EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: PLANTEAMIENTOS

MODULO II : Edu ca ción con En fo qu e de Desa rro llo Humano
Desa rro llo y Fo rta lecim ien to d e la Ca lid ad Edu ca tiva
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: PLANTEAMIENTOS BÁSICOS
Con anterioridad, nos referimos a la conveniencia de que en toda organización pequeña
o grande, se adopte un modelo o esquema que guíe la toma de decisiones en todas sus
áreas operativas.
CONCEPTO BÁSICO
Lo importante y decisivo es que en la organización cuenten con un modelo o esquema
que puedan utilizar todas las áreas y todo el personal para afrontar, con mayores
probabilidades de éxito, las decisiones que deben adoptar.
VENTAJAS DE LA ADOPCIÓN DE UN MODELO ÚNICO PARA LA TOMA DE
DECISIONES
Si adopta un modelo único para la toma de decisiones, obtiene importantes beneficios,
que podemos resumir en las siguientes siete ventajas:
1. Permite tomar conciencia del proceso.
2. Facilita el uso racional de los escasos recursos disponibles.
3. Evita las decisiones “mecánicas” y rutinarias cuando se trata de hacer frente a
situaciones de importancia.
4. Unifica los procesos de toma de decisiones.
5. Consolida y extiende la descentralización de las decisiones.
6. Incrementa las alternativas de solución a cada situación.
1. Tomar conciencia del proceso
En ocasiones creemos que hemos llegado a una decisión de forma directa, sin realizar
ningún ejercicio lógico y secuencial. Esta creencia se origina en que no nos
percatamos del proceso mental que hemos seguido para llegar a la solución. Pero, en
realidad, incluso en las decisiones más simples, de manera consciente o no, nos
percatemos o no de ello, realizamos un proceso que responde a los siguientes pasos
clave:
•
•
•
•
¿Cuál es la situación?
¿Qué pretendemos lograr?
¿De qué alternativas disponemos?
¿Qué ventajas y desventajas plantea cada una de esas alternativas?
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• De todas ellas, ¿cuál es la mejor alternativa?
Imaginemos que us ted está reunido en su oficina tratando de resolver un problema
importante que requiere atención prioritaria y que su secretaria le informa que tiene una
llamada del director del banco con el que opera su empresa. A partir de ese momento,
y con el fin de determinar la forma en que debe reaccionar ante tal aviso, usted inicia un
proceso mental que comienza con una disyuntiva: Suspender la reunión o posponer la
conversación con el director. Cada una de esas alternativas plantea sus ventajas y
desventajas, que deben ser evaluadas y ponderadas para prever sus consecuencias
antes de decidir la acción final.
Puede notarse, pues, que incluso en una situación tan habitual como la indicada, y a
pesar de que, aparentemente, la respuesta sea inmediata, la decisión implica un
proceso secuencial de evaluación y análisis.
Ahora bien, si ese proceso se va a realizar (siempre, insistimos), la actitud lógica de
todo directivo debería ser la de preocuparse por conocerlo mejor y por aprovechar los
instrumentos y modelos que puede utilizar para implantar mejor cada uno de los pasos
que integran la secuencia total.
De esta forma, un proceso que, usualmente, se sigue de forma no consciente, se
convierte en un proceso consciente, con lo que es posible:
IMPORTANTE
• Una aplicación más eficaz del proceso.
• Mejorar, voluntaria y conscientemente, el propio proceso y/o los pasos que lo
integran.
• Desarrollar las habilidades personales para la toma de decisiones.
• Eliminar factores de incertidumbre.
2. Facilitar el uso racional de los recursos
Ninguna organización posee recursos ilimitados. En consecuencia, el objetivo de
gestión de todo directivo debería ser el de:
Lograr, en términos de la relación costes-resultados, el uso más eficiente de los
recursos disponibles en la empresa.
El uso y asignación de esos recursos implica un continuo proceso de decisiones: ¿a
qué actividad vamos a asignar los recursos?, ¿cuál es la actividad prioritaria?, ¿cuáles
se quedarán “para después”?, ¿cuántos recursos vamos a asignar a las actividades
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seleccionadas?, ¿resultaría más rentable, quizá, no hacer nada?
interrogantes similares.
Y muchos otros
Si una organización logra mejorar sus procesos de toma de decisiones, logrará hacer
un mejor y más rentable uso de sus escasos recursos.
3. Evitar las decisiones “mecánicas”
Con anterioridad, nos referimos a los peligros que implica acostumbrarse a tomar todas
las decisiones de forma rutinaria o “mecánica”. Si bien este enfoque puede ser útil en
las situaciones de escasa importancia, eleva los riesgos de adoptar las decisiones
equivocadas cuando se trata de hacer frente a situaciones de real importancia para la
organización.
La adopción de un modelo único ayuda a evitar que, en casos de verdadera importancia
y gravedad, los directivos caigan en la trampa de “tomar el camino fácil”.
4. Unificar los procesos de toma de decisiones
Cuando en una organización se unifican los procesos que se utilizan para la ejecución
de cualquier actividad, incluida la toma de decisiones, se obtienen algunos beneficios
no carentes de importancia; los dos principales son:
• Se desarrolla en toda la organización un lenguaje único común, que facilita la
intercomunicación entre las distintas áreas, lo que, a su vez, incrementa las
posibilidades de que todas las áreas unan sus esfuerzos hacia el logro de los
mismos objetivos de gestión.
• El hecho de que las distintas áreas de la organización que tienen visiones y
puntos de vista diferentes respecto a los problemas que afrontan, utilicen un
mismo esquema de trabajo, hace que el propio modelo se vaya perfeccionando,
día tras día, como resultado del aporte de conocimientos, experiencias, enfoques
y mentalidades diferentes.
5. Consolidar y extender la descentralización de las decisiones
Existen dos razones principales para ello:
• Las rápidamente cambiantes situaciones existentes en los entornos actuales
impiden que los directivos estén al tanto de todo cuanto sucede en dichos
entornos y de las repercusiones que estos tienen; la única forma de implantar
los numerosos y continuos cambios que requiere la organización es
permitiendo que los niveles operativos intervengan de forma directa en ellos.
• En la medida en que los usuarios y clientes se hacen más exigentes, y la
calidad del servicio adquiere mayor importancia como instrumento competitivo,
la rapidez de reacción se hace más y más importante; en la práctica, la rapidez
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de reacción sólo se logra dando a los niveles operativos la posibilidad de
adoptar decisiones autónomas dirigidas a satisfacer las demandas.
El hecho de establecer un modelo de decisiones único facilita el proceso de
delegación, ya que:
• Incrementa las habilidades para la toma de decisiones de los niveles
operativos.
• Garantiza a los directivos de alto nivel que las decisiones que tomen los
niveles operativos se adoptarán siguiendo un procedimiento claro, preciso y
aprobado con anterioridad por la dirección de la empresa.
6. Incrementar las alternativas de solución
Cuando las decisiones se toman de forma rutinaria, se consolida una tendencia
“natural” en todo ser humano, que nos induce: ¡CUIDADO!
A adoptar como buena la primera solución que nos llega a lamente.
Esta actitud, que se repite con mayor frecuencia de la deseada:
Reduce de forma importante el “abanico” de posibles soluciones, con lo que es
imposible estar seguros de haber elegido la mejor opción.
La implantación de un modelo único de decisiones, si se aplica de forma correcta,
obliga a incrementar el número de opciones o alternativas que se analizan y evalúan en
el proceso de toma de decisiones.
Figura 3.1. AREAS DE ACCIÓN PARA FOMENTAR
CAPACIDADES DE DECISIÓN DEL PERSONAL
1
2
3
Y
ESTIMULAR
LAS
Crear estructuras organizativas y desarrollar estilos de dirección basados en la
delegación, no en la concentración de todo el poder en la cima de la pirámide
organizativa.
Exigir a los empleados que tomen decisiones, en vez de sancionar a los que lo
hacen.
No compensar el inmovilismo y la sumisión (no recurrir al miedo).
4
Promover a los empleados que demuestren poseer las dotes necesarias para
la toma de decisiones, en vez de promover a los que siempre dicen “sí, señor”.
5
Premiar y recompensar a quienes toman decisiones favorables para la
empresa, en vez de coartarlas.
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¡CUIDADO!
Muchos directivos acostumbran a seleccionar la primera opción que les llega a la mente
y, luego, buscan la manera de “justificar” esa decisión.
Por ejemplo, una vez tomada la decisión, reúnen datos para justificar una opción que,
en realidad, han elegido de forma “mecánica”. De esa forma, dan la impresión de que
han reali zado un profundo análisis de la situación “antes” de tomar la decisión. La
adopción de un modelo único no elimina del todo esta posibilidad, pero sí reduce la
forma importante su ocurrencia.
ACTIVIDAD No. 6
Video foro: El Gladiador (60 min)
Guía de reflexión grupal:
•
Ejercicio grupal sobre los elementos de planeación para reconocerlos.
•
Conclusiones finales del proceso de planificación.
Guía de trabajo
1. Observar la primera parte del video donde nos presenta una situación real en la que
hay una confrontación de fuerzas e intereses en conflicto. (5 min.)
2. Evaluar la situación actual (fortalezas, amenazas, debilidades, oportunidades)
3. Planear una estrategia de acción para salir victoriosos ante la situación presentada.
(30 min.)
Paso 1: Formar mesas de trabajo
Paso 2: Nombrar moderador que incite a la participación de todos
Paso 3: Nombrar secretario que resuma los acuerdos del grupo y lo lleve a una
presentación en rotafolio.
Paso 4: Listar los pasos claves en una planeación.
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4. Presentación simultanea en salón A y B de las conclusiones de sus mesas de
trabajo. (15 min.)
5. Presentación plenaria del final del video. (10 min.)
ACTIVIDAD No. 7
Taller de trabajo: Algunos aspectos de la planeación
“Si no conoces el puerto a donde quieres llegar,
ningún viento es favorable”
Séneca
“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir
el trabajo, sino que primero evoca en los hombres el anhelo de mar libre y ancho”.
Antoine de Saint-Exupery
“Alicia: - Serías tan amable de decirme, por favor ¿qué camino debo tomar a partir de
aquí ?
- Eso depende en gran medida de adónde quieras ir -dijo el gato
- Realmente no me importa adónde -respondió Alicia
- Entonces no importa que camino tomes.
- Lo que importa es que me lleve a algún lado -dijo Alicia, a manera de explicación.
- Oh, de seguro llegarás a “cualquier lado”, sólo tienes que caminar lo suficiente.”
Alicia en el País de las Maravillas
Diseño Estratégico
1. El sistema septenario de la organización y las 4 perspectivas de concreción
estratégica.
2. Sistema de Información Institucional: FODA
3. Diseño de Desafíos o Propósitos Estratégicos Generales.
4. Diseño de Objetivos Estratégicos ( Propósitos Estratégicos vrs. 4 Perspectivas)
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5. Diseño del Cuadro de Responsables.
6. Diseño de Acciones Tácticas (Responsable, Medidores de Efectividad y tiempos
de realización).
7. Diseño del Plan de acción.
1. El Sistema Septenario de la Organización
VIS IÓN, M IS IÓN Y ESTRA TEG IA
•• ¿HACIA DÓ NDE?
VISIÓN es la imagen futura y sus cualidades.
futuro.
•• ¿PARA QUÉ?
MISIÓN es lo que justifica
necesidad que satisfacemos.
nuestra
existencia
Cómo seremos en el
o
razón
de
ser.
La
•• ¿CÓMO LLEGAR?
ESTRATEGIA Es el proceso de cambio planificado para conseguir los
Objetivos.
El sistema septenario del
diseño estratégico
VISIÓN
MISIÓN
MISIÓN
VALORES
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
PERSONAS
PERSONAS
CLIENTES
4 perspectivas
PROCESOS
PROCESOS
PRESUPUESTO
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La perspectiva de Procesos
• Pregunta clave: ¿Qué procesos debemos mejorar para satisfacer a nuestros
clientes?
• Genera objetivos de transformación de los procesos que aumenten la eficiencia y
agreguen valor al servicio.
• Medidores de Efectividad:
– Tiempos de Espera: En la atención al cliente, en los flujos internos (uso de
tecnología).
– Calidad: En los resultados, percibida (encuestas).
– Costes: Ratios de eficiencia.
La perspectiva de Presupuesto
• Pregunta clave: ¿Cómo nos ven aquellos que nos aportan los recursos?
• Generar objetivos formulados en términos financieros-presupuestarios que
responden a las expectativas del cliente y lleven al éxito económico (rentabilidad)
y la efectiva ejecución presupuestaria.
• Medidores de Efectividad:
– Eficiencia: Coste por cliente, coste por unidad...
– Crecimiento presupuestario sostenido.
– Incremento de ingresos adicionales.
La perspectiva de Personas
• Pregunta clave: ¿Contamos con las personas-competencias adecuadas para
lograr los objetivos?
• Genera objetivos de desarrollo de competencias y gestión de RRHH, necesarios
para hacer frente al desarrollo organizacional y cumplimiento de objetivos.
• Medidores de Efectividad:
– Mejora y desarrollo en habilidades y capacidades.
– Clima laboral (compromiso y motivación).
– Alineamiento con la cultura organizacional deseada.
La perspectiva del Cliente
• Pregunta clave: ¿Cómo nos ven los clientes?
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• Genera objetivos que buscan satisfacer y superar las expectativas de los
clientes.
• Medidores de Efectividad:
– Satisfacción del cliente (encuestas)
– Conservación del cliente: Fidelización.
– Ampliación de la cobertura del servicio.
– Asignación de recursos por cada cliente.
La selección de los Medidores de Efectividad
• “ Lo que se mide, se hace”. Tom Peters
• “Si no puedes medir lo que quieres, acabas queriendo lo que no puedes medir”
• Los Medidores de Efectividad sirven para clarificar los conceptos, para comunicar
los resultados, para corregir acciones, para hacer evidente y específica la
necesidad de desarrollo y para controlar las operaciones.
Componentes
Componentes secuenciales
secuencialesen
enlalaplaneación
planeaciónestratégica
estratégica
EL FUTURO
Identidad Organizacional
¡Error!
LA META
Alcances Estratégicos
Generales.
Objetivo
Específico por
área de trabajo
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
GENERALES
VISIÓN
VALORES
Objetivos
estratégicos
Objetivo
Específico por
área de trabajo
Objetivo
Específico por
área de trabajo
Administración
por objetivos y
resultados.
Administración
de Proyectos
LA ACCIÓN
Tácticas
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Plan de
accion
Actividades
Parámetros de medición
Indicadores del
Desempeño
Tiempo, Costos y
Responsables
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ESTRATEGIA VRS. TÁCTICA
LA ESTRATEGIA SE SITUA EN EL
CAMPO DE LA REFLEXIÓN
• SE REFIERE:
–
–
–
A lo global
A los objetivos de largo
plazo
Al uso de la totalidad de
los recursos
LA TÁCTICA SE SITUA EN EL PLANO
DE LA ACCIÓN
• SE REFIERE:
- A lo operativo
- A la consecución de los
objetivos inmediatos
- Al uso de los recursos
parciales
2. Sistema de Información Organizacional
• Análisis situacional de la organización: FODA
ANALISIS SITUACIONAL
•
•
•
•
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
• Objetivos estratégicos:
Proponen una línea de acción para que la empresa se dirija al cumplimiento de su
MISIÓN y VISIÓN.
Para su desarrollo debe tenerse en claro Visión y Misión.
Para ser realista debe analizarse la situación actual de la organización
(Por dentro y en su entorno : FODA)
Cada objetivo debe encerrar una serie de proyectos con sus tareas.
En los objetivos estratégicos caben las cifras perfectamente.
Al detallar cada objetivo, estos conllevan a suponer fechas para su realización,
responsables y costos.
• Son perecederos.
• Se sugiere que el número de objetivos estratégicos no sea mayor de 10 y que su
plazo no exceda los 3 años.
•
•
•
•
•
•
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ACTIVIDAD No. 8
Evaluación Educativa
– Estrategias y objetivos.
– Principales acciones
– Avances y resultados.
– Retos futuros.
– Preguntas y respuestas.
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ACTIVIDAD No. 9
Taller: Mesas de Trabajo
Objetivo:
Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en la
evaluación pedagógica y su impacto en las instituciones educativas.
Metodología de Trabajo:
•
Reflexión individual (10 min.)
•
Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones.
•
Reflexión Grupal (30 min.)
•
Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.)
•
Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.)
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III.
AGENDA JORNADA III
HORA
ACTIVIDAD
08:00 – 08:10 am
Presentación de la jornada
Conferencia sobre de proyectos que inciden en la calidad
educativa:
5. Seguimiento a la Calidad:
a. Filosofía.
b. Estrategias y objetivos.
c. Principales acciones
d. Avances y resultados.
e. Retos futuros.
Preguntas y respuestas.
Actividad de Reflexión:
Mesas de trabajo y reflexión.
Preguntas individuales y grupales.
Conclusiones en pleno
Receso.
08:10 – 10:00
10:00 – 10:20
TIEM PO
10 ´
110 ‘
20 ‘
Cápsula Gerencial: “Sesión de Quino”: Los Vicios gerenciales y
burocráticos que se deben evitar en una organización de Servicio
de calidad
Liderazgo:
- Fundamentos del liderazgo.
- Aspectos referentes al liderazgo y la burocracia
60 ‘
12:00m – 1:00 pm
Almuerzo.
60 ‘
01:30 – 02:30
Dinámica de grupo “Filas Encontradas” para el aprendizaje de
herramientas y actitudes gerenciales: Liderazgo, consensos,
acuerdos, procedimientos y supervisión.
Receso.
60 ‘
6. Programas y proyectos complementarios:
a. Filosofía
b. Estrategias y objetivos.
c. Principales acciones
d. Avances y resultados.
e. Retos futuros.
Preguntas y respuestas.
Actividad de Reflexión:
Mesas de trabajo y reflexión.
Preguntas individuales y grupales.
Conclusiones en pleno
Video: Master & Commander
Comentarios finales
Cierre.
100 ‘
10:20 – 11:20 a.m
11:20 – 12:00 m
02:30 – 02:50 p.m.
02:50 – 04:30 p.m.
04:30 – 05:00 pm
40´
20 ‘
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ACTIVIDAD No. 1
Seguimiento a la Calidad
Expositora: Licda. Jeannette López
– Estrategias y objetivos.
– Principales acciones
– Avances y resultados.
– Retos futuros.
– Preguntas y respuestas.
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ACTIVIDAD No. 2
Taller: Mesas de reflexión
Objetivo:
Discutir y reflexionar sobre la relación y los aportes de los mandos medios en el
seguimiento a la calidad educativa y su impacto en las instituciones educativas.
Metodología de Trabajo:
•
Reflexión individual (10 min.)
•
Formación de mesas de trabajo divididas en 2 salones.
•
Reflexión Grupal (30 min.)
•
Ponencia por mesa de las reflexiones grupales. (30 min.)
•
Retroalimentación del expositor con las mesas de trabajo. (20 min.)
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