D+O 26k - Dirección y Organización

D-O
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LA DIRECCIÓN Y EL TRABAJO EN EQUIPO COMO IMPULSORES
DEL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO
MARÍA DEL MAR BENAVIDES ESPINOSA
MARÍA ANGELES ESCRIBA MORENO
DEPARTAMENTO DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE VALENCIA
I -Introducción
Abstract: El presente trabajo pretende poner de relieve la importancia de los mandos medios y del liderazgo como estilo de dirección más apropiado, así como el
papel de la alta dirección en una de las respuestas empresariales capaz de generar ventaja competitiva en
las organizaciones; el aprendizaje organizativo. Resaltando que la organización es capaz de aprender basándose en el desarrollo de competencias donde el trabajo en equipo y las relaciones organizativas son una
pieza clave para la transferencia de conocimiento. Tenemos el convencimiento de que las organizaciones
deben cambiar por si mismas y aprender a innovar si
quieren subsistir en las realidades dinámicas. La alta dirección y el nuevo papel de los mandos medios serán
los impulsores de este proceso de cambio.
Los objetivos del presente trabajo se centran en dos
aspectos: (a) el papel de altos directivos y mandos
medios en las empresa que organiza el trabajo en
equipos, y (b) el impacto de estos equipos en el aprendizaje organizativo.
Para cubrir estos dos objetivos hemos realizado una revisión de la literatura, a la vez que sean incluido parte
de los resultados obtenidos en un estudio que actualmente estamos realizando en base a 30 entrevistas
personales a empresas de la Comunidad Valenciana
que organizan el trabajo en equipos.
Los continuos cambios en el entorno están conduciendo a que la tradicional competencia basada en
el coste sea sustituida por la competencia basada
en el tiempo, es decir, por la flexibilidad o adaptación rápida a los cambios constantes del mercado.
Es por ello que nos planteamos como la organización debe incorporar información, conocimientos y
habilidades para adaptarlos e integrarlos dentro de
ella. Las organizaciones se ven obligadas a aprender.
El presente trabajo pretende poner de relieve la
importancia de los mandos medios y la importancia del liderazgo como estilo de dirección más
apropiado, en una de las respuestas empresariales
capaz de generar ventaja competitiva a las organizaciones: el aprendizaje organizativo.
En el marco del aprendizaje organizativo se propone que las empresas, al igual que las personas, tienen memoria y son capaces de aprender (Hodge,
et al., 1998). La organización capaz de aprender
transciende como un enfoque organizativo que se
basa en el desarrollo de sus competencias. El aprendizaje organizativo es la adquisición de conocimiento de alguna cosa por medio del estudio o de la experiencia1. El termino “aprendizaje”, desde una pers-
Palabras clave: Aprendizaje organizativo, mandos medios, liderazgo, trabajo en equipo, relaciones organizativas, y recursos humanos.
1 Definición recogida por el diccionario de la lengua Española de la
Real Academia Española, vigésima primera edición, 1992.
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nen en el aprendizaje se puede identificar tres niveles (Crossan e Inkpen, 1995). El nivel individual, el
nivel grupal y el nivel organizativo. En el nivel individual se realiza el proceso de interpretación de los
cambios de creencias, esquemas o comportamientos. En el nivel grupal se integran los cambios que
se han producido en el nivel individual.Y, en el nivel
organizativo, se da la institucionalización de un esquema organizativo reflejado en las rutinas.
Adler y Cole (1993) concluyeron en su estudio
comparativo entre Volvo y Nummi2 que el aprendizaje individual es necesario pero no suficiente para
que se produzca el aprendizaje organizativo. Los individuos pueden aprender pero puede darse la paradoja de que no se produzca aprendizaje organizativo. El aprendizaje individual provee la función
para comprender el proceso de aprendizaje organizativo, pero éste, es diferente a la suma de los
aprendizajes individuales. Si la organización aprende
a través de los equipos se produce una sinergía positiva transformándose en unos microcosmos para
aprender. La importancia del trabajo en equipo radica en qué el resultado del esfuerzo de sus miembros es superior a los resultados individuales (Robbins, 1996; Moreno et al, 1996; Stoner et al, 1995).
Además a través de forma de trabajo la empresa
afronta creativamente las fuerzas que se oponen al
dialogo y discusión.
En la misma línea Peter Senge (1990) define en una
de sus cinco disciplinas, la que desarrolla en último
lugar el aprendizaje en equipo. Esta comienza con el
“dialogo”, la capacidad de los miembros del equipo
para “suspender los supuestos” e integrarlos en un
auténtico “pensamiento conjunto”. La disciplina del
dialogo también implica aprender a recoger los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje
de un equipo, el cual es fundamental en las organizaciones modernas donde este es la unidad vital. Si
los equipos no aprenden la organización no aprende. La practica de una disciplina supone un compromiso con el aprendizaje: “nunca se llega”, cuando más aprendemos, más comprendemos nuestra
ignorancia. Por ello, las grandes organizaciones son
a menudo fugaces: “disfrutan su momento bajo el
sol y luego se repliegan en silencio hacia la fila de los
mediocres”.
Además, no hay que olvidar que los procesos de
cambio son, por naturaleza, iterativos y para que logren el éxito, es necesario generar gran cantidad de
energía adicional en toda la organización. En situación de cambio es necesario identificar las oportunidades de desarrollo de equipos y crear las condiciones en las que puedan convertirse en instru-
pectiva organizacional, se refiere al desarrollo de
entendimientos y de conocimientos, y a las relaciones de hechos pasados, con la eficacia de acciones
actuales y futuras (Fiol y Lyles, 1985, citado en Westney, 1988).
Las empresas se enfrentan a situaciones rutinarias y
relativamente fáciles de solucionar, pero también, las
hay complejas cuya solución requiere la puesta en
funcionamiento de nuevas habilidades y nuevos conocimientos. Más que decidir lo que vamos a hacer
en el futuro, es necesario estar preparados a la hora
de tomar medidas que nos pongan en condiciones
para enfrentarnos a los cambios del entorno cada
vez más dinámico. Se precisa tener una visión de futuro para promover las nuevas perspectivas, pero
también valentía y un alto compromiso ético para
impulsar el análisis de los errores y la toma de decisiones consecuentes. Ante esta situación dos aspectos adquieren importancia: los recursos humanos y la adaptabilidad de la estructura.
La adecuada gestión de los recursos humanos es la
base para llevar a cabo los cambios en la organización, ya que éstos son el elemento esencial en el
proceso de integración entre la empresa y su entorno. El éxito dicho proceso de cambio va a depender de las personas implicadas (Claver, Gasco y
Llopis, 1995). Dada la importancia que adquiere el
personal de la empresa pasan de ser concebidos
como un “recurso” a constituirse en el “capital humano” de la organización. El capital intelectual es
muy necesario a la hora de operar en áreas intensivas de conocimiento (Lloyd, 1996). El personal es
un elemento imprescindible para llevar a cabo la
transferencia de conocimiento (Benavides, 1998). Es
la clave para conseguir una rápida difusión y asimilación de los conocimientos objeto de aprendizaje.
Respecto a las estructuras, estas deben ser flexibles,
su modificación también incluye un cambio en los
niveles de poder. Se precisa disminuir drásticamente las jerarquías, creando equipos de trabajo que faciliten flexibilidad y rapidez en los cambios. El conflicto surge al pretender lograr la coherencia entre
los equipos y en no disminuir la importancia de algunas variables organizativas - rapidez en la toma
de decisiones, participación, etc.-.
Esto nos lleva centrar los objetivos de nuestro trabajo en dos: (a) el papel de altos directivos y mandos medios en la empresa que organiza el trabajo
en equipos, y (b) el impacto de estos equipos en el
aprendizaje organizativo.
2 -Los grupos y los equipos de trabajo
como un idades esenciales en las
organizaciones
2 cuerdo estratégico llevado a cabo por la General Motors y Toyota,
En función del número de personas que intervie-
en Fremont (Califonia).
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A la hora de introducir un cambio en la empresa
como es la organización del trabajo a través de grupos, la alta dirección debe comunicar al resto de la
empresa la situación y sus posibles implicaciones, ya
que el desarrollo de los grupos implica cambios no
sólo en las aptitudes de los empleados sino también
en las actitudes. Para poder implicar a todas los
miembros de la organización es conveniente crear
a todos los niveles, mandos medios y resto de personal, una actitud positiva ante el cambio, sólo creando esta actitud podrán modificarse los comportamientos. Además, los altos directivos deben disipar multitud de miedos e inquietudes respecto a la
movilidad de puestos de trabajo, a la pérdida de valiosas cualificaciones y experiencias, y al desprecio
de las capacidades propias internas (Yoshino et al.,
1996).
El proyecto de crear equipos y el aprendizaje empieza en la cumbre (Hamel et al., 1989) con el compromiso de la dirección, la mayor parte del aprendizaje tiene lugar en los niveles directivos más bajos.
La dirección superior debe a mejorar las técnicas
de sus empresas y comunicar a todos los niveles los
puntos fuertes y débiles de la organización y comprender que la adquisición de técnicas particulares
reforzará la posición competitiva de su empresa. La
dirección ha de actuar sobre la base de que cada
trabajador es un nodo de información, que debe
ponerse en contacto con los demás nodos, a todos
los niveles de la empresa (Claver y González, 1993).
El aprendizaje no se impone desde arriba, sino que
surge como resultado de los esfuerzos personales
y de la colaboración de todos los miembros de la
organización. Tal vez, uno de los esfuerzos más difíciles a realizar por parte de los altos directivos, consiste en conseguir que los cuadros de nivel inferior
se sitúen en un punto de equilibrio entre los intereses particulares de cada empleado y los intereses
de la organización manteniendo el espíritu de cooperación necesario para crear conocimiento, con la
finalidad de conservar una posición competitiva. Los
directivos deben aprender a navegar entre estas
dos corrientes y enseñar con el ejemplo.
Para integrar ciertas clases de conocimiento técnico complejo y sofisticado y exitoso en las actividades de la empresa, se requiere la existencia de un
staff interno cualificado, que establezca los procedimientos organizativos, rutinas, capacidades complementarias y relaciones interempresariales (Cohen y
Levinthal, 1990). Por tanto, en un ambiente donde
la habilidad de aprendizaje se convierte en una
clave de ventaja competitiva, los directivos de todos
los niveles, la alta dirección, mandos intermedios y
supervisores, tendrán que desarrollar esta capacidad (Ghoshal et al., 1992).
Nos encontramos con algunos estudios empíricos
que tienden a estudiar el papel de los directivos en
mentos de consecución de buenos resultados desarrollando las competencias y capacidades necesarias para el futuro.
Llegado a este punto, y centrándonos en los equipos como forma organizativa de trabajo es necesario establecer las diferencias entre grupo y equipo.
En ocasiones las empresas crean grupos con personas más o menos brillantes y después de muchos
esfuerzos no se consigue el resultado esperado.
Esto identifica dos realidades distintas: el equipo y el
grupo. Robbins (1996) señala las diferencias entre
equipo y grupos sobre la base de los objetivos, la sinergía, la responsabilidad y las habilidades. En este
sentido destaca que, en el trabajo en equipo los objetivos se alcanzan a través del desempeño colectivo, la sinergía es positiva, existe responsabilidad individual y mutua, y las habilidades son complementarias. Mientras que, el trabajo en grupo, el desempeño es individual, la sinergía es neutra o negativa,
la responsabilidad individual y las habilidades son
diversas y aleatorias.
No siempre, las organizaciones utilizan el mismo tipo
de equipo. Cada empresa en función de sus circunstancias y aspiraciones desarrollará el tipo de equipo
que más ventajas le reporte para el logro de sus objetivos (Moreno-Luzón y Martínez, 1993). Así las
empresas que implantan un programa de gestión de
la calidad basada en la mejora continua utilizan equipos de procesos que tienen un carácter permanente, y persiguen la mejora del proceso. Por otro lado,
las empresas con cultura funcional utilizan los equipos en paralelo o transfuncionales creados para resolver problemas concretos de índole interfuncional,
caracterizados porque los miembros del equipo además de contribuir con su trabajo a los esfuerzos del
mismo ejecutan sus tareas cotidianas. Otro tipo de
equipos son los denominados equipos de proyecto,
en los cuales la dedicación de los miembros es completa y pertenecen a él durante toda la vida del proyecto. Y por último, los equipos autodirigídos en
dónde el control colectivo sobre el ritmo de trabajo,
e incluso el reparto de asignaciones y la selección de
sus miembros se realiza dentro del equipo. Si bien,
cabe resaltar el carácter semiautónomo de estos ya
que no asumen la totalidad de actividades de la empresa y por lo tanto interactúan con otros para el
logro de los objetivos organizacionales.
Los motivos que impulsan a las empresas a crear
equipos de trabajo dependen fundamentalmente
de la cultura de la empresa, y de los objetivos que
persigue. Estos pueden ser de carácter técnico y de
carácter organizativo; entre los primeros se encuentran, mejorar la calidad de los productos, aumentar la productividad, y en los segundos; aumento de la motivación de los empleados, vincular
la retribución al cumplimiento y aumentar la flexibilidad laboral (Moreno et al, 1996).
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caz de los grupos y que afectan a la jefatura: el liderazgo visible, la capacidad de decisión y su puesta en práctica, la capacidad de resolución, la ayuda a
los miembros del grupo, la coherencia en el actuar
“evitando saltar de la humildad a la soberbia”.
El papel del líder del grupo es fundamental para influir sobre el comportamiento de los miembros del
mismo, transformando el comportamiento y potenciando la creación de nuevas capacidades; líder
transformador. Consiste en generar un proceso
capaz de despertar y hacer consciente a los miembros del grupo de sus posibilidades y capacidades
(Alvarez de Món, 1997).
Si comparamos el liderazgo de las organizaciones
americanas con las japonesas, vemos que se realiza
de forma diferente. Los americanos suelen basar el
liderazgo orientándolo a la tarea y buscan la solución de los conflictos vía confrontación. Sin embargo, los japoneses orientan el liderazgo hacia la información e intentan resolver los conflictos mediante
consultas amplias, previas a las acciones a tomar. Esta
orientación distinta del liderazgo provoca dos comportamientos distintos en los miembros del grupo,
de manera que, la predisposición personal de los
miembros de las empresas japonesas tienden ha
desarrollar las habilidades interpersonales, mientras
que en las compañías americanas se tiende más a
buscar al especialista (Kagono, et al., 1985, citado en
Fernández, 1993). El liderazgo debe precisamente
desarrollar las capacidades de los miembros del
grupo capaces de generar conocimiento organizativo orientando el liderazgo hacia la información y, comunicación y participación y no solo hacia las tareas. En este sentido se necesita al líder transformador
para implantar la visión compartida de organización
de aprendizaje (Robbins, 1996).
Tradicionalmente las tareas de los mandos medios
consisten en la transmisión de las ordenes de la alta
dirección a los supervisores, en sentido descendente, y la recogida de resultados de los niveles inferiores y su posterior comunicación y entrega a la
alta dirección, en sentido ascendente. Sin embargo,
en la actualidad dónde toman mayor relevancia las
capacidades operativas que las decisiones estratégicas, el papel de los mandos medios se ve sometido
a grandes cambios y pasa a tener mayor protagonismo, implicándose en los sistemas de trabajo. Realizando dos funciones esenciales: dirigir y controlar
el funcionamiento de los sistemas de trabajo, y
mantener los vínculos entre la alta dirección y los
supervisores (Sayles, 1993). Su actividad es más dinámica, intervienen en la realización de los procesos, en lugar de esperar los resultados y evaluarlos,
y es esencialmente el animador de un grupo de
trabajo (Herrero, 1980).
Con estas nuevas funciones de los mandos intermedios las organizaciones tienden a ser más acha-
el aprendizaje. Dentro de esta línea cabe destacar el
estudio realizado por Lant, Milliken y Batra (1992).
Sugieren que el aprendizaje organizativo seria algo
más complejo que el simple proceso de intentar y
errar. Proponen un modelo donde tienen en cuenta la experiencia y la interpretación “objetiva” de la
información de los directivos, como un variable determinante en el comportamiento actual de éstos
en la empresa. En su estudio se cuestionan la hipótesis preliminar de que la turbulencia del entorno
afecta al proceso de aprendizaje.
Homans (1950) distingue dentro del grupo, como
sistema social, dos componentes: sistema externo,
lo que establece y pone la dirección y sistema interno, lo que emerge espontáneamente. A los mandos intermedios les corresponde transmitir lo que
pretende la alta dirección, componente externa, a la
vez que debe intervenir para conseguir el comportamiento espontáneo capaz de movilizar la inteligencia colectiva.
3 -Relaciones organizativas entre los
miembros del equipo y la relación del
equipo con resto de la organización
El papel de los directivos, en la organización que
aprende, consiste en integrar los recursos humanos, prestar atención a las dinámicas interpersonales y orientar el trabajo hacia la colaboración fomentando la formación de grupos de análisis y de
desarrollo profesional e institucional (Gairin, 1997).
La tarea más importante de la dirección en este
contexto es la diseminación del proceso de aprendizaje en todos los ámbitos de la organización.
Actualmente, el rol del directivo y el rol del empleado se hallan cada vez más próximos, debido por
un lado, a la descentralización de la autoridad, y por
otro, a la disminución del número de niveles jerárquicos, sustituyéndose la autoridad basada en dicha
jerarquía por el liderazgo (Orero et al., 1996). El liderazgo, los procesos de toma de decisiones, y el
control de los procesos y resultados se configuran
como aspectos significativos y centrales de las organizaciones que aprenden.También, es importante
el convencimiento de que las organizaciones deben
cambiar por sí mismas, aprendiendo a innovar para
subsistir en realidades dinámicas.
La gestión del equipo tiene una especial importancia para la creación, el mantenimiento y la unidad
del mismo. El coordinador de equipos ha de tener
un animo determinado y unas características específicas. Es el creador y movilizador de las normas del
grupo, leyes de comportamiento que rigen la vida
interna del equipo, e incluso la suya (Carneiro et al,
1997). Existen una serie de características que, aunque no garantizan, ayudan al desenvolvimiento efi-
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de generar confianza mutua, ayuda, indulgencia y
coraje. Los miembros de los equipos de trabajo,
tendrán confianza y libertad de satisfacer sus necesidades y aspiraciones para explorar territorios
desconocidos como nuevos mercados, nuevos productos y nuevas tecnologías (Von Krogh, 1998).
Ambiente adecuado para aprender a través del
equipo. Sin embargo, cuando este ambiente no es
creado por la dirección, el miembro del equipo intenta captar el conocimiento más que intercambiar
voluntariamente, intenta construir y defender su
propia hegemonía del conocimiento gastando tiempo, ya que piensa que el intercambiar más conocimiento del necesario llevara a una reducción de su
influencia.
Los miembros del equipo son los encargados de
hacer el conocimiento tácito en explícito; cuando
hay unas buenas relaciones, el grupo tiene intereses
y da apoyo para generar un campo fértil que facilite el intercambio de conocimientos. Si los directivos
de alto nivel no generan unas buenas relaciones, en
el nivel medio no podrán realizar intercambio de
conocimiento, intentar acceder a éste capturándolo
ni por medio de transacciones. El proceso de creación de conocimiento generara conocimiento social explícito donde el conocimiento tácito principalmente residirá en los individuos y la organización
cada vez, será más dependiente de las experiencias
individuales para realizar ciertas tareas completas.
Los altos directivos deben fomentar y cultivar las
buenas relaciones organizacionales sobre todo en
los mandos intermedios, ayudándose mediante una
serie de mecanismos como puedan ser:
tadas y ágiles, las líneas de comunicación son más
cortas y proporcionan una mayor capacidad de respuesta a los cambios del entorno, a la vez que se
conoce la situación de la empresa más rápidamente, así como sus necesidades.
Este nuevo papel de los mandos intermedios ha
hecho aparecer una nueva tendencia de autores
que hablan de introducir un nuevo estilo de dirección el “lean management". Este método de gestión
reconoce a los grupos como nuevas formas de realización de los procesos. Con la utilización del
equipo como forma de organización del trabajo, se
consigue una mayor rapidez de respuesta a los
cambios del entorno, a la vez que se consigue movilizar la inteligencia colectiva de la organización
(Claver, Gasco y Llopis, 1995). Al aplanar la estructura, eliminar o combinar departamentos y aumentar el uso de equipos departamentales, se refuerza
la interdependencia y se reducen las fronteras entre
las personas (Robbins 1996), facilitando el aprendizaje organizativo.
El aprendizaje y la colaboración permiten el desarrollo continuo de las capacidades relacionadas
con la actividad específica. La capacidad de colaboración entre diferentes fronteras, funcionales, geográficas o de línea de negocio, permite a las empresas encontrar soluciones más amplias para los problemas de los clientes actuales. La capacidad de
aprendizaje colaborativo desencadena la creatividad necesaria para la exploración conjunta de soluciones que vayan más allá de las fronteras técnicas
y que definan las posibilidades del mañana. Incluso
la capacidad de colaborar para conseguir un aprendizaje de bucle simple de naturaleza progresiva es
valiosa, si se transforma mediante la potenciacion
de diversas perspectivas en un aprendizaje de
doble bucle que reexamina las prensunciones fundamentales, puede añadir un tremendo valor, en especial en entornos cambiantes (Liedtka, et al.,
1998). Los individuos están integrados en equipos,
y dentro de este contexto grupal, analizaremos las
relaciones entre los miembros del grupo.
El desarrollo de la capacidad de colaboración y de
conexión, nutrida y aceptada, permite gestionar con
mayor eficacia los problemas complejos. La capacidad de colaboración depende del respeto mutuo,
de la sinceridad y de la confianza, de la capacidad y
el deseo de mantener un dialogo abierto de los objetivos compartidos y los intereses en la custodia y
gestión común, y de los sistemas que fomentan y
recompensan el trabajo en equipo. Uno de las medios para conseguir un elevado nivel de compromiso y una elevada colaboración es la implantación de
sistemas de recompensas, en especial los sistemas
retributivos adecuados.
Para crear un ambiente de colaboración la dirección debe fomentar las relaciones con la finalidad
– un sistema de incentivos y/o recompensas. Los
equipos pueden recibir recompensas basadas
en su actuación, que se dividirán en partes
iguales entre todos los miembros.
– programas de mentalizacion se deben motivar
a los seniors a intercambiar su conocimiento
con los juniors.
– implantar los valores de confianza y coraje
como valores explícitamente establecidas.
– programas de entrenamiento en cuidado basados en el comportamiento, como por ejemplo,
aprender como ayudar en los sentimientos
personales presentes.
– proyectos de dar parte o redactar informes y
otras formas de aprendizaje orientado a las
conversaciones
– eventos sociales, van desde charlas informales
a fiestas. Los problemas de dificultades perso-
38
3 Justificación de conceptos
4 Construcción de arquetipos
5 Intercambio a través de los niveles
nales pueden ser discutidos y resueltos con los
colegas al tiempo que puede servir para explorar los intereses de los miembros de la organización
Una organización no puede crear conocimiento
por sí misma. Este proceso comienza con el intercambio de conocimiento tácito - socialización - en
el grupo y compartiendo creencias personales, lo
que le convierte en un proceso altamente frágil
(Von Krogh, 1998). El conocimiento se intercambia
básicamente a través de equipos que convierten el
conocimiento tácito en conocimiento explícito normalmente en forma de nuevos conceptos - externalización - que deberán ser útiles a la organización.
El conocimiento tácito no es fácil de comunicar, no
es fácilmente expresado en palabras por lo que
esta fase es critica para que se produzca la transferencia de conocimientos y a partir de ahí generar
nuevo conocimiento.
La capacidad para crear nuevo conocimiento se ve
limitada por los hábitos organizativos, por la experiencia individual, por la interpretación sesgada del
valor potencial de nuevas posibilidades y por el incremento de coordinación que se produce cuando
se trabaja en equipo. Los equipos comparten sus interpretaciones, se articulan los conocimientos mediante diálogos, inducción, metáforas y analogías, lo
que induce a nuevos pensamientos e ideas, convirtiéndose en un proceso iterativo en espiral, donde
las contradicciones son usadas. Y a partir de aquí
construir nuevos modelos o arquetipos.
El proceso pone a los directivos de nivel medio en
una posición central dentro del management del
conocimiento situándolos entre flujos verticales y
horizontales dentro de la organización. El modelo
middle-up-down de Nonaka y Takeuchi ( 1995)
pone énfasis en el papel dinámico de los mandos
medios. Tradicionalmente, estos eran meros implementadores estratégicos, este papel esta desapareciendo como resultado de las nuevas filosofías del
management y el surjimiento de equipos de trabajo autodirigidos. Los directivos medios, llamados
también ingenieros del conocimiento, utilizan el liderazgo en la conversión de nuevo conocimiento;
rol de líder. Sintetizan el conocimiento tácito en
conceptos explícitos y lo incorporan dentro de las
nuevas tecnologías, productos o sistemas.
Un segundo papel fundamental de los directivos
medios es intentar solucionar la contradicción entre
lo que los altos directivos desean crear y lo que
existe en el mundo real, intentan crear una teoría
de medio nivel que pueda llevarse acabo dentro de
la compañía con la ayuda de los empleados de base;
rol de enlace. En el caso de las minicopiadoras de
Canon, a partir de finales de los setenta, la importancia de los directivos de nivel medio fue fundamental para crear este concepto rompedor, desa-
4 -El aprendizaje organizativo mediante
los equipos de trabajo
La organización estructurada en equipos busca una
mayor coordinación entre las distintas áreas de la
empresa. La diseminación en la organización del
equipo a través de las actividades de producción reconoce que el know-how critico es localizado entre
los individuos operativos y especialistas (Grant,
1996). La sustitución del management científico por
varias formas de management participativo reforzando el papel de los empleados confirma la teoría
de Wruch y Jensern (1994, citado en Grant, 1996)
donde identifican la gestión de la calidad total como
una organización plana basada en el equipo, que
permite a la organización acceder y utilizar el conocimiento individual localizado a niveles bajos de
la organización. Mientras que a niveles más altos se
requiere una mayor participación de especialistas.
En los niveles operativos se produce un aprendizaje basado principalmente en la repetición y rutina,
o refinamiento de respuesta (Hedberg 1981),
donde se pueden distinguir procedimientos estándares, que permitan decisiones rutinarias y repetitivas. En los niveles superiores el aprendizaje, consiste en el ajuste de los objetivos, normas y creencias,
es en este nivel, donde aparecen nuevas estructuras
de referencia, nuevas habilidades y nuevos valores.
Estas habilidades pueden ser: de discriminación, de
desaprendizaje y de innovación o experimentación
(Fiol y Lyles, 1985; Lyles, 1988). La alta dirección deberá reconocer cada situación y elegir los comportamientos apropiados o acciones para cada una.
Las organizaciones además de crear nuevas habilidades y aprender pueden desprenderse de conocimientos obsoletos y reconstruir sus anteriores programas de éxitos adaptándose a los cambios del
entorno para su supervivencia y mejora.Tan importante es tener capacidad para aprender como tener
capacidad para desprenderse del pasado (Hamel y
Prahalad, 1995)
Las organizaciones pueden aprender el modo de
resolver el dilema del aprendizaje, como acceder
y/o adquirir nuevos conocimientos, internalizarlos y
generar nuevos conocimientos. El proceso por el
cual la transferencia y creación de conocimiento
tiene lugar no es un fenómeno lineal, para Nonaka
y Takeuchi, (1995) se realiza mediante cinco fases:
1 Intercambio de conocimiento tácito
2 Creación de conceptos
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El papel de los mandos medios dentro del equipo
de trabajo se caracteriza por la intervención en las
tareas cotidianas del equipo y asume el papel del
líder transformador. Estos mandos medios son personas con iniciativa, con cierta experiencia, que facilitan la adaptación de la organización a los cambios
del entorno. Sin embargo, el papel de los altos directivos se centran en evaluar fundamentalmente las
capacidades internas de los miembros del equipo.
Para conseguir un mayor aprendizaje es importante crear un ambiente de colaboración entre los
miembros del equipo. Para ello, será conveniente la
existencia de unas relaciones sociales entre sus
miembros. Si estas relaciones no son las adecuadas
el equipo intenta captar el conocimiento en lugar
de intercambiarlo, por el contrario, si las relaciones
son optimas, el grupo tiene intereses y da apoyo
para generar un campo fértil que facilite el intercambio de conocimientos mediante una serie de
mecanismos.
Los equipos semiautónomos y autodirigidos son
aquellos que fomentan en gran medida las relaciones sociales entre ellos y también los más adecuados para el aprendizaje organizativo. Este tipo de
equipos facilita la socialización, para luego externarlizarlo, donde los mandos medios desempeñan un
rol dinámico.
Por último, concretamos como impulsores del intercambio de conocimientos: los equipos de trabajo y las relaciones organizativas, ambos elementos
clave para el aprendizaje organizativo.
rrollando una fotocopiadora radicalmente nueva.
(Nonaka y Takeuchi, 1995).
Como tercer y cuarto rol, el de portavoz y difusor
de comunicación ya que esta es fundamental para
generar cooperación y coordinación: con la finalidad de reconciliar las metas conflictivas de los
miembros de la organización (Grant, 1996).
La capacidad de aprendizaje requiere un cambio de
mentalidad basado en el deseo de mostrarse autocrítico, la creencia de que nadie tiene todas las
respuestas y en el compromiso hacia un desarrollo
vitalicio. En conjunto estas cualidades crean una capacidad institucional de flexibilidad que amplia en
gran medida la capacidad de respuesta de las empresas desarrollando un sentido de futuro y buscando consenso orientado a la reforma.
El conocimiento es administrable sólo en la medida
en que los líderes se encargan del dinamismo de la
creación de conocimiento. Los líderes deben apoyar el proceso emergente con propuestas de futuro y un compromiso personal, de tiempo y poder.
La gestión del conocimiento como un stock estático desagrega el dinamismo esencial de creación de
conocimiento. La gestión del conocimiento requiere un tipo diferente de liderazgo, los altos directivos
deben de comprender que el conocimiento necesita ser nutrido, apoyado, realzado, cuidado (Nona y
Konno, 1998) potenciando o activando las habilidades innatas en los miembros del equipo.
La capacidad para trabajar conjuntamente depende
de la capacidad individual para aprender y de la creencia de que nadie tenia todas las respuestas. La capacidad de superar las fronteras técnicas para encontrar soluciones multidisciplinares, representa
únicamente la primera parte del valor de la colaboración (Liedtka et al., 1998). La resolución conjunta de problemas suele producir una mayor creatividad.
En la trasferencia de conocimientos, tanto a nivel intraorganizativo como a nivel interorganizativos, es
fundamental el papel tanto de la alta dirección que
determina la estrategia como los roles de enlace,
difusor, trasmisor y líder que desempeñan los mandos medios. El conocimiento puede transmitirse: intraorganizativamente expandiéndose horizontal o
verticalmente, e interorganizativamente, este surge
con el intercambio con otras organizaciones - clientes, proveedores, competidores…-
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5 -Concluiones
Tras la revisión bibliográfica e incorporando los resultados, fruto de las entrevistas realizadas a 30 empresas que organizan sus actividades a través de
equipos de trabajo, ha obtenido las conclusiones
que se señalan a continuación.
40
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