Experto en Técnicas de Negociación Clase 4 Tema 1: Etapas del
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Experto en Técnicas de Negociación Clase 4 Tema 1: Etapas del proceso de la negociación Como dice el título del tema, la negociación es un proceso. ¿Qué significa esto? ¿Cuándo comienza una negociación? ¿Cuándo termina una negociación? Los límites son difusos. Por ejemplo, podríamos decir que una negociación termina con la firma del contrato. Pero no, porque seguramente habrá que renegociar alguno o varios puntos del acuerdo, antes de firmar y aún después de haber firmado. Supongamos que firmamos el acuerdo y no hay puntos a renegociar. ¿Esto significa que terminó esa negociación? No terminó. Porque ahora debemos cumplir con lo que establece el contrato. Hasta que se cumpla el plazo total de vigencia del contrato la negociación no ha concluido. Y, si hay problemas no resueltos, podría llegar a otras instancias. Etapas del proceso de la negociación. Por esto decimos que la negociación es un proceso que no termina con la firma del contrato. * Etapa de Prenegociación * Etapa de Negociación Formal o negociación propiamente dicha * Redacción del contrato * Ejecución del contrato * Renegociación Qué cosas debe evitar y qué cosas debe hacer como negociador Etapa de Prenegociación 1) Evaluar las circunstancias (clarificar el conflicto). 2) Definir los intereses propios y los de la(s) contraparte(s). 3) Analizar la información. Etapa de Negociación Formal o negociación propiamente dicha 1) Contactar a las partes (telefónica, personal o electrónicamente). 2) Exponer el problema (separando la persona del motivo de conflicto, es decir, separando la persona del problema). 2.1) Comunicación: verbal y no verbal. 2.2) Comportamiento: por favor, no actúe con soberbia. 2.3) Concesiones. 2.4) lmpasse, estancamiento, bloqueo. 3) Finalizar o no con un acuerdo. Redacción del contrato * Formalizar el acuerdo. Ejecución del contrato * Cumplir con las obligaciones. Renegociación * Puede producirse en caso de no cumplimiento durante la etapa de ejecución. A tener en cuenta: No pase por alto las señales ocultas de la comunicación verbal: es muy importante escuchar lo que dice la contraparte y cómo lo dice, de forma que pueda registrar dichas señales, incluso las más evidentes. Por ejemplo: Si la frase es: “No estoy autorizado para negociar este precio”, la señal sería: “Hable con el jefe”. Si la frase es: “Podemos discutir este punto”, La señal sería:”Es negociable”. Si la frase es: “No estamos dispuestos en este momento a discutir este precio”, La señal sería: “Podemos negociarlo mañana”. El envío de señales no implica un acuerdo ni elimina el problema del conflicto, sólo facilita la negociación, creando así la posibilidad de un acuerdo. Qué cosas debe evitar y qué cosas debe hacer como negociador. En cuanto al comportamiento, en la etapa de negociación formal usted debe evitar: • Interrumpir. • Atacar. • Acusar • Hablar mucho • Gritar. • Amenazar. Sí debería tratar de: • Escuchar. • Pedir aclaraciones. • Resumir objetivamente los temas. • Solicitar a la otra parte que justifique su posición punto por punto. • Confirmar el ranking de intereses. • Obtener y dar información (“el que no da no recibe”). Tema 2: Impasses, estancamientos y bloqueos El impasse se produce cuando una de las partes manifiesta total desacuerdo sobre un tema que se está negociando y se ve temporalmente amenazado el proceso. El estancamiento ocurre cuando las partes siguen negociando, pero no progresan en la solución del problema. Cuando las negociaciones se estancan, es preciso cambiar su dinámica. Ejemplo: • • • • • • Modificar el lugar de reunión después de una interrupción para almorzar o cenar. Descargar la tensión hablando de otros temas. Discutir métodos de compartir el riesgo con la contraparte. Cambiar el estilo o la forma de negociar. Cambiar alguno o todos los miembros del equipo negociador. Sacar al miembro que sea más irritante para la otra parte. Por último, el deadlock o bloqueo se produce cuando las partes están tan frustradas con la falta de progreso que no encuentran ningún sentido en continuar hablando y, por lo tanto, se interrumpe la negociación. Éstos son casos excepcionales, pero si ocurren, la única solución es hacer intervenir un tercero para que actúe como mediador o árbitro. Tema 3: Minuta o resumen Otro aspecto a tener en cuenta en la Etapa de Prenegociación es la confección de la minuta o resumen de la negociación. El negociador que toma buenas notas presenta una fortaleza mayor en el momento del cierre del acuerdo. A tener en cuenta: • Elabore un resumen y consiga que la contraparte acepte que éste coincide con lo acordado. • Si no está seguro, no termine la negociación; en cambio, cuando lo esté, ciérrela. • No ignore aspectos importantes simplemente porque quiere finalizar el proceso negociador. Posibles causas de ruptura en esta etapa: - La falta de preparación de una o ambas partes. - Las diferencias en la experiencia negociadora. - Las diferencias del poder negociador. - Las presiones organizativas. - El fracaso en la comunicación. - El exceso de emoción. - La falta de deseo de llegar a un acuerdo. - Las reglas de juego mal definidas. - El agotamiento del tiempo disponible. - Las diferencias culturales. Tema 4: El caso del billete partido Hasta aquí hemos descrito los aspectos inherentes al proceso negociador. Me gustaría ahora que usted vaya detectando indicios, a veces sutiles, que nos alejan del acuerdo o, si acordamos, que nos hagan sentir que podríamos haberlo hecho mejor. Para ello, le pedimos que lea el caso presentado a continuación, extraído literalmente del libro “Smart Negotiating”, cuyo autor es James Freund. “Alguna vez alguien me comentó que la mejor manera de conseguir un buen servicio en los hoteles es darle la propina al conserje en el momento de llegar, no al dejar el hotel. En teoría resulta mejor “comprar” un buen servicio pagando por adelantado, obligando al conserje a estar pendiente de mi bienestar.” Asumamos entonces que usted ha recibido el mismo consejo, y está ansioso de comprobar la teoría, incluso en otro ambiente que no sea un servicio de hotel. La oportunidad le ha llegado esta noche cuando, estando de viaje, su esposo y usted han decidido comer fuera, en uno de los famosos restaurantes de Nueva York. El maitre les acompaña hasta la mesa y, a los pocos minutos, se acerca Angelo, el mozo. Se saludan. Usted, entonces, le dice en perfecto inglés: “Angelo, realmente apreciaría un servicio excelente esta noche. Estamos celebrando el primer viaje solos, sin nuestros hijos, y me gustaría que todo saliera perfecto. Calculo que la cuenta estará alrededor de los ochenta dólares. Si nos brinda una excelente atención su propina será de veinte dólares, un veintiocho por ciento en lugar del quince por ciento (doce dólares) que es costumbre dejar”. Entonces, usted saca de su billetera un billete de veinte, pero duda justo antes de dárselo al mozo. Piensa: ¿esto es prudente? Una vez que Angelo tenga en su poder el billete, ¿qué lo detendrá de ignorar su mesa? Usted se encuentra frente a la disyuntiva de comprobar el experimento, pero temerosa de las consecuencias. Entonces, ¿qué debería hacer? ¡Adivinó! Usted rompe el billete por la mitad, dándole una mitad a Angelo. Se guarda la otra en el bolsillo y le dice: “Recibirá la otra mitad al final de la comida, si el servicio fue sobresaliente”. Angelo la mira de reojo, murmura algo y se guarda el pedazo de billete en su bolsillo. Ordenan los platos y un buen Cabernet Sauvignon. A los postres considera que la cocina ha sido estupenda, pero el servicio mediocre, no estuvo a la altura de lo que esperaba con su oferta. Tal vez la mezquindad de su gesto contribuyó a la lentitud del mozo. Cuando Angelo le trae la cuenta (que, de hecho, ronda los u$s 80.-), usted saca el billete de 10 y dos de 1 y le dice al mozo: “Lo siento, Angelo, pero el servicio no fue lo que esperaba. Considero que no merece más que el quince por ciento de costumbre. Aquí están sus doce dólares y devuélvame la otra mitad del billete de veinte, por favor”. Sintiéndose estafado, Angelo reclama: “No es justo. Yo pienso que hice un excelente trabajo y me corresponden los veinte dólares”. Usted le responde que de ninguna manera; que “el asunto era si el servicio me satisfacía, y no lo fue”. “¿Eso es todo?” Usted le dice, mientras se levanta de la silla guardando conspicuamente los doce dólares, “Mire, me voy a retirar de aquí y entonces usted se quedará sin nada”. Despreocupadamente Angelo le contesta: “¡Adelante, váyase! Usted perderá veinte dólares”. En un tono de voz aún más alto, usted le replica “¡Yo me quedaré sin los veinte dólares, pero al menos no se los quedará usted!” Los ánimos se acaloran rápidamente, hasta que su esposo interviene en a discusión. “Oigan, esperen un minuto; ¡esto es una locura! Este asunto del billete significa que los dos perderán. ¿No podrían probar de solucionarlo, de negociar un acuerdo?” ¿Cuáles han sido, según su criterio, esos detalles sutiles que se produjeron en la conversación entre el cliente y el mozo Angelo que llevaron a un camino de posible no retorno? Hay uno, en particular, que es particularmente agresivo. Respuesta: La acción de romper el billete delante del mozo. Esta acción predispone mal al mozo y hace gala de una actitud soberbia por parte del cliente que resulta inútil para lograr su objetivo. Los otros desencadenantes van predisponiendo un clima de “escala irracional” (actitud emocional), llevando a las partes a enfurecerse y obnubilar su capacidad de razonamiento. Tema 5: Estilos negociadores Cuando uno asiste a una negociación suele tener dudas acerca de las actitudes que debe tomar, los temas que debe tratar, la información a consultar y la que puede dar a conocer, los puntos en los que conviene o no ceder, etc. Otra cuestión a considerar es cómo podemos satisfacer nuestros intereses en la negociación. El estilo de negociación es la forma en que negociamos. Los estilos negociadores son: Competitivo Colaborativo De mutuo intercambio o trueque Estilo competitivo Cuanto más presión aplico, más fuerzo al otro para que ceda en sus demandas, aunque se consideren (perciban) justas. Vamos a analizarlo en más detalle: También llamado “por posiciones”, “ganar – perder”, “soviético” o “duro”. Se lo conoce en la teoría de los juegos como “de suma cero” es decir, que todo lo que está en juego se le asigna a uno u otro participante. Es un sistema en el cual lo que pierde una de las partes lo gana la otra, debido a que no existe nada adicional. El estilo competitivo se caracteriza por: • Plantearse un objetivo básico, que es ganar a toda costa. • Brindar información tratando de engañar o confundir al otro y ocultando la que se posee. • Preocuparse por el interés propio y no poner ninguna atención en los intereses ajenos. • Usar el poder negociador para presionar al otro participante. • Ser duro e indiferente con la persona y considerar a la contraparte como rival. • Utilizar los aspectos emocionales para lograr los propios fines, sin preocuparse por establecer relaciones amistosas o de largo plazo con la contraparte. • Concentrarse en llegar a un acuerdo imponiendo las propias condiciones. Es decir, lograr que las concesiones las haga el contrario en provecho propio. Tema 6: Negociar casi todo (basado en las ideas de Roger Dawson) Para explicar a los llamados “negociadores duros”, a los que cuando los tenemos enfrente sentimos que nos sacan hasta “el alma” y no sabemos qué hacer. Especialmente si estos “duros” tienen más poder que nosotros. Me parece importante que usted conozca sobre qué bases son entrenados, para que pueda identificar sus tácticas de presión y contrarrestarlas. Las ideas que usted va a estudiar a continuación son utilizadas para presionar a otros y los negociadores duros las llevan consigo adonde quiera que vayan (en la oficina “las enmarcan como si fueran la foto familiar”). Dawson entrena compradores de firmas multinacionales. Le sugiero que lea con atención, ya que esto puede ser utilizado para cualquier situación de negociación en que la presión se imponga a la colaboración. • Nunca sea entusiasta con el vendedor. • Rechace siempre la primera oferta • Pida lo imposible. • No haga concesiones sin contrapartida. • En medio de un grupo de compradores, separe los miembros en buenos y malos • No tenga miedo en defender posiciones insatisfactorias. • Repita siempre las mismas objeciones. • Piense siempre que el 80% de las concesiones son hechas en la última fase de negociación. • Nunca olvide que precisamos obtener el máximo de información sobre la personalidad y las necesidades de nuestros interlocutores. • En el proceso de negociación, deje al vendedor exponer totalmente sus argumentos, a fin de identificar algún “espacio” para negociar Nunca se aproxime con entusiasmo a un vendedor: Por muy obvia que pueda parecer esta recomendación, rara vez se hace caso de ella. Basta con observar la manera en que la mayoría de los clientes van derecho hacia el vendedor de automóviles, especialmente cuando son leales a la marca o ya han hecho su elección. Recuerde que a cualquier vendedor, sea quien sea, ¡le pagan por vender! ¿Para qué facilitarles las cosas haciéndole ver que ya hemos tomado una decisión? Haga que se gane el sueldo, hágale transpirar. No lo olvide jamás: en las primeras etapas de la negociación, es preciso revestirse de un incansable escepticismo, de una ausencia de entusiasmo o decisión. Reaccione siempre negativamente ante una primera oferta: Esta táctica puede arrojar éxitos increíbles si nos apoyamos en ella sistemáticamente, siempre que alguien mencione un precio. Nunca admita que la oferta es “justa”, interesante” o “mejor que la competencia”. Pero tenga cuidado: la falta de reacción por su parte es igualmente peligrosa. Usted le está haciendo el juego al vendedor por el reconocimiento implícito de que el precio es uno de los factores de las negociaciones que ya está decidido. El único terreno que le queda por luchar es el de otros aspectos secundarios como la disponibilidad, el servicio postventa, etc. Por tanto, adquiera el hábito de expresar sus comentarios en voz alta, cada vez que oiga mencionar un precio. Expresiones como “¿Qué?” o “¡Debe estar bromeando!” ponen instantáneamente al contrario en situación de justificar su postura. Pida siempre lo imposible: No dude en pedir más de lo que espera obtener, desde el comienzo mismo en que usted comienza a negociar. En primer lugar, su petición, por muy excesiva que a usted le parezca, quizás coincida exactamente con aquello en lo que el contrario está dispuesto a ceder y, lo que más importante, esa actitud le proporcionará tanto terreno para maniobrar, que podrá permitirse el lujo de realizar pequeñas concesiones para demostrar su predisposición para llegar a un acuerdo y hacer creer a su adversario que también él ha obtenido algún partido en la negociación. No acepte jamás la primera oferta: Nunca acepte la primera oferta, por muy fantástica que sea. Puede ser que este consejo resulte difícil de seguir. Imagínese, por ejemplo, que su casa lleva diez meses en venta y usted está comenzando a desesperarse cuando, de repente, ¡alguien le ofrece el precio que usted ha fijado! Lo último que debe hacer es aprovechar la oportunidad y firmar lo más rápido posible. Aceptar la primera oferta resulta frustrante para ambas partes. Usted terminará por lamentarse de no haberse empeñado en pedir más, mientras que el comprador se martirizará por no haberle presentado una oferta más baja e, incluso, se preguntará qué oscuros defectos se ocultarán tras una aceptación tan precipitada. En realidad, usted no ha dado una opción al desarrollo de las negociaciones, ¡y ha sumido en la insatisfacción a dos grupos de personas! Dígales que tendrán que hacerlo mucho mejor: Cinco palabras que pueden cambiar el curso de las negociaciones. Los profesionales captan enseguida esta táctica, pero se puede utilizar de vez en cuando, especialmente cuando alguien menciona un precio. La pelota está en su campo, y ahora es el momento de devolverla de un golpe al campo del contrario. Cuando Henry Kissinger era Secretario de Estado con la Administración Nixon, en una ocasión pidió a su ayudante en jefe que elaborara un análisis escrito sobre el conflicto de Vietnam y que ofreciera un diagnóstico. Unas semanas más tarde, el ayudante presentó un informe completo, documentado y exacto. Dos días después, sin embargo, el informe regresaba al despacho de su autor con la lacónica inscripción: “Tendrás que hacerlo mucho mejor H.K.” El ayudante repasó cada página del informe, añadiendo notas que cubrieran todos los aspectos posibles de la situación. A continuación, se lo volvió a presentar a Kissinger. Unos días más tarde, el informe volvía a su escritorio con la misma nota. El secretario se dedicó con empeño a su tarea, incorporando fotografías, gráficos y opiniones de numerosos expertos. Haciendo acopio de todo su valor, entregó el informe a Kissinger en persona y le dijo:”Le ruego que no me lo devuelva de nuevo el informe; es imposible mejorarlo. Sencillamente, no puedo hacerlo mejor”. “En ese caso”, respondió Kissinger, “lo leeré.” Adopte siempre un papel secundario Un negociador con experiencia jamás afirmará que él es quién toma las decisiones, incluso aunque sea Director General de una importante multinacional. Los jóvenes profesionales, menos maduros, enorgulleciéndose de sus nuevas responsabilidades, con frecuencia cometen el fatal error de alardear de que disponen de carta blanca par cerrar un trato. Si usted, como responsable de la toma de decisiones, acuerda verbalmente una propuesta desde la oposición, queda atado de pies y manos. Al final de las negociaciones, siempre resulta buena idea aducir que tenemos que consultar con una autoridad superior (socio, jefe, consejo) antes de poder zanjar la cuestión definitivamente. Con ello se gana tiempo para volver a pensar las cosas o, incluso, se obtiene la posibilidad de hacer retroceder toda la operación hasta la casilla uno alegando que “ellos no están de acuerdo”. Sea inteligente, hágase el tonto Me encanta hacerme el tonto. Se trata de un método infalible de deshacerse de los vendedores ambulantes y de quienes, entre otros, ofrecen baratijas. Cualquier vendedor se quedará sin habla ante un hombre, aparentemente loco, que musite: “Mamá no está, ella es quién se ocupa de eso” Pero se trata también de una táctica más, para obtener lo que se desea. Cuanto más se haga usted el tonto, más partido sacará de ello. Pídale a la gente que le explique las cosas, dígales que no entiende. Puede ser que el otro sienta compasión de usted y haga concesiones. Y no sólo eso: Hacerse el tonto constituye una buena manera de minar la seguridad de su adversario. Imagínese a un vendedor de fotocopias “lanzándose” una demostración en lo que hace al funcionamiento y posibilidades de su máquina, con documentación incluida, para que, después de cuarenta minutos, usted admita avergonzado que no ha entendido nada y ¡le pida que vuelva a comenzar desde el principio! Nunca cierre un trato sin obtener algo a cambio. Cada vez que alguien le solicite algo adicional, algún detalle que agregar, exija algo a cambio. “Si yo hago esto por usted,¿qué hará usted por mi?” Esa actitud le aportará beneficios sin que usted los tenga que pedir en forma directa y conferirá valor a cuantas concesiones haga usted. Y, por último, desanimará a su oponente a regresar con una serie interminable de peticiones adicionales, si sabe que usted, automáticamente, le va a pedir algo a cambio. Esté siempre preparado para interrumpir las discusiones. Si el contrato que está a punto de firmar no es completamente satisfactorio para usted, recuerde que siempre puede interrumpir las negociaciones. Una vez más, se trata de presionar a su oponente, quien se hallará en un dilema: ¿debe tratar de volvérselo a ganar a usted, o correr el riesgo de perder toda la operación? Resulta divertido observar que es uno mismo quien toma la iniciativa de interrumpir las negociaciones, pero que es la contraparte la que paga el pato si las negociaciones quedan rotas. Márchese de la sala de negociaciones. Esto también forma parte del juego de presión. Además, ese tipo de maniobra suele funcionar en muchos casos. Juegue al “poli” bueno y el “poli” malo. Se trata de una técnica muy conocida para quienes están familiarizados con las técnicas de interrogatorio policial, y que usted puede aplicar con éxito a las negociaciones. Lo único que hay que hacer es decidir quién desempeña cada papel, y seguir el juego hasta el final. Puede suceder, incluso, que el “poli” malo ni siquiera exista, o quizá ignora que se le ha asignado ese papel. Para un negociador joven, la mejor solución es adoptar el papel del “bueno” que comprende las preocupaciones y los problemas de la otra parte. Por desgracia, tiene un jefe. (Véase la táctica “Sea inteligente, hágase el tonto”) que es un auténtico ogro, un fósil negativista que se empeña en continuar con una actitud de total escepticismo. Utilice falsos pretextos. He aquí un ejemplo: usted está a punto de vender una máquina a otra empresa pero, cuanto usted presenta la oferta definitiva, le salen con un: “Su propuesta es muy interesante, salvo por un detalle. Nos está ofreciendo entregárnosla el 1 de agosto, pero nosotros la necesitamos el 1 de junio”, y usted regresa a la oficina cabizbajo, desconsolado, sabedor de que no hay manera de poder cumplir con el plazo. Al día siguiente, usted toma el teléfono y ofrece un descuento adicional del 2% para compensar el retraso. ¡Enhorabuena!, acaba usted de convertirse en la última víctima de un pretexto falso. En realidad, el plazo de entrega revestía una importancia secundaria y lo que su adversario realmente quería era que usted rebajara el precio. No pierda de vista el verdadero objetivo de la negociación, y no permita que le despisten con argumentos falsos. Aplique el principio de Pareto En una negociación, el 80% de las concesiones se hacen en las etapas finales (el último 20% del período total de la negociación). De este modo, resulta improbable que las demandas efectuadas al principio sean aceptadas. Por el contrario, es aconsejable pedir las concesiones justo antes de que finalicen las discusiones. De igual manera, debe comenzar evitando los problemas inherentes a toda negociación, dejándolos para el final. Aguarde atentamente hasta el momento en que las discusiones se acerquen a su fin y, entonces, comience a formular preguntas y a plantear problemas que pueden poner en peligro el acuerdo. Hay muchas probabilidades de que la otra parte esté dispuesta a efectuar concesiones en ese momento. Jamás quede atrapado en un callejón sin salida A menudo, las negociaciones se atascan por una única cuestión, ya sea relevante o secundaria. En tales circunstancias, las partes tienden a recurrir a la vehemencia, a las discusiones o, incluso, a los insultos, a riesgo de hacer saltar todo el trato por los aires. Si usted se encuentra en ese tipo de situación, no dude en sortear el obstáculo y sugerir que se traslade la conversación hacia otras cuestiones. Una vez alcanzado un consenso sobre esas cuestiones, siempre habrá tiempo de retomar el problema, sólo que, esta vez, en una atmósfera mucho más positiva. Por ejemplo, usted podría manifestar: “Creo que esto es todo lo que podemos avanzar por ahora. ¿Qué tal si retomamos esta otra cuestión?” Otra variante de esta táctica consiste en dirigir la conversación por otros derroteros en cuanto se observa que los ánimos comienzan a alterarse. Ambas tácticas han sido diseñadas para proporcionarle a usted una ventaja en las negociaciones que no tenía por qué “pasear” al principio. Recuerde, sin embargo, que las mejores negociaciones son aquellas en las que ambas partes obtienen lo que desean. La línea que divide la simple defensa de los propios intereses y la manipulación es, a menudo, borrosa. De usted depende no cruzarla, salvo que usted sea la víctima de una manipulación. ¿Qué comentarios se le ocurren? Le sugiero que los escriba. Escribir nos ayuda a ordenar ideas… Le cuento mis comentarios: ¿Recuerda lo que escribí al inicio del Curso sobre ser ecléctico? Entiendo que es importante conocer que este estilo existe y saber neutralizarlo. ¿Cómo se neutraliza? Primero, debemos identificar algunas de estas tácticas como lo que son, tácticas de presión. ¿Para qué se utilizan? Para obtener más a corto plazo. Hay un término que es ilustrativo para el caso: “racanear” (término que alude a sacar alguna ventaja) en tiempo, descuento, servicios, etc. Es esto lo que se pretende cuando se aplica alguna táctica de presión: lograr “algo más” en el corto plazo. Entonces, estas tácticas tienen corta vida, pero todavía son comúnmente utilizadas, en especial por grandes compañías o personas poderosas. ¿Por qué lo hacen? Yo creo que lo hacen porque estamos en una sociedad competitiva, cortoplacista, en la que sacar el máximo provecho “YA” es la prioridad. El coste que se paga por esta actitud no se analiza demasiado. Estas tácticas de presión tienen fuerza especialmente cuando las aplica la parte más poderosa. Me refiero al poder del dinero, de lobbies, de concentración de recursos, etc. Y a todo poder que se utilice para imponer, en vez de consensuar. ¿Qué se puede imponer bajo presión? • Formas de pago • Fechas de entrega • Formas de hacer el trabajo • Formación de equipos de trabajo ¿Cuáles incluiría, estimado/a colega, en esta lista? A tener en cuenta: ¿Qué decir cuando usted las detecte? No lo tome como algo personal. Evite “engancharse” ofreciéndose “en serio”. No crea que se lo hacen a usted “sin darse cuenta”. Ellos pretenden que usted se “enganche” emocionalmente para “envolverlo”. Mantenga su capacidad de lógica y razonamiento. Piense con la cabeza, más allá de las emociones que pueda sentir. No se deje amedrentar Piense que si está sentado negociando con ellos, es porque algún interés tienen en lo que usted propone. Nadie va a regalar tiempo y concentración si no tiene, aunque sea, un mínimo interés. (Salvo que hablemos de un amor incondicional, pero son las excepciones a la regla). Haga notar que seguir en ese camino le perjudica a usted, pero a ellos también. Darse cuenta de lo malo que es, PARA TODOS, reduce o neutraliza los intentos de presionar. Hable con firmeza, sin gritar. No se inhiba ni se frustre ante un rotundo “¡NO!” de la contraparte. El “no” es solamente una reacción. No define nada por sí mismo. Tema 7: Cómo contrarrestar la presión o El arte de la negociación oculta ¿Qué sugiere la Escuela de Harvard? Cuando se habla del arte o de la técnica de negociación, habitualmente se hace referencia al logro de un acuerdo que satisfaga a ambas partes. Términos como “ganar- ganar” remiten a los contenidos de la negociación, a los asuntos que están en juego. Pero en todo proceso de discusión de un tema hay una negociación oculta que no tiene que ver con los contenidos, sino con la dinámica de la negociación en sí misma. Especialmente en situaciones donde la negociación es informal y donde las partes son desiguales, lo más difícil puede ser lograr que el otro se siente a la mesa y participe seriamente de la negociación. A partir de allí, acordar sobre los puntos en discusión puede ser, en comparación, sencillo. Así, la negociación oculta no determina lo que se discute, sino el cómo se discute. Se han logrado identificar algunas acciones que pueden utilizar los negociadores para favorecer la dinámica de una negociación y llegar a un acuerdo satisfactorio para todos. En un artículo publicado por la revista Harvard Business Review se han clasificado estas acciones en tres grupos: Movidas de poder Movidas de proceso Movidas de apreciación Movida de poder Un negociador utiliza una movida de poder cuando la negociación no puede efectuarse porque la otra parte no está interesada en sentarse a la mesa. Para que haya interés en negociar, las dos partes deben percibir que pueden ganar algo de la negociación, algo que el otro puede ofrecer. Por lo tanto, las ganas de negociar constituyen una confesión de necesidades mutuas. El obvio corolario es que la negociación oculta, en esta etapa, debe favorecer a la percepción de necesidad en la parte renuente. Las movidas de poder son tres: • Ofrecer incentivos: Es decir, hacer visibles los beneficios que el otro podrá conseguir para sí si se sienta a negociar. • Desvalorizar el statu quo: Es decir, aumentar los costes de la “no negociación” en relación con los costes eventuales de llegar a un compromiso negociado. • Conseguir apoyo de otras personas: Quienes, aún cuando no sean partícipes directos en la negociación, puedan influir en la parte renuente para destacar las ventajas de negociar o las desventajas de no hacerlo, asignando importancia al tema que se discutirá o credibilidad a la parte que desea negociar. Movida de proceso. Otro tipo de movida estratégica son las movidas de proceso que tienen, como objeto, lograr que las posiciones propias sean tenidas seriamente en cuenta en una negociación. Hay circunstancias en que la otra parte simplemente desestima una idea porque descalifica a la persona que la pone en consideración. Hay otras en que una parte se vuelve sorda a cualquier posición diferente de la propia. Hay otras en que una persona no llega a emitir opinión alguna porque siempre es interrumpida. Las movidas de proceso son acciones de lobby cuyo objetivo es lograr que sea la propia agenda la que dé el marco para la negociación. Puede alcanzarse este objetivo plantando la semilla de la idea en conversaciones previas con otras partes involucradas en la negociación. Así, si en el momento de la negociación uno no es escuchado por una parte renuente, existirá la posibilidad que la misma idea sea puesta en consideración por otras personas que tengan más influencia. En la misma línea, un negociador puede lograr un consenso previo en relación con los temas por discutir, e incluso respaldo a sus propias propuestas. Una propuesta previamente acordada tendrá luego un peso mayor a la hora de la negociación, aún cuando la parte que busque el consenso tuviera el poder suficiente en la organización para imponer su posición. Otra movida de proceso consiste en reformular la forma en que la negociación tiene lugar. Por ejemplo, si la negociación se realiza en un ambiente competitivo donde el que grita más fuerte es quien logra imponer los temas, y uno no tiene la vocación o la voz como para ser escuchado, debe intentar modificar el marco en el que las negociaciones tienen lugar. Una idea podría ser conformar equipos de trabajo sobre los temas de la agenda propia, en lugar de discutirla en reuniones de directorio que no tienen carácter operativo. Movidas de apreciación. Por último, las movidas de apreciación no son otra cosa que demostrarle al otro que a uno le interesa su posición y que es capaz de ponerse en su lugar. De ese modo, se puede afianzar una relación entre los negociadores basada en la confianza mutua, lo que facilitará la discusión permitiendo dejar de lado problemas personales. Las movidas de apreciación más importantes son: • Permitir al otro salvar las apariencias: El acuerdo al que se llegue o la propuesta que se haga deben incluir un componente que le permita al otro dejar su imagen intacta, o al menos, lo menos manchado posible, tanto frente a terceros como ante sí mismo. Para lograrlo, es indispensable poder mirar la situación desde el lugar del otro. • Darle tiempo al otro para digerir una propuesta: Otorgándole la posibilidad de posponer el acuerdo final para un momento más adecuado. No todas las personas se sienten cómodas tomando decisiones en el momento negociador. También puede ocurrir que el otro necesite conseguir más información o que, simplemente, la situación sea tal que un acuerdo hoy no podría ser aceptado mientras que podría lograrse unas semanas después. Lo importante, en estos casos, es mantener el diálogo. • Solicitar nuevas perspectivas sobre los temas en discusión: A veces, un negociador se encierra en su propia decisión y la confronta solamente con la de la persona con la que está negociando. Nuevas perspectivas ensanchan el horizonte de discusión y tienen la ventaja adicional de dar entender al otro que es importante que existan opiniones diversas de un mismo tema. Como queda de manifiesto, una negociación no sólo implica barajar los temas en discusión, presentar posibles soluciones y definir el compromiso final. La dinámica de la negociación puede ser un componente crítico. Y de la mayor o menor aptitud que tenga un negociador para manejar la negociación oculta puede depender el resultado de la discusión sobre los temas en cuestión. Tema 8: La importancia de negociar Las tácticas de presión son cortoplacistas. Si usted quiere conservar la relación y, además, construir acuerdos de largo plazo, le invito a leer a Nierenberg. Porque: Como ya dijimos, nuestro éxito en la vida depende, en gran medida, de nuestro éxito como negociadores. Todos los aspectos personales, sociales y laborales, se ven afectados por la necesidad de negociar. Las consecuencias de nuestras negociaciones duran para siempre. Nuestras negociaciones personales nos acompañan. Las que se celebran a escala organizativa y mundial nos afectan todos los días. Las no resueltas reaparecen continuamente. Al respecto, reducimos lo más importante del pensamiento de Gerard Nierenberg, prolífico autor de una extensa bibliografía especializada. ¿Quién es Gerard I. Nierenberg? Gerard “Jerry” Nierenberg es abogado y el gran maestro mundial de dos generaciones de competentes negociadores. En 1966 propuso como principio filosófico el de la cooperación. Así desterró la premisa de que el éxito se consigue aniquilando al otro. Demostró, en la práctica, que las diferentes necesidades pueden ser satisfechas y aún compartidas. Es autor de varios libros sobre el tema, entre ellos: “El arte de la negociación”, “El negociador completo”, “El arte del pensamiento creativo” y “Principios fundamentales de la negociación” Qué es la negociación. Nada tan fácil y, a la vez, tan complejo. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando. La negociación depende de la comunicación, y se lleva a cabo entre las personas que se representan a sí mismas o a grupos organizados. La negociación puede entonces considerarse como un elemento de la conducta humana. Para el Comité de Justicia del Senado de los Estados Unidos, “la negociación es el método más sencillo de evitar una disputa”. La negociación no es un juego. Tomar la negociación como un juego supone entrar en el asunto con espíritu puramente competitivo. Con esta actitud, el negociador se enfrenta a otros individuos con un objetivo que sólo él espera lograr. En el período posterior a la II Guerra Mundial, en Japón, algunos hombres de negocios requerían que sus empleados estudiaran estrategias y tácticas militares como pauta para el triunfo en las operaciones de negocios. ¿Cuántos de estos empresarios veían que el objetivo de una negociación afortunada no es eliminar al competidor? ¿Cómo comparar dicha actitud con el actual estilo japonés de dirección? El objetivo debería ser conseguir un acuerdo, no la victoria total. Ambas partes deben sentir que han conseguido alguna ganancia. Aunque una de ellas haya debido ceder de modo importante, el marco general tiene que ser una sensación de triunfo. La negociación es un fenómeno entre seres humanos. Por ello, para negociar con éxito hay que conocer a la gente. Más allá de su aparente complejidad, la conducta humana es predecible y comprensible. La gente racionaliza, proyecta, desplaza, representa papeles, reprime en ocasiones o reacciona, crea auto imágenes y se compromete en una conducta “racional”. La negociación requiere que comprendamos nuestras propias acciones y que trabajemos con las relaciones de los otros. Al respecto, la psicología nos enseña que, para determinar su significado, la configuración global de una experiencia es más importante que sus partes individualizadas. Esto significa que, en la negociación, ningún movimiento aislado tiene significado por sí mismo. El significado surge de la captación del proceso completo, considerado en su conjunto. Es decir, no podemos interpretar lo que los negociadores dicen o hacen como compartimientos estancos, sino debemos tratar de interpretar los movimientos dentro del complejo entramado de relaciones, interrelaciones, interacciones, que conectan esos movimientos. Tenga en cuenta que “el todo es mayor que la suma de las parte individuales”. Cómo negociar Es importante recordar que debemos negociar problemas y no nuestras propias demandas. Algunas negociaciones comprenden muchas cuestiones y algunas son más complejas que otras. También hay que tener en cuenta que la postura o la posición adoptada por una parte puede modificarse según se desarrollan nuevos hechos que tienen que ver con la negociación. La consideración de los objetivos de la negociación puede dividirse en las siguientes cuestiones: A. Cuándo y dónde empezar (agenda) B. Cuestiones principales y secundarias C. Posición máxima y mínima a mantener D. Máxima posición del contrario E. Conducta y objetivos El reconocimiento de la fortaleza relativa de cada parte tiene gran influencia en las expectativas y en el establecimiento de los objetivos. La teoría de las necesidades Si la gente no tuviera necesidades insatisfechas, no negociaría. La teoría de las Necesidades proporciona una estructura para poner en orden niveles, variedades y necesidades relativas. Las diferentes áreas de negociación se dividen en tres niveles principales. 1- Interpersonal: negociación entre individuos. 2- Interorganizativo: negociación de grandes organizaciones (excluyendo las naciones) 3- Internacional: negociaciones entre naciones. La Teoría de las Necesidades es aplicable a todos los niveles. Cuidadosamente analizadas, las técnicas de negociación según cada necesidad parecen repetir ciertas formas, denominadas variedades de aplicación de la necesidad. Yo las he dividido en seis grupos o categorías, que describen la negociación dependiendo de la actitud de las dos partes. Actitud de las dos partes: • El negociador actúa a favor de las necesidades de su oponente. • El negociador deja que su oponente actúe a favor de sus necesidades. • El negociador actúa a favor de sus propias necesidades y de las de oponente. • El negociador actúa contra sus necesidades. • El negociador actúa de modo opuesto a las necesidades de su oponente. • El negociador actúa contra sus propias necesidades y las de su oponente. Estas variedades representan cómo los negociadores intentan satisfacer sus necesidades particulares. De la categoría 1 a la 6 se va mostrando un grado creciente de riesgo. Técnicas de negociación. Cunado hemos aplicado nuestro conocimiento a la comprensión de las necesidades y su relación con las tácticas, hemos dominado las piezas de la negociación. Cómo desplegarlas en la reunión es asunto de estrategia y táctica. Consideramos la estrategia como la orientación general que decidimos que tenga el proceso de negociación y la táctica como las acciones concretas que desarrollamos para desplegar nuestra estrategia. Actitudes creativo-alternativas. En los viejos tiempos, los chinos pensaban que todas las negociaciones tienen tres soluciones alternativas: - Una bolsa de oro. - Empujar a su rival desde un acantilado. - Suicidarse. Similares perspectivas limitadas se han utilizado en las negociaciones en Occidente. Por ejemplo, creer que si el otro gana es porque yo tengo que perder (enfoque “triunfo/derrota”). El desafío es intentar enriquecer este pensamiento construyendo una actitud creativo- alternativa. El primer paso es convencerse de que puede haber un modo mejor de negociar que la perspectiva ganar/ perder. Ésta es la perspectiva ganar/ ganar. La primera fase se refiere a la búsqueda de los hechos, es decir, qué es lo que ocurrió para que ambas partes llegaran a esta instancia negociadora. Aquí es necesario que ambas partes trabajen juntas para determinar qué ocurrió. Los hechos no deberían ser objeto de negociaciones. Si se puede convenir sobre ellos de modo inicial e independiente, se eliminará un tremendo número de actitudes personalizadas y emotivas que causan conflictos. Buscar en común criterios sobre los hechos debería ser el primer paso. La mutua acción en esta etapa facilitaría los siguientes movimientos de la negociación. Pasando a la segunda fase de a negociación, no debería requerirse que una de las partes presente la “mejor” o la “única” solución al problema. Esta solución debería ofrecer muchas alternativas creativas, de modo que la contraparte pueda analizarlas. Esto estimulará al otro miembro de la negociación a proponer él mismo varias alternativas de solución, apartándose de la posición inamovible que seguramente tenía en mente. Durante la etapa, más que expresar las diferencias, hay que destacar las coincidencias. La capacidad de presentar alternativas creativas parece uno de los conceptos básicos del éxito en la negociación. Ello permite un acuerdo mutuo en el que todas las partes pueden ser ganadoras. El éxito en la negociación, aparte de una formación y de una preparación adecuadas, tiene que ver con la comprensión de uno mismo y de todos los demás como seres humanos.
