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1 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. INDICE Capítulo Página Introducción………………………………………………………………… 1 1 – Que es la Contabilidad Gerencial?…………………………………………. 3 2 – Información Contable para la Toma de Decisiones………………………… 5 2.1 – Datos a Integrar a la Información Gerencial. Datos Internos…………….. 2.1.1 – Datos Externos…………………………………………………………. 2.2 – Informes Gerenciales Sobre Temas Patrimoniales Específicos…………. 2.2.1 – Conciliaciones Bancarias………………………………………………. 2.2.2 – Movimientos de Fondos……………………………………………….. 2.2.3 – Ventas Diarias…………………………………………………………. 2.2.4 – Saldos de Clientes……………………………………………………… 2.2.5 – Información de Cuentas y Documentos a Cobrar……………………… 2.2.6 – Días de Ventas en la Calle……………………………………………... 2.2.7 – Impuestos………………………………………………………………. 6 7 9 9 10 11 11 12 12 13 2.3 – La Contabilidad de Costos y Los Informes de Gestión………………….. 2.3.1 – Relación entre comprobantes…………………………………………... 2.3.2 – El ciclo de las Compras………………………………………………… 2.3.2.1 – Recepción de las Compras…………………………………………… 2.3.2.2 – Devolución de las Compras………………………………………….. 2.3.2.3 – Ratios en la Gestión de Stocks……………………………………….. 13 15 16 18 18 19 3 – Presupuesto………………………………………………………………… 3.1 – El Presupuesto Integrado y sus Derivados………………………………. 3.2 – El Presupuesto Financiero……………………………………………….. 3.3 – El Balance Proyectado…………………………………………………… 22 23 30 31 4 – Estado de Origen y Aplicación de Fondos………………………………… 32 5 – Índices y Ratios……………………………………………………………. 5.1 – Ratios Estáticos………………………………………………………….. 5.2 – Ratios Dinámicos………………………………………………………… 33 33 34 6 – Caso de Aplicación………………………………………………………… 35 7 – Conclusión Final…………………………………………………………… 42 8 – Bibliografía………………………………………………………………… 44 2 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. INTRODUCCIÓN A comienzos de la década del 90’ fue para la Argentina una época de pleno auge económico. Los nuevos lineamientos políticos-económicos permitieron poner en marcha la rueda financiera que durante años permaneció estancada como consecuencia de ciclos hiperinflacionarios, malestar social y problemas netamente estructurales. El arribo de inversiones extranjeras, acompañadas con un aumento de la actividad estatal, dieron lugar a un marco económico ideal para quienes durante décadas vieron relegados sus microemprendimientos. La liquidez de mercado y el fácil acceso a crédito fueron los pilares fundamentales para el surgimiento de nuevas formas de organización empresaria, entre ellas las denominadas Pequeña y Mediana Empresa. Caracterizadas por una baja formación de capital, limitado nivel tecnológico y departamentalización, las Pymes vislumbraban como una nueva forma de hacer negocios. En los últimos 10 años muchas de las organizaciones lograron un rápido desarrollo de su maquinaria productiva llegando a conformar empresas de alto rendimiento, sin prever que el marco que en sus comienzos les resultó beneficioso, hoy en día sería su principal inconveniente para mantener su estructura. En los tiempos que corren, con una economía claramente deprimida, la información gerencial para la toma de decisiones se torna imprescindible para su permanencia y desarrollo. Analizar el contexto, que producto conviene comercializar, de que manera opera el mercado y la competencia, la importancia del flujo de fondos y la presupuestación, serán entre otros, algunos de los instrumentos del tablero de comando confeccionado en el seno de la contabilidad gerencial. La finalidad del presente trabajo será estudiar el marco económico en donde se desenvuelven, analizar las diferentes herramientas de gestión e ingeniería financiera, priorizando la importancia para el manejo de la administración y las finanzas la participación activa del Contador Gerencial. 3 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 1) QUÉ ES LA CONTABILIDAD GERENCIAL? La dinámica de los negocios acompañado a los cambios coyunturales, hacen de la Contabilidad Gerencial una herramienta fundamental que permite guiar a la empresa a una correcta toma de decisiones. La necesidad de toda forma de contabilidad que suministre una información correcta, exacta, confiable, oportuna y pertinente, permitiendo una mayor eficiencia en la conducción de la empresa, puede ser considerada como “Contabilidad para la Gerencia”. Toda empresa tiene necesidad de contar con un sistema contable que le permita cubrir sus necesidades de información destinada a satisfacer un doble requerimiento: _ Interno: Para la administración en la formulación de los planes de acción y un control permanente de la empresa. _Externo: Destinada a accionistas, propietarios, acreedores, organismos del estado, entre otros. “La contabilidad patrimonial que ha posibilitado la emisión de informes contables demandados por terceros ha sido fuertemente influida por disposiciones legales sobre impuestos y sociedades, factores que si bien es cierto han contribuido a su desarrollo, también ha condicionado reglas, técnicas y principios aplicados a la recopilación, registración, preparación y presentación de las cifras contables. El énfasis puesto en esta tarea impidió en cierta medida, por largo tiempo, el pleno reconocimiento de la activa contribución de la ciencia contable a la diaria conducción de los negocios. Esta contribución, destinada a apoyar la administración en sus decisiones relacionadas con la planificación y el control, es lo que ha dado en llamar Contabilidad Gerencial”1 La información requerida para uso externo y la destinada a la dirección deben originarse en el mismo sistema contable. En el diseño del sistema deben considerarse prioritariamente las necesidades de la gerencia, teniendo en cuenta que ésta es la que exige el mayor caudal informativo y a intervalos más frecuentes, determinando en segundo lugar, de acuerdo con las necesidades de información para fines ajenos a la conducción, en qué medida es necesaria su adaptación para cubrir también ese otro aspecto informativo. Herrscher2 aborda el tema distinguiendo en el interior de la empresa un circuito informativo que vincula los órganos de control con los de decisión, al que denomina “Contabilidad Gimenez, Carlos M. “Costos Para Empresarios”. Ediciones Macchi, Bs. As. 1999. Pág. 825. Herrscher, Enrique. Contabilidad Gerencial. Ed. Proinvert. Bs. As., 1968, pág. 216. Material Consultado: García Casella, Carlos L. y Otros. “Alta Gerencia”. Formación y Actuación del Contador Gerencial. Año III – Tomo VI, Pág. 155. 1 2 4 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. Gerencial”, y un circuito de información que vincula los órganos de control con el exterior de la empresa a los que denomina “Contabilidad Patrimonial”. Esquematizando: El Sistema Contable y su Ubicación en la Empresa Información tradicional para terceros Terceros Información tradicional para uso interno Sistema Contable Información gerencial para toma de decisiones y control superior Información gerencial para el control operativo Centro de decisión Centro de ejecución Siguiendo la opinión de García Casella y Otro3, el sistema contable debe ser único e integrado. Las modernas técnicas de procesamiento de datos permiten organizar una base de datos en donde reunir la información patrimonial y gerencial, destacando la importancia que el Contador Gerencial se encuentre capacitado para abordar los temas sobre los cuales se toman decisiones, a fin de proporcionar los datos relevantes a los distintos niveles de decisión. García Casella, Carlos L. y Otro. “Alta Gerencia”. Formación y Actuación del Contador Gerencial. Año III – Tomo VI, Pág. 155. 3 5 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 2) INFORMACIÓN CONTABLE PARA LA TOMA DE DECISIONES El manejo gerencial requiere el conocimiento de datos surgidos del sistema contable como , por ejemplo, los saldos de disponibilidades, clientes y proveedores, o las variaciones producidas en sus importes durante un período dado. A su vez, habitualmente, requiere datos que no son contables en el sentido patrimonial (porque no reflejan variaciones patrimoniales ya ocurridas) pero surgen de sistemas administrativos integrados con los contables. Idénticamente, se solicitan datos preparados dentro del ente (presupuestos, estadísticas diversas) o bien datos recogidos del contexto, como ser situación de los mercados, precios de insumos, tipos de cambio, tasas de interés, etc. En la realidad, la información contable que proponemos contiene datos de los tipos indicados (contables, no contables, internos y externos), conformando a través de sus combinaciones, diferentes modelos de exposición útiles y necesarios para la alta gerencia. La finalidad del presente capítulo, será estudiar los diferentes informes contables para la gestión empresaria. 6 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 2.1) DATOS A INTEGRAR A LA INFORMACIÓN GERENCIAL4. DATOS INTERNOS Hay datos que suelen obtenerse mediante estadísticas o anotaciones no contables y que ayudan a interpretar algunos importes contables, por ejemplo: A) En relación a las Ventas: Estadísticas por línea, zona, producto o vendedor. Precios de venta de los principales productos del ente (o un índice interno elaborado sobre su base); B) En relación a los Costos de Producción: Unidades producidas de bienes para la venta. Capacidad utilizada de cada departamento productivo y de servicios; C) En relación con lo Resultados Financieros: Tasas promedio de interés implícitas en las condiciones de venta (nominales y netas del efecto de la inflación). Costo promedio del financiamiento (nominal y neto de inflación); D) En relación al Costo del Personal: Plantel ocupado (número de personas) en el ente. La información contable interna va más allá de la relación patrimonial entre rubros, es decir, no sólo el contador deberá basarse en los índices estáticos que surgen del balance, sino que también deberá poner especial atención en los índices dinámicos de la empresa en marcha. En este último caso, será de vital importancia que el gerente financiero conozca a la perfección las fuerzas y debilidades de la empresa, como así también llevar de manera actualizada la información diaria que surge de las operaciones de rutina. Ponemos especial atención en los índices dinámicos y en la información interna-externa (sin desvalorizar la información patrimonial), ya que consideramos que resulta una herramienta útil al momento de diagnosticar la “salud” financiera de la Pyme; aspecto tan relevante en este tipo de organizaciones teniendo en cuenta las dificultades que poseen para acceder al mercado de capitales y bancario. 4 Fowler Newton, Enrique. “Contabilidad Básica”, Ed. Macchi, Bs. As. 1995. Pág. 708 7 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. Siguiendo la exposición que hace el profesor García Casella en su libro “Curso Universitario de Introducción a la Teoría Contable” , los “informes contables de uso interno deberán reflejar la situación económica, financiera y patrimonial de la empresa”5, de los cuales enumeraremos a título informativo sólo alguno de ellos: 1) Rentabilidad de la empresa. Niveles actuales y necesarios para abonar dividendos adecuados y mantener el ritmo normal de crecimiento de activos fijos y capital de trabajo, conforme a una equilibrada estructura de financiación; 2) Rentabilidad de la inversión permanente, como tasa de retribución de los capitales aportados por los propietarios y los acreedores a largo plazo, y cotejo con las tasas de interés vigentes en el mercado, para determinar el efecto económico del endeudamiento, comúnmente denominado efecto palanca o Leverage; 3) Comportamiento de los costos fijos y variables de fabricación, administración, comercialización, financiación e impositivos; 4) Márgenes de contribución y capacidad de absorber costos fijos, en relación a las estrategias de fijación de precios; 5) Estructura de remuneraciones, convenios colectivos, mejoras otorgadas unilateralmente por la empresa, cotejo con niveles de otras empresas del ramo y de la actividad económica Gral.; entre otros. 2.1.1) DATOS EXTERNOS Uno de los principales dilemas entre la contabilidad denominada tradicional y la contabilidad gerencial se basa en el uso de la información. La contabilidad tradicional está concebida principalmente para suministrar información para terceros, organismos de control, D.G.I., bancos, S.S.S., etc., aunque esta información también se utiliza internamente. Por el contrario, podemos decir que la contabilidad gerencial suministra información para uso interno García Casella, Carlos L. “Curso Universitario de Introducción a la Teoría Contable”, Pag. 62. Editorial Economizarte, Bs. AS. 2000. 5 8 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. munida, paradójicamente, de datos internos y externos. Estos últimos, ayudan a comprender la información contable ciertos datos contables tomados del contexto. Como ejemplo de ello: A) Índice de precios usado para el ajuste por inflación; B) Cotizaciones de las principales monedas extranjeras; C) Precios de los bienes de fácil comercialización con los que suele operar el ente; D) Precios de las principales materias primas y materiales; E) Precios de mercado de los productos comercializados; F) Precios y costos de la competencia; G) Leyes y decretos; H) Resoluciones y disposiciones de los entes de contralor; “Cabe destacar que la información externa dirigida al más alto nivel de decisión puede que se amplíe para cubrir aspectos referidos a las condiciones generales del país y de los mercados en que el ente actúa”6. En alguna medida, esto dependerá de los conocimientos de los destinatarios de los informes. Finalizando el informe, creemos necesario poner especial atención y realizar una breve referencia en lo que concierne a los denominados “Informes Contables Sociales”. Dichos informes ponen énfasis en el marco en donde se desenvuelve la empresa, partiendo de la base que el contador gerencial no sólo tomará decisiones de tipo económico-empresarial que afecte a la misma sino que también tales decisiones pueden tener un efecto social en el ámbito de la empresa. Como tal, el contador deberá poseer conocimientos no sólo de aspectos económicos-financieros, sino también tener acceso a datos tales como: “Higiene y seguridad del personal, condiciones de trabajo, capacitación, relaciones laborales y condiciones de vida del trabajador y su familia, en tanto esas condiciones dependan de la empresa”7. “…..muchas de las decisiones empresarias no son exclusivamente económicas y no afectan sólo a los accionistas, al medio local y a sus trabajadores, sino a toda una región, e incluso a todo Faga, Hector Alberto. “La información contable útil para la dirección superior”. Editorial Tesis, Bs. As. 1990. 6 9 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. un país. La decisión sobre el destino de los demás no puede ser patrimonio de un grupo exclusivo, de un cenáculo cerrado, sin que aquellos tengan posibilidad de opinar al respecto. La elección de las actividades a encarar – máxime si amenazan la salud de la población o contaminan el medio - , su localización, el estado sanitario, el papel sociocultural de la empresa, etc., constituyen parte del Balance Social”8. 2.2) INFORMES GERENCIALES SOBRE TEMAS ESPECÍFICOS Estos informes se preparan para permitir la profundización del estudio de los datos que aparecen en las hojas de datos fundamentales o en los estados contables resumidos, como así también facilitar la adopción de decisiones específicas tomadas en los niveles gerenciales. La mayoría de estos informes se preparan con un doble propósito: suministrar información para la toma de decisiones y permitir la realización de controles periódicos del sistema contable. A continuación detallaremos algunas de las cuentas más representativas que aparecen en el sistema contable. 2.2.1) CONCILIACIONES BANCARIAS Un resumen de movimientos de una cuenta bancaria presenta su saldo inicial, las variaciones del período que cubre (depósitos, cheques, notas de débito y de crédito) y el saldo final, tal como surgen de la contabilidad del banco. Como parte de los controles contables periódicos, cada una de las anotaciones que aparecen en el resumen de cuenta debe ser cotejada contra lo contabilizado. Este control permite identificar los débitos o créditos que figuran en el resumen de cuenta pero no en la contabilidad o viceversa y que, en consecuencia, constituyen (en algún momento) partidas de conciliación entre el saldo 7 8 Ídem nota 5. Página 68. Ídem nota 7. Página 69. 10 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. contable y el informado por el banco. Llevando un control habitual de los movimientos bancarios, se podrá obtener información relevante, tal como: a) Los depósitos de cheques contra otros bancos que se contabilizan cuando se depositan pero que el banco acredita uno o más días después, tras su pasaje por la correspondiente cámara compensadora; b) Los cheques propios entregados y contabilizados que el banco recién debitará cuando los pague en efectivo o los acredite en otra cuenta abierta en la misma entidad financiera o los reciba de una cámara compensadora por haber sido depositados en otro banco; c) Diversos débitos y créditos efectuados por el banco pero pendientes de contabilización; d) Contabilizar un depósito, cheque, nota de débito o de crédito por un importe distinto al correcto; e) Omitir el registro de un cheque, depósito, débito bancario o crédito bancario; entre otros. Finalmente, cabe destacar que mantener las conciliaciones bancarias al día es imprescindible para asegurarse de la calidad de la información básica para el manejo de disponibilidades financieras. 2.2.2) MOVIMIENTOS DE FONDOS El resumen de estos movimientos y de sus imputaciones anticipa la información que podría contener un estado de origen y aplicación de fondos. Además, sirve de base para el pertinente control presupuestario. Cuando la totalidad de los movimientos de fondos se registra en un único subdiario, podría emplearse una simple copia del asiento resumen del mes, si es que resulta inteligible para los receptores del informe. 11 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 2.2.3) VENTAS DIARIAS El total de ventas diarias contabilizadas (desagregado en importes brutos y netos, por zona, vendedor, línea de productos, etc.) debería ser informado a la gerencia. Cuando las tareas de facturación y contabilización de ventas, notas de débito y notas de crédito están computadorizadas, el informe debería ser una más entre las salidas de cada proceso diario. Los datos diarios pueden también combinarse para obtener totales acumulados de determinados períodos (lo que va del mes, los últimos treinta días, etc.), comparaciones con presupuestos, variaciones u otros elementos, de acuerdo con las necesidades de quienes requieren la información. 2.2.4) SALDOS DE CLIENTES Para que la gerencia tenga un panorama sobre la evolución de los saldos de clientes, cada mes podría prepararse un breve resumen de su movimiento, para cuya preparación debe trabajarse con la pertinente cuenta de mayor y los asientos que respaldan los movimientos del período. A su vez, sobre la base del análisis de cada una de las cuentas individuales de clientes, puede prepararse periódicamente un detalle en el que cada saldo se clasifique según antigüedad en las categorías que se hayan predeterminado al efecto. Estas, por ejemplo, podrían ser: a) A vencer a más de un mes; b) A vencer dentro del mes; c) Vencido con antigüedad no mayor a un mes; d) Saldos acreedores. El informe es de particular interés para el sector a cargo de las cobranzas, que puede así chequear sus propios registros. Y es aún más útil para el gerente financiero, dado que (junto con otros elementos) le permite evaluar la gestión del sector mencionado. 12 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. Cuando los clientes son numerosos, el informe para la gerencia podría contener sólo los totales más relevante. 2.2.5) INFORMACIÓN DE CUENTAS Y DOCUMENTOS A COBRAR Deberían recibir estos listados (que son balances de saldos de submayores) los encargados de efectuar seguimientos de las actividades financieras en general y de las cobranzas en particular, así como quienes elaboran presupuestos de movimientos de fondos u otros informes que partan de los mencionados. A su vez, la información podría presentarse de acuerdo a la importancia relativa, como ser: a) Por tipo de comprador (mayorista, minorista, etc.), zona y cliente, etc. b) Por importancia, con porcentajes que permitan identificar rápidamente qué cuentas concentran los principales saldos. c) Por vencimiento (conveniente para la programación financiera). 2.2.6) DIAS DE VENTA EN LA CALLE Un indicador de la eficacia de la gestión de cobranza en la equivalencia en días de venta de los saldos de cuentas corrientes y documentos a cobrar a clientes. Dadas ciertas condiciones de venta, se supone que cuanto menor es la cantidad de días en la calle, más eficiente es la gestión de cobranza. La información sobre la cantidad de días en la calle puede suministrarse al pie de los informes sobre saldos de clientes. Su cálculo se basa en: a) Los saldos contables de las cuentas mencionadas; b) Los importes mensuales de ventas a los que, en su caso, debe agregársele el IVA relacionado, ya que éste también integra las cuentas a cobrar; 13 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. c) El supuesto de que, desde un punto de vista global, los saldos a cobrar se integran con las últimas ventas. Los días en la calle así calculados implican que los saldos a cobrar equivalen a las ventas de ese período pero no que se originen en ellas. En la realidad: a) Habrá ventas del lapso calculado que ya fueron cobradas y ventas anteriores que no lo fueron; b) Los saldos a cobrar suelen incluir notas de débito por conceptos distintos a los de ventas (sellados, intereses, etc.) c) Tales saldos están afectados por la diferencia entre los cargos financieros nominales devengados y los efectos de la inflación real. 2.2.7) IMPUESTOS Deberían suministrarse resúmenes de los movimientos de las cuentas de impuestos (provisiones, anticipos, retenciones, etc.) al sector a cargo de los aspectos impositivos (el cual en la mayoría de las Pymes recae sobre el Contador-Asesor), quien debería examinar esos análisis para determinar si existen situaciones que requieran alguna acción correctiva o de otro tipo, como ser: a) Haberse calculado incorrectamente un saldo a pagar; b) Haberse omitido la deducción de anticipos o retenciones al calcular los saldos a pagar con motivo de prepararse una declaración jurada; c) Haberse omitido la realización de algún anticipo; d) Haberse efectuado pagos fuera de los plazos legales. 2.3) LA CONTABILIDAD DE COSTOS Y LOS INFORMES DE GESTIÓN La contabilidad, como se la entiende, tiene por objeto informar con respecto a la manera en que se han desarrollado las operaciones en el período vencido, establecer su resultado económico, la consiguiente repercusión patrimonial y proporcionar información complementaria relacionada con estos aspectos, a la vez que servir de base para el estudio y la determinación de la 14 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. programación de las operaciones futuras. Ello significa integrar en un solo sistema la contabilidad financiera y la contabilidad de costos. El uso de la Contabilidad de Costos en la Pequeña y Mediana Empresa, se torna sustancial teniendo en cuenta los limitados recursos económicos-financieros con que disponen. Un excesivo derroche de materiales, una falta de coordinación en las compras o bien la existencia de mano de obra ociosa, son entre otras, varias de las causas que pueden llegar hacer colapsar sus negocios, y consecuentemente su estructura. En este caso, la Contabilidad Gerencial tendrá una tendencia más hacia el área de gestión que patrimonial, analizando más las partes de la empresa que por su totalidad, referidas a la determinación de costos por departamentos, por centros, por productos, etc., para lo cual se introduce en la vida íntima de la empresa y analiza las operaciones de sus componentes, clasificándolas de acuerdo con los requerimientos de información de la gerencia. Siguiendo el esquema que presenta Erich Schneider9, puede decirse que la empresa adquiere insumos – materias primas, mano de obra, servicios, maquinarias, etc. – en el mercado proveedor externo a su ámbito y, mediante una adecuada combinación de éstos, fabrica, en proceso más o menos complejo, nuevos productos que luego vende en el mercado comprador. Los aspectos de compra de insumos y de venta de artículos o servicios corresponde a la faz externa de la gestión, en tanto que los aspectos industriales o de transformación de los insumos previamente adquiridos corresponden a la faz interna de ésta. Resulta indudable, entonces, que esta delimitación de lo que podría llamarse competencia de la contabilidad ha de imponer métodos de registro e información distintos. La contabilidad interna se ocupa del registro de las operaciones del proceso que ocurre en el interior de la empresa, que comienza cuando los insumos industriales entran en la misma y termina cuando salen los productos. 9 Schneider, Erich. “Contabilidad Industrial”. Aguilar S.A. de Ediciones, Madrid, 1949, pág. 5. 15 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. “La dirección se vale de este tipo de informes, ampliados, como es de suponer, con datos supletorios, pero en razón de lo específico de su función requiere otro tipo de referencias con detalles suficientes para permitirle conocer en profundidad los hechos más relevantes de la operatoria interna, tales como costo unitario por producto, costos horarios de funcionamiento de departamentos o de centros, rendimientos seccionales, variaciones en la eficiencia de las tareas ejecutadas respecto de los estándares previstos, estudios referidos a cursos alternativos de acción, ociosidad de planta y de cada centro, etc. Resulta evidente que este tipo de información tan variada no puede prepararse sino de acuerdo con normas preestablecidas, dictadas por la misma administración, con prescindencia de los principios contables generalmente aceptados”10. La finalidad del presente capítulo será analizar algunos de los informes de gestión necesarios por la Gerencia Pyme a fin de tener conocimiento de lo que sucede en su interior y en la marcha de sus negocios. 2.3.1) RELACIÓN ENTRE COMPROBANTES Los comprobantes que sirven de base para los registros son numerosos y variados en función del tamaño de la empresa. Los que se mencionan son los más comunes que pueden originar otros, de acuerdo con las necesidades. Los documentos necesarios en cada una de las etapas y que responden a la hoja de costos, estado de costos e informe de gestión y producción son los relacionados con los siguientes procesos administrativo-contables de registros: inventarios permanentes, ordenes de trabajo en proceso, orden de gastos generales que se relacionan con abastecimientos, productos procesados y gastos necesarios para el plan de producción elaborado. Gimenez, Carlos M. Y Colaboradores. “Costos para Empresarios”. Ediciones Macchi, Bs. As., 1999, pág. 19 10 16 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. Todos estos comprobantes y registros se encadenan y sirven para completar el ciclo de las compras, de la mano de obra y de los costos indirectos. 2.3.2) EL CICLO DE LAS COMPRAS El proceso de adquirir los materiales supone poner en marcha toda la infraestructura fija operativa de la empresa, constituyendo el denominado costo de adquisición. Comprende la participación en la tarea integral por parte de los departamento de compras, almacenes, y contable, centros que habitualmente en la Pyme se encuentran integrados o derivados a determinadas personas, sin conformar áreas de funcionamiento específico. Siguiendo con el tema del costo de adquisición, por la estructura propia de la empresa (de pequeña a mediana) traen aparejadas (a nuestra consideración) dos consecuencias, que podría dividirse en positiva y negativa. La consecuencia negativa radica en la concentración del ciclo de compras en el contador gerencial (tomando el parámetro de una asistencia permanente y no de consultor externo), quien generalmente es quien acuerda con los proveedores los plazos de pagos (y quien finalmente los emite), las cantidades y calidades, siendo a su vez quien autoriza cuando se trata de montos menores, la realización de compras consideradas urgentes y necesarias. Esta operatoria, sumada al resto de las actividades financieras, producen en la información ciertos desvíos o bien demoras en la recopilación de la misma; problema latente y reinante en la mayorías de las empresas pequeñas, de las cuales también muchas de ellas llegaron a esta situación motivo de una notable reducción en su estructura fija. Consiguientemente, a pesar de la concentración de actividades, la consecuencia positiva se presenta en los bajos costos en los diferentes ciclos del negocio como así también en su esqueleto productivo, ubicándolas en situación de ventaja al momento de poner un precio a sus bienes o servicios producidos. Tal vez al lector le resulte extraño creer en los bajos costos a causa de concentración de tareas, una teoría opuesta a la doctrina tradicional y a la cual adherimos, pero lamentablemente es la realidad que debe enfrentar la Pyme en estos períodos de recesión económica. 17 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. La adquisición de materiales y servicios normalmente se produce como consecuencia de requerimiento automático de almacenes al llegar el bien de consumo habitual al punto de repedido. La persona responsable de depósito (por ejemplo) será el encargado de emitir el pedido de materiales que habitualmente debe contener los siguientes elementos: 1) Código del bien o del servicio requerido 2) Descripción del suministro y rango de calidad deseado 3) Cantidad y unidad de medida 4) Plazo de entrega deseado, según necesidades o conveniencias financieras de la empresa 5) Etapa en la cual se halla el inventario en términos físicos o saldo a cumplimentar del servicio requerido a terceros. Una vez confeccionada la orden de pedido, guiándonos por el principio de reducir los costos, se procederá a preparar la nómina de posibles cotizantes, según registro de proveedores por rubro que posea la empresa y así obtener la mayor cantidad de oferta de precios. El requerimiento de cotización se efectúa acumulando todos los pedidos llegados diariamente a la empresa según afinidad de rubros o características del mercado. Ello posibilita obtener una especialización del sector adquirente, un mejor manejo de la plaza y la posibilidad de profundizarla para localizar nuevos proveedores, intentar eventuales reemplazos de los materiales sin que afecte la calidad de los productos finales, precios decrecientes por cantidad o continuidad de compras y una más eficaz tarea de supervisión o seguimiento para que los proveedores cumplan en tiempo y forma con los compromisos contraídos. Obtenidos por lo menos tres ofertas en las compras de menor cuantía y no menos de siete en las de envergadura, se confeccionará un cuadro comparativo de cotizaciones y se procederá a estudiar las que se ajusten, tanto en lo qua hace a las especificaciones técnicas, como al precio, plazo de entrega y forma de pago. La adjudicación se hará de acuerdo con los niveles de autorización por montos de compras emanados de las normas establecidas en la empresa. 18 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. Muchos de estos procedimientos se ven “simplificados” en la pequeña y mediana empresa por cuestiones estructurales y por razones de acceso a crédito disponible en cada uno de los proveedores. 2.3.2.1) RECEPCIÓN DE LAS COMPRAS La entrega del producto por parte del proveedor se efectúa por lo general a través de un remito que llega a recepción, operando este sector como un recinto independiente de depósito. En tanto el material no sea aprobado cualitativamente no se lo puede incorporar en el almacén, aunque se confecciona igualmente el parte de recepción diaria para perfeccionar la entrega. “Todo material aceptado o rechazado, luego de ser sometido a los análisis cualitativos y cuantitativos de rigor, debe ingresar en la contabilidad, sin excepción alguna. Si se lo rechaza se confeccionará la boleta de devolución respectiva, y se procederá a gestionar la pertinente reposición”11. 2.3.2.2) DEVOLUCIÓN DE LAS COMPRAS La devolución de materiales al proveedor se practica cuando la entrega no responde a lo comprado, a saber: 1) Por falta de calidad o por no responder a lo pedido; 2) Por exceder la provisión el porcentaje de tolerancia en cantidad admitido según orden de compra. Cuando el rechazo se efectúa por el total del material recibido, se deberá consignar las causas en los ejemplares del remito que retorna al proveedor. Si el rechazo fuese parcial se confeccionará “boleta de devolución” para ser conformado por el proveedor, quien en cualquiera de 11 Idem nota 7 19 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. los casos citados deberá confeccionar posteriormente la correspondiente nota de crédito si los productos comercializados ya se encontraban facturados12. Existe por su parte devolución interna en la empresa cuando reingresan en depósito materiales procedentes de cualquiera de las áreas usuarias, y que pueden provenir de sobrantes no consumidos, bienes innecesarios o también, de rechazos por no ajustarse a los requerimientos del sector, pese a que cumplen con las especificaciones de compra, lo cual deberá ser aclarado convenientemente. 2.3.2.3) RATIOS EN LA GESTIÓN DE STOCKS a) El stock mínimo primario: Es lo que debe poseerse en depósito para aguardar el reaprovisionamiento de una compra, luego de encomendarse el pedido al proveedor. b) Normalmente es la cantidad pedida y apropiada durante una unidad de tiempo multiplicada por el plazo normal de entrega que computa la operatoria pedido. Sm = C x D, en el que Sm= C= D= Stock Mínimo Primario, Cantidad requerida que se consume de tiempo en tiempo, Plazo normal de entrega c) El stock de seguridad primario: Consiste en agregar a la fórmula del mínimo primario el factor de demora adicional en el reaprovisionamiento y consumos también adicional en las cantidades básicas de los períodos considerados. Ssp= (C+c) . (D+d), en la que Ssp= c= d= Stock de Seguridad Primario, Consumo adicional en el período, Demora adicional en el período d) La reserva: Se practica cuando el trabajo se realiza por encargo o en tareas de mantenimiento en el cual los materiales se adquieren para usos en órdenes determinadas. 12 Se da en los casos en donde el proveedor adjunta al remito la factura correspondiente a los materiales entregados. 20 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. Sirve para la determinación del punto de repedido y del lote máximo y goza de la misma característica de inmovilización de los stocks básicos mínimos y de seguridad. e) El Stock Mínimo de Alternativa: Responde a una gestión técnica científica que arriesga el factor parada por carencia versus inmovilización excesiva. En efecto, así como en el de seguridad básica se tuvieron en cuenta los sobreconsumos, se analizan también los subconsumos y la tendencia o la experiencia histórica. f) La Gestión de Stocks: Es una función científica que busca como objetivo reducir los riesgos de inventarios excesivos que inmovilizan dinero, así como minimizar los problemas de carestía de aquellos que provocan erogaciones de destiempo, pérdida de clientela, ruptura de provisión, es decir, problemas cuya solución siempre significa desembolsos. g) El Lote Óptimo: Denominado también cantidad económica, es la relación de dos conceptos complementarios aunque opuestos entre sí representados por el costo de posesión y el de adquisición. Ambos mínimos deben sumarse para obtener el costo total anual. h) El costo de Posesión: Está representado por un porcentaje del valor de los stocks por encima de los normalmente permanentes. Cuanto mayor sea el inventario tanto más costará su cuidado y más se inmovilizarán capitales. El stock mínimo es un reaseguro contra demoras en los aprovisionamientos y/o sobreconsumos y, naturalmente, cuesta tenerlo. Si lo incrementamos por el de seguridad, máximas, reservas, etc., los adicionales tendrán mayores erogaciones de seguro, estibamiento, transporte interno, limpieza, cuidada, riesgo de caída en desuso, pérdidas por roturas, mermas. Estos crecen linealmente con el aumento de los inventarios. La fórmula: P= T 100 P= T= 100 Q= 2 u= x Q 2 x u Costo de Posesión Tasa de riesgo de inmovilización Media del lote óptimo Precio unitario del material en plaza 21 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. i) Valor medio de stock: Corresponde al inventario promedio de existencias finales de los bienes de cambio en un período dado, permitiendo conocer la inmovilización a los efectos del cálculo financiero del costo de posesión. Vm= stocks finales de c/ mes 12 Si no hay inventario permanente será: Vm= Existencia Inicial + Existencia Final 2 j) La tasa o índice de rotación: Indica las veces que el inventario medio ha sido repuesto o vendido durante un período determinado. Compara el monto de salidas o apropiaciones de materiales en el año con el respectivo valor medio de stock. R= salidas Vm k) La cobertura media: Nos indicará el tiempo que puede trabajarse sin nuevos reaprovisionamientos, recurriendo a la reserva que constituye el stock o el valor medio. Sin embargo, debemos conocer primero las salidas medias mensuales o apropiaciones para luego abordar el criterio de cobertura. Tendremos: Sm= salidas 12 y la cobertura media será: Cm= Vm Sm l) Pagos: Mide la política de adquisiciones de la empresa, así como el período promedio de cancelación de facturas a los proveedores, de esta manera: Proveedores x período (sin IVA)= días promedio de pago ó Proveedores Compras Compras + IVA m) Cobros: Mide la política de ventas de la empresa, así como el período promedio de cancelación, por parte de los compradores, de nuestras facturas así: Deudores por Ventas x período (sin IVA)= días promedio de cobranzas o Ds. X Vta. Ventas Vta. + IVA 22 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 3) EL PRESUPUESTO La finalidad del presupuesto es proyectar dentro de un horizonte posible las futuras acciones que deben ser ejecutadas por la Pyme; esta proyección anticipada de conductas se basa en la selección de estrategias que favorezcan el éxito del proyecto. “La definición de los escenarios posibles, que la entidad se propone alcanzar, exige un análisis macroeconómico y microeconómico. Por otra parte, el pasado constituye un punto de referencia necesario que permite determinar el grado de certeza o error en las proyecciones de años anteriores, en tanto el diseño del futuro se sustenta en predicciones que para ser confiables deben encontrar su respaldo en los datos contables capturados y ordenados en una estructura que llamamos presupuesto integral”13; su diseño, grado de detalle y posibilidades de apertura dependen de las necesidades de información en la Pequeña y Mediana Empresa. No hay normas que regulen el modelo de aplicación, el principio que rige la recolección de datos se basa en capturar las señales que aparecen dentro y fuera de al empresa. Debe tener especial cuidado para evitar la idealización del proyecto, metas imposibles de alcanzar. Cabe destacar, y ya incumbiéndonos en nuestro caso de aplicación, la importancia del presupuesto en las empresas dedicadas al ramo de la construcción. Por el tipo de actividad, las “ventas” estarán determinadas de acuerdo a las obras en ejecución, y la proyección de las mismas requerirá una amplia labor conjunta entre el contador gerencial y la gerencia técnica. Cada obra será el centro que determinará que materiales precisará, que dotación de personal será necesario, de que manera será financiada, etc. Por lo tanto, la tarea presupuestaria se torna indispensable y será, a su vez, quien reúna en su confección a las diferentes áreas (o integrantes) de la empresa. 13 Fronti de García, Luisa y Otro. “Contabilidad: Presente y Futuro”, Ediciones Macchi, Bs. As. 1997, Pág. 8 23 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. Por lo expuesto, a continuación desarrollaremos la técnica presupuestaria y consiguientemente iremos conciliándolo con las características propias de la industria de la construcción. 3.1) EL PRESUPUESTO INTEGRADO Se puede sostener que el presupuesto debe tener una integración vertical y al mismo tiempo una integración horizontal. La integración vertical actúa en el sentido de la conformación del organigrama de la empresa, tomando en cuenta el aspecto jerárquico. Así se parte del directorio, que tiene a su cargo la fijación de las políticas orientativas, descendiendo por sucesivos escalones hasta alcanzar a los responsables de los centros de costos o departamentos funcionales. A su vez el proceso inverso se da por medio del control presupuestario, en donde se deberá rendir cuenta de los resultados obtenidos mediante los informes mensuales de gestión, expresando los desvíos entre el presupuesto y la realidad y las medidas correctivas que resulte necesario aplicar. “La integración horizontal se da en el sentido operativo, al mismo tiempo que siguiendo una secuencia temporal. Por lo tanto, se van incorporando sucesivamente: el proceso prospectivo de elaboración del presupuesto, los registros de la contabilidad que reflejan la realidad operativa y, por último, el control presupuestario. En este aspecto juegan un rol destacado la estructura organizativa sobre la que fue montado el presupuesto, el plan de cuentas, el sistema de costos, el control sobre los bienes de uso, etc., de manera de captar con fidelidad y rapidez la realidad de la empresa”14. En tanto el presupuesto esté estructurado conforme a la organización funcional de la empresa y de acuerdo al plan de cuentas general de la misma, el proceso de control presupuestario 14 Mocciaro, Osvaldo A. “Presupuesto Integrado”, Ediciones Macchi, Bs. As. 1997, Pág. 13. 24 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. podrá ser realizado de manera directa mediante la simple confrontación entre las cifras presupuestadas y las cifras reales, evitando un proceso adicional de reimputaciones. El control presupuestario es una de las principales tareas que posee el contador gerencial dentro de la Pyme, partiendo de la base que se encuentra administrando recursos escasos, en donde un desvío ó una perdida pronunciada puede generar graves desequilibrios financieros. Antes de poner en marcha la elaboración del presupuesto, deben establecerse una serie de pautas sobre las que se sustentará todo el andamiaje del sistema. Deberá realizarse un esfuerzo para imaginar el escenario en el que habrá de operarse, siendo esta tarea más ardua cuanto mayor es el grado de incertidumbre sobre el comportamiento futuro de la economía. “Es posible y hasta imprescindible formular los presupuestos en circunstancias de inflación porque es esencia del mismo pronosticar las utilidades deseadas, que es la razón de toda actividad de riesgo. Para ello, se predeterminarán los indicadores económicos o índices macroeconómicos sectoriales, tratando de ceñirse a un número mínimo pero significativo de tales índices, surgidos de fuentes especializadas y de general aceptación (ejemplo, INDEC) que se correlacionen con los ítems que conforman el conjunto mayoritario de las erogaciones15”. Entre las pautas de carácter macroeconómico que habrán de proyectarse pueden citarse las siguientes: 1) Tasas de Inflación; 2) Tipos de Cambio de las monedas extranjeras con las que se opere con mayor fecuencia; 3) Tasas de Interés para operaciones activas y pasivas; 4) Tarifas de combustibles, energía eléctrica y servicios públicos; 5) Política de control oficial de precios o de pautas regulatorias según sus múltiples variantes; 15 Gimenez, Carlos M. “Como Presupuestar Operativamente con Inflación en PyMes”. Ed. Macchi, 1990 25 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 6) Probable evolución de los niveles de remuneraciones al personal, acorde con convenciones colectivas de trabajo o disposiciones gubernamentales. Entre las pautas de carácter interno, pueden citarse las siguientes: 1) Niveles de existencia de M.P., productos en elaboración y productos terminados; 2) Evolución de los precios y condiciones de compra de las principales M.P.; 3) Financiación a otorgar a clientes (plazos e intereses a trasladar); 4) Política específica de remuneraciones e incentivos al personal; 5) Plan de inversiones en bienes de uso y características de su financiamiento, entre otros. A continuación, integraremos todos los datos detallados (siendo sólo una muestra de ellos) en la confección de los diferentes presupuestos asignados a las áreas consideradas relevantes para la empresa, a saber: Presupuestos de Ventas, Presupuesto de Producción, Presupuesto de Compras, Presupuesto de Mano de Obra Directa, Presupuesto de Costos Fijos, Presupuestos de Costos financieros. Presupuesto de Ventas: El presupuesto de ventas es normalmente el punto de partida del proceso de presupuestación integral, especialmente cuando la planta productora trabaja con capacidad ociosa. La demanda será analizada en relación con cada uno de los productos y para cada mes de la proyección en particular, atendiendo a las fluctuaciones de carácter estacional, estableciendo como consecuencia el pronóstico de entregas en unidades físicas. Este último, habrá de compatibilizarse con las posibilidades existentes en el sector producción. 26 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. “Para los casos en que la demanda supere la capacidad de planta, el pronóstico de ventas habrá de supeditarse a los volúmenes máximos que puedan ser fabricados. En tales supuestos el presupuesto de producción, previo el estudio de aquellos incrementos en la capacidad que puedan concretarse en el ejercicio presupuestario, pasará a constituirse en condicionante de la estimación de las ventas16”. La preparación de este presupuesto estará a cargo del área de comercialización, pudiendo partirse de estimaciones surgidas de los vendedores. También se tendrán que analizar las decisiones derivadas de la financiación a los clientes, la prestación de servicios adicionales, y en especial aquellos casos en los que exista control de precios por parte de organismos gubernamentales. Específicamente para nuestro caso de aplicación, al tratarse de una empresa constructora, la información de “ventas” será otorgada principalmente por el área de técnica, en donde reside el control y estimaciones de las obras en curso como así también las obras ganadas y aún no comenzadas. La particularidad de la industria hace que las ventas se encuentren representadas por obra; como tal, a diferencia de una empresa productora, el margen de utilidad, costos fijos, mano de obra y costos variables serán diferentes en cada una de ellas. Para ello, la actuación del contador junto al área técnica se torna indispensable en el ejercicio de presupuestación, en donde se deberán analizar además de la capacidad técnica, la capacidad financiera para afrontarlas. A su vez, se tratará de establecer estadísticamente las probabilidades de ganar en futuros actos licitatorios ya sean de orden público ó privado, siendo las variables históricas una firme base para el análisis de la proyección. Igualmente, existen otros parámetros fundamentales para analizar, indispensables para hacer frente a futuros compromisos; en este caso, la función del Contador-Gerente será la de 16 Mocciaro, Osvaldo A. “El Presupuesto Integrado”. Ediciones Macchi, Bs. As. 1997. Pág. 69 27 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. determinar la disponibilidad de capital suficiente como así también los límites de acceso a crédito (proveedores, bancos, entidades financieras, etc.) con que cuenta la empresa. Idéntico análisis deberá realizar respecto al personal necesario a ocupar para afrontar las obras licitadas. Presupuesto de Producción: Sin bien el presupuesto de producción para nuestro caso no es el más adecuado, teniendo en cuenta que se “producen servicios” y no productos, mencionaremos brevemente sus fundamentos principales, ya que creemos necesario por lo menos hacer referencia a ello. Las necesidades generadas por el presupuesto de ventas deben traducirse en actividades de las otras funciones principales que servirán de sustento a dicho presupuesto de ventas. Así, para el caso de una empresa de servicios, el presupuesto de ventas debe expresarse en capacidad para la prestación de servicios; en una empresa comercial se convierte en necesidades de compra de mercaderías, y en el sustento de una empresa de producción el presupuesto de ventas debe reconvertirse en necesidades de producción (fabricación)”. A su vez, el presupuesto de producción será la base para: 1) Presupuesto de Mano de Obra Directa; 2) Presupuesto de Carga Fabril; 3) Presupuesto de Materiales. Presupuesto de Compras: Podríamos afirmar que el presente presupuesto junto al de mano de obra directa, son para la empresa constructora los pilares fundamentales al momento de cotizar las obras. Un mal cálculo de horas hombres como así también la falta de presupuestos que mejoren los precios de los materiales y artefactos a comprar, pueden ser cruciales cuando de ganar “trabajo” se trata. Dicho presupuesto, 28 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. como los anteriores y los que citaremos, tienen la particularidad de no ser anuales, ni mensuales o bien de períodos determinados. Se tratan de presupuestos específicos para cada obra determinada; cada obra a cotizar, es un presupuesto diferente. La características propia de la actividad, es que no se está produciendo ningún producto, sino que se producen servicios, lo cual se torna necesario para mantener la estructura lucrativa la constante búsqueda de trabajo ya sea privado o estatal, requiriendo poner en marcha una maquinaria productiva fija, que para la Pyme resulta una incertidumbre saber si en lo venidero podrá mantenerla, ya que se trata de una actividad muy ligada al contexto económico local. Independientemente de ello, y volviendo al presupuesto de compras, la característica fundamental será que como contrapartida para la proyección de los pasivos habrán de asignarse los proveedores de mayor significación, pudiendo ser éstos locales o del exterior, con diferentes formas y plazos de financiación, lo cual conduce a la siguiente derivación en el presupuesto financiero que deberá registrar las erogaciones de fondos correspondientes. Presupuesto de Mano de Obra Directa: La determinación del presupuesto de mano de obra directa comprende básicamente los siguientes aspectos: 1) Proyección de horas; 2) Evaluación de horas de trabajo en horas extraordinarias con jornales diferenciales; 3) Establecimiento de jornales sobre la base de las distintas categorías; 4) Determinación de los porcentajes de cargas sociales que habrán de aplicarse sobre los jornales; 5) Proyección de incorporar o reducir personal; 6) Para el caso que se prescinda de personal, el cálculo de las respectivas indemnizaciones; en nuestro caso las mismas son reemplazadas por el denominado Fondo de Desempleo. Por ende, el cálculo de las indemnizaciones difiere del ya conocido procedimiento establecido por la ley de contrato de trabajo. Es importante que el contador gerencial, y en este caso con especialización en industria de la construcción, tenga conocimiento de las reglamentaciones específicas del sector. En lo que hace al citado punto, de acuerdo a la ley 29 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 22.250 (Industria de la Construcción) a cada empleado en relación de dependencia destinado a mano de obra intensiva (obra) poseerá una Libreta de Fondo de Desempleo rubricada por IERIC (Instituto Estadístico de Registro de la Industria de la Construcción) en donde el empleador depositará mensualmente en su caja de ahorro el equivalente al 12% (durante el primer años) del sueldo bruto, que al momento de finalizada la obra y ya no requiriendo más de sus prestaciones, se le entregará al empleado en virtud de indemnización por despido (en este caso no cuenta justa causa ni preaviso). El presente fondo de desempleo reemplaza a la indemnización tradicional, pero no así a los ítems obligatorios al término de toda relación laboral que se trata del proporcional de aguinaldo y vacaciones. Presupuesto de Costos Fijos: Creemos que se trata del principal problema que afrontan las Pequeñas y Medianas empresas; de que manera mantienen sus costos fijos, sobre todo cuando se trata de una actividad tan variable y tan dependiente de las fluctuaciones de mercado. Si bien se puede prever un mínimo de obras (o bien ventas) necesarias para mantener la estructura, sabemos con certeza que tal punto podrá ser alcanzado?. Este dilema es el que padecen la gran mayoría de las Pymes, y sobre todo la causa fundamental de su colapso final. En tiempos de estabilidad y prosperidad, se podía estimar un volumen mínimo anual, semestral ó mensual de ventas, al cuál seguramente con un pequeño desvío, las empresas podían pronosticar sus ingresos. Actualmente, el escenario “turbulento” en el que les toca desarrollar sus actividades, las mismas se destinan a minimizar los costos fijos al mismo tiempo que intentan aumentar las ventas con el aparato productivo restante. Tengamos en cuenta que el presupuesto de costos fijos incluye todos aquellos gastos a los cuales la empresa deberá afrontar indefectiblemente en forma mensual, semanal o tal vez diariamente, no integrando el costeo variable (como por ejemplo: alquileres, sueldos mensualizados, gastos de comercialización, etc.). 30 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 3.2) EL PRESUPUESTO FINANCIERO Está integrado por las estimaciones de ingresos o recursos, los egresos de fondos y las necesidades de crédito para lograr su equilibrio. Los ingresos están compuestos, principalmente por cobranzas, pronosticada en función a certificaciones, los saldos impagos de facturas al inicio del período y las condiciones de pagos impuestas por el comitente (privado o estatal). Los egresos comprenden los pagos a proveedores por bienes o servicios de acuerdo con el pronóstico de compras, considerando los mismo ajustes que para el caso de la cobranza en cuanto a saldos iniciales y financiación de proveedores. También incluye las erogaciones presupuestadas en materia de sueldos, jornales y sus respectivos pagos de retenciones y cargas sociales, seguros, combustibles, etc. Corresponde además incluir el pago de impuestos de acuerdo con las disposiciones legales o reglamentarias en materia de plazos, anticipos, etc. Las diferencias negativas (déficit) entre ingresos y salidas o erogaciones determinan las necesidades de crédito, a cargo de cuya presupuestación estará a cargo del gerente financiero. En este caso deberán calcularse también los intereses y gastos de financiación. “El presupuesto financiero, también denominado cash flow (proyectado) muestra el flujo de fondos (ingresos y egresos) a través de los movimientos de caja, el cual suele ser confundido por algunos autores con el denominado estado de origen y aplicación de fondos (proyectado), que es obtenido como subproducto del presupuesto económico y del balance proyectado17” 17 Ídem Nota 16 . Página 86 31 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 3.3) EL BALANCE PROYECTADO El objetivo que debe lograrse en esta etapa es la determinación de la situación patrimonial del ente, al final de cada uno de los subperíodos que conforman el lapso de presupuestación. Para el presupuesto operativo (una año) las fechas de comienzo y terminación pueden coincidir con las del ejercicio comercial aunque no necesariamente deben ser las mismas. Partiendo de un estado patrimonial previsto para el inicio del período, se elaborará el balance proyectado con desagregación mensual. Estos saldos mensuales surgirán como resultado de la registración de movimientos de las cuentas utilizadas para los distintos presupuestos. El profesor Osvaldo Mocciaro en su libro “Presupuesto Integrado” esquematiza la forma en que los principales presupuestos van conformando el balance proyectado de la siguiente manera: 32 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 4) ESTADO DE ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS Van Horne señala: “Un estado de origen y aplicación de fondos es de considerable ayuda para los gerentes financieros, o para un evaluador de crédito, porque permite ver el empleo de fondos que ha hecho la empresa y la forma en que esas utilizaciones fueron financiadas”. El EOAF explica detalladamente las fuentes y los usos de fondos que conforman el superávit financiero del ejercicio. Suele definirse a fondos como las disponibilidades líquidas o bien como el capital corriente (diferencia entre el activo y el pasivo corrientes, esto es: de corto plazo). La variación del resto de las cuentas patrimoniales debe coincidir aritméticamente con la variación de fondos. Luego, su clasificación en variaciones ordinarias o extraordinarias permite una evaluación detallada de la situación; el equilibrio financiero debería lograrse merced al primer tipo de recursos para indicar una situación holgada. “Su importancia está reconocida, al punto de resultar un requisito de orden legal para un número creciente de empresas. Puede exponerse por dos métodos. El método directo es muy sencillo y apto por ende para pequeñas organizaciones; consiste en computar las ventas cobradas, menos las compras y gastos pagados en el ejercicio, con más o menos otros conceptos extraordinarios. El método indirecto tiene mayores requisitos de información pero brinda conclusiones más agudas; consiste en clasificar por un lado el superávit causado por los resultados operativos (netos de todo quebranto o beneficio que no implique flujo de fondos), luego las variaciones patrimoniales ordinarias y finalmente las extraordinarias”18. 18 Drimer, Roberto L. “Finanzas de Empresas”. Editorial Buyatti, Buenos Aires, Marzo 1998. Pág. 141 33 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 5) INDICES Y RATIOS Se trata de indicadores que relacionan dos o más conceptos de los estados contables y financieros de las firmas, con el fin de dar una primera señal de alerta sobre las debilidades y oportunidades financieras de las mismas. Los hay muchos y muy variados, no obstante los más habituales son los siguientes19: 1) Índices de Rentabilidad: La rentabilidad es el cociente entre la utilidad neta y el patrimonio neto invertido, el cual debería redituar más que una renta de bajo riesgo. 2) Índices de Riesgo: El endeudamiento (cociente entre pasivo y PN) indica el riesgo a largo plazo de caer en insolvencia, mientras que diversos índices de líquidez (cociente entre activo corriente y pasivo corriente) muestran el riesgo a corto plazo. 3) Índices de Cobertura: Muestran cuántas veces un costo es cubierto por los ingresos de la firma. 4) Índices Dinámicos: No son cifras abstractas como las anteriores sino que expresan la cantidad de tiempo (en días, por lo general) que representan los saldos patrimoniales respecto de las actividades que les dan origen. 5.1)Ratios Estáticos: Líquidez Corriente: Activo Corriente Pasivo Corriente Líquidez Ácida: Activo Corriente – Bienes de Cambio Pasivo Corriente Endeudamiento: Pasivo Total P.N. Solvencia: Activo Total Pasivo Total Capital de Trabajo: Activo Corriente – Pasivo Corriente Capital Propio: Patrimonio Neto x 100 Activo Total 19 Ídem Nota 18. Página 140. Material Adicional: Guía Interna del Banco de Galicia y Bs. As. S. A. 34 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. Inmovilización de Activos: Activo No Corriente x 100 Activo Total Inmovilización del P.N.: Bienes de Uso x 100 P.N. Leverage: Utilidad Neta P.N._____________________________ Utilidad Neta+Efecto Financiero Neto Pasivo a Largo Plazo Patrimonio Neto+Pasivo a Largo Plazo 5.2)Ratios Dinámicos: Margen Bruto de Ventas: Utilidad Bruta x 100 Ventas Margen Neto de Ventas: Utilidad Neta x 100 Ventas Rotación de Activos: Ventas x 100 Activo Total Rotación de Activos Fijos: Ventas___ x 100 Bienes de Uso Rotación de Créditos: Ventas x 100 Créditos por Ventas Rotación de Inventarios: Bienes de Cambio en x0+Bienes de Cambio en x1 __________________ 2_____________________ Costo de Mercaderías Vendidas en x1______ 365 Días de Cobranzas: Ds. X Vtas en x0+Ds. X Vtas. en x1 ____________ 2______________ Ventas en x1____ __ 365 Días de Cobranzas: Proveedores en x0+Proveedores en x1 ____________ 2_______________ Compras___ _ _ 365 35 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 6) CASO DE APLICACIÓN De acuerdo a lo citado en el transcurso del presente trabajo, nuestro caso de aplicación estará basado en la estructura comercial de una Pyme Constructora. Queremos destacar que todos los datos que se presentarán a continuación son reales, de los cuales en ciertos casos hemos cambiado las nomenclaturas para mantener la privacidad de los mismos. En primera instancia presentaremos el último balance de la misma compañía (transcripto) en donde los analizaremos en base a los temas desarrollados en la tesina, la información necesaria para el contador gerencial. Posteriormente, analizaremos el “Cash Flow” proyectado utilizado para el manejo del flujo de fondos. A modo de introducción, detallaremos brevemente el historial de la empresa y sus características fundamentales que hacen a su estructura. Introducción: La empresa ZZZ S.A. tiene sus orígenes en el año 1994 en donde fue inscripta ante la I.G.J. bajo el rubro de Construcciones y Servicios. La misma cuenta con 2 áreas de comercialización: La primera y principal (quien prima sobre el total de ventas) dedicada a las construcciones civiles e industriales y una segunda actividad orientada a la prestación de servicios, específicamente recolección y tratamiento de residuos peligrosos. Su estructura es pequeña y su órgano directivo es netamente familiar. Como toda Pyme, el acceso a créditos es limitado en cuanto a mercado bancario y de capitales se refiere. La financiación de sus actividades giran principalmente por la administración de recursos propios y el acceso a crédito vía proveedores, acompañados con una política de cobros y pagos. 36 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. En los últimos tiempos, ZZZ S.A. logró incrementar su mercado constructor, logrando incrementar sus actividades pero viéndose fuertemente perjudicada ante la “fractura” en la cadena de pagos; es decir, su debilidad actual es específicamente financiera y no económica (el balance reflejará ventas extraordinarias de las cuales un porcentaje importante se encuentra en estado de morosidad). En base a ello, la empresa ha decidido implementar un “Cash Flow” mensual desglosado día por día, en donde “intenta” prever el ingreso de fondos Vs. obligaciones emitidas. En base al breve resumen, pasamos al caso práctico. Balance al 31-12-2000: Presentaremos el balance cerrado al 31-12-2000. de donde extraeremos toda la información necesaria para la toma de decisiones y llevar adelante un control de gestión. BALANCE GENERAL AL 31-12-2000 Activo Unitario Activo Corriente Disponibilidades Caja Bancos Lloyds Bank Banco Credicoop Bank Boston Banco Galicia Total $ 2,243.25 $ 2,243.25 $ $ $ $ 1,176.28 $ 1,176.28 $86,615.83 $ 86,615.83 $ 1,678.58 $ 603.01 $ 2,865.14 $ 5,146.73 $ 3,532.42 $ 3,532.42 $ 98,714.51 $ 1,717.74 $ 1,717.74 Créditos Créditos por Ventas Otros Créditos IVA Cred. Fiscal Anticipos Imp. A las Ganancias Retenc. Imp. A las Ganancias Bienes de Cambio Materiales Total Activo Corriente Activo No Corriente Bienes de Uso Anexo "A" $ 1,717.74 Total Activo No Corriente Total Activo (Cte. + No Cte.) $ 100,432.25 37 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. BALANCE GENERAL AL 31-12-2000 Pasivo Unitario Pasivo Corriente Deudas Comerciales Proveedores Deudas Bancarias Bancos Lloyds Bank Banco Credicoop Bank Boston Banco Galicia Deudas Sociales S.U.S.S. C.E.C Moratoria Osecac Remuneraciones a Pagar Deudas Fiscales Plan Fac. Dto. 93/2000 Ingresos Brutos $ 5,040.18 $ 5,040.18 $15,667.68 $ 4,811.41 $ 108.37 $ - $ 20,587.46 $ 4,758.00 $ 2,479.80 $ $10,403.89 $ 17,641.69 $ 4,736.00 $10,165.53 $ 14,901.53 $ 58,170.86 $ 42,261.39 $ 42,261.39 Total Pasivo Corriente Patrimonio Neto Según Estado de Evolución Total $42,261.39 Total Patrimonio Neto Total Pasivo + P.N. $ 100,432.25 Ratios Balance al 31-12-2000 Indice de Endeudamiento (Largo Plazo) Pasivo Total Pat. Neto Ratio Concepto 1.37645402 Regular Indice de Líquidez (Corto Plazo) Activo Cte. Pasivo Cte. 1.69697526 Bueno Indice de Inmovilización de Activos Activo No Cte. Activo Total 0.01710347 Bueno 38 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. Indice de Inversión en Activos Fijos 24.6029027 Bueno P.N. Bs. De Uso Indice de Inmovilización del Patrimonio Neto Bs. De Uso P.N. 0.04064561 Bueno Ventas 3.76619223 Bueno Rotación de Activos Activo Total Días Promedio de Cobros 55.62379 Bueno Ds. X Vtas. En x° + Ds. X Vtas. En x1 2 Ventas 365 Días Promedio de Pagos 46.12335 Bueno Proveedores En X° + Proveedores En X1 2 Compras 365 Datos a Considerar Ventas Costo de Ventas Ut. Bruta Gastos de Administración Gastos de Comercialización Balance 99 $176,843.50 $103,841.20 $ 73,002.30 $ 40,974.15 $ 28,988.90 Balance 00 Evolución $378,247.16 113.89% $283,376.44 172.89% $ 94,870.72 29.96% $ 62,380.28 52.24% $ 19,909.98 31.32% Utilidad Neta $ 3,039.25 $ 12,580.46 Proveedores Ds. X Vtas $ 1,618.20 $ 13,040.18 $ 28,669.32 $ 76,376.60 CMg 99 100.00% 58.72% 41.28% CMg 00 100.00% 74.92% 25.08% Utilidad/Vtas 313.93% 1.72% Utilidad/ Vtas 3.33% 705.84% 166.41% En base a los datos extraídos del balance hemos desarrollado los ratios e índices útiles para el giro comercial de la empresa. Con el resultado de cada uno de ellos hemos analizado lo que 39 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. significan para ella, y a su vez hemos hecho un seguimiento de la evolución de los rubros del Estado de Resultados. En base a lo expuesto podemos obtener conclusiones como: - La empresa no desea tener un índice de endeudamiento a largo plazo mayor o igual a 1,5 - Se está empleando una buena política de pagos y cobros - El índice de liquidez nos marca una mayor velocidad de rotación del activo sobre el pasivo - El índice de inmovilización de activos (según normas del banco central) es bajo. Podemos deducir que la empresa no posee grandes deudas a largo plazo - Los costos de ventas crecieron más rápidamente que la utilidad bruta - Una baja en los gastos de comercialización produjo un mejor rendimiento de la utilidad neta sobre ventas Estas, entre otras, son las conclusiones a que puede arribar el contador gerencial aplicando algunas de las herramientas expuestas en el presente trabajo. Siguiendo con la metodología, a continuación expondremos el “Cash Flow” que utiliza ZZZ S.A. para proyectar su flujo de fondos, dividiendo los presupuestos en: Presupuesto de Obligaciones Bancarias, Presupuesto de Ingresos, Presupuesto de Gastos, Presupuestos de Sueldos y Jornales, para finalmente integrar los presupuestos en un Cash Flow final. 40 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. Presupuestos y Cash Flow: PRESUPUESTO FINANCIERO RUBRO BANCOS Meses NOVIEMBRE Dias 2 9 16 DICIEMBRE 23 30 Banco Credicoop $ 1,055.40 $ 787.43 $ 231.70 $ Lloyds Bank $ $ 439.88 $ 1,053.86 $ 875.99 $ Banco Galicia $ 1,707.84 $ 935.74 $ $ 1,383.67 $ Bank Boston $ $ 329.47 $ - 461.78 919.93 - 350.00 $ 7 765.02 $ - 452.15 $ 724.31 $ 14 - 21 $ - $ $ 875.99 $ 967.03 $ 395.00 $ - $ - $ - $ - 451.87 $ - $ 100.00 $ 165.00 $ $ 3,225.02 $ 2,492.52 $ 2,205.49 $ 2,609.66 $ 1,589.33 $ 1,584.18 $ 1,270.99 $ 451.87 $ 765.02 Acumulado $ 3,225.02 $ 5,717.54 $ 7,923.03 $ 10,532.69 $ 12,122.02 $ 13,706.20 $ 14,977.19 $ 15,429.06 $ 16,194.08 $ 4,072.06 $ $ - 765.02 Total Día Total Mes - 28 12,122.02 $ - PRESUPUESTO FINANCIERO RUBRO SUELDOS Y JORNALES Meses NOVIEMBRE Dias 2 9 16 DICIEMBRE 23 30 7 14 21 28 Miguel Perez $ 1,000.00 $ 1,000.00 $ 1,000.00 $ 1,000.00 $ 1,000.00 $ 1,000.00 $ 1,000.00 $ 1,000.00 $ 1,000.00 Pablo Caruso $ $ 112.50 $ 112.50 $ 112.50 $ 112.50 $ 150.00 $ 150.00 $ 150.00 $ 150.00 Martín Luter $ 200.00 $ 200.00 $ 200.00 $ 200.00 $ 200.00 $ 200.00 $ 200.00 $ 200.00 $ 300.00 Julio Larralde $ 410.00 $ 170.00 $ 170.00 $ 340.00 $ - $ 300.00 $ 300.00 $ Darío Benitez $ 200.00 $ 250.00 $ 250.00 $ 250.00 $ 250.00 $ 150.00 $ 150.00 $ 150.00 $ 150.00 Alvano Luján $ 75.00 $ 125.00 $ 125.00 $ 125.00 $ 125.00 $ 100.00 $ 100.00 $ 100.00 $ 100.00 Rubén Verón $ 175.00 $ 175.00 $ 175.00 $ 175.00 $ 175.00 $ 175.00 $ 175.00 $ 175.00 $ 175.00 Cristian La Terza $ 100.00 $ 100.00 $ 100.00 $ 100.00 $ 100.00 $ - $ - $ - $ - Fernando Cola $ 110.00 $ 110.00 $ 110.00 $ 110.00 $ 110.00 $ - $ - $ - $ - Gabriel Rojas $ 94.00 $ 110.00 $ 110.00 $ 110.00 $ 110.00 $ - $ - $ - $ - Hugo Pereyra $ 400.00 $ 360.00 $ - $ - - 360.00 $ 360.00 $ 360.00 $ 360.00 $ 360.00 $ 360.00 $ 360.00 Total Día $ 2,764.00 $ 2,712.50 $ 2,712.50 $ 2,882.50 $ 2,542.50 $ 2,135.00 $ 2,435.00 $ 2,435.00 $ 2,235.00 Acumulado $ 2,764.00 $ 5,476.50 $ 8,189.00 $ 11,071.50 $ 13,614.00 $ 15,749.00 $ 18,184.00 $ 20,619.00 $ 22,854.00 $ 9,240.00 Total Mes $ 13,614.00 41 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. PRESUPUESTO FINANCIERO RUBRO GASTOS VARIOS Meses NOVIEMBRE Dias 2 9 Honorarios Ctdor. $ - $ S.U.S.S. Octubre $ - I.I.B.B. $ - Movilink $ Nextel Argentina $ Tarjeta Visa $ 1,500.00 Depósito Lloyds 16 - DICIEMBRE 23 30 7 14 21 $ - $ 200.00 $ - $ - $ $ 1,400.00 $ - $ - $ - $ - $ 1,000.00 $ $ $ 28 200.00 $ - - $ - $ - $ - $ - $ - $ 120.00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 60.00 $ - $ - $ - $ 300.00 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 1,500.00 $ - $ - $ 3,500.00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 3,500.00 $ - $ - Municipal $ 22.50 $ - $ - $ - $ - $ - $ $ - $ - Rentas Provincia Prev. Gtos. Extraor. $ 120.00 $ - $ - $ - $ - $ - $ 55.00 $ - $ - $ 500.00 $ $ 400.00 $ $ 400.00 $ Otros Gastos $ 400.00 $ 31.00 - 100.00 - 400.00 - $ 400.00 $ - 400.00 $ 400.00 - - 400.00 - $ 400.00 $ 400.00 $ $ 400.00 $ $ 400.00 $ 6,073.50 $ 1,900.00 $ 400.00 $ 1,300.00 $ 400.00 $ 700.00 $ 6,975.00 $ 660.00 $ 800.00 Acumulado $ 6,073.50 $ 7,973.50 $ 8,373.50 $ 9,673.50 $ 10,073.50 $ 10,773.50 $ 17,748.50 $ 18,408.50 $ 19,208.50 $ 9,135.00 $ $ $ Total Día Total Mes - 300.00 10,073.50 PRESUPUESTO FINANCIERO RUBRO COBROS - INGRESOS Meses NOVIEMBRE Dias 2 9 Com. S.A. $ - $ Drag. S.A. 16 - DICIEMBRE 23 $ 2,100.00 $ 7 2,300.00 $ - $ $ - $ 3,000.00 $ $ - $ 400.00 $ Residuos Patológ. $ - $ 400.00 $ 800.00 $ 2,000.00 $ 300.00 $ Valores x Acreditar $ - $ 15,365.42 $ 85.60 $ 651.16 $ Provincia Bs. As. $ - - 30 - $ - $ 1,000.00 400.00 $ 21 6,100.00 $ $ 3,000.00 $ $ 1,300.00 $ - $ - $ - $ - $ 28 - $ - $ 400.00 $ 300.00 2,000.00 - $ - $ - - $ - $ $ - Total Día $ - $ 18,765.42 $ 2,985.60 $ 4,951.16 $ 700.00 $ 1,400.00 $ 10,400.00 $ 2,000.00 $ 700.00 Acumulado $ - $ 18,765.42 $ 21,751.02 $ 26,702.18 $ 27,402.18 $ 28,802.18 $ 39,202.18 $ 41,202.18 $ 41,902.18 $ 14,500.00 Total Mes $ - 14 $ 27,402.18 - PRESUPUESTO INTEGRADO Meses NOVIEMBRE Dias 2 9 16 DICIEMBRE 23 30 7 Saldo Inicial $ 6,400.00 $ - $ 11,660.40 $ Dinero en Caja $ 590.80 $ - $ - Ingresos x Cobros $ $ 18,765.42 $ 2,985.60 $ 4,951.16 $ 700.00 $ Egreso x Bancos $ 3,225.02 $ 2,492.52 $ 2,205.49 $ 2,609.66 $ 1,589.33 $ Egreso x Sueldos $ 2,764.00 $ 2,712.50 $ 2,712.50 $ 2,882.50 $ 2,542.50 Egreso x Gastos $ 6,073.50 $ 1,900.00 $ 400.00 $ 1,300.00 $ 400.00 Nec. De Financ. $ 5,071.72 $ - $ -5,071.72 $ Gastos Financiam. - - $ $ - $ $ 150.00 $ Total Día $ - $ 11,660.40 $ 4,106.29 $ Acumulado $ - $ 11,660.40 $ 15,766.69 $ Total Mes 4,106.29 - $ $ - $ - $ 2,265.29 - $ 14 21 28 $ -4,585.72 $ -4,866.71 $ $ - - 1,400.00 $ 10,400.00 $ 2,000.00 $ 700.00 1,584.18 $ 1,270.99 $ 451.87 $ 765.02 $ 2,135.00 $ 2,435.00 $ 2,435.00 $ 2,235.00 $ 700.00 $ 6,975.00 $ 660.00 $ 800.00 - $ - $ - $ $ - $ - $ -1,566.54 - $ $ - $ - $ -6,413.58 - - $ - $ -1,566.54 $ -4,585.72 $ -4,866.71 $ -6,413.58 $ -9,513.60 18,031.98 $ 16,465.44 $ 11,879.72 $ 7,013.01 $ 599.43 $ -8,914.17 2,265.29 $ 16,465.44 $ - 25,379.61 42 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 7) CONCLUSIÓN FINAL: A lo largo del presente trabajo, muchas fueron las herramientas de gestión que se evaluaron y que sin lugar a dudas permitirán al Contador Gerencial colaborar en la toma de decisiones. Intentamos proyectar la labor del Contador como una pieza necesaria en el Staff permanente de la Pequeña y Mediana Empresa, desmitificando la imagen tradicional que lo toma como auditor externo y asesor impositivo. Sabemos y queremos acentuar, que la formación del Contador Público va más allá de términos estrictamente contables e impositivos, sino que también su trabajo puede ser netamente fructífero al momento de la administración de gestión. Si bien los sistemas informáticos han ido evolucionando y siendo con el paso del tiempo una herramienta útil para el procesamiento de datos y emisión de informes, es indispensable saber que hacer o que decisión tomar al momento del diagnóstico. Salvando las distancias, podemos decir que el Contador-Gerente posee una relación con la empresa tal como el médico con su paciente. Muchos pueden ser los avances tecnológicos que permitan detectar ciertas enfermedades en lapsos muchos más cortos, pero dichas innovaciones no tendrían sentido sin un práctico que las conozca y que sepa determinar que tratamiento utilizar. La Contabilidad Gerencial sería la herramienta necesaria para diagnosticar la salud de la empresa, siendo el Contador-Gerente el responsable de recopilar dichos datos, evaluarlos, incorporarlos a un contexto, para finalmente emitir su dictamen. La Contabilidad Gerencial es una elemento de gestión posible de aplicar en diferentes escalas. Su grado de desarrollo será tan variado como el tamaño de las empresas que hoy les toca participar en nuestro mercado. Y es importante tener presente dicho concepto, ya que tenemos la fuerte convicción que no será necesario adquirir forma de empresa para poder tomar decisiones de gestión. La C.G. puede ser utilizada por grandes empresas a quienes les sirva de apoyo para la colocación de sus inversiones, como a su vez le puede permitir al pequeño comerciante de ciudad determinar en que momento reponer sus mercaderías. Por consecuencia, la C.G. como la Contabilidad Tradicional manejan información, la cual puede ser con un mayor o menor grado de detalle; todo depende de quien sea el receptor. 43 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. En nuestro caso en particular, creemos firmemente en la participación activa del Contador Gerencial en el ámbito de la Pyme, ya que les permitiría controlar ciertos ámbitos de gestión, hoy en día relegados o no explotados. Finalmente, cabe hacer referencia en cuan útil será la información que la C.G. nos brinda. Será extremadamente útil en la medida que la información que se ingrese sea confiable y filtrada; de no ser así, estaríamos desaprovechando la oportunidad de tomar el control y a su vez, tal vez estaríamos frente a serios problemas que al momento de la decisión quizás sea demasiado tarde. 44 “LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA” – Sebastián M. Diaz. 8) BIBLIOGRAFÍA Drimer, Roberto L. “Finanzas de Empresas”. Editorial Buyatti, Buenos Aires, 1998. Fowler Newton, Enrique. “Contabilidad Básica”. Editorial Macchi, Buenos Aires, 1995. Fraga, Héctor Alberto. “La Información Contable Útil para la Dirección Superior”. Editorial Tesis, Buenos Aires, 1990. Fronti de García, Luisa y Otro. “Contabilidad: Presente y Futuro”. Editorial Macchi, Buenos Aires, 1990 García Casella, Carlos L. “Curso Universitario de introducción a la Teoría Contable”. Editorial Economizarte, Buenos Aires, 2000. García Casella, Carlos L. “La Teoría Contable y los Modelos Contables Gerenciales”. 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