TEMA 11: LIDERAZGO CONCEPTO Y MODELO INTEGRAL DE LIDERAZGO. •

TEMA 11: LIDERAZGO
• CONCEPTO Y MODELO INTEGRAL DE LIDERAZGO.
Entendemos por liderazgo la habilidad directa consistente en afectar el comportamiento de sus subordinados,
logrando de ellos una adhesión incondicional.
En el ámbito de la organización debe matizarse este concepto, porque lo que el lider ha de lograr de las
personas a las que dirige es su contribución incondicional a los objetivos de la organización. El modelo
integral de liderazgo propuesto por “De Miguel” reúne las principales teorias relativas al liderazgo. La
influencia del lider sobre los individuos y grupos está relacionada con varios factores individuales;
• Individuales del lider
• Empresariales u organizativas
• De interacción entre ambos
• De la cultura nacional
• De entorno
A su vez, la influencia del lider sobre los subordinados afecta a la eficacia del grupo y viceversa.
Los factores individuales o asociados al lider; son los rasgos, las creencias y valores del lÃ−der y estilo de
liderazgo.
Los factores empresariales y organizativos, son entre otras; la naturaleza del grupo de trabajo, la autoridad
formal otorgada al lider, la naturaleza de la tarea y el poder concedido al lider por el grupo.
Los factores de interacción son los que advierten si el lÃ−der es idóneo para ejercer su función en
determinadas circunstancias o situaciones. La finalidad del liderazgo es mejorar los resultados del grupo sino
también lograr que se hagan las tareas asignadas y que se alcancen los rendimientos esperados.
Igualmente, los factores empresariales u organizativos también afectan de forma directa a la eficacia del
grupo. Si por ejemplo; los miembros del mismo carecen de conocimiento y experiencia, su rendimiento será
bastante inferior al que obtendrÃ−a en el caso contrario.
Finalmente, es necesario tener en cuenta la cultura nacional y otros factores del entorno, por su influencia
sobre los estilos de dirección y sobre las variables organizativas y empresariales.
En este modelo integral de liderazgo, queda recogidos los 2 grandes grupos de teorÃ−as sobre liderazgo que
vamos a estudiar:
TEORIAS BASADAS EN LAS CARACTERÃ STICAS INDIVIDUALES DEL LÃ DER, que son;
• TeorÃ−a de los Rasgos
• TeorÃ−a de las Creencias y Valores
• Estilos de comportamiento.
TEORIà AS CONTINGENCIALES, que se analizan el estilo de liderazgo más adecuado para cada tipo de
situación.
Entre ambos grupos, insertaremos;
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Continuo de liderazgo de Taunemba y Schmidt, por considerarse el punto de inflexión entre ambos tipos de
teorÃ−as.
11.2. TEORIAS BASADAS EN LAS CARACTERÃ STICAS INDIVIDUALES DEL LIDER.
11.2.1. TeorÃ−a de los Rasgos.
La forma más antigua de intentar descubrir la clave de un buen liderazgo es observar los rasgos del lÃ−der:
cualidades como inteligencia, carisma, determinación, entusiasmo, fuerza, valor, integridad, seguridad en
sÃ− mismo. La búsqueda de caracterÃ−sticas de este tipo fue realmente el trabajo de los primero
psicólogos que estudiaron el liderazgo. De acuerdo con esa idea un lÃ−der nace, no se hace.
Los investigadores que se han centrado en el enfoque de los rasgas intentaros determinar una serie de rasgos
comunes en personas destacadas, las que son percibidas por la sociedad como lideres. Las caracterÃ−sticas
que más aprecian en esos trabajos eran: inteligencia, dominio, seguridad en sÃ− mismo, gran dinamismo y
conocimientos conexos con determinadas tareas. Sin embargo estos resultados no se han considerado muy
satisfactorios.
Por otro lado, los rasgos identificados en los lideres se han dividido en cinco grupos:
• Rasgos fÃ−sicos (apariencia, estatura)
• Rasgos de inteligencia.
• Rasgos de personalidad (agresividad, confianza en sÃ− mismo).
• Rasgos de trabajo (iniciativa, deseo de metas).
• Rasgos sociales (habilidad de supervisión).
Se presuponÃ−a que la posesión de estos rasgos estaba correlacionada con una mejor capacidad de
dirección en las empresas. La receta era fácil a partir de este planteamiento: buscar a personas que
presentaran estos rasgos garantizarÃ−a el buen ejercicio del liderazgo. Sin embargo, este enfoque no ha
llegado a conclusiones consolidadas, por diversas razones:
• No todas las personas que eran buenos lideres tenÃ−an todos los rasgos. Algunos poseÃ−an unos,
otros presentaban un perfil diferenciado. Y todos eran lideres.
• Otras personas que no eran lideres poseÃ−an todos o gran parte de los rasgos considerados relevantes.
• La teorÃ−a no llega a precisar en que grado o cuantÃ−a se debe poseer un rasgo para tener el éxito
asegurado.
• Diversas categorÃ−as de rasgos pueden ser mejoradas con formación y entrenamiento.
• La posesión de algunos rasgos de personalidad, trabajo o sociales pueden ser mas consecuencia del
éxito que origen del mismo. ¿Cómo no aumentar la confianza en sÃ− mismo o el respeto y la
admiración de los demás tras una brillante carrera?.
• Personas con rasgos caracterÃ−stico de los lideres no siempre logran buenos resultados del grupo que
dirigen.
Por estas y otras razones este enfoque de los rasgos ha ido perdiendo interés para los investigadores.
11.2.2. Las Creencias y valores del lÃ−der.
Las creencias y valores del lÃ−der no representan exactamente una teorÃ−a de liderazgo, sin embargo, se
admite que las creencias y valores de las personas influyen sobre su comportamiento y, por tanto,
determinaran su estilo de mando.
Las creencias son las ideas que tienen las personas acerca del mundo que les rodea y de cómo funciona. Los
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valores pueden ser definidos como un conjunto básico de creencias que tienen trascendencia para una
personas y que se mantienen a lo largo del tiempo.
McGregor expuso dos combinaciones extremas de las creencias que los mandos tienen sobre los
subordinados. Es lo que se conoce como TeorÃ−a X e Y :
• Las creencias de la teorÃ−a X: mando autocrático, implica que el lider toma decisiones por si mismo.
• El hombre medio es indolente por naturaleza y evita trabajar, o trabaja lo menos posible.
• Debido a que los subordinados procuran evitar el trabajo, han de ser presionados, controlados,
persuadidos o amenazados con castigos para conseguir que dirijan sus esfuerzos hacia el logro de los
objetivos de la empresa.
• El subordinado medio prefiere ser mandado, no le gusta que la responsabilidad, carece de ambición
y antepone la seguridad a cualquier otra necesidad.
La Estrategia de mando probable:
Los lideres deben tomar todas las decisiones por sÃ− mismos. Los subordinados no pueden quedar
solos para llevar a buen fin los trabajos asignados. Los lideres tienen que estimular y presionar a los
subordinados si quieren lograr grupos de trabajo eficaces.
• Las creencias de la teorÃ−a Y: involucra a los subordinados en la toma de desiciones.
♦ El hombre medio no es indolente por naturaleza y el trabajo fÃ−sico o mental es tan natural
como jugar o descansar.
♦ El trabajador medio, en condiciones apropiadas, no solo acepta, sino que busca la
responsabilidad al servicio de los objetivos de la empresa.
♦ El logro de los objetivos es una función de las recompensas positivas asociadas con el
éxito.
♦ Los subordinados desean satisfacer sus necesidades sociales, de estima y autorrealización,
además de las necesidades de seguridad.
♦ Los subordinados tienen gran imaginación, ingenio y creatividad para proporcionar
soluciones a los problemas de la empresa, de manera análoga a como lo vienen haciendo los
jefes.
Estrategia de Mando probable:
Involucrar a los subordinados en el proceso de decisión y dejarles que lleven adelantes las
tareas asignadas. Los lideres apoyaran y animaran, pero no de forma autocrática, con el fin
de hacer eficaces a los grupos
11.2.3. Los estilos de comportamiento.
A medida que se abandono la lÃ−nea de investigación de los rasgos, los estudiosos fueron
centrando su atención en las acciones de los lideres mas que en sus atributos.
El cambio de perspectiva entre un enfoque y otro es muy claro: de analizar que y como era un
lÃ−der se paso a estudiar que hacia y como actuaba.
En enfoque del comportamiento pretendÃ−a identificar por tanto especÃ−ficos de conducta y
descubrir si estaban asociados con la actuación de los subordinados. Básicamente, los tipos
extremos de comportamiento que se identificaron en las investigaciones realizadas (en las
décadas de 1950 y 1960) fueron: un estilo orientado hacia el trabajo y un estilo orientado
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hacias las personas, si bien cada investigación estos estilos recibian nombre diferentes.
Las principales aportaciones en el enfoque del comportamiento se exponen a continuación:
Estudios de la Universidad de Michigan:
Los estudios realizados en la Universidad de Michigan intentaban relacionar el estilo de
comportamiento de los mandos con la moral, satisfacción y productividad de los
trabajadores. Las dos dimensiones de la conducta del liderazgo utilizadas en estos trabajos
fueron:
◊ Lideres orientados a la producción; que tendÃ−an a dar prioridad a los aspectos
técnicos o de tarea de su trabajo: su interés se centraba en que el grupo realizara
las tareas asignadas, y veian en los miembros del grupo un medio para alcanzar esos
fines.
◊ Lideres orientados hacia el empleado, que daban mayor importancia a las relaciones
interpersonales, mostraban interés por las necesidades de sus subordinados y
aceptaban la existencia de diferencias individuales entre estos últimos.
La investigación fue realizada sobre una gran variedad de organizaciones (quÃ−micas,
eléctricas, de maquinaria pesada, alimentación, seguros, bancos,...). Los resultados
apuntaban a que las unidades con mas productividad eran gestionadas por lideres orientados a
las personas, pero no ocurrÃ−a en todos los casos, por lo que no llegaron a demostrar que un
estilo de lÃ−der fuera siempre mejor que otro.
Estudios de la Universidad de Ohio
En la misma lÃ−nea que la universidad de Michigan, la de Ohio identifico dos variables o
dimensiones principales en el comportamiento de un lÃ−der:
♦ Consideración. Es el grado en una persona suele tener relaciones laborales caracterizadas
por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y aprecio por sus
sentimientos. Establece canales de comunicación hacia arriba y hacia abajo, muestra
interés por el bienestar de sus seguidores, por su comodidad, su estatus y satisfacción.
♦ Estructura de iniciación. Esta dimensión esta relacionada con la tendencia de un lÃ−der a
definir y estructurar su rol y los de sus subordinados para el logro de los objetivos. Incluye
una conducta tendente a organizar con detalles el trabajo, las relaciones de trabajo y las
metas. Son lideres que buscan la uniformidad mediante procedimientos, asignan tareas a los
miembros del grupo, esperan que obtengan niveles bien definidos de rendimiento e insisten en
cumplir con los plazos. Es el lÃ−der el que decide que debe hacerse, como, cuando y donde.
A diferencia de los planteamientos de la U. Michigan, estas dos variables pueden combinarse
dando lugar a cuatro posibles comportamientos del lÃ−der. Ver fig. 3.
Los resultados de las investigaciones realizados fueron muy diversos. En algunas, los lideres
con alta puntuación en ambas variables lograban un alto rendimiento y satisfacción en los
subordinados con mayor frecuencia que los lideres que tenÃ−an una baja puntuación en
alguna de las dos variables o en ambas. Sin embargo, al igual que en la U. de Michigan,
también se producÃ−an excepciones. Por ejemplo, cuando los empleados realizaban tareas
rutinarias este estilo de lÃ−der no producÃ−a efectos positivos: aparecia el absentismo, la
rotación y niveles menores de satisfacción de los trabajadores.
Por tanto, con los trabajos de la U. de Ohio tampoco pudo demostrarse la existencia de un
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estilo de liderazgo que fuera el adecuado.
La “Parilla de Mando” de Blake y Mouton.
En los años sesenta, Blake y Mouton, de la U. de Texas, diseñaron una representación
grafica de la concepción bidimensional del estilo de liderazgo. Las dos dimensiones
utilizadas fueron el interés por la producción y el interés por las personas, y para cada
una de ellas se establecÃ−an 9 posiciones posibles. Ver fig. 4.
A los individuos se les pregunta sobre su estilo de liderazgo y, tomando como base sus
respuestas, son colocados en el punto correspondiente de la grafica. La parilla de mando se
utiliza como marco de referencia para ayudar a que los gerentes conozcan su estilo de
liderazgo y dirijan su movimiento hacia el estilo ideal de la gerencia que, de acuerdo con
Blake y Mouton, es el estilo 9.9., en contraste con un lÃ−der 9.1 o 1.9, por ejemplo.
Para mostrar los diferentes enfoques que existen para dirigir a otras personas suelen
destacarse los cinco estilos siguientes (aunque como se observa en el grafico la parrilla de
mando contienen 81 estilos posibles).
♦ Pobre: el lÃ−der realiza el menor esfuerzo para realizar el trabajo.
♦ Tarea: el lÃ−der se concentra en que se termine la tarea, pero muestra poco interés en el
desarrollo y moral de sus subordinados.
♦ Club campestre: el lÃ−der se concentra en apoyar y mostrarse considerado con los
empleados; sin embargo, teminar el trabajo no constituye el asunto de mayor interés para
él.
5.5 A la mitad del camino: los objetivos de este estilo son la terminación del trabajo y una
moral satisfactoria.
9.9 Equipo: el lÃ−der estimula la producción y la moral coordinando e integrando las
actividades relacionada con el trabajo.
Sin embargo, tampoco estos autores han llegado a demostrar que el lÃ−der 9.9 sea el más
eficaz en todas las situaciones.
El continuo del Liderazgo.
La utilización de las dos dimensiones tradicionales no permitÃ−a explicar los
comportamientos posibles de un lÃ−der. Una de las lÃ−neas de investigación que supero
este obstáculo fue la del “continuo del liderazgo” que contempla una serie sucesiva de
comportamientos entre dos extremos antagónicos.
El continuo del liderazgo es una recta en la que se pueden situar los diferentes estilos de
liderazgo como expresión de los grados en que el lÃ−der emplea actitudes participativas. La
recta se sitúa asÃ− entre un estilo totalmente autoritario y otro en el que el lÃ−der no ejerce
casi vigilancia ni orientaciones a sus subordinados. De los intentos realizados en este campo
sobresalen dos:
El primero ha permitido sintetizar los principales estilos de dirección en cuatro grandes
apartados; autoritario, paternalista, democratico y “de rienda suelta”.
♦ El lÃ−der autoritario es aquel que tiende a mantener centralizadas las decisiones,
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preocupándose mas de las tareas que hay que realizar que del elemento humando que debe
acometerla. El centro de su liderazgo consiste en establecer planes detallados de trabajo,
objetivos concretos de actuación y medida, normas y procedimientos para asegurar la
uniformidad de esfuerzos.
♦ El liderazgo paternalista es aquel que, aunque sigue claramente basado en la ejecución de las
tareas, mantiene una mÃ−nima consideración con los trabajadores. No son lideres que
permitan la participación ni delegan autoridad a sus subordinados, pero tratan de “vender”
sus ideas, haciendo ver a los seguidores que son justas.
♦ El lÃ−der democrático es el que presenta un alto interés por el trabajo y las personas.
Delega gran cantidad de autoridad y responsabilidad, permitiéndoles tomar parte activa en
la marcha de la unidad y de su propio trabajo.
♦ El lÃ−der de “rienda suelta” o “laissez faire” deja a sus subordinados en plena libertad para
decidir la roma en que conseguir las metas establecidas. Sus intervenciones son esporádicas
y con pretensiones de ver como están las cosas, no de interferir en los acontecimientos.
La búsqueda de un estilo optimo se decanto en este planteamiento por el etilo democrático
o participativo.
El segundo enfoque dentro del Continuo del liderazgo es el de Tannembaum y Schmidt,
quienes establecieron siete posibles etilos en los que el lÃ−der toma las decisiones (ver fig.
5).Los puntos extremos d este continuo son:
◊ Un lÃ−der que toma su decisión y la comunica a los subordinados par su
cumplimiento, sin ceder un ápice de su autoridad y coartando cualquier
interpretación o intervención de los subordinados en su cumplimiento.
◊ Un lÃ−der centrado totalmente en los subordinados, que se convierte en uno mas del
grupo a la hora de resolver problemas, que busca la calidad de la decisión y el
compromiso mutuo antes que la rapidez o el cumplimiento sin mas de unos objetivos.
Entre ambas posiciones hay otras cinco posibilidades intermedias. La posición más
idónea, para Tannembaum y Schmidt era la que implicaba una mayor participación y
autonomÃ−a de los subordinados.
Todas las teorÃ−as expuestas hasta este punto intentaban demostrar la existencia de un estilo
de liderazgo que resultara mejor en cualquier situación, y a cuya consecución debÃ−an ir
dirigidos los esfuerzos de los administradores. En muchas de las investigaciones, el liderazgo
participativo se veÃ−a acompañado de una mayor satisfacción en los trabajadores que el
liderazgo no participativo. Respecto a la productividad, los resultados no fueran tan claros: en
algunas investigaciones los grupos participativos resultaban más eficientes, mientras que en
otras eran lo no participativos los que lograban mayor eficiencia. Por tanto, no podÃ−a
admitirse la existencia de ese “mejor estilo de liderazgo” valido para cualquier situación, lo
que representaba la critica fundamental a las teorÃ−as basadas en los factores individuales del
lÃ−der.
11.3. LAS TEORIAS CONTINGENCIALES.
Las teorÃ−as contingenciales superan las limitaciones anteriores al tratar de explicar el
liderazgo efectivo en el contexto de la situación concreta en la que ocurre. La idea sobre la
que se asientan las teorÃ−as contingenciales es que los resultados del grupo de trabajo
mejoraran si se produce un acoplamiento adecuado entre el estilo de dirección y las
caracterÃ−sticas de la situación.
Las variables que generalmente se utilizan para definir la situación son:
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◊ La naturaleza del grupo: la cohesión entre sus miembros, las necesidades
individuales y las relaciones entre mando y subordinados, son algunos de los aspectos
que conforman esta variable situacional.
◊ La naturaleza de las tareas asignadas al grupo, en cuanto a su sencillez o complejidad,
el grado en que tales tareas son rutinarias o inciertas.
◊ El poder del lÃ−der para influir sobre los subordinados y las fuentes de tal poder:
legitimo, de recompensar, de castigar, derivado de la experiencia y de referencia o
carismático.
11.3.1 El Liderazgo Contigencial de Fiedler. (IMPORTANTE)
Como todas las teorÃ−as contingenciales, el modelo de Fiedler investiga que estilo de
liderazgo resulta adecuado a la situación.
Fiedler contempla dos estilos posibles de liderazgo:
◊ LÃ−der orientado a la relación.
◊ LÃ−der orientado a la tarea.
Los significados de ambos estilos son similares a los utilizados en las teorÃ−as del
comportamiento vistas con anterioridad.
En cuanto a la situación, Fiedler contempla tres variables de contexto:
◊ Las relaciones entre el lÃ−der y los subordinados: grado de confianza, seguridad y
respteo que los subordinados sienten hacia el lÃ−der. Esta variable se configura de
forma dicotómica, es decir. Las relaciones pueden ser buenas o malas.
◊ La estructura de la tarea: grado en que las metas y procedimientos de trabajo están
bien establecidos y sistematizados, y son bien conocidos. La posición de esta
variable puede ser alta o baja.
◊ El poder de la posición: el poder inherente a la posición de liderazgo que incluye el
de premiar y castigar, la autoridad formal del lÃ−der (basada en su rango dentro de la
jerarquÃ−a) y el apoyo que recibe de sus superiores y de la organización en general.
La forma en que Fiedler mide el estilo de un lÃ−der es a través del cuestionario
denominado LPC (Least Preferred Coworker), donde se pide al lÃ−der que conteste a una
serie de preguntas sobre el compañero de trabajo menos preferido. La evaluación del
cuestionario proporciona la medida del estilo del lÃ−der: si evaluó al compañero de
trabajo menos preferido en los términos más positivos es que el lÃ−der esta orientado a
las relaciones, porque aunque se trata de la persona con la que menos le gustarÃ−a trabajar, es
capaz de observar aspectos positivos en él; si, por el contrario, evaluo muy negativamente a
esa persoan, es porque esta ms orientado hacia las tareas, puesto que es incapaz de reconocer
algun elemento positivo en la persona con la que no le gustaria trabajar.
El modelo de Fiedler también incluye un conjunto de cuestionarios que permite medir cada
unas de las caracterÃ−sticas situacionales.
Una vez conocido el estilo del lÃ−der y evaluadas las caracterÃ−sticas de contexto, Fiedler
establece en que situaciones resulta más efectivo un tipo de liderazgo y otro, basándose en
los resultados de sus investigaciones empÃ−ricas (estudio mas de 400 grupos de ámbitos
diferentes: militar, academico y empresarial, para llegar a determinar que combinación estilo
de liderazgo-situacion era la de los grupos mas eficaces).
(IMPORTANTE TRANSPARENCIA 4.3.1)
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Relación
Buena Buena Buena Buena Mala Mala
Mala Mala
lÃ−der-miembros
Estructura de la tarea Alta
Alta
Baja
Baja
Alta
Alta
Baja
Baja
Poder de posición Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
Estilo de liderazgo
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Alto
Alto
Bajo
(LPC)
Octantes
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
El cuado anterior resume los resultados de las investigaciones de Fiedler, que podrÃ−an
expresarse de la siguiente forma:
◊ En situaciones muy favorables para el lÃ−der (I: buenas relaciones, alta
estructuración y alto poder), en las situaciones cercanas a las muy favorables (II y
III), asÃ− como en las muy desfavorables (VIII: malas relaciones, baja estructuracion
y pder debil), el estilo de liderazgo mas esficaz es el bajo LPC u orientado a la tarea.
◊ En las situaciones intermedias (IV, V, VI y VII) el estilo de liderazgo más eficaz es
el orientado a las relaciones o alto LPC.
Sin un mando descubre que su estilo no se ajusta a la situación deberÃ−a intentar cambiar
esta ultima, modificando el valor de alguna de las variables de situación, porque, según
Fiedler, es muy difÃ−cil cambiar el estilo de un mando a través de la formación. De ahÃ−
que para conseguir la harmonización entre lÃ−der y puesto recomiende la asignación del
lÃ−der a puestos de trabajo con las caracterÃ−sticas apropiadas para el ajuste, o volver a
proyectar los puestos de trabajo para que estos armonicen con las necesidades de los lideres.
De las grandes contribuciones de la teorÃ−a de Fiedler, podemos a notar las siguientes:
♦ Demostró que el lÃ−der que es eficaz en una situación no tiene por que serlo en otra. Por
ello Fiedler representa el punto y aparte en la historia de la investigación sobre el liderazgo.
♦ Sus preediciones sobre el liderazgo eficaz han sido contrastadas positivamente. Además, la
validación empÃ−rica se facilita al reducirse a ocho la topologÃ−a de las situaciones
posibles. Otras teorÃ−as son casi imposibles de contrastar por las diferentes posibilidades que
suscitan o porque sus posibilidades de análisis son infinitas.
Pero la teorÃ−a de Fiedler también ha estado sometida a numerosas criticas, que por otro
lado, son generalizables al resto de modelos contingenciales:
⋅ La elección de variables como definitorias de una situación es discutible.
Existen otras como la capacidad y competencia técnica tanto del lÃ−der
como del subordinado, que pueden resultar tanto o más significativas que
las contempladas por Fiedler.
⋅ Es muy difÃ−cil detectar e interpretar homogéneamente como se
encuentran las relaciones personales, el grado concreto de estructuración de
las tareas o la posición de poder que el lÃ−der tiene dentro de la empresa.
⋅ El instrumento de medición de la orientación del lÃ−der hacia un estilo y
otro (el cuestionario LPC) es, cuanto menos, sospechoso. Las calificaciones
suministradas por las mismas personas no son estables a lo largo del tiempo y
su interpretación es altamente especulativa.
⋅ El modelo de Fiedler es una caja negra. No hay una descripción clara del
mecanismo que provoca que un estilo u otro sea más recomendable. Se ha
descrito la realidad observada, pero sin comprenderla plenamente, lo que
hace que tengamos que seguir unas orientaciones que no sabemos muy bien
como se han producido.
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⋅ La investigación confirma que el modelo de Fiedler predice la eficacia del
liderazgo en las situaciones I y IV con bastante confiabilidad; en las
situaciones V y VIII se confirman pero a un nivel más moderado; pero en
las situaciones II, III, VI y VII, las predicciones parecen irrelevantes.
11.3.2. La TeorÃ−a Ruta-Meta de Evans y House.
Esta teorÃ−a refleja el intento de combinar los elementos básicos de la teorÃ−a
motivacional de las expectativas de Vroom con una perspectiva situacional.
El modelo se apoya en varias ideas básicas:
◊ La función del lÃ−der es motivar a los subordinados estableciendo y comunicando
objetivos precisos y desafiantes.
◊ Los rendimientos que logra el subordinado dan lugar a recompensas relacionadas con
los mismos, que resultan valiosas para el subordinado.
◊ El lÃ−der a de aclarar al subordinado el camino que lleva al cumplimiento de las
metas y, por tanto, al logro de las recompensas, suministrándoles apoyo y empuje en
todo momento.
Con tal finalidad, el lÃ−der puede adoptar un comportamiento de los cuatro que contempla la
teorÃ−a:
♦ Liderazgo directivo. Orienta al subordinado, indicándole que se espera se debe hacer,
establece metas, reglas, polÃ−ticas y procedimientos como ayuda al empleado. Pero no hay
participación de los subordinados en la toma de decisiones.
♦ Liderazgo de apoyo. Busca ser aceptado por los seguidores, desarrolla actitudes amistosas y
de preocupación por los sentimientos, pretendiendo crear un ambiente de colaboración.
♦ Liderazgo orientado al logro. La base de sus actuación esta en el establecimiento de
objetivos elevados pero alcanzables, potenciando el sentimiento de orgullo por el trabajo bien
hecho y por la capacidad de superación del subordinado.
♦ Liderazgo participativo. Fomenta la toma de decisiones colectiva, integrando siempre el
punto de vista de los seguidores. Cualquier asunto debe ser conocido y tratado entre todos los
miembros de cada unidad de trabajo.
Las investigaciones confirman que los cuatro estilos pueden ser practicado por un mismo
mando en circunstancias diferentes (contrariamente a lo que establecÃ−a Fiedler).
Las variables situacionales que contempla el modelo encuadran en dos grupos:
♦ CaracterÃ−sticas ambientales: grado en que las tareas están estructuradas, sistema de
autoridad formal y grupo de trabajo (nivel de formación de los subordinados y calidad de las
relaciones entre los mismos).
♦ CaracterÃ−sticas de los miembros del grupo: confianza en sÃ− mismos, capacidades y
necesidades de los subordinados. Una de las caracterÃ−sticas de los subordinados que tiene
en cuenta esta teorÃ−a es el “sitio (locus) de control”. Se trata de una medida del grado en
que la gente piensa que incluye en la obtención de los que desean del ambiente: los que
piensan que son forjadores de su propio destino, reciben el nombre de internos; los que
piensan que el azar y otros factores externos a ellos son los principales causantes de lo que les
sucede reciben el nombre de externos.
Las conclusiones de esta teorÃ−a no resultan tan esquematizables como las obtenidas del
modelo de Fiedler, pero algunas preediciones destacables son las siguientes:
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◊ Un liderazgo directivo será más aconsejable cuando se presenten situaciones con
alta ambigüedad en la tarea (en contraposición a tareas muy estructuradas y bien
definidas).
◊ El liderazgo de apoyo es recomendable en situaciones en que los empleados
desempañan actividades estructuradas.
◊ El liderazgo orientado al logro se debe desempeñar en situaciones en que los
subordinados tienen una buena formación y buscan el compromiso para establecer
altos estándares de ejecución y objetivos desafiantes.
◊ El liderazgo participativo es adecuado en entornos de elevada incertidumbre y
complejidad, donde la novedad de las situaciones enfrentadas hace difÃ−cil que una
persona disponga de todos los conocimientos y capacidades necesarias.
Algunas de la criticas o consideraciones que pueden hacerse a este modelo son las siguientes:
◊ La evaluación de la teorÃ−a ha sido hasta ahora muy parcial y limitada, y los
resultados obtenidos no han sido convergentes.
◊ Al igual que la teorÃ−a de las expectativas en que se basa, es difÃ−cil medir en la
practica las variables contenidas en el esquema.
◊ La teorÃ−a es orientativa, mas que operativa. La principal limitación radica en que
no hay una forma detallada de configurar la “situación” (tal como habÃ−a hecho
Fiedler). La multiplicación de estilos complica adicionalmente las relaciones
posibles.
11.3.3. El modelo de Vroom-Yetton y de Vroom-Jago. (IMPORTANTE)
A) El modelo de Vroom-Yetton (IMPORTANTE)
El modelo de Vroom-Yetton esta diseñado para ayudar a los directivos a decidir cuando y
en que medida deben hacer que los subordinados participen en la solución de un problema
concreto, por tanto, el modelo no contempla exactamente estilos de liderazgo que una persona
puede desempeñar de forma mas o menos permanente, sino métodos de toma de
decisión ante un problema concreto que, a su vez, puede ser de grupo o individual.
En los problemas de grupo, los cinco procesos de decisión son, desde el mas autocrático
hasta el mas participativo, los siguientes:
◊ Autocrático AI: el lÃ−der resuelve el problema o toma la decisión personalmente,
sirviéndose de la información disponible en el momento.
◊ Autocrático AII: el lÃ−der obtiene la información necesaria de un subordinado o
subordinados y luego el mismo decide la solución al problema sin consultar a nadie.
Puede contar o no a los subordinados la razón de sus preguntas o informarles del
problema o la decisión en la que esta trabajando. El papel de los subordinados en la
toma de decisiones consiste en proporcionar la información necesaria y no en
generar o evaluar soluciones alternativas.
◊ Consultivo CI: el lÃ−der comparte el problema con los subordinados en forma
individual obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en grupo. Después los
directivos toman la decisión que puede reflejar o no la influencia de los
subordinados.
◊ Consultivo CII: el lÃ−der comparte el problema con los subordinados en una
reunión de grupo. En esta reunión obtiene sus ideas o sugerencias. Luego, es el
quien toma la decisión , que puede reflejar o no las indicaciones de los
subordinados.
◊ De grupo GII: el lÃ−der comparte el problema con sus subordinados como grupo.
Juntos crean y evalúan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo (consenso) sobre la
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solución. Su papel es el de un presidente de la reunión, coordinando las
discusiones, manteniéndolas centradas en el problema y asegurándose de que se
discutan los temas capitales. Puede proporcionar al grupo las ideas o la información
de que disponga, pero no debe tratar de “presionarlos” para que adopten “su”
solución, y debe de estar dispuesto a aceptar y llevar a efecto cualquier solución
que cuente con el apoyo del grupo.
En los problemas de tipo individual, los procesos AI, AII y CI son casi idénticos (salvo que
se habla de un subordinado y no de un grupo, al tratarse de problemas de tipo individual).
Los estilos de decisión más participativos son:
◊ De grupo GI: el lÃ−der comparte el problema con uno de sus subordinados y juntos
analizan y llegan a una solución satisfactoria para ambas partes en un ambiente de
libertad y abierto intercambio de ideas e información. Ambos contribuyen a resolver
el problema dependiendo de la aportación de sus conocimientos y no de su autoridad
formal. (Se considera una decisión de grupo porque esta tomada por un gerente y un
subordinado).
◊ Delegación DI: el lÃ−der comparte el problema con uno de sus subordinados,
proporcionándole cualquier información de interés de que disponga, pero dando
a esta persona la responsabilidad total y única sobre la solución del problema.
Cualquier solución por la que opte dicha persona debe recibir el apoyo del gerente.
La selección entre los cinco procesos de decisión citados (ya sean para problemas de grupo
o individuales) se realiza a través del análisis situacional que utiliza siete atributos del
problema:
Atributo A: la importancia de la calidad de la decisión.
(¿Existe un requisito de calidad en el problema?).
Una decisión es de alta calidad si es consecuente con los objetivos que se pretenden alcanzar
y con la información potencialmente disponible. Una solución de calidad resuelve el
problema o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo. Este atributo cumple dos funciones
dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los demás atributos. Si la
calidad de la decisión es importante, otras cualidades se convierten en criticas para una
decisión eficaz. En segundo lugar, si las demás cosas permanecen constantes, aquellas
decisiones de gran importancia en que la calidad de la decisión tenga, a su ve, considerable
importancia, permite proceso más participativos.
Debe evaluarse la importancia de la calidad de la decisión porque ciertas decisiones no
exigen gran calidad. En situaciones tales, el lÃ−der puede ser indiferente ante las alternativas,
siempre que se cumplan otros requisitos, como la aceptación por parte de los subordinados.
Atributo B: Información del lÃ−der respecto al problema.
(¿Poseo suficiente información para tomar una decisión de gran calidad?).
Si un problema o decisión incluye el requisito de calidad, se necesita información que
permita crear y evaluar alternativas. Este atributo se centra en el grado de información de
que dispone el directivo para resolver el problema o tomar la decisión sin la colaboración
de los subordinados. La información esa referida a los datos técnicos relevantes obre las
consecuencias técnicas de las alternativas, y no la información sobre que agradara mas a
los subordinados. En general, el modelo prescribe una adopción mas participativa por parte
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del directivo cuando este carezca de información.
Atributo C: Grado de estructuración del problema.
(¿Esta estructurado el problema?).
Un problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisión conoce los tres
componentes siguiente del problema: Primero, su estado actual; en segundo lugar, su estado
deseado; y en tercer lugar, los mecanismos que permiten pasar del primero al segundo.
También son conocidas las opciones y los criterios que ha de servir para evaluarlas. El
papel de este atributo en la selección del proceso de toma de decisiones recomienda, para los
problemas no estructurados, procesos mas orientados al grupo, como CII y GII.
Atributo C: Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para la puesta
en practica efectiva.
(¿Es importante la aceptación de los subordinados para lograr una eficaz puesta en practica
de la decisión?).
Dos factores intervienen en la importancia de la captación, dependiendo del papel que deban
desempeñar los subordinados en la ejecución de la decisión.
En primer lugar, si no van a tener ninguna participación en la ejecución de la decisión, la
necesidad de su captación es mÃ−nima. La intervención de los subordinados se limitarÃ−a
a mejorar la calidad de la decisión, y no a lograr su aceptación.
En segundo lugar, si los subordinados van a participar en la ejecución de la decisión,
pueden darse dos situaciones posibles: aquellas que solo demanden el cumplimiento de los
subordinados, o las que requieran aceptación y compromiso por parte de los subordinados.
Como la participación tiende a producir un sentimiento de captación respecto a la
decisión, el modelo indica que el requisito de aceptación es señal de que requieren
proceso participativos de toma de decisiones.
Atributo E: Probabilidad de que la decisión del lÃ−der sea aceptada por los subordinados.
(Si tomara la decisión yo solo, ¿tengo una certeza razonable de que la aceptarÃ−an lo
subordinados?).
Tal como indicamos en el atributo anterior, la participación tiende a producir aceptación en
la toma de decisiones, pero determinadas circunstancias hacen que las decisiones
autocráticas sean aceptadas totalmente.
Tres de las fuentes de poder, de las descritas por French y Raven (el poder legitimo, de la
experiencia y el poder de referencia), son significativas para el análisis de este atributo.
El modelo de Vroom-Yetton recomienda una mayor participación cuanto menor sea el poder
del directivo para imponer su propia decisión.
Las probabilidades de captación de una decisión autocrática no solo dependen del poder
del directivo, sino también de la decisión concreta que haya tomado. Hay decisiones en
las que los subordinados estarán con mayor facilidad a favor que otras, aunque no haya
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intervención por su parte.
Atributo F: Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados.
(¿Participan los subordinados de las metas que se alcanzaran si se resuelve el problema?).
La existencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones.
Con la participación de otros en la toma de decisiones es más probable que se consiga la
armonÃ−a cuando existan diferencias no en los fines a alcanzar sino en los medios.
En el modelo de Vroom-Yetton, el hecho de compartir objetivos es indicio de mayores
beneficios si se utilizan métodos participativos.
Atributo G: Conflicto o desacuerdo entre los subordinados.
(¿Existe, probablemente, conflicto entre los subordinados con las soluciones preferidas?).
Existen cuatro propuestas que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto,
cada una de ellas influyente sobre la toma participativa de las decisiones:
◊ El conflicto puede aumentar el tiempo necesario para tomar decisiones conjuntas.
◊ El conflicto puede polarizarse y ser causa de división en sus relaciones posteriores.
◊ El conflicto puede llevar a pensar con mejor claridad y a tomar mejores decisiones.
◊ El conflicto entre los integrantes de la toma de decisiones es indicador de que
deberÃ−an interactuar con más (en lugar de con menos) frecuencia, para tratar de
solucionar sus diferencias.
Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos y deben dar lugar a
prácticas más autocráticas. La tercera y cuarta deben ser señal para iniciar practicas
mas participativas animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre
sÃ− para resolver el problema.
Siempre que sea importante conseguir el compromiso o la captación de los subordinados, la
presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solución mas
participativa, en la que se pueden resolver las diferencias antes de tomar la decisión. Esto se
puede lograr sin afectar negativamente a la calidad de la decisión y el tiempo que se dedique
a ello sé vera compensado por la mayor facilidad que se lograra para la ejecución de la
decisión.
Cada uno de los siete atributos descritos viene representado por una pregunta con una
respuesta dicotomica, si-no. Para tomar una decisión, se debe realizar un diagnostico de las
exigencias situacionales respondiendo a cada una de las siete preguntas que se han ido
mostrando con cada atributo. Las respuestas sirven de base para seleccionar los procesos de
decisión (desde AI hasta GII), en la forma en que se muestra en el árbol de decisión de
Vroom-Yetton (Fig. 6). Al final de cada ramo del árbol aparece el conjunto de estilos de
decisión que resultan factibles para el problema en cuestión:
1: AI, AII, CI, CII, GII 2: GII
3: AI, AII, CI, CII 4: AI, AII, CI, CII
5: GII 6a: CII
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6b: CI, CII 7: AII, CI, CII
8: AII, CI, CII, GII 9: CII
10: CII, GII 11: GII
12: CII
El funcionamiento del árbol de decisión se basa en un cojunto de siete “reglas
implÃ−citas”, que reproducimos a continuación:
◊ Regla de información del lÃ−der: si la calidad de la decisión es importante y el
lÃ−der no posee suficiente información, o los conocimientos necesarios para
resolver el problema, hay que eliminar AI del conjunto factible.
◊ Regla de la congruencia de objetivos: si la calidad de la decisión es importante y no
es probable que los subordinados persigan los objetivos de la empresa en su esfuerzo
por resolver este problema, hay que eliminar GII del conjunto factible.
◊ Regla del problema no estructurado: En situaciones en las que la calidad de la
decisión es importante, si el lÃ−der carece de la necesaria información o
conocimientos para resolver el problema por si mismo, y si el problema no esta
estructurado, el método de solución deberÃ−a permitir la interacción de aquellos
subordinados que probablemente posean la pertinente información. En
consecuencia, AI, AII y CI, que no permiten interacción entre los subordinados,
deben eliminarse el conjunto factible.
◊ Regla de la aceptación: si es importante que los subordinados acepten la decisión a
efectos de una eficaz puesta en practica de la misma, y no se tienen seguridades
razonables de que se acepte una decisión autocrática, hay que eliminar AI y AII
del conjunto factible.
◊ Regla del conflicto. Si la decisión es importante, si no esta razonablemente seguro
de que la decisión debe tomarse de forma autocrática, y si es probable que surjan
desacuerdos entre los subordinados respecto a las posibles soluciones, los métodos
que se utilicen para resolver el problema deben permitir que quienes no estén de
acuerdo resuelvan sus diferencias con pleno conocimiento del problema. En
consecuencia, en tales condiciones, AI, AII y CI, que no permiten ningún tipo de
interacción entre los subordinados y que, por consiguiente, no ofrecen ninguna
oportunidad para quienes se hallan en el conflicto pongan fin al mismo, se eliminan
del conjunto factible. De utilizarse, se correrÃ−a el riesgo de que ciertos
subordinados se comprometieran menos de lo preciso con la decisión final.
◊ Regla de la justicia: si la calidad de la decisión no es importante pero si lo es la
aceptación de la misma (y no es razonablemente seguro que se pueda tomar una
decisión autocrática), debe utilizarse el proceso de decisión para crear el grado de
aceptación necesario. El proceso de decisión debe permitir que los subordinados
actúen entre sÃ− y negocien entre ellos el método par resolver las diferencias de
criterio que pudieran darse, con plena responsabilidad para establecer lo que es justo
y equitativo. En consecuencia, en tales circunstancias, hay que eliminar AI, AII, CI y
CII del conjunto factible.
◊ Regla de la prioridad de la aceptación: si la aceptación es importante, no hay
seguridades razonables de lograrla si se toma una decisión autocrática, y si los
subordinados están motivados para tratar de alcanzar los objetivos empresariales
presentes en el problema, aquellos métodos que permitan igual participación en el
proceso de toma de decisiones puede lograr mucha mayor captación y sin poner en
peligro la calidad de la decisión. En consecuencia, hay que eliminar AI, AII, CI y
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CII del conjunto factible.
IMPLI ACIONES DEL MODELO
Al final de cada rama en el árbol de decisión aparece el denominado “conjunto factible”: el
conjunto de alternativas de proceso de decisión que producen la calidad de la decisión o la
aceptación que se precisa.
Para solucionar una entre las alternativas que contiene el “conjunto factible”, Vroom y Yetton
proponen dos métodos de selección:
♦ El primero, modelo A, o modelo eficiente en el tiempo. Se basa en la premisa de que los
métodos mas participativos son mas lentos que los menos participativos y precisan que
cada una de las personas que intervienen en la decisión les dediquen mas tiempo. Como
consecuencia, el modelo A recomienda para cada problema la alternativa mas autocrática de
las que integran el conjunto factible.
♦ El segundo, modelo B, o modelo de inversión respecto al tiempo, selecciona dentro del
conjunto factible la alternativa mas participativa, fundamentándose en el convencimiento de
que la participación fomenta la creatividad.
Los modelos “eficiente en el tiempo” y de “inversión respecto al tiempo” se consideran
modelos antitéticos que representan posturas extremas. Ambos tratan de seleccionar
aquello que resulte coherente con las consecuencias analÃ−ticas derivadas de las reglas de
decisión, pero difieren en el valor que se le da al tiempo y al desarrollo. El modelo A da
importancia prioritaria al tiempo sobre el desarrollo, en tanto que el modelo B no concede
importancia al tiempo y se centra en el desarrollo.
B) El modelo de Vroom-Jago. (IMPORTANTE)
Vroom y Jago mejoraron el modelo original de Vroom y Yetton, introduciendo algunos
aspectos que permitÃ−an superar los inconvenientes del citado modelo.
La primera de las diferencias esta relacionada con la forma de responder a las preguntas sobre
los atributos de los problemas. El modelo original obligada a responder con un “si” o un “no”,
pero es muy difÃ−cil evaluar una situación en términos dicotómicos. Por ello, la nueva
versión del modelo propone una valoración en una escala entre 1 y 5 como respuesta a las
preguntas sobre la importancia de la calidad de la decisión, el grado en que el problema esta
estructurado la importancia del compromiso de los subordinados, etc...
En segundo lugar, el modelo de Vroom-Jago presenta doce atributos, esto es, cinco mas que
el modelo original (la motivación por el tiempo, la motivación por el desarrollo, la
información de los subordinados, los apremios o limitaciones de tiempo y la dispersión
geográfica).
En lugar de un árbol de decisión, los autores proponen un sistema de ecuaciones en las que
han de introducirse las puntuaciones con las que el mando ha evaluado cada uno de los doce
atributos. El sistema de ecuaciones proporciona una valoración de eficacia de cada uno de
los proceso de decisión (AI, AII, CI, CII y GII, en el caso de los problemas de grupo), de tal
forma que se utilizara el proceso de decisión que presente mayo eficacia.
Organización y Administración de Empresas II
Tema 11: LIDERAZGO
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