Claves de los Equipos de Alto Rendimiento

Claves de los Equipos de Alto Rendimiento
No hay fórmulas mágicas para crear equipos, pero si
hay cinco aspectos básicos que me gustaría resaltar:
1. No hay líder sin equipo pero tampoco equipos sin
líder.
La primera parte de la afirmación es evidente en sí
misma. La esencia del liderazgo es la existencia de
seguidores. La segunda parte no es tan evidente y de
hecho conozco algún equipo en el que el liderazgo es compartido. Sin embargo aún en este
caso, dependiendo del momento o la situación uno u otro asume un papel preponderante
fijando la visión, marcando guía y dando un sentido a las actuaciones del equipo. Por otro
lado, todo equipo suele tener un líder formal (con potestas) pero todos conocemos casos
en los que el líder formal no es un líder real (con auctoritas) y el líder formal no suficiente
para generar auténticos equipos de alto desempeño. Aprovechando el “juego” que da el
fútbol, todo equipo tiene un capitán pero no todos los equipos tienen un líder.
2. No hay equipo sin conectividad.
Si alguna habilidad es absolutamente necesaria es la capacidad de comunicarse de forma
efectiva y auténtica. No conozco buenos equipos en los que no haya un debate franco y
abierto. Aquellos equipos en los que se calla, que no es lo mismo que guardar silencio, el
rendimiento se ve perjudicado. Continuando con el símil futbolístico me viene como
ejemplo el famoso vestuario donde los grandes equipos “ventilan” a puerta cerrada sus
diferencias. Ahora bien comunicar abiertamente no es soltar directamente lo primero que
nos viene a la cabeza. Sin embargo, como suelo decir a mis hijos, esta historia da para otro
cuento.
3. Un equipo de alto rendimiento no se sustenta en óptimos locales.
Un principio básico de la teoría de sistemas establece que en un sistema complejo, y un
equipo sin duda lo es, es necesario que las partes estén suboptimizadas para poder
optimizar el conjunto. En lenguaje de equipo significa ni más ni menos que ceder una parte
del óptimo personal en beneficio del equipo. En aquellos Comités de Dirección en los que
se polariza la maximización de óptimos locales (el caso emblemático son el Director de
Producción u Operaciones y el Director Comercial) está garantizada la pérdida de
optimización global del equipo y por tanto de los resultados de la empresa. Si en un equipo
no hay la generosidad suficiente para alternativamente dar el último pase a otro
sencillamente no hay equipo.
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4. Los grandes equipos se crean en un contexto de confianza.
El concepto está muy manido pero es que es absolutamente cierto. La confianza crea el
contexto de la posibilidad. Sin confianza se dificulta la toma de decisiones, se arbitran
mecanismos de control que erosionan la productividad y, en definitiva, se promueven
actuaciones mediocres y conservadoras capadas por el miedo y la desconfianza. Alguien
puede imaginarse un equipo de verdad en el que se duda de la sinceridad, capacidad o
compromiso de alguien para tomar o implementar acciones. Siguiendo con el fútbol, le vas
a pasar el último pase de gol a otro en quien desconfías o te la vas a jugar tú, aunque sea
chutando con la pierna mala.
5. Los equipos de alto rendimiento definen reglas de juego claras.
Reglas de juego claras no quiere decir necesariamente que el equipo las haya explicitado.
Personalmente, yo recomiendo siempre a mis clientes que las expliciten pero las reglas
tácitas son tanto o más poderosas que las que están blanco sobre negro (sobre todo si lo
son cara a la galería).
A parte de las reglas del juego en sí (las reglas del negocio en el que operamos) los equipos
de alto desempeño tienen sus propias reglas de cómo deciden jugar. Acordar cómo se va a
decidir, qué comportamientos esperamos de los otros, cómo nos vamos a hacer peticiones,
cómo vamos a dar respuesta, cómo nos vamos a organizar no es baladí.
La primera regla que en mi opinión debería acordarse debería ser “en este equipo jugamos
a ganar y cuando alguien no juegue a ganar se lo vamos a decir”. Efectivamente, no todos
los equipos juegan a ganar. De nuevo el fútbol, quien no recuerda a algún comentarista
decir qué “se está jugando a no perder”. Se podrá argumentar que “jugar a no perder” es
una estrategia. Lo acepto. Pero en el contexto actual de los negocios honestamente creo
que no sirve. En primer lugar, “jugar a no perder” es aburrido y no hay buenos equipos que
se aburran y, en segundo lugar, porque en el mundo empresarial empatar no es un
resultado aceptable.
Por cierto, conocer qué funciona o caracteriza a un buen equipo no es lo mismo que saber
cómo hacerlo funcionar. Como dice Morfeo en The Matrix,” hay una diferencia entre
conocer el camino y recorrer el camino”. Se requiere método, disciplina y también buena
materia prima, buenos colegas y un buen autoliderazgo.
Quienes conozcáis Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick Lencioni (Ed. Empresa
Activa) os sonará la música aunque la letra no es exactamente la misma. Un buen libro que
tiene también la virtud de ser divertido y ameno. Absolutamente recomendable.
Pere Gómez
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