h.i.g. european capital partners

Build up Compañía del Trópico
Leopoldo Reaño
Octubre 2015
Procesos de Build‐up
Las operaciones de buy & build, también conocidas como inversiones plataforma, son básicas en la actividad de inversores de Private Equity
Suponen la adquisición de al menos dos compañías, de forma simultánea o sucesiva
Concepto
Motivos:
• El crecimiento es clave para los retornos de las inversiones
• Las adquisiciones complementarias aceleran el crecimiento
• Generación de valor a través de sinergias
¿Cómo se generan las inversiones plataforma?
¿Qué hace a una industria apropiada para un buy and build?
• Las inversiones plataforma son típicamente generadas en un contexto oportunista o derivadas de un análisis macro sistemático
o Enfoque oportunista: el equipo identifica una compañía con el potencial de servir como plataforma, o un directivo se acerca con
una idea clara de buy and build. Contacto bien directamente o a través de las fuentes típicas (bancos, directivos, asesores, etc.)
o Enfoque sistemático: el equipo analiza indicadores macro o industriales e identifica un sector de interés donde pueda haber un
proceso de consolidación y comienza a contactar sistemáticamente a las compañías identificadas en dicho sector
• Crecimiento: la industria ha de crecer orgánicamente de forma igual o mayor al PIB a largo plazo
• Mercado fragmentado: Un sector fragmentado presenta un entorno favorable para un buy and build. Hay más targets potenciales, y el
incremento de cuota de mercado resulta en un mayor poder de negociación con clientes y proveedores, así como sinergias y optimización
de costes
• Necesidades de financiación: sectores en crecimiento suelen requerir capital para financiarse. En un escenario de banca conservadora, la
necesidad de financiación externa atrae inversores de Private Equity con acceso a capital
• Riesgos típicos de la actividad de PE: iliquidez, demanda, inflación, etc.
• Riesgos de ejecución:
o Complejidad: mayor labor de DD, gestión del día a día y de adquisiciones, etc.
Riesgos
o Partir de una plataforma pequeña y no conseguir completar adquisiciones complementarias
o Integración: no conseguir las sinergias en costes esperadas, o perder empleados clave o know‐how durante el proceso de
integración
• Riesgos de financiación: Hay que asegurarse desde el principio que la estructura del capital es adecuada para la consecución del
crecimiento deseado y los retornos esperados
Caso Práctico ‐ Build‐up (1/2)
Buy and build Compañía del Trópico
• En el momento que se llevó a cabo la operación, Café & Té, era una cadena de cafeterías líder en España con 147 cafeterías, 101 de ellas propias. Café
& Té operaba a través de las marcas Café & Té, Café & Tapas, Il Café di Roma, Kroxan y Sky Madrid
• Por su parte, Panaria fue creada en 2010, y en tres años había creado una red de más de 60 cafeterías, 10 de ellas en régimen de propiedad. Operaba
bajo las marcas Panaria, Bocados, LaBurgin y Charlotte
• En 2014 H.I.G. completó la adquisición simultánea de Café & Te y Panaria creando Compañía del Trópico, con más de 283 locales en situaciones
premium, de las que la mitad son tiendas propias y el resto franquicias
• La transacción fue financiada con capital aportado por H.I.G. y un paquete de financiación de Kartesia (incluyendo una línea de CapEx)
Pre‐adquisición
Post‐adquisición
Fundadores
Fundador
3i
Otros
H.I.G.
Fundador de Panaria
Otros
Salmaneco SL
Panaria
Dos due diligence, un único paquete de financiación, dos programas de incentivos para los equipos directivos, un plan estratégico post‐integración muy definido…
La complejidad de completar dos adquisiciones simultáneas es exponencial
Caso Práctico ‐ Build‐up (2/2)
Claves para la Creación de Valor
1 Crecimiento
• Crecimiento like for like a través de:
o CapEx para reconvertir Café & Té en restaurantes Café & Tapas, que aportan un tique de venta medio mayor al tener una oferta
de productos más amplia
o Acciones comerciales encaminadas a incrementar tanto el ticket medio de compra como el número de ventas en Café & Té y
Panaria
• Crecimiento no like for like
o Aumentando cuota de mercado gracias a la apertura de nuevos centros y el declive de operadores tradicionales
o Desarrollo interno de nuevos conceptos y productos
o Adquisición complementaria de otras compañías
2 Sinergias
o
o
o
o
o
o
Racionalizando el ratio de tiendas en propiedad/ franquiciadas minimizando el riesgo y aumentando la flexibilidad
Poder de negociación con proveedores por mayor volumen, descuentos, economías de escala
Producción y logística
Costes de oficinas centrales
Mayor poder de negociación con los propietarios de los locales
Equipo común de desarrollo corporativo para la internacionalización y expansión
3 Homogeneización en la gestión de los puntos de venta
• Merchandising: Destacando los productos que aportan mayor margen
• Gestión de la fidelización de los clientes
• Entrenamiento del personal: mejorando la venta vertical y cruzada