultado de explotación, antes de financieros y antes de impuestos, entre el 3 y el 5%,
y continuar fortaleciendo nuestro balance de modo que generemos caja también en
este ejercicio.
Esos son los parámetros en los cuales estamos y lo que hemos venido haciendo a lo
largo de estos diez meses en los que Gamesa ha iniciado una nueva andadura.
Vamos a hablar del año 2012. Al margen de estas consideraciones que acabamos de
hacer y de estos pasos que la compañía ha ido cubriendo en estos meses, es
importante remarcar que el año 2012 ha sido un año muy complicado para el sector de
las energías renovables en general y la industria eólica en particular, ya que se ha
enfrentado a diferentes parámetros que realmente están afectando a nuestro nivel de
actividad.
Por un lado, la disminución en la demanda de energía eléctrica por parte de los países
desarrollados, y una reducción de las expectativas de crecimiento de consumo de
energía eléctrica por parte de los países emergentes.
Esto conlleva a que las nuevas instalaciones en el sector eólico se reduzcan por primera
vez a lo largo de 2013. Desde un punto de vista de precios, tenemos nuevos
competidores. El fracking o el shelgas hacen que en Estados Unidos el nivel de precios
de energía, el nivel de precios del MW/hora, esté sufriendo y por lo tanto la energía
eólica tenga que competir de un modo más importante.
En paralelo, durante el año 2012 continuó el ajuste de las políticas de ayuda al
desarrollo de las energías renovables, fundamentalmente debido a la situación
macroeconómica que se está viviendo, yo diría que en todos los países, particularmente
en el sur de Europa, pero en general, en la mayor parte de las economías mundiales.
Esta tendencia tiene un impacto muy directo en las tasas de retorno de inversión de los
proyectos eólicos, que sumada a la dificultad y coste para lograr la financiación, reduce
los planes e inversión de todos nuestros clientes.
La sobrecapacidad que realmente hemos comentado antes y que se puede cifrar en
valores de casi del cien por cien, es tan importante que hace que la presión de precios
sea muy importante. Esto significa que las nuevas instalaciones eólicas, que el año
2012 fueron de 4.711 MW y que supusieron un record mundial, este año vayan a sufrir
por primera vez, en muchísimos años, una disminución, lo que nos obliga a todos los
fabricantes a tener un nivel de competitividad muy elevado para poder reforzar nuestra
posición con respecto a los demás.
De acuerdo con los estudios realizados por el panel intergubernamental de cambio
climático de las Naciones Unidas, la contribución de las energías renovables al
suministro energético global para el año 2050 alcanzará el 27% y, dentro de esta
contribución, la energía eólica por su madurez tecnológica y por su competitividad
económica, jugará un papel dominante en todas las áreas geográficas.
¿Qué significa esto? Hemos hablado de la problemática que tenemos a corto plazo por
la situación macroeconómica mundial por el consumo de energía, pero sin embargo a
medio plazo el mundo tiene que ser limpio, la voluntad, la necesidad que efectivamente
se tiene de aumentar la contribución de las energías limpias es muy importante y
dentro de esas energías limpias, la eólica está demostrando un nivel de competitividad
muy alto y la continua disminución del coste de MW/hora de generación de las turbinas
de Gamesa así lo demuestran.
La esperada recuperación económica no se está produciendo ni se vislumbra en un
plazo de tiempo que podamos cifrar en meses. Por ello, lo que hemos tenido que hacer
es ajustar las guías del año pasado y ser mucho más realistas, cambiando las
previsiones iniciales de 3.000MW a los 2.000MW para el año 2012 y entre los 1.8002.000 MW que estamos teniendo en este año.
No me quiero extender sobre detalles más concretos de lo que ha supuesto el plan ya
que creo que hemos dado las grandes líneas de desarrollo de producto y de reducción
de costes y vamos a centrarnos en lo que ha sido el cierre del ejercicio del año 2012.
A nivel de actividad en el cierre del año 2012 conseguimos hacer 2.119 MW que eran
ligeramente superiores a las guías que comprometimos en el mes de julio que fueron
de 2.000 MW, es decir, que cumplimos lo que habíamos dicho.
Dijimos que el EBIT normalizado, sin extraordinarios pro forma por lo tanto del grupo,
sería positivo, y lo que hemos conseguido ha sido una cifra de 5 millones de euros. Por
lo tanto, también cumplimos.
La solidez del balance, como también dijimos en su momento, es un parámetro
fundamental para garantizar la supervivencia de la compañía. El control de deuda, la
contención de inversión, tanto en capital fijo como en capital circulante han sido los
ejes de nuestra gestión, y se ha traducido en una disminución de la deuda financiera
neta que al cierre del ejercicio ha alcanzado la cifra de 495 millones de euros, con un
capital circulante sobre ventas, del 16%, por lo tanto, objetivo muy importante,
conseguido.
Todo esto, ha hecho que los ratios de solvencia financiera, y en particular, nuestros
covenants bancarios, los hayamos cumplido, y que la situación de balance de la
compañía, como digo, sea una situación saneada.
Al margen de la actividad ordinaria, que hemos tenido en Gamesa, la puesta en marcha
del plan de negocio durante el primer trimestre del ejercicio, ha supuesto el acometer
medidas y tomar decisiones que necesariamente, como se vino comentando en su
momento, habían de impactar en su balance y por lo tanto en el resultado neto del año
2012.
He de precisar que la mayor parte de estas medidas de saneamiento de balance no han
tenido efecto de salida en caja y han sido, como hemos comentado en diferentes
ocasiones, un ejercicio sano de acomodar nuestro balance a la realidad de los
requerimientos del plan de negocio y a las circunstancias del mercado, tanto desde el
punto de vista de volumen como desde el punto de vista de normativa y de situación
regulatoria.
El saneamiento ha sido muy importante, alcanzando la cifra de 600 millones de euros,
pero lo relevante es la sólida posición financiera en la que queda la compañía con un
balance que refleja, mucho más fielmente, la situación financiera de Gamesa, con unos
fondos propios de más de 1.000 millones de euros, suficientes para acometer, sin
dificultad, el desarrollo del plan negocio, un nivel de apalancamiento adecuado y un
48% de deuda financiera neta sobre dichos fondos propios, lo cual nos permite mirar al
futuro con capacidad y con optimismo.
Es muy significativo el dato de generación de caja libre que alcanzamos en el cuarto
trimestre del año pasado, 690 millones de euros, cantidad que se ponía en duda que
Gamesa fuera capaz de alcanzar, y 216 millones en el conjunto del año 2012, cifra que se
ha conseguido con un control riguroso del capital circulante, para lo cual nuestra
actividad industrial se tuvo que ralentizar de un modo muy importante en la segunda
mitad del año pasado, consiguiendo una reducción de inventarios y racionalizando
todas nuestras inversiones.
Es importante resaltar que el realismo propuesto en el plan y los avances demostrados
desde su puesta en marcha han sido bien acogidos por los mercados.
El año pasado, hace diez meses, cuando me dirigía al mismo auditorio era una situación
compleja y complicada, con el valor de la acción en caída importante, como todos
ustedes saben perfectamente.
Es importante, por tanto, destacar que desde la presentación del plan, la cotización de
la acción de Gamesa se ha revalorizado de una manera importante y pensamos que de
una manera sólida, indicio de que vamos por el camino correcto.
Esta recuperación, además, ha sido refrendada por diferentes casas de análisis que han
ido elevando el precio activo de la acción y la recomendación sobre la acción en los
últimos meses. No creo que sea necesario profundizar en ello ya que todos ustedes
conocen perfectamente todas estas valoraciones.
Seamos cautos en cualquier caso, la situación macroeconómica es la que es, pero los
comienzos de la andadura de Gamesa son comienzos esperanzadores. Yo diría que
estamos haciendo nuestro trabajo interno, muestro homework, y somos capaces de
estar navegando en estas aguas tan complicadas en las que nos está tocando navegar.
Con todo, el trabajo no ha hecho más que empezar, hemos recorrido los primeros
escalones de una larga ascensión que tenemos delante de nosotros. Son muchísimas
las tareas que tenemos pendientes y las debemos de acometer con determinación.
Es importante recalcar que todo esto que hemos hecho como he dicho al principio, se
ha hecho con el esfuerzo y el sacrificio de muchísima gente, no me puedo olvidar de los
sacrificios que ha habido que hacer, de los empleos que realmente se han perdido en
Gamesa, pero vuelvo a repetir, todo esto ha sido con el objetivo de preservar los
empleos que hoy quedan dentro de la casa y con el objetivo de asegurar el futuro y la
viabilidad de la compañía.
También quiero referirme a la estrategia de responsabilidad social corporativa que la
compañía acomete dentro del horizonte o del marco del plan de negocio 2013-2015 que
estamos hablando.
A través de los planes de acción se busca el reconocimiento de un modelo de negocio y
gestión distintivo y propio, comprometido con la creación de valor y comprometido con
el desarrollo sostenible.
Esta estrategia se basa en cuatro prioridades, la primera, la integridad, dentro de un
marco de actuación ejemplar que asegure la coherencia entre el modelo de negocio y las
practicas de gestión y de buen gobierno, hacer como hablamos, como dicen los ingleses:
"work as we talk".
La identidad para disponer también de un marco homogéneo en todo el mundo a
través de programas relacionados con los derechos humanos y las relaciones laborales.
La seguridad y salud en el trabajo como absoluta prioridad y como ya dijimos en el plan
de negocio, como uno de los pilares fundamentales.
Y el refuerzo ético, no solamente dentro de Gamesa sino en toda la cadena de
suministro.
Como fruto de todo ello, Gamesa está presente en los principales índices de referencia
internacional en sostenibilidad. El año 2012, la compañía ha recibido distintos
reconocimientos en este ámbito, cabe destacar el índice Dow Jones de sostenibilidad en
el que Gamesa ha liderado el sector de equipos de energía renovable, obteniendo las
mejores calificaciones en todas las dimensiones analizadas.
También merece una atención especial la relevancia que otorgamos a las relaciones
laborales, concretamente, al respeto y a la promoción de los derechos laborales.
Puede parecer un tema tremendamente complicado con el trabajo que hemos tenido
que hacer y con el trabajo que nos queda por hacer, pero Gamesa actúa con especial
cuidado y especial respeto hacia todas las relaciones laborales y hacia los derechos
laborales de todos los componentes de la plantilla.
Gamesa es consciente del rol que juegan las asociaciones sindicales, no solo en la
intermediación ordinaria interna para la negociación de las condiciones laborales de los
trabajadores del grupo, sino también, y especialmente, como interlocutores necesarios
en los procesos de reorganización y estructuración del grupo cuando inevitablemente
pero de un modo absolutamente responsable, se han de acometer.
Por último, me quiero referir y de forma más concreta, a la seguridad y salud de las
personas que constituye una prioridad corporativa como hemos comentado, y uno de
los pilares de nuestro plan de negocio. La constante disminución de los índices de
frecuencia e índice de gravedad de accidentes forma parte inherente de nuestro equipo
de gestión y de nuestra capacidad de gestión. Y me es muy grato indicar que el año
2012 Gamesa ha registrado los índices de siniestralidad más bajos de toda la trayectoria
empresarial.
Esto no es suficiente en tema de seguridad y en tema de salud laboral, el plan de
negocio marca unos objetivos mucho más ambiciosos que los que estamos
consiguiendo actualmente, y que han determinado que se implanten ya
procedimientos y procesos muy importantes que conllevan mejoras muy significativas
de los índices de siniestralidad que estamos hablando.
Finalmente voy a hablar del futuro. Creo que tenemos ante nosotros un futuro
prometedor, el hecho de hacer nuestro trabajo interno es fundamental. Si nosotros no
hacemos las cosas que tenemos que hacer, por mucho que nos ayudara el mercado, no
seríamos capaces de competir en las circunstancias en las cuales tenemos que
competir.
Nosotros estamos haciendo una reestructuración sí, pero estamos dando futuro a la
compañía, estamos lanzando nuevos productos, estamos haciendo una nueva
estructura industrial. Y eso es fundamental a la hora de asegurar como digo el futuro
de la casa.
Decíamos el año pasado que Gamesa es una gran compañía pero no una compañía
grande, es extraordinariamente importante que esto lo entendamos todos muy bien.
Es lo que el Consejo de Administración quiere transmitir a los accionistas y a todos los
stakeholders que tenemos y que formamos parte del universo de Gamesa.
Queremos tener las virtudes de las compañías pequeñas, la flexibilidad, el dinamismo,
la rapidez en la toma de decisiones, la capacidad de ejecución, y no tener los tics o los
defectos de las compañías grandes. No queremos ser burocráticos, no queremos tener
costes superfluos o temas que se puedan evitar.
Realmente queremos ser los mejores y estoy convencido de que con el concurso de
todos los stakeholders y con el apoyo que efectivamente los accionistas han
demostrado incluso en los momentos más complicados de esta compañía vamos a ser
capaces de poder conseguirlo.
Quiero agradecer a todas las personas que de una forma o de otra han colaborado a lo
largo de los diez meses para que los primeros peldaños de la larga andadura que
tenemos por delante estén cubriéndose en la dirección correcta, con la velocidad
correcta, y con la profundidad correcta.
Sin la presencia de cada uno de los stakeholders no hubiéramos sido capaces de
empezar a recorrer este camino. Y como no puede ser de otra forma, sigo pidiendo la
colaboración para el futuro porque el camino no va a ser fácil, nos quedan muchísimas
cosas por hacer, nos quedan cosas que van a ser duras y complicadas pero las
deberemos hacer si queremos garantizar el futuro de la compañía y queremos
garantizar el futuro de los puestos de trabajo y queremos seguir luchando para que el
valor de la acción refleje realmente el valor interno que este consejo piensa que esta
compañía tiene.
Muchísimas gracias a todos.