Tendencias en proyectos de construcción en México

Tendencias en proyectos
de construcción en México
Resumen Ejecutivo
PwC México ha llevado a cabo un estudio que proporciona un
enfoque dirigido hacia la administración de Proyectos de
Capital en los diferentes tipos de industria (energía,
infraestructura social, minería, entre otros) y de sus
resultados en México.
Independientemente del giro de la empresa, los encuestados
señalaron, a través de sus respuestas, que los proyectos que
desarrollan, generalmente, no cumplen con el plazo de
tiempo y los costos estimados al inicio de éstos, que en la
mayoría de los casos no se utilizan los datos históricos para
hacer proyecciones a futuro, que pocas empresas utilizan
metodologías aprobadas a nivel internacional para
desarrollar y monitorear la ejecución de los proyectos, entre
otras variables que contribuyen a que un proyecto no cumpla
con sus objetivos.
Los principales resultados son:
Sobrecosto y tiempo. Sólo 1 de cada 3 proyectos en
México tienden a finalizar en presupuesto y tiempo.
La falta de definición del alcance y la planeación son las
principales causas de falla de los proyectos. Sólo 1 de
cada 3 empresas desarrollan planes de ejecución o
dirección de sus proyectos. Adicionalmente, 3 de cada 4
empresas no involucran a los interesados en las primeras
fases de los proyectos ni se disponen de registros
históricos para mejorar la planeación.
Sólo el 8% de las organizaciones realizan un análisis
integral de riesgos de forma consistente en sus proyectos,
por lo que cabe la apreciación que en la mayoría de los
proyectos no se tienen los planes de contingencia
necesarios para llevar los proyectos a buen término.
Existen metodologías y buenas prácticas que facilitan el
entendimiento y la aplicación de la administración de
proyectos, sin embargo, en México, las empresas que las
ponen en práctica son muy pocas.
Introducción
Los proyectos de construcción son inherentemente riesgosos.
Al representar una gran inversión de capital, éstos sirven
como un parámetro para evaluar la eficiencia en el manejo
del capital. Sin embargo, parte de la inversión está siendo
destinada para pagar excedentes en costo y retrasos de
tiempo que podrían ser omitidos o reducidos, abriendo paso
a nuevas oportunidades de proyectos y de negocios.
Durante más de 10 años, PwC ejerce la práctica de
consultoría en proyectos de capital e infraestructura tanto
para el sector público como para el privado, realizando
análisis y evaluaciones que permiten comprender por qué y
bajo qué circunstancias los proyectos de capital rebasan los
tiempos y los costos estimados, así como qué acciones
correctivas deben tomarse para generar mayor valor1.
Como parte de este esfuerzo, PwC ha desarrollado varios
sondeos que aportan el conocimiento de la situación actual y
las tendencias en la Administración de Proyectos en las
organizaciones, generando conciencia de la importancia de
esta disciplina mediante la proyección e interpretación de los
resultados obtenidos2. Del mismo modo, PwC México ha
llevado a cabo un estudio que proporciona un enfoque
dirigido hacia la administración de Proyectos de Capital en
los diferentes tipos de industria (energía, infraestructura
social, minería, entre otros) y de sus resultados en México.
Los factores considerados para la evaluación de la situación
actual en el país en cuanto a la administración de proyectos
de construcción fueron el tiempo, el costo y las metodologías
aplicadas dentro de las organizaciones. A pesar de que éstos
no son todos los aspectos que influyen en el éxito del
proyecto, sí aportan una visión amplia de las posibles
acciones correctivas, las áreas de oportunidad y las
tendencias de las empresas en cuanto a gestión de proyectos
de capital.
1 Ver artículo “Correcting the course of capital projects”.
http://www.pwc.com/es_MX/mx/industrias/proyectos-capital/archivo/2013-08-correcting-course.pdf
2 Ver artículo “Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices”.
http://www.pwc.com/mx/es/industrias/proyectos-capital/archivo/2013-08-insight-trends.pdf
Metodología
El 15 de octubre del 2013, la oficina de Proyectos de Capital e
Infraestructura (CP&I, por sus siglas en inglés) de PwC
México, en el marco de un evento denominado “Hacia la
optimización de Proyectos de Construcción”, aplicó una
encuesta a 25 profesionistas de diversos sectores tales como
energía, industrial, infraestructura social, minería, entre
otros.
La encuesta, presentada de manera escrita, incluyó 18
preguntas relacionadas con los procesos, la organización y
las buenas prácticas que se implementan en las empresas
para llevar a cabo la administración de sus proyectos de
capital. Se utilizaron preguntas de “Opción Múltiple” para
poder contabilizar los datos, agruparlos y efectuar un análisis
gráfico.
Una vez que los datos se capturaron, expertos en el tema de
Administración de Proyectos de Capital de PwC México
efectuaron una interpretación de los resultados agrupando
las respuestas y generando las tendencias y resultados.
Resultados
Al evento mencionado anteriormente asistieron
profesionales de diferentes sectores. Como se puede ver en la
Fig. 1 el sector que tuvo mayor cantidad de respuestas fue el
de las industrias de Transporte, Minería y de Petróleo y Gas.
Los asistentes de los demás sectores tuvieron una
participación muy pareja en dicho evento.
El primer dato a investigar fue el porcentaje de sobrecostos
que percibían, normalmente, los proyectos. El 60% de los
encuestados indicó que éstos tienen sobrecostos de hasta el
50%, 32% indicó estar dentro de lo presupuestado y sólo el
8% declaran contar con sobrecostos de entre el 50% y el
100%.
Figura 1. Giro de su empresa
También se investigó el dato del excedente de tiempo de los
proyectos y, en esta ocasión, 52% de los encuestados afirma
rebasar el tiempo estimado en hasta un 50%, 28% dicen
terminar en el tiempo que tenían programado, 16% tiene
excesos en tiempo de entre el 50%y el 100% y el 4% restante
afirma que sus proyectos han llegado a duplicar el tiempo
programado.
20%
26%
15%
12%
15%
12%
Transporte
Renovables
Petróleo/gas y electricidad
Minería
Agua
Salud
Educación
Infraestructura social
(centros penitenciarios,
edificios gubernamentales)
Industria (alimentos, bebidas,
automotriz, etc)
Otros (Construcción, ingeniería)
Figura 2. Rango de porcentaje de sobrecostos
8%
32%
Dentro de lo presupuestado
0-50%
50%+
100%+
60%
Figura 3. Porcentaje de tiempo que rebasan los proyectos
4%
16%
28%
52%
Dentro de lo estimado/planificado
0-50%
50%+
100%+
Se cuestionó también sobre las principales causas de fallas en
los proyectos. Los resultados arrojaron que la principal falla
en los proyectos se debe a la falta de definición de alcance y
cambios en los proyectos. Otras de las causas recurrentes de
fallas son los programas deficientes, re-trabajos y factores de
calidad, estimados inexactos en costo y falta de análisis de
riesgos.
Figura 4. Factores principales que contribuyen a que los proyectos no cumplan sus objetivos de negocio
Pobres o nulos procedimientos y políticas para ejecutar el proyecto
3
5
Mala definición de objetivos y metas
14
Incompleta definición del alcance/cambios de proyecto
Contratos ambiguos/sistemas de procura deficientes
0
6
Inexactitud de los estimados de costo
8
Programas de obra deficientes
4
No se tiene el sistema informático para seguimiento y reportes
6
Nulo o pobre análisis de riesgos y planes de mitigación
Deficiente proceso de información, comunicación y toma de decisiones
2
7
Retrabajos y factores de calidad
Otro, ¿cuál?
Otro dato relevante menciona a aquellas organizaciones que
llevan a cabo un plan de dirección o ejecución de sus
proyectos. La encuesta reveló que el 9% de los proyectos no
tienen estos procesos, el 61% lo usa pero no se implementa
en todos sus proyectos, mientras que el 30% restante sí
implementa un plan de dirección o ejecución en cada uno de
sus proyectos.
Figura 5. Existencia de un plan de dirección/ejecución de proyectos
9%
30%
61%
No existe
Sólo para algunos proyectos
Está implementado y se hace
para todos los proyectos
3
En cuanto a las herramientas de planeación, se preguntó a
los asistentes sobre las herramientas que usan. Los resultados
nos dicen que la herramienta de planeación y programación
más usada es Excel, seguida del MS Project.
Figura 6. Herramientas/softwares de planeación y programación de obra usados en las organizaciones
18
Excel, 16
16
MS Project, 15
14
12
10
Opus, 8
8
6
Visio, 4
4
Primavera, 4
Neodata, 5
Propia de la
organización,
3
Otra(s), 3
2
Ninguna, 0
0
Otro dato importante es la frecuencia con la que se ejecutan
los análisis de riesgo en los proyectos. Los resultados señalan
que sólo el 8% realiza análisis de riesgo, tanto cualitativo
como cuantitativo, para todos sus proyectos y la mitad lo
hace de forma inconsistente. También se ve que el 29% de las
organizaciones no desarrollan análisis de riesgos
cuantitativos, mientras que el 13% no realiza ningún análisis
de este tipo.
Un aspecto importante en la planeación de proyectos es el
involucramiento de las partes interesadas o “stakeholders”. Se
preguntó qué tanto se involucraban en la planeación de los
proyectos. Los resultados muestran que sólo una cuarta parte
de los proyectos involucran considerablemente a los
interesados en la definición del alcance de sus proyectos en
fases tempranas, mientras que el resto los involucra pero no
lo suficiente.
Figura 7. Análisis de riesgos (cualitativo y cuantitativo)
durante la planeación de sus proyectos
Figura 8. Intervención de partes interesadas en la planeación del
proyecto
13%
29%
8%
50%
Nunca
Sólo cualitativo
Cualitativo y cuantitativo,
para algunos proyectos
Cualitativo y cuantitativo,
para todos los proyectos
No intervienen
Intervienen poco
Intervienen mucho
24%
76%
Una parte significativa en la planeación de un proyecto es
acudir a documentación histórica de proyectos similares.
Esto permite lograr una mayor certidumbre en costos y
tiempos de las actividades, mejor entendimiento y
consideración de los riesgos y el plan de respuesta ante estos,
consideraciones basadas en las lecciones aprendidas, entre
otros aspectos. Se preguntó a los asistentes sobre el uso que
le dan a su base de datos histórica, en caso de contar con una,
y los resultados arrojaron que sólo el 17% usa su base de
datos histórica para efectos de planeación, mientras que el
75% sí cuenta con una base de datos histórica pero no se
consulta. El 8% restante no cuenta con un archivo histórico.
En relación con el proceso de monitoreo y control, los
resultados muestran que una cuarta parte no usa reportes de
avance y desempeño, mientras que casi la mitad sí los usa y
de forma estandarizada para todos los proyectos.
Figura 11. Reportes estandarizados de desempeño
y avances de los proyectos
Existe el mismo formato de
reporte para todos los proyectos
44%
Cada proyecto usa
un reporte diferente
32%
24%
No existen
Figura 9. Archivo histórico de proyectos terminados
No existe
Sí existe, pero no
se consulta para la planeación
de proyectos
Sí existe y se consulta para
la planeación de los proyectos
8%
17%
75%
En cuanto a la calidad, en el 54% de los casos el personal del
proyecto desarrolla procedimientos de monitoreo en la
calidad de las instalaciones, los productos y los entregables
para todos los proyectos, mientras el resto lo hace de forma
inconsistente. Y 63% de las organizaciones llevan a cabo
auditorías de calidad de forma irregular, mientras que el
33% sí lo hace regularmente y el 4% no las realiza nunca.
Figura 12. Auditorías de calidad a proyectos
4%
En relación a los procedimientos de control de cambios en las
organizaciones, los resultados muestran que una tercera
parte de las organizaciones no tienen procedimientos de
control de cambios. Otra tercera parte sí cuenta con ellos
pero no los aplica, y el tercio restante sí los aplica en sus
proyectos.
33%
Nunca
A veces y de forma irregular
De forma regular, para todos
los proyectos
63%
Figura 10. Procedimientos de control de cambios en los proyectos
36%
32%
32%
No existe
Sí existe, pero no
se consulta para la planeación
de proyectos
Sí existe y se consulta para
la planeación de los proyectos
Figura 13. Monitoreo de la calidad
No se monitorea
Sólo para algunos proyectos
Para todos los proyectos
54%
46%
Con respecto a los mecanismos de incentivos y
penalizaciones para proveedores y contratistas, se puede
observar que 52% de las organizaciones no incluyen estos
mecanismos en sus proyectos. La otra mitad sí incluye este
tipo de cláusulas, aunque sólo el 8% incluye tanto incentivos
como penalizaciones. El 40% restante incluye ambos
mecanismos.
Fig. 14. Mecanismos de incentivos y penalizaciones
para proveedores y contratistas
8%
40%
52%
Finalmente, los resultados arrojan que el 73% de las
organizaciones no cuentan con una metodología de
administración de proyectos, el 13% adoptó la metodología
del PMI y 14% desarrolló su propia metodología.
De la misma forma se preguntó sobre el porcentaje de
gerentes o directores de proyectos certificados bajo alguna
institución de gerencia de proyectos. La mayoría muestra que
tiene pocos profesionales certificados.
Figura 15. Metodología de PM en organizaciones
No existen
Sólo mecanismos
de penalizaciones
Sí existen, tanto de incentivos
como de penalizaciones
No
PMI
Prince2
Otra (Propia, SIDP)
14%
13%
73%
Figura 16. Porcentaje de gerentes/directores
de proyectos certificados en metodologías de PM
25
20
15
10
5
0
0-50%
50%
100%
Resultados, análisis y discusión
Costo y tiempo
Cómo se puede apreciar en los resultados, el porcentaje de
proyectos con retraso y sobrecosto es alto, y tienen una
proporción similar entre casos de éxito y falla. Esto no está
concentrado en una industria en particular, sino que parece
ser una tendencia general.
De acuerdo a los resultados de esta investigación de PwC
para los proyectos en México, sólo 1 de cada 3 proyectos
aproximadamente tienden a finalizar dentro del presupuesto
y en tiempo.
Alcance
La falta de definición de alcance es la principal causa de
fallas en los proyectos. Cuando no se tiene un alcance bien
definido se van generando cambios en el alcance del proyecto
durante todo su ciclo de vida, lo cual a su vez deriva en
re-trabajos y, consecuentemente, en sobrecostos y retrasos si
no se cuenta con un sistema de control de cambios robusto y
bien definido. Una tercera parte de las organizaciones sí
cuenta con procedimientos de control de cambios que
efectivamente se implementan en los proyectos. Esto nos
hace ver que dos tercios de las organizaciones no están
preparadas para enfrentar cambios de alcance; y si esto se
combina con falta de definición temprana del alcance, los
resultados suelen ser desfavorables.
Planeación
Otra de las causas principales de fallas en los proyectos es la
falta de planeación. Los estimados inexactos de costo y los
programas deficientes tienen incidencia dentro de las causas
principales de falla de proyectos.
Sólo el 30% de las organizaciones realizan planes de
ejecución o dirección para sus proyectos de forma constante.
Un plan de ejecución o dirección de proyecto es el mapa y la
ruta a seguir para la ejecución del proyecto, la forma de
controlarlo, reportarlo y la forma en la que las decisiones
deben ser tomadas. El no contar con este documento puede
generar que el equipo del proyecto no tenga un rumbo claro y
las decisiones clave se tomen equivocadamente. En los planes
de ejecución o dirección de los proyectos se integran todos
los elementos sustantivos que conforman el proyecto, así
como los análisis de riesgos y el desarrollo de planes de
comunicación, reporteo y control.
En este sentido, una de las herramientas más usadas para
planeación y programación de proyectos es el Excel, seguido
de MS Project. Sin duda, el hecho de no usar un software
especializado en programación de proyectos genera mayores
esfuerzos en poder planear y controlar los programas de
proyecto de una forma adecuada y consistente. Lo anterior
puede ser una de las razones principales en la deficiencia en
programas de obra. También lo puede ser la falta de
capacitación en los conceptos básicos de este tema en el uso
del software.
Las personas u organizaciones que tienen interés o resulten
afectadas directa o indirectamente con el proyecto, deben
tener una participación más activa en sus fases iniciales. Lo
anterior es recomendable para evitar que surjan cambios de
alcance a lo largo del camino, cuando el costo de
implementarlos es más alto que en las fases tempranas. Al
respecto, el 76% de los proyectos no involucran a los
interesados en la fase de planeación. Lo anterior confirma
que la principal causa de falla en los proyectos sea la falta de
definición en el alcance y los cambios en el proyecto.
Cuando un proyecto termina, se considera como una buena
práctica mantener los registros históricos del proyecto en una
base de datos. Esto es de mucha utilidad para que lo
proyectos futuros tomen en cuenta duraciones, costos reales,
respuestas a riesgos, supuestos válidos y todo tipo de
lecciones obtenidas de la ejecución de proyectos previos. Los
registros de los proyectos permite que la planeación de un
proyecto tenga más certidumbre en cuanto a estimados, el
desarrollo de la estrategia de ejecución y asegurar en mayor
medida los resultados. Sin embargo, el 83% de las
organizaciones no consulta de manera frecuente la historia
de los proyectos terminados para planear sus proyectos.
Análisis de riesgos
Calidad
Otro aspecto importante de la planeación de un proyecto es
el análisis de riesgos. El análisis de riesgos, cualitativo o
cuantitativo, nos permite identificar los eventos que pueden
impactar negativamente a un proyecto si ocurrieran, y a su
vez, nos permite planear respuestas para evitar o disminuir el
impacto negativo de dicho evento. El análisis de riesgo
cuantitativo permite evaluar el nivel de confiabilidad en los
estimados de tiempo y costo, y de la misma manera
establecer las contingencias óptimas tanto en costo como en
tiempo.
Los resultados de las auditorías y el monitoreo de la calidad
permiten saber qué cantidad de retrabajos originados por
acciones correctivas y/o preventivas se tendrán que efectuar
y los riesgos inherentes de adicionar sobrecostos y alarmas
en la finalización en tiempo del proyecto. Llevar un registro y
control para la planeación de una obra similar disminuye los
re-trabajos y desperdicios y, por ende, los retrasos de tiempo
y los costos. De acuerdo a los resultados mostrados, dos
terceras partes de los proyectos tienen auditorías de calidad
de manera irregular, por lo que se pueden esperar riesgos
asociados en este rubro.
Sólo el 8% de las organizaciones realizan un análisis integral
de riesgos de forma consistente en sus proyectos, por lo que
cabe la apreciación de que no se tienen en la mayoría de los
proyectos los planes de contingencia necesarios para llevar
los proyectos a buen término. Llevar a cabo los análisis de
riesgos a lo largo de toda la vida del proyecto, promueve la
creación de planes alternos que ayudan a que los eventos
inesperados nos tomen por sorpresa y no se pueda hacer
nada más que absorber el impacto.
Monitoreo y control
Uno de los procesos de administración de proyectos es el
monitoreo y control. Durante la ejecución de un proyecto se
deben monitorear los aspectos clave del proyecto, como
costo, tiempo y calidad y tomar acciones de corrección
cuando una desviación es detectada. De acuerdo a los
resultados de esta investigación, el 24% de las
organizaciones no cuentan con formatos de reporte del
desempeño de los proyectos, mientras que un 44% sí tiene
un formato estándar para todos sus proyectos. Los reportes
de desempeño deben diseñarse para estar a la medida de las
necesidades de cada proyecto, sin descuidar la organización
y homogenización del formato para la comprensión y
revisión de la alta dirección y los inversionistas.
Proveedores y contratistas
Una de las grandes causas de retrasos en proyectos es el
incumplimiento de proveedores y contratistas. Como posible
solución ante este problema, existen mecanismos de
incentivos y penalizaciones que se incluyen en los contratos,
los cuales motivan a los proveedores y contratistas a cumplir
con los objetivos de tiempo y costo del proyecto. Los
resultados arrojaron que el 52% de los propietarios de los
proyectos cuentan con un sistema de penalizaciones a los
contratistas en caso de no cumplir con los objetivos fijados de
tiempo y costo, mientras que el 40% de los encuestados
afirma que no cuenta con alguna forma de penalización e
incentivos. Sólo el 8% dice aplicar ambas condiciones. Cabe
señalar que una estrategia incentivos y penalizaciones podría
ayudar a mejorar la respuesta de los proveedores y
contratistas.
Metodologías de Administración de proyectos
En el mundo existen varias instituciones que han
desarrollado metodologías de administración de proyectos.
Hay empresas que incluso han desarrollado sus propias
metodologías. El adoptar alguna metodología de
administración de proyectos, ya sea de las más comunes o
una propia, permite estandarizar procesos de planeación,
ejecución, control y cierre de proyectos permitiendo lograr
mejores resultados si se siguen de una forma consistente y
disciplinada. Los resultados de esta investigación mencionan
que, de manera general, tanto las organizaciones como los
profesionistas no han adoptado metodologías de
administración de proyectos ni se han certificado en ellas.
Conclusiones
Independientemente del tipo de industria, los resultados de
esta investigación indican que los resultados de los proyectos
de construcción en México, tienen sobrecostos y retrasos, al
igual que a nivel global. Una de las causas de una gran parte
de los retrasos y sobrecostos surge debido a la poca atención
que se le da a la etapa inicial del proyecto en la planeación.
Una pobre e incompleta definición del alcance incide en los
cambios y omisiones que originan la mayor parte de dichos
sobrecostos y retrasos. Adicionalmente, si no se desarrollan
los planes de ejecución o dirección de los proyectos en
conjunto con una base de datos histórica de proyectos, y sin
el involucramiento de los principales interesados en los
procesos de planeación, se origina el incumplimiento de los
objetivos de negocios de los proyectos.
La mayoría de las organizaciones en México no aplican
análisis de riesgos de manera consistente en los proyectos de
construcción, lo cual origina que no se tomen en cuenta
algunos eventos que pudieran suscitar retrasos y sobrecostos,
resultando en la pérdida de valor de los proyectos.
Existen metodologías y buenas prácticas que facilitan el
entendimiento y la aplicación de la administración de
proyectos, sin embargo, en México, las empresas que las
ponen en práctica son muy pocas.
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