¿cómodo yo? - William R. Fadul

William R. Fadul
¿CÓMODO YO?
cómo prevenir la comodidad gerencial para no acabar con la empresa 1 Primera edición: julio de 2002 Segunda edición: julio de 2004 © FAMEC EDITORES LTDA.
© William R. Fadul
ISBN: 958-­‐33-­‐6313-­‐8 DISEÑO DE CARÁTULA Y PÁGINAS INTERNAS Patricia Díaz Vélez ILUSTRACIÓN DE FONDO María Acelas ILUSTRACIÓN DE CARÁTULA Y PÁGINAS INTERNAS Betto
IMPRESIÓN Y ENCUADERNACIÓN
Quebecor World - Bogotá S.A.
Impreso en Colombia
***
Tercera edición: julio de 2004 © INTERMEDIO EDITORES - CIRCULO DE LECTORES S.A.
© William R. Fadul
ISBN: 958-­‐ 709 – 227-­‐ 9 Edición Digital *** Enero de 2015 Derechos reservados. Prohibida su reproducción total por cualquier medio, sin permiso del editor. Se autoriza la reproducción parcial, citando la fuente 2 CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS DEDICATORIA DÉ LA TERQUEDAD, LA PEREZA, LA CULPABILIDAD Y LA COMODIDAD PRÓLOGO ♦ ♦ ♦
DE MANOLO Y DE JULIÁN LA CÓMODA CASA DE MI TÍO ………………………………………………………………………... 9 GRADUACIÓN FUTURISTA PERO, ¡EN PAPEL! …………..………………………………….. 13 EL HORNO DE LAS GALLETAS ……………………………………………………………………… 16 INFORMÁTICA DE LOS CONFECCIONISTAS ………………………………………………….. 19 PRESENTE PRÓSPERO, FUTURO INCIERTO ………………………………………………..... 22 DIVERSIFICACIÓN INCÓMODA, ¡CON HACIENDAS Y CONEJERAS! ……………..….. 26 SEÑOR PASAJERO, ¡NO ME INCOMODE! ……………………………………………..…….. 30 TELEMONOPOLIO OFICIAL, MODALIDAD COSTOSA …………………………………….. 34 LOS BALANCES DE SALVADOR ENRIQUE ………………………………………..………….. 38 LA FÁBRICA DE CARETAS ………………………………………………………………….…….. 42 PRUDENCIA PROFESIONAL, CON BENEFICIO POLÍTICO ……………………….…….. 46 ¿MINISTRO CÓMODO? ………………………………………………………………………….…….. 49 ♦ ♦ ♦ EPÍLOGO, ¡Concluyamos! ……………………………………………………………………..…….. 51 3 AGRADECIMIENTOS
A Max, Francisco, Ingrid y Sandra,
por el apoyo editorial.
A Pablo y a Martha Patricia,
analistas rigurosos del idioma.
A los amigos que leyeron los borradores
y me animaron.
A Fanny y a Mariela, quienes pacientemente
corrigieron los textos una y otra vez.
♦ ♦ ♦ 4 DEDICATORIA
A los miembros de la más reciente especie
surgida de la evolución del homo sapiens:
los ejecutivos.
A Patricia, por haber renunciado a su
propio tiempo para dedicarlo
a esta teoría de la comodidad.
A mis hijas María Isabel, Natalia y Yolanda María
quienes disfrutan de las delicias
de su mundo corporativo.
♦♦♦
5 De la Terquedad,
la Pereza, la Culpabilidad
y la Comodidad
Del Terco y la Terquedad
Pertinaz, obstinado e irreductible. Calidad de terco.
Porfía, disputa molesta y cansada, inflexible a la razón.
Del Perezoso y la Pereza
Negligente, descuidado o flojo en hacer lo que debe o
necesita ejecutar. Tardo, lento o pesado en el
movimiento o en la acción. Tedio o descuido en las
cosas a que estamos obligados. Flojedad, descuido o
tardanza en las acciones o movimientos.
Del Culpable y la Culpabilidad
Aplícase a aquel a quien se le echa o se le puede echar
la culpa. Delincuente responsable de un delito.
Calidad de culpable.
Del Cómodo y la Comodidad
Calidad de cómodo. Comodón. Acomodado, fácil,
proporcionado. Utilidad, provecho, conveniencia,
ventaja, oportunidad.
Diccionario de
la Lengua Española
6 PRÓLOGO
Todos somos cómodos. Quien diga lo contrario es un mentiroso,
porque la comodidad nace de la terquedad, la pereza o la búsqueda
de culpables, características de las cuales muy pocos nos
escapamos. También se asocia la comodidad con el temor al cambio
y con la buena vida, ingredientes de este peligroso coctel que muchas
veces embriaga a los ejecutivos en ascenso.
Por otra parte, las empresas casi siempre son perezosas y
alcahuetean la comodidad de sus administradores. Pero el mundo de
hoy no les da pausa a los responsables de la gestión corporativa.
Ahora sí es cierto aquello de que "a camarón que se duerme, se lo
lleva la corriente".
El autor, a diferencia de muchos de ustedes, sí confiesa sus
propios resquicios de terquedad, pereza, culpabilidad y, claro está,
comodidad. A la hora de la verdad, las tiene todas consigo. De allí el
contenido del libro, medio en serio, medio en broma. Como en la
región Caribe: mamando gallo.
Se trata, pues, de un ensayo con algo de humor, un poco de
socarronería, cierta dosis de autocrítica, una pizca de reflexión y un
tanto de mala leche.
EL AUTOR,
cómodo de nacimiento
7 COMO ADAPTARNOS A
UN MUNDO EN CONSTANTE
CAMBIO
Los planes mejor trazados
por los ratones y por las personas
a menudo se tuercen
Robert Burns, 1759-1796
♦ ♦ ♦ La vida no es un pasillo recto y fácil
por el que viajamos libres y sin obstáculos,
sino un laberinto de pasajes
en el que debemos hallar nuestro camino,
perdidos y confundidos, una y otra vez
atrapados en un callejón sin salida.
Pero, si tenemos fe,
Dios siempre nos abrirá una puerta
que, aunque tal vez no sea
la que queríamos,
al final será
buena para nosotros.
A. J. Cronin
Johnson, Spencer M.D.
¿Quién se ha llevado mi Queso?
Barcelona, España
Ediciones Urano, S.A., 1999, Pág. 9
8 ¡LA CÓMODA
CASA DE MI TÍO!
El amplio comedor de la casa de mi tío
albergaba una mesa antigua, de sólidas patas
torneadas, y doce sillas forradas en cuero, con
brazos abullonados y diseño recto para el
espaldar. Allí estábamos todos: mi tío, su
señora, mis papas, mi otro tío con su esposa,
la mamá de Manolo y de Julián –viuda a la
sazón-, los parientes costeños que andaban de
visita en Bogotá, además de Manolo, Julián y
yo.
"Mira, tío, que el barrio se está llenando
de locales comerciales y eso lleva a que luego
aparezcan restaurantes, bares y hasta
prostíbulos -le dije en tono afirmativo-. Lo
mismo pasó en el centro de la ciudad y en
otros barrios. Tú lo sabes. La oferta que te hacen por la casa es buena, con ella
puedes adquirir una nueva vivienda, otra casa o un apartamento y hasta te queda
algo para comprar una tierrita en los alrededores, a donde puedas ir a descansar
los fines de semana".
"Yo ya visité varios sitios y esas casas nuevas no me sirven: los solares
son pequeñitos y las alcobas no tienen espacio por donde pueda circular el aire;
en cuanto a los muebles, no me cabrían todos; el sofá de cuero habría que
recortarlo o regalarlo y la silla donde yo leo no quedaría bien localizada en el sitio
disponible para organizar mi biblioteca, la cual tampoco podría conservar yo
mismo en su totalidad. No crean que no lo he estudiado todo" -contestó con
firmeza y haciendo cara de ¡no insistan más, por favor!
Luego, con dejadez, continuó:
"Hasta he considerado adquirir un apartamento, pero esas viviendas son
muy caras y tienen el mismo problema de espacio. Lo único que me gusta es que
las cocinas son modernas y los edificios cuentan con porteros. Pero el acceso a
los garajes es difícil y los sitios para el parqueo de mi carro que, como ustedes
9 saben, es bastante grande, son estrechos. De modo que no me embromen, yo he
vivido aquí toda mi vida y, como dijo alguien hace mucho tiempo, '¡aquí estoy y
aquí me quedo!"
Con expresión severa de jefe de familia, mirándonos de frente, terminó
diciendo: "Los cuentos de ustedes sobre los cambios en el barrio son exagerados
y cuando eso ocurra, dentro de muchos años, yo ya me habré muerto". Fue un
dejo de autoridad, con acento definitivo.
"El viejo es bien terco -dijo Julián, mi primo menor- ¿Cómo no comprende
que eso va a ocurrir pronto y que entonces, como ha pasado en otras partes, le
van a dar menos dinero por la casa? Además, la vivienda que él quiera comprar le
va a costar mucho más que ahora. Insisto, ¡qué terquedad la de los viejos!"
"¡Qué va! -dijo Manolo, mi otro primo, hermano de Julián, quien estudiaba
Alta Administración en la universidad- Eso no es terquedad porque sobre otras
cosas él sabe dialogar, intercambiar, emitir conceptos. Fíjate, cuando yo confronto
sus posiciones rígidas sobre temas políticos y de negocios, se defiende a morir
pero razona y coincide muchas veces en puntos que uno pensaría son sus
bastiones tradicionales. ¡Qué diablos, eso no es terquedad, eso es comodidad!"
"Explícate mejor -le pedí con curiosidad- porque no veo clara la diferencia".
"Pues bien -dijo mi primo Manolo-, la teoría de la comodidad gerencial es
algo que estamos tratando de estructurar entre un grupo de estudiantes para
proponerla a nuestros tutores como tema central para la tesis de grado en la
universidad. Me explico -continuó-, pues es algo novedoso, que rompe con los
esquemas académicos formales. Muchas veces en la vida de las empresas los
gerentes se aferran a sus resultados exitosos en el pasado, a situaciones que les
han funcionado razonablemente bien. Valga decir, a mantener por la fuerza
productos que se han vendido fácilmente y a conservar esquemas de
administración o procesos de producción que han sido rentables en circunstancias
anteriores de mercado. ¡Perdurar, perdurar!, pareciera ser su emblema".
Hizo una pausa, nos miró y sin importarle un pepino nuestras expresiones
faciales continuó diciendo: "A esos gerentes que no desean modificar las cosas
por temor, por pereza ante el cambio, por miedo al fracaso en un primer intento o,
sencillamente, por estar sentados en una silla que les ha dado triunfos y
ganancias, a esos los llamamos Gerentes Cómodos".
10 Ahora, muchos años después, recuerdo bien las historias de mi primo
Manolo y las consecuencias de la terquedad o, mejor dicho, la comodidad de mi
tío, porque al final el viejo fue víctima de un bar de mala muerte que instalaron en
la casa de al lado y de un negocio clandestino de prostitución que funcionaba en
la esquina de la cuadra. Vendió la casa a menor precio de lo esperado, regaló el
sofá de cuero, donó casi toda su biblioteca a una escuela de bellas artes, se
entristeció para siempre y la melancolía, que los médicos vagamente llamaron
depresión, acabó con él.
Sus últimas palabras fueron de reproche a mi primo Manolo porque el tío
conocía los comentarios de éste y le dijo, ya moribundo: "¡Me muero por terco y
no por lo que tú comentabas con sorna y bellaquería, porque no hay falacia mayor
que decir que un hombre trabajador y dinámico, como lo fui yo, no hacía las
cosas... ¡por comodidad! La verdad es que me voy de esta puerca vida
preguntándome con angustia eterna: ¿Cómodo yo? ¿Cómodo yo?"
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♦♦♦
11 PROLOGO
PROSPECTIVO
Todos estamos empezando otro gran viaje. Aun cuando no
estamos seguros a dónde nos conducirá, de nuevo tengo
por cierto que esta revolución afectará incluso a más vidas y
nos llevará más lejos. Los principales cambios que se van a
producir tendrán lugar en el modo en que la gente se
comunica entre sí.
Los beneficios y problemas que surgirán de esta próxima
revolución de las comunicaciones serán mucho mayores
que los que se produjeron por la revolución del PC.
Nunca hay un mapa fiable para un territorio inexplorado,
pero podemos aprender importantes lecciones de la
creación y evolución de la industria del computador personal.
El PC, su hardware evolucionado, las aplicaciones
comerciales, los sistemas en línea, las conexiones a Internet,
el correo electrónico, los títulos editados en multimedia, las
herramientas de autor y los juegos son el fundamento de la
próxima revolución.
Gates, Bill.
Camino al Futuro
Santafé de Bogotá, Colombia
McGraw-Hill Interamericana, S.A.,
1995, Pág. xi
12 GRADUACIÓN FUTURISTA
PERO, ¡EN PAPEL!
El entusiasmo por la graduación con su
original tesis sobre la terquedad, la pereza, la
culpabilidad y la comodidad gerencial había
llegado al paroxismo entre el grupo de
estudiantes liderado por Manolo. Nada podía
ser más revelador en el mundo de la alta
dirección
empresarial
que
ese
descubrimiento. Tal cosa no la habían
concebido así ni Peter Drucker, ni las teorías X
y Y de Douglas McGregor o las tesis de Taylor y
de Fayol, ni la Gerencia Democrática de
Rensis Likert. Esos eran meros ensayos de la
literatura francesa y norteamericana sobre los
negocios, teorías que pronto pasarían de
moda. La revelación definitiva estaba aquí,
en esta universidad, en Colombia, en su
proyecto de grado.
Todo iba muy bien hasta cuando el decano de la facultad donde estudiaban
les exigió tres ejemplares impresos de su trabajo. Uno para la biblioteca general del
claustro, otro para la escuela bajo su dirección y un tercero para el despacho del
decano.
Manolo y los demás miembros del clan, convencidos como estaban del
modernismo, ya usaban los computadores personales de la época, que permitían
grabar, en discos de 514 pulgadas, trabajos como la consabida tesis. Había que
hacerlo, claro está, en varios archivos pero la cosa era como un anticipo de los
actuales disquetes y de los CD, tan en boga. Se lo propusieron al decano alegando,
además, que un trabajo como ese, tan visionario, exigía que su presentación fuera
futurista.
"¡Qué cosa tan prosaica hacerlo en papel! -dijo Manolo, sentencioso y solemneEn unos años más no se usarán los libros impresos".
El decano no se dejó convencer ni les comió cuento a Manolo y a sus
compañeros en tan audaz innovación: "Los tres ejemplares son obligatorios -dijoDespués de eso, ¡ustedes hagan lo que quieran!"
13 La cosa pasó a mayores. Manolo y sus compañeros volvieron sobre sus fueros,
le explicaron sus descubrimientos al decano y, ante la indeclinable posición de éste,
le dijeron con ímpetu de jóvenes valerosos y convencidos de lo suyo: "Eso es
terquedad, pereza; actitudes como la suya inhiben la creatividad de los estudiantes.
¡La culpa del desastre gerencial de este país arranca en la comodidad de sus
propias universidades y de sus dirigentes!" Así, de manera airada, lo expusieron los
integrantes de la aguerrida cofradía de creadores, de genios juveniles con nuevos
enfoques en su profesión, por cierto aún no culminada académicamente. Faltaba,
¡nada más ni nada menos!, que la graduación.
Hubo peroratas ante el resto de los estudiantes y hasta se acarició la idea de
convocar, al igual que ocurría en otras universidades de la ciudad, a un paro
estudiantil. Jamás se habló de una huelga, concepto de rebeldía sólo posible en el
entorno de ciertas clases sociales, las cuales nunca asomaban sus narices por esta
especie de claustro selecto donde ellos forjaban el futuro de! país. Pero, como es
obvio, los otros dirigentes estudiantiles de dicha universidad, después de un partido
de tenis jugado en las canchas del club, decidieron dejar la cosa de ese tamaño.
"¡Qué mamera con esas ideas de Manolo! ¡Lobísimas!" -dijeron de consuno.
Mi tío, hombre que fue de tantas y tan buenas relaciones en todos los campos
de la vida nacional, quien aún vivía, tuvo que intervenir. El decano aceptó perdonar la
ofensa, previas excusas presentadas por el grupo, el cual se las expresó delegando la
vocería en Manolo, humillado por lo demás, y portador de los tres ejemplares escritos
exigidos con firmeza por el decano. Como es de suponer, entregaron también tres
conjuntos de discos con la tesis grabada en diversos archivos, que contenían la
versión digital del revolucionario escrito que habría de cambiarlo todo en el mundo
corporativo.
Meses después, en la casa de mi tío, cuando repasaban en su nutrida
biblioteca libros de vieja data y ciertos textos traídos años atrás de los Estados
Unidos, documentos de la época en que el dueño de casa estudió en ese país, desde
la sala de visitas alcancé a escuchar al decano cuando, aún muy dolido, le decía a mi
tío: "Manolo y sus amigos son muy brillantes pero ¡qué insolentes! Cómo se
atrevieron a decirme a mí, a su propio decano, que soy perezoso y terco y, además
con altanería, que adolezco de comodidad gerencial. ¡Qué tal! ¿Cómodo yo?"
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♦♦♦
14 PLANEACIÓN,
UNA TAREA INDELEGABLE
La tarea más importante y más difícil para el primer
ejecutivo de cualquier empresa es ubicar el destino de
la misma en el futuro. Para hacerlo se requiere de un
compromiso con el cambio y de una visión firmemente
arraigada en la realidad.
La responsabilidad de establecer esa visión recae
plenamente sobre los hombros del máximo ejecutivo, ya
que el éxito de la empresa en el futuro es uno de los
pocos asuntos que jamás pueden ser delegados.
Esto no siempre fue concebido así. En las décadas
que siguieron a la Segunda Guerra Mundial crecieron en
tamaño y en número los departamentos de planeación,
pero los sacudones de la competencia global sin
precedentes y el surgimiento de las fusiones y las
adquisiciones, a la altura de los años ochenta, llevó a
muchos altos ejecutivos a tomar en sus manos el rol de
la planeación.
Horton, Thomas R.
The Ceo Paradox
The Privilege and Accountability of Leadership
New York, N. Y., Estados Unidos
AMACOM, American Management Association,
1992, Pág. 29
15 EL HORNO
DE LAS GALLETAS
"¿Cómodo yo? No sea insolente,
jovencito!", le espetó el subgerente
técnico a mi primo Manolo. Eso le pasó
cuando consiguió su primer puesto de
trabajo que, por cierto, no le duró mucho.
Empezó mal, con una persona que no
era la adecuada para poner en práctica
sus ideas de la universidad. La verdad
es que Manolo fue poco talentoso en el
manejo humano de sus tesis sobre la
comodidad y otras.
Aún recuerdo cuando me narró el
incidente. La fábrica disponía de un horno
en el cual se habían cocinado, por años,
las galletas que le daban nombre y
prestigio a la empresa donde él
trabajaba; pero ese era un viejo horno de
carbón que generaba mucho hollín y
botaba a la atmósfera gases residuales
con partículas contaminantes. Ya los había visitado la autoridad encargada del
control ambiental, la cual planteó la exigencia de que resolvieran el problema, que
además generaba muchas quejas provenientes de los habitantes de los barrios
circunvecinos.
Mi primo Manolo, acucioso y con buen manejo de catálogos y del idioma
inglés, había encontrado información sobre casos similares en Estados Unidos y
también en Inglaterra, tierras donde se hacen muchas de las mejores galletas del
mundo, cuyos ingenieros habían diseñado hornos a base de electricidad, los unos, y
operados con gas natural, los otros; obviamente, sin problemas de contaminación.
Ni corto ni perezoso, que no lo era, Manolo le propuso a su jefe la fórmula de
cambiar el viejo horno porque, además, alegaba mi primo, con el tiempo se podía
mejorar la calidad de las galletas y sacar al mercado productos diferentes que les
gustarían más a las nuevas generaciones.
La respuesta fue tajante: "¡Aquí las galletas son esas y se hacen y se harán en
16 el horno de carbón! Entienda, jovencito, que esa es la gran fortaleza de nuestro
producto y, por ende, de la empresa. Mejor encuentre la forma de eliminar los
residuos que dizque contaminan, para darles gusto a los funcionarios de la
Alcaldía, que a lo mejor lo que andan buscando es alguna plata. ¡Y no me diga que
soy un viejo terco, por favor!" -aulló con neurastenia de hombre mayor.
"¡No! -respondió al rompe mi primo Manolo-, le digo que renuncio porque usted es
un señor cómodo. El tiempo le enseñará por qué".
"¿Cómodo yo? ¡No sea insolente, jovencito!" -fue la reprimenda del superior para
mi primo.
Años después, Manolo comentaba que la empresa había quebrado porque le
cerraron el horno de carbón y le pusieron la competencia con hornos anunciados
ahora hasta en Internet, parecidos a los que él le había recomendado a su jefe de
la época.
"Vainas de la comodidad gerencial" -masculló Manolo, socarronamente.
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♦♦♦
17 CORPOSAURUS
Reaccionar como los dinosaurios
puede llevarnos a la extinción
Algunos científicos creen que los grandes dinosaurios
tenían un sistema nervioso tan primitivo que si algún
enemigo les mordía la cola, la señal de dolor podía tomar
cinco o más segundos para llegar al cerebro. De ser esto
verdad, esa habría sido la más seria limitación para la
subsistencia de los dinosaurios.
Muchas organizaciones aún tienen algún remanente, en
cuanto a este tipo de reacciones, cuando se trata de
grandes respuestas para enfrentar los choques que
producen las poderosas tendencias de cambio que hay
en el entorno corporativo.
La inercia organizacional llega a ser tan increíblemente
fuerte que más de un negocio puede estrellarse contra la
realidad por no tener la reacción apropiada, debido a
temores mayores. Las organizaciones gubernamentales, en
particular, tienden a mostrar este tipo de parálisis cuando
deben afrontar las crisis.
Albrecht, Karl.
The Northbound Train
New York, N. Y,, Estados Unidos
AMACOM, American Management Association,
18 INFORMÁTICA
DE LOS CONFECCIONISTAS
La moderna oficina del presidente de
Servicios y Soluciones.com, S.A. se veía
tranquila pero, eso sí, llena de cuanto artefacto
electrónico jamás podría imaginar ningún ser
humano perteneciente al resto del mundo; es
decir, el mundo de quienes no somos
informático dependientes. "Los compradores de
las fábricas de confecciones nos están pidiendo que
desarrollemos un nuevo software para acomodar
sus bases de datos a un mecanismo de consulta
que opere sobre la plataforma de un portal de
Internet, porque no desean quedarse atrás pero
tampoco están en condiciones de abrir una página
web cada uno de ellos" -le dijo el presidente de la
firma de servicios de informática a su ingeniero
jefe.
"Eso es bastante difícil y costoso -contestó
presto el Ingeniero-, Además, no tenemos
equipos para desarrollar tales programas, no contamos con la última versión del
lenguaje que ya sabemos manejar, los ingenieros están ocupados todo el tiempo
atendiendo los problemas que generan nuestros clientes actuales y nadie nos
garantiza que, después de hecho semejante esfuerzo y tan grande inversión, los
mismos compradores de los confeccionistas no nos salgan con el cuento de que no
están preparados para utilizar un portal de tales características".
Para entonces mi primo Manolo era miembro de una gran firma consultora
internacional de sistemas de computación y desarrollo
de software. A ellos los llamaron para que evaluaran el proyecto y, de encontrarlo
viable, asesoraran a la firma de informática, a los confeccionistas y a sus clientes.
Manolo ya había madurado y sabía que sus teorías eran buenas, que los
ejemplos de la vida práctica así lo confirmaban, pero que la cosa tenía que
presentarse con cuidado.
Efectivamente, lo dicho por el ingeniero jefe, en su gran mayoría, era cierto.
Pero tenía solución. Mi primo recomendó un contrato preliminar con los posibles
clientes, acompañado de una garantía de seguros, de modo que estuviesen
cubiertos, por lo menos, los costos de diseño del proyecto, en el caso de que ellos
19 se arrepintieran luego del negocio del portal. Los otros aspectos podrían
resolverse con un crédito blando del gobierno para ciencia y tecnología, destinado a
financiar equipos para desarrollo informático, actualización del software, y
contratación y capacitación de ingenieros expertos en programación de
computadores.
Pero, como dicen en la costa del Caribe colombiano, ¡ahí parió Paula! El
ingeniero jefe encontró nuevas razones para complicar el asunto. Sus subalternos
actuales se resentirían por la llegada de otros colegas para trabajar en el nuevo
proyecto y eso podría dañar la calidad de los servicios que prestaban actualmente,
los cuales, no había que dudarlo, eran la base de los ingresos de la empresa y el
cimiento de su prestigio. "Como el horno de las galletas de mi primer jefe", pensó para
sí el inefable Manolo, quien por esas épocas era un poco más prudente. Mi primo se
quedó mudo pero su asistente, hombre joven y ansioso, le espetó al ingeniero jefe:
- "¡No sea terco, ingeniero, que así no se hacen las cosas hoy por hoy. Si ustedes
no dan ese paso otros lo harán y hasta terminarán quitándoles los clientes actuales!"
Volviendo a las andadas, Manolo corrigió a su asistente: "Terco no, ¡cómodo!"
El ingeniero, cuenta graciosamente mi primo, se volteó iracundo y vociferó:
"Hasta terco admito que me digan, pero no acepto que me endilguen el calificativo
de cómodo. ¡Qué tal! ¿Cómodo yo?"
La consultoría se fue al diablo, el proyecto del portal no se llevó a cabo y mi
primo, como es fácil de intuir, terminó sin puesto otra vez.
Mucho tiempo después, en la atmósfera contaminada por el humo de
innumerables cigarrillos encendidos dentro de un estrecho cafetín donde, entre
otros, se reunían los profesionales desempleados a denostar al sistema empresarial
y al gobierno del país, el ingeniero jefe les contaba a sus amigos que aún recordaba
cuando un presuntuoso jovencito lo tildó de cómodo: "¿Cómodo yo? ¡Qué pendejo
ese carajito!"
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♦ ♦ ♦ 20 REGLAS PARA UNA ECONOMÍA
BASADA EN EL CONOCIMIENTO
1.- Nadie ha llegado a ser muy rico ahorrando su propio
dinero. Los ricos perciben las oportunidades de trabajar
e invertir en situaciones en las cuales existen grandes
desequilibrios. Así lo vieron John D. Rockefeller y Bill
Gates.
2.- Los negocios exitosos deben estar dispuestos a
canibalizarse internamente para salvarse de sí mismos;
por lo tanto, deben estar dispuestos a destruir lo viejo
cuando ello es aún exitoso, para construir lo nuevo
inclusive antes de que tenga éxito. Si las empresas no se
destruyen a sí mismas otros las destruirán.
3.- Los negocios que crecen rápidamente han de tomar
ventaja de los desequilibrios tecnológicos y explotarlos o
deben crear desequilibrios sociológicos.
4.- Entender, reconocer y aceptar los límites impuestos
por las debilidades genéticas es el comienzo de la
sabiduría en todas las organizaciones. El secreto del
éxito está en encontrar sitios para utilizar los recursos
propios y en donde las mencionadas debilidades sean
irrelevantes.
Thurow, Lester C.
Buiiding Wealth
New York. N. Y, Estados Unidos
HarperCo\\\r\sPub//shers, 1999,
Págs. 22, 31,36, 60
21 PRESENTE PROSPERO,
FUTURO INCIERTO
Al lado izquierdo del escritorio del
gerente general, quien además era el
principal accionista de la imprenta,
reposaba -como símbolo del exitoso
pasado- un modelo de linotipo antiguo, de
esos que funcionaban a base de lingotes
fundidos en aleación de plomo. El ducho
hombre de negocios y su obvio sucesor
conversaban rodeados por una atmósfera
tensa sobre el mañana de la empresa de la
familia.
"Sí, hijo, desde el punto de vista
teórico tú puedes tener razón pero nosotros
seguimos vendiendo bien en el país y las
exportaciones se sostienen, a pesar de la
oferta que hacen en el exterior otros
productores provenientes de mercados
extranjeros" -le contestó el padre a su
primogénito Gabriel Elías, quien fungía como
director técnico de la editorial de la familia.
"Las cosas están cambiando, papá -alegó una vez más el joven ejecutivo-,
porque esas máquinas del taller de abajo, las del primer piso, no permiten ser
acopladas a los procesos de impresión que se llevan a cabo utilizando
computadores".
"Eso qué importa, hijo, libro es libro" -refunfuñó con sabiduría el hombre que
llevaba veintidós años llegando a su planta industrial a las siete de la mañana y
saliendo a las siete de la noche, después de haber revisado cuanto detalle era
necesario controlar. Esa conducta formaba parte de su orgullo; allí radicaban su
fortaleza y su sabiduría como editor respetado que era.
"Papá -volvió a insistir Gabriel Elías-, no es solamente cuestión de trabajar
mucho y de ser responsable ante nuestros clientes de ahora. Es que la informática lo
está cambiando todo en este negocio y si no nos actualizamos, nos sacarán del
mercado más adelante. Eso ha pasado en muchos países y nosotros no seremos
la excepción. Mira que con los computadores se pueden manejar mejor los colores y
agregar muchas ilustraciones y ayudas visuales a los libros, además de entregar un
22 CD con el texto completo de la publicación, para leerlo en la oficina, la casa o el
avión. Así es el futuro y si no nos embarcamos en ese cuento lo vamos a lamentar".
"Tú lo ves muy fácil -le espetó el padre con bastante fastidio, y continuó
diciendo-: la búsqueda de los recursos implica el calvario de rogarles a los bancos
locales que nos concedan los créditos, pedir la financiación de los proveedores
externos y llenar montones de formularios en inglés para aplicar al préstamo que
nos daría ese tal organismo internacional".
Se quedó mirando hacia la ventana y luego de meditar un poco, el maduro
hombre de negocios le dijo a su hijo, sin mucho convencimiento y con parsimonia y
resignación de amante padre: "Bueno, busca a un asesor que nos evalúe la cosa
para ver si se confirman tus propuestas y si se justifican los aburridos viajes, las
entrevistas, las juntas y todas las gestiones que trae consigo ese cambio que, de
veras, con los buenos resultados que estamos teniendo, no veo con claridad".
¡Aleluya! ¡Aleluya! Apareció mi primo y analizó la cosa: "Se necesita estudiar el
mercado actual de la empresa, segmentándolo en dos grandes compartimentos, el
local y el de exportación" -sentenció Manolo con la seguridad y el énfasis afirmativo
propios de su estilo. Gabriel Elías acogió la idea con entusiasmo porque, según él,
"la demanda local puede mantener sus características actuales por un tiempo más y
para ello nos sirven las máquinas que tenemos, pero los productos de exportación
están modificándose a grandes velocidades y allí estamos mal".
El padre, por su lado, reunió al equipo de colaboradores que lo acompañaba
de tiempo atrás y que él respetaba y admiraba por su gran capacidad de trabajo,
virtud que siempre los había distinguido. Con excepción del joven vicepresidente de
mercadeo y ventas, amigo de Gabriel Elías, claro está, los demás no juzgaron
necesario embarcarse en semejantes inversiones, tan costosas y tan poco
necesarias ahora cuando estaban llenos de trabajo y desbordados por la
demanda.
Mi primo, genio y figura hasta la sepultura, luchó hasta el final pero todo fue
en vano. Aquellos hombres, comandados por el padre de Gabriel Elías, que
trabajaban de sol a sol, que amaban su empresa, de la cual también eran accionistas,
caían en la deplorable condición de perezosos gerenciales. Pero esta vez no lo diría
así. ¡Ni afirmaría que era cosa de comodidad! Tampoco señalaría culpables. Mucho
menos mencionaría la terquedad. "Nada de eso" -se dijo a sí mismo.
¡Dicho y hecho! Para darle curso a su estrategia montó un taller que tituló
"Presente próspero, futuro incierto: el reto de hoy". La teoría era la de siempre:
"Hay que mirar hacia el mañana, tratar de predecirlo, adecuarse a él antes de que
éste nos llegue con inesperadas sorpresas".
23 La tesis, que no prosperó, venía acompañada de su receta, consistente en
formar un equipo para pensar en el mañana y dejar otro grupo, el de los trabajadores
esforzados, operando el presente lleno de pedidos y de buenos negocios y soslayó,
como era previsible, que eso implicaba abandonar la comodidad gerencial.
La mayoría, con el padre de Gabriel Elías a la cabeza, lo derrotó. Le pagaron
sus honorarios, le brindaron un elegante almuerzo y le dieron las gracias.
Años después, en una feria de equipos editoriales en Alemania, Manolo se
tropezó con Gabriel Elías, quien a la sazón se desempeñaba como vicepresidente
internacional para América Latina de una de las grandes transnacionales del libro,
con deseos de expandir sus operaciones en el creciente mercado de ese
subcontinente.
"Y tu padre -le preguntó Manolo, temeroso-, ¿cómo está él?"
"Odiándote -le respondió raudo Gabriel Elías-, porque sabe que durante una
conferencia en la Asociación Mundial de Impresores comentaste el caso de una
empresa que va hacia la quiebra por algo que tú, abusivamente, llamaste
comodidad gerencial de sus dueños y de su cuerpo directivo. Muchos de los
presentes, claro está, sabían de qué y de quiénes se trataba. Lógicamente, la
imprenta sigue funcionando a medias, ya no exporta nada y mantiene la producción
local de libros escolares, cada día en menor escala".
Terminada esa aclaración, de buen primogénito, Gabriel Elías miró a mi primo
a los ojos y le dijo, con expresión de lealtad filial y profunda tristeza: "Lo que más
nos confunde en la familia es la forma reiterativa y a veces incoherente como el
viejo murmura, una y otra vez, sentado en su mecedora momposina: '¿Cómodo yo?
¿Cómodo yo?'"
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♦♦♦
24 INGENIEROS vs GERENTES:
CONFLICTO DE CULPA
Un tipo vuela en globo y de pronto se percata de que está
perdido; desciende un poco y le grita a un hombre allá
abajo:
-Disculpe, ¿podría ayudarme? Tengo un compromiso a las
2:00, voy con retraso y no sé dónde estoy.
-Si, claro, usted se encuentra en un globo de aire caliente,
flotando a 30 metros encima de esta calle; está entre 40 y
42 grados de latitud norte y entre 58 y 60 grados de
longitud oeste.
-¿Es usted ingeniero?
-Si señor. Lo soy, ¿cómo lo supo?
-Porque lo que me ha dicho es técnicamente correcto,
pero aún no sé qué hacer con esa información y continúo
perdido.
-jAh...! Usted debe ser un gerente.
-En efecto, lo soy; pero, ¿cómo lo averiguó?
-¡Muy fácil! No sabe dónde está ni para dónde va. Hizo
una promesa que no tiene idea cómo cumplir y espera
que ahora otro le resuelva el problema. De hecho está
exactamente en la misma situación en que se hallaba
antes de encontrarnos. Pero ahora, por algún motivo,
resulta que eso es... ¡culpa mía!
Autor: Anónimo
Editor: Tomado de Internet
25 DIVERSIFICACIÓN INCOMODA,
¡CON HACIENDAS Y CONEJERAS!
Otra vez era domingo. El tío y la tía, su
devota esposa, siguiendo la tradición, nos
habían invitado a compartir el tradicional ajiaco
bogotano y a ventilar cuanta idea se nos viniera
en gana.
"Pero mira, Manolo -le dijo Julián a su
hermano, con tono seguro- a veces la falta de
comodidad
gerencial
también
trae
consecuencias fatales. Fíjate en el caso de
aquella empresa que resolvió diversificar sus
líneas de producto y abrirse a otros campos,
abarcando renglones que antes no conocía.
Recuerdo cómo llegaron hasta instalar
haciendas y conejeras para criar y engordar
ganado y conejos con los subproductos de la
fábrica de alimentos. La cosa fue dramática y la
reversión dolorosa. En ese caso el presidente
resultó víctima de lo que yo llamo, para oponerlo
a tu teoría, la 'Incomodidad Gerencial'."
Manolo miró a Julián con cara de ¡no seas tonto! y sin pensarlo mucho le
reviró enfáticamente: "Ese, Julián, ese también es un caso de pereza directiva, que
se enmarca en la teoría de la comodidad gerencial".
Hubo una especie de silencio entre ambos que se extendió luego a todos los
allí presentes, incluido yo mismo, que me sabía los intríngulis entre Manolo y el antes
presidente quien, como es fácil de imaginar, no se escapó al severo juicio de mi primo
sabelotodo.
"Te escucho" -respingó áspero Julián, mirando a los ojos de su interlocutor
con la reciedumbre y el fuego de una persona que se siente retada.
"Cuando ese plan se iba a poner en marcha yo fui llamado como consejero,
pero no como asesor -aclaró Manolo-. Así me lo advirtió el gran gurú de la cosa,
quien se sentía dueño de la verdad y del éxito anticipado del proyecto".
En plan de aportar más detalles, continuó: "Le sugerí desarrollarlo por etapas
y dejar muchas de las funciones en manos de otros empresarios, de terceros, que
26 sabían cómo hacerlo, entre ellos los dueños de haciendas ganaderas y los
criadores de conejos. Pero ese consejo fue rechazado porque significaba revisar la
decisión, conseguir socios provenientes de otras actividades y, lo más aburrido, de
otras clases sociales, entre ellas la de propietarios de esos establecimientos. Como
siempre, insistí, con el resultado que te estás imaginando: me cancelaron el contrato
de consejería dizque porque ya todo estaba decidido. '¡Decidido cómodamente para
usted, claro está, señor presidente!', le solté en la cara al gran ejecutivo. La metida
de pata fue que lo hice delante de los accionistas mayoritarios de la empresa".
"Como recordarás -siguió diciendo compulsivamente-, la diversificación se
hizo a marchas forzadas pero los proyectos no contaban con gente experta; la
cultura corporativa de la empresa no les permitió a sus cuadros ejecutivos entender
esa compleja diversidad de cosas en medio de gentes extraídas de ámbitos tan
distintos, que hablaban lenguajes de negocio diferentes. En fin, el caos sobrevino y
la crisis se cuajó".
"¿Por qué? -inquirió, de manera arrogante, el Manolo de siempre, con
petulancia, a lo cual se respondió a sí mismo-: Porque la comodidad no dejó que el
asunto se revisara, que se fraccionaran los negocios y que se replantearan para
acomodarlos a la cultura del país".
Intervino Julián para comentar que un profesor de la universidad había expuesto el
mismo caso haciendo énfasis en que para esa época la diversificación estaba de
moda en los Estados Unidos pero que, como era obvio, los americanos habían
asignado la gestión de los proyectos específicos a compañías con autonomía y
responsabilidad propias.
Luego dijo que el enfoque se centraba en fomentar esas nuevas empresas,
apoyarlas, invertir en ellas pero no revolverlas con la gestión tradicional de las
corporaciones que utilizaban recursos para invertir en ensayos de diversificación. El
profesor anotaba, continuó diciendo Julián, que los norteamericanos también tuvieron
problemas pero la equivocación, en el caso colombiano, fue la autosuficiencia de
creer que podían meterlo todo en el mismo saco gerencial.
Hecha la diversificación, los proyectos se enredaron, el grupo empresarial
perdió mucho dinero, las haciendas se malvendieron y los criaderos de conejos se
cerraron, seguido todo ello de una mortandad de estos animalitos, enfermos de
cuanta plaga pueda existir en el mundo.
En días pasados, en una elegante mansión cercana a Miami, con acceso al
lago de la urbanización Weston que forma parte del sector lujoso de ese resort, tuve
la oportunidad de departir con el ex presidente del conglomerado que nos ocupa en
esta historia de Manolo y de Julián. El personaje me narró su propia versión de los
hechos sin dejar de reconocer que faltó planeación y que la falla había sido copiar
27 un modelo norteamericano sin adaptarlo a las condiciones locales y a una que otra
innovación propias de la malicia indígena colombiana.
Nunca aclaró, como es obvio, la equivocación de haber iniciado negocios que
no conocía sin incomodarse buscando aliados expertos en cada ramo.
Pero, claro está, no dejó de cobrarme la parentela con Manolo, cuando dijo,
lanzándolo a los cuatro vientos, que los accionistas le habían retirado el apoyo
basados en la estúpida e insolente afirmación de ese primito mío, quien tuvo la
osadía de llamarlo a él, ¡nada más ni nada menos que a él!, ejecutivo cómodo.
"¿Después de semejante proyecto? ¿Cómodo yo? ¡Qué ridiculez!"
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♦ ♦ ♦ 28 EL PASAJERO,
FACTOR FUNDAMENTAL
Celebrar la partida puntual de un avión, participar en un
concurso sobre cuál es el peso de la azafata y recibir un
servicio eficiente, son sólo algunas de las cosas que
usted, como cliente o empleado de Southwest, puede
disfrutar en un día normal de trabajo o durante un vuelo.
La satisfacción por un excelente servicio y una buena
compensación por la prestación de éste, entre otros
hechos, llevaron a Southwest Airlines a ser calificada en
1996 como una aerolínea de "Triple Corona", dentro de
la industria aeronáutica de los Estados Unidos.
Su fortaleza radica en la cultura organizacional de la
aerolínea, mediante la cual los empleados consideran a
los pasajeros como el factor fundamental para el éxito de
la empresa, lo que a su vez provee la conectividad
dentro de la compañía, de tal forma que sus empleados
puedan enfrentar los retos y oportunidades que brinda la
posibilidad de desempeñarse en un grande y solo equipo.
Haasen, Adolf and Shea, Gordon fi
A Better Place to Work
New York, N. Y , Estados Unidos
AMA Membership Publication División,
1997, Pág. 13,15 y 17
29 SEÑOR PASAJERO,
¡NO ME INCOMODE!
En el negocio aeronáutico de un país
vecino las cosas iban de mal en peor. Ya no eran
como antes, cuando la competencia se
realizaba con base en el romántico esfuerzo de
algunos capitanes de aviación y la osadía de
capitalistas criollos que intentaban horadar el
mercado local, aun cuando presentían de ante
mano que después de varios años de lucha
podrían caer como víctimas de las empresas
establecidas. En la gran compañía, y por
muchos años, fueron diversos los raciocinios
que dominaron la temática del comité de
gerencia y de la junta directiva de la empresa.
Temas exitosos como la seguridad aérea, el
excelente mantenimiento y el estado de los
aviones, al decir de los entendidos, llenaban de
razonable orgullo a los gestores de la
aerolínea.
Sin embargo, ahora los nacionales se habían profesionalizado y los
extranjeros podían competir en los trayectos locales y, lo más duro, también podían
hacerlo en las otrora protegidas rutas entre el país y el exterior.
De esa situación surgían los culpables de la problemática actual, es decir,
aquellos funcionarios que cometieron la injusticia de darles tráfico aéreo en ciertos
trayectos a empresas recién llegadas, sin haberle servido al país, "como sí lo hizo la
nuestra -afirmaban los directivos en los medios de comunicación-, que lleva tantos
años transportando por los aires a los conciudadanos. La otra estolidez
gubernamental fue la política de cielos abiertos. ¡Qué tal! ¡Entregarles a los
extranjeros el mercado del país cuando nosotros podíamos hacerlo, cuando de
verdad lo habíamos logrado por varios lustros en excelentes condiciones!"
Como era apenas lógico, un día aparecieron en la empresa los ejecutivos
jóvenes al tiempo con los cambios en el negocio de la aviación y la apertura a los
mercados internacionales. Había, pues, que adecuarse a ello y a la competencia de
propios y extraños. Valga decir, de criollos y extranjeros.
30 "¿No habrá otros factores rondando por ahí?" -cuestionaron los recién llegados.
Manolo debía saberlo, ¡claro está! Julián lo recomendó ante el sobrino del
presidente de turno, quien había sido su compañero de cuarto en la universidad en
los Estados Unidos. El presidente, además, había sido amigo de mi tío desde lejanas
épocas cuando los barrios residenciales en su terruño y en el nuestro se
respetaban y el tiempo se gastaba entre el trabajo, los amigos en el club, la familia y
la buena literatura. No como ahora, dedicados todos a la televisión, a la Internet y a
los viajes al exterior, que acaban con ese sano equilibrio que sí se lograba en el
pasado.
Ya Manolo tenía formado su propio criterio alrededor del asunto porque era
viajero frecuente y usuario fiel de esa y de otras aerolíneas latinoamericanas, a
pesar de sus disgustos y de una que otra rabieta por las fallas de las mismas.
Según su leal saber y entender, el hecho oculto radicaba en un factor muy
arraigado en la conducta de la gente local y en la cultura corporativa de la empresa.
Señor pasajero, ¡no me incomode!, fue el estribillo con que acuñó esa figura mi
inconformista primo, para describir el fastidio que los clientes les causaban a
muchos de los empleados de la empresa aérea.
Lo explicó por todas partes: al personal que atiende al público en los
mostradores y por teléfono y también a quienes atendían las quejas formuladas
mediante cartas. Igual hizo con los pilotos y los auxiliares de vuelo. Pero eso no
bastaba. Él llamaba la atención repitiéndoles a los trabajadores el hecho de que
los clientes generaban los negocios y de eso vivía la empresa: "Sin clientes no hay
ventas; sin ventas no hay ingresos; sin ingresos no hay empresa y sin empresa no hay
empleo. Por eso el cliente es el rey"-, repitió aquí, allá y acullá.
"Muy bonito -le dijo una azafata de veintidós años, rubia, delgada y arrogante,
¿por qué no se lo dice a los altos, a esos que ven a los pasajeros como gente de
segunda?"
La cultura interna de la empresa, la de muchos años atrás, quizá la de toda
la vida, era como la de cualquier monopolio o cuasi monopolio: "¡O me utilizas o te
vas a la porra!" Según Manolo, esa parecía ser la génesis del problema.
"La cosa se soluciona arriba, con los accionistas, la junta directiva y el cuerpo
ejecutivo. Si ellos no cambian su actitud, si no le dan importancia a esta debilidad de
la empresa, pues al diablo con los pasajeros. Seguirá imperando lo de ¡no estorben!
¡no incomoden!" De acuerdo con su diagnóstico, eso era lo que traslucían todos
por doquier, incluidos los sindicatos y la gran mayoría de sus miembros. Anduvo
pensando cómo decírselo a los de la cúpula, sin crear tremendo lío con todos ellos,
con los de arriba, los de abajo, los de tierra, los del aire y esa decena de gremios
31 laborales que funcionaba dentro de la compañía. Al fin de cuentas él era un
extranjero y podía herir susceptibilidades.
Además, ¿cómo hacérselo saber al público, a los usuarios del servicio, a los
medios de comunicación y al gobierno? Ellos no debían conocer este diagnóstico
expresado tan crudamente. La prudencia, créase o no, se había incorporado, por lo
menos en algún grado, en las estrategias personales de Manolo como parte de su
oficio de consultor internacional.
"¡Eureka! ¡Eureka!" -gritó mi primo lleno de satisfacción. La cosa sería en un
desayuno con la junta directiva, los principales accionistas y el presidente de la
compañía. Pero no en su país sino en un salón privado del Waldorf Astoria Hotel,
en la Gran Manzana, en la meca de las teorías gerenciales del momento, en Nueva
York.
Así fue. Allí Manolo lo explicó todo. Narró con pelos y señales los seminarios
y charlas dictados al personal y los que había desarrollado con el departamento
de recursos humanos. Pero también dijo, con honestidad y transparencia, que la cosa
no andaría bien hasta tanto los allí presentes no cambiaran su actitud y dejaran de
buscar culpables, sin terquedades, montados en el cuento de la protección debida
a esa industria y de la injusticia cometida frente a los méritos de la compañía
logrados en el pasado, cuando no había la globalización de hoy en día.
"¡Eso -dijo Manolo, contundente y radical-, se llama pereza institucional y se debe
a una figura indiscutible en este caso: la comodidad gerencial, de la cual ustedes
son responsables!"
Hasta ahí llegaron el desayuno neoyorquino y su asesoría, como era de
esperarse. Los comensales consideraron el diagnóstico como muy ligero porque
desconocía los logros en las otras áreas de la empresa y las iniciativas que en ese
campo se habían adelantado, inclusive trayendo al país expertos de otras latitudes.
Años después, cuando el control de la compañía tuvo que dejarse en manos de
nuevos socios, nacionales y foráneos, el presidente de la época, quien ahora ejercía
no sé qué actividades, se burlaba del incidente con sorna, displicencia y aparente
talante de "eso me produjo risa". Con aires de justificarse ante las afirmaciones de
mi primo decía que el problema es casi insoluble porque "radica en la cultura de la
gente nuestra, ¡que es así y no la cambia nadie, carajo! Ni más faltaba. ¿Qué tal las
de ese consultor extranjero, después de semejantes esfuerzos? ¿Tercos los
accionistas? ¿Perezosa la empresa? ¿Culpables nosotros? ¿Cómodo yo?
¡Definitivamente en su país están locos todos!"
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♦ ♦ ♦
32 CAMBIO
Y LIDERAZGO
El gerente de la empresa es quien, generalmente, ve primero
la necesidad de cambio, en la forma más radical; y es él
quien debe iniciar el proceso de movilización de toda la
compañía, que comienza con un vistazo penetrante al futuro,
lo mismo que al presente y al pasado, y a menudo empieza
con miedo.
No basta con que un líder tenga visión. El líder necesita
atraer seguidores (o, como yo prefiero llamarlos,
"asociados"), hombres y mujeres que se puedan
comprometer con el nuevo ideal (y necesidad) de
concentrarse en el cliente.
Sin embargo, para que la movilización tenga éxito, es preciso
que esos seguidores se conviertan también en líderes, que
encuentren su propio sentido de propósito en el reto
compartido y que difundan el llamamiento y la visión de
cambio.
Champy, James.
Reingeniería en la Gerencia
Bogotá, Colombia
Editorial Norma S.A.,
1995, Págs. 68 y 71
33 TELEMONOPOLIO OFICIAL,
MODALIDAD COSTOSA
Los académicos de izquierda decían que el
Estado debía proveer los servicios públicos que
son de interés comunitario y que éstos no
pueden convertirse en fuente de utilidad para el
capital privado. Hasta ahí los moderados. Los
más extremistas pensaban que si se trataba
de inversionistas foráneos, se incurría en una
injusticia social con los nacionales.
Las premisas laborales y políticas eran
principios intocables: tarifas controladas por el
gobierno, subsidios a granel, prestaciones de
trabajo generosísimas, austeridad en las
inversiones (que hacían posible, por la vía
negativa, los postulados anteriores), creación de
más empleos, sin importar cuántos trabajadores se
requerían realmente en las entidades y, en fin,
muchas más acciones propias de la sensibilidad
social de esos tiempos, cobijadas bajo el imperio de los monopolios oficiales y
otras perlas bien conocidas.
La gerencia de tales engendros, digamos de esas empresas del Estado,
consistía en el manejo de grandes volúmenes de ingresos que generaban una
inmensa capacidad de gasto para satisfacer prácticas empresariales de gente non
sancta y muchas veces corrupta, impulsadas por políticos de turno confabulados
con contratistas y otros beneficiados que contribuían al desmedro en el uso de los
bienes públicos. Aun cuando el tema se trató académicamente en las aulas
universitarias por las cuales pasaron Manolo y Julián, en lapsos diferentes, la cosa
nunca pasó a mayores en las Inquietas mentes de estos dos hermanos.
Años después, cuando mi primo Manolo tuvo la oportunidad de ser consultor
y consejero, actuó en ese campo en desarrollo de sus tesis sobre la pereza
gerencial y, ¡cómo no!, la comodidad. Entonces fue llamado a evaluar la situación
de uno de dichos establecimientos comerciales del Estado. Nada más ni nada menos
que aquel que ostentaba el monopolio de las telecomunicaciones en el país. Boccato
di Cardinale, pensé para mis adentros.
Ni corto ni perezoso, encontró fácil la razón del atraso técnico y el
34 desbarajuste de los gastos: la maraña entre una gerencia confusa derivada de
una gestión sin compromiso de resultados y la largueza ante los trabajadores,
quienes se hallaban incrustados en un cónclave sindical poco previsivo y nada
consciente del futuro de la institución ante un mundo en ebullición tecnológica.
Las decisiones sobre cambio de equipos y redes, conexiones
internacionales y actualización de todo tipo eran lentas y se tomaban a destiempo,
cuando la demanda había desbordado la capacidad operativa de la empresa y el
equipamiento comprado antes ya estaba obsoleto. Todo eso lo percibió Manolo con
tal fruición que no se aguantó las ganas de ponerlo, con el debido rigor técnico y
mucho fervor patriótico, en el informe de la primera fase de la consultoría
contratada con su firma para justificar la decisión de privatizar este servicio y
darles paso a las nuevas tecnologías y al capital privado local y extranjero.
"Ha sido una época de protección a ultranza para las actividades productivas
nacionales y los monopolios públicos y privados -empezaba diciendo su severo
informe-, lo cual denota la pereza del país y de sus gobiernos ante la necesidad de
actuar en función del cambio profundo que se veía venir y que algunos pensadores de la
futurología, como Hermán Kahn y Anthony J. Wiener ya anunciaban en su libro El Año
2000".
Manolo combatía a un economista de verbo fácil y palabra convincente que
predicaba por todo el continente las doctrinas de su especialidad, entre ellas una que quizá
era la principal: "Se debe proteger la producción nacional e impulsar las exportaciones". Lo
que, según Manolo, nunca aclaró este pensador fue "la perniciosa conducta que ello traía
consigo en materia de subsidios cruzados, de estímulo al contrabando y de ineficiencia
protegida por los altos precios que tenía que pagar el consumidor local. ¿Cómo olvidar la
mala calidad y la baja productividad que condujeron a la carencia de competitividad?" clamaba mi primo en el reporte a los directivos de su entidad cliente.
Por esos años, Manolo aún era progresista irreductible y decidido fanático del
cambio y de la ética fundamentalista, a más de consultor transparente. En su propio medio,
muchos consideraban esas posiciones como imprudencia, intemperancia y hasta irrespeto
frente a los valores establecidos. "¡Mocoso insoportable!" -lo llamaban ciertos amigos de
mi tío, cuando se reunían en el club a rumiar con tristeza la desaparición de sus creencias y
de los principios de antaño.
Más adelante, en el vibrante informe, dijo que "los dirigentes políticos, en un
perverso contubernio con el establecimiento empresarial privado, no quieren ver las
consecuencias de esas conductas por comodidad para ellos".
¡Quién dijo miedo! El informe llegó a manos de cuanto perro y gato pululaba
y andaba suelto en el alto mundo de las élites del país, tanto políticas como
35 empresariales y sindicales, con la consecuencia de que el contrato suscrito con la
firma a la cual pertenecía Manolo no se continuó en las fases dos ni tres. Lo
cancelaron por innecesario ya que el resto de sus etapas "se haría internamente,
dentro de la empresa".
Julián habló con sus compañeros de universidad en los Estados Unidos,
quienes son miembros de una clase especial que allá denominan el Ivy League, la
de los egresados de ciertas prestigiosas instituciones educativas. Ellos le
consiguieron cupo y un fellowship a Manolo para que se escapara del enredo que
había armado en su terruño.
La cosa no era fácil. Las verdades dichas por mi primo eran evidentes para
algunos pero no convenientes para los que se beneficiaban del esquema
imperante. El atraso tecnológico lo sufríamos todos cuando queríamos comunicarnos
con alguien. Las canonjías costaban una fortuna y los impuestos subían para cubrir
esos despropósitos. Ni hablar de los desarrollos de la informática que allí
encontraban su principal escollo.
Lo denunciado por Manolo era, pues, válido pero lo que él nunca previo,
porque no era de su naturaleza, fueron los nexos entre los gestores de esa y de
otras empresas del Estado a quienes el impotable consultor había llamado
perezosos gerenciales y administradores cómodos: ¡eran los padres, los abuelos,
los tíos, los suegros, los yernos, las nueras y los amigos políticos de los actuales
gerentes! "El gran corro de los culpables", vociferaba mi primo cuando se tomaba
más de dos copas de vino, parafraseando un poema comunistoide de Jorge Zalamea: El
sueño de las escalinatas.
Años más tarde, con ocasión de la apertura del sistema de
telecomunicaciones al capital foráneo, en los clubes sociales de rancia tradición, en
los cuales departían al tiempo varias generaciones, siempre de los mismos círculos,
se vociferaba contra la estolidez de Manolo, mediante expresiones propias de tan
distinguidos e intocables socios de esas instituciones, entre los cuales se
escuchaban clamores de este tenor cuando hablaban de las tesis de marras:
"¿Terco mi tío, un hombre tan transaccional? ¡Qué necedad!"
"¿Perezoso mi suegro, semejante persona tan emprendedora? ¡Qué atrevimiento!""
“¿Culpable mi padre? Eso es no conocerlo. ¡Qué estupidez!"
"¿Cómodo yo? ¡En la cabeza de quien cabe! ¡Qué imbecilidad!"
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♦ ♦ ♦
36 DIALOGO ENTRE
CALVIN Y HOBBES
CALVIN: -Cuando yo sea grande no voy a leer el
periódico ni tampoco voy a votar. Así puedo quejarme
de que el gobierno no me representa. Cuando la cosa
se ponga fea de verdad, puedo decir que el
sistema no funciona.
HOBBES: -Ese es un plan muy satisfactorio.
CALVIN: -Claro, es más divertido culpar que arreglar.
Calvin y Hobbes viajan en trineo por
los campos cubiertos
de nieve.
Tira cómica dominical
Dist. Editors Press Service, Inc.
El Tiempo, Bogotá, Colombia
mayo 27 de 2001
37 LOS BALANCES
DE SALVADOR ENRIQUE
Mi viejo amigo Salvador, cuyo segundo
nombre era Enrique, como el de su abuelo
paterno, había sido gerente de la agencia
durante veinte años, desde cuando su abuelo
murió después de haber manejado esa figura
comercial, que había sido el negocio de la familia
por más de treinta años.
Fue el ahora difunto comerciante quien
concibió la idea del negocio, cuando se le ocurrió
traer artículos en pequeñas cantidades desde los
Estados Unidos, los cuales escogía en los
catálogos de Sears Roebuck, libros que se
movían fácilmente entre sus cuidadas manos,
esas que cada semana arreglaba con esmero la
manicurista. Le enviaban la mercancía por
correo y ésta llegaba dos meses después. Pero
eso no importaba aquí, en la provincia de su
lejano y cerrado país, donde pocos sabían de la moda y de lo que acontecía por
fuera de las fronteras patrias.
Las cosas por estas calendas, ahora cuando Salvador Enrique mandaba en
la empresa, eran bien diferentes. Se expendían volúmenes mayores y las
importaciones se conducían por los medios regulares, con manifiestos oficiales,
pago de impuestos de aduana y, en fin, todas las de la ley. Por lo menos para los
productos que se exhibían en las vitrinas. Los otros, los de contrabando, en cambio,
los traía hasta la tienda desde el depósito que él había construido en el patio de su
casa, sólo cuando se vendían los que estaban exhibidos. Es decir, cuando era
necesario reemplazar el artículo importado legalmente por otro similar, de modo
que el oficial de aduanas, al mirarlo y recibir un billetico de cortesía, nada decía.
Dejaba constancia de que todo estaba en regla.
Salvador Enrique era hombre que pocas veces se complicaba la vida
contándoles a los demás cómo operaba el negocio. Mucho menos, como era de
esperarse, a la junta directiva, compuesta por algunos miembros de la familia y
otros destacados personajes de la comunidad, siempre extraídos de las listas de
socios de los principales clubes sociales, gente de generaciones anteriores a la suya.
38 Eran personas de reconocida solvencia moral y de mucha respetabilidad en todas
partes.
Sin embargo, el mundo fue cambiando de manera paulatina pero cierta;
también hubo modificaciones dentro del propio país en cuanto al comercio y la
distribución de bienes foráneos. Los nacionales viajaban más al exterior, los jóvenes
se vestían de forma diferente, la moda era informal, las preferencias se mudaban de
la máquina de escribir eléctrica al computador personal, la gabardina para combatir
el frío de la noche en la montañosa ciudad desapareció en favor de la chaqueta de
invierno, muchísimas casas dejaron de serlo para darles paso a los edificios de
apartamentos, las cocinas se modernizaron, la forma de divertirse iba ahora desde los
afterparties, con droga incluida, hasta la Internet.
Eso y muchas otras cosas que apuntaban hacia el cambio se sabían y, de
alguna manera, lo aceptaban todos en la villa, entre ellos los miembros de la junta
directiva y Salvador Enrique, obviamente. Pero 'del dicho al hecho hay mucho
trecho', reza un proverbio popular. Los resultados del negocio empezaron a
declinar. Los pedidos disminuyeron, muchos productos se quedaban largo tiempo
almacenados en las bodegas de la sociedad, la cartera se deterioró porque los
distribuidores con los cuales ahora se negociaba no eran los mismos de antes, la
competencia de las grandes cadenas, con sus promociones y sus atractivos de
distinto orden, era feroz.
Resultaba, pues, evidente e insoslayable que el negocio debía replantearse.
Ante semejante situación, la junta directiva le aconsejó a Salvador Enrique que
llamara a un consultor joven, ojalá miembro de una de esas grandes firmas
internacionales que ahora operaban en el país, a lo cual nuestro gerente de marras
asintió, aun cuando de muy mala gana.
Ya adivinará el lector de estas memorias que el hecho no podía coincidir con
nadie menos que con mi primo Manolo, quien a estas alturas era partner de una
las más prestigiosas corporaciones internacionales de asesoría en estrategia
gerencial.
Su primera iniciativa fue mirar las actas de las reuniones de la circunspecta
junta y luego asistir a dos sesiones de la misma, lo cual le bastó para concluir que allí
jamás se examinaba la estrategia del negocio para enfrentar lo que estaba pasando
comercialmente en el país, en el mercado local y, mucho menos, necesariamente, en
el resto del mundo.
Lo pensó con mucha calma y su consejo fue: "Abandonen el esquema de
gastarse la mitad de las reuniones examinando el balance mensual y la otra mitad
39 quejándose de la situación y de lo que acontece en el comercio de bienes, de aquellos
con los cuales, es cierto, esta exitosa empresa ha logrado la prosperidad por casi
medio siglo".
Salvador Enrique se resistía, lógicamente, a cambiar su hábito, ejercido
religiosamente por veinte años, consistente, como ya dijimos, en engolosinar a la
junta con el balance y luego con los juicios al gobierno y a los demás responsables
de la increíble y grave situación del país, para hallar a los culpables de turno. Dada la
oposición del gerente, mi primo empezó a calificar su actitud: lo pasó de pretencioso
a terco; luego a buscador de culpables y, finalmente, ¡cómo no!, a la inescapable
condición de gerente cómodo.
No se lo manifestó así porque la experiencia le había enseñado que ese
vocablo no era el más adecuado para buscar el cambio en las actitudes de las
personas. Con gran pesar y con más esfuerzo que de costumbre, se guardó las
ganas de gritárselo a la cara, por lo menos en la primera etapa de su asesoría.
Pero las cosas andaban de mal en peor y los miembros de la junta, que poco
entendían de lo que estaba aconteciendo en la empresa a su cargo y mucho menos
de los males que afectaban a nuestra nación, exigían resultados o, por lo menos,
alguna explicación lógica.
Mi primo les propuso hacer talleres de planeación estratégica, focusgroups
para validación de la demanda, opciones de canales alternativos para distribución,
estudios de mercado, análisis de productos, cambios en el organigrama,
recomposición de la deuda, alianzas estratégicas, en fin, todo cuanto la ciencia de la
consultoría conoce y recomienda. Para ellos, nada mejoraría la situación de la
empresa en un país tan mal conducido por sus gobernantes corruptos e ineptos.
Para Salvador Enrique y los miembros de su junta la cosa era, como siempre, con el
balance en la mano, las cifras en la cabeza y el enjuiciamiento a los culpables.
"Pues nada se puede hacer en estas circunstancias, pensó mi primo para sí.
Este es un caso típico, flagrante e irritante, de pereza directiva y, ni más faltaba,
¡de comodidad gerencial!" Así se los restregó, en plena reunión de la junta, a
Salvador Enrique y a los demás miembros del organismo quienes, como no es
difícil imaginarlo, le cancelaron el contrato sin más miramientos.
Ahora, en su pequeña hacienda de la ciudad de Tabio, que es lo único que le
queda después de la liquidación de la agencia del abuelo, Salvador Enrique se
reúne los domingos con algunos amigos, yo entre ellos, y con antiguos miembros
de su junta, a rumiar los resultados de lo que pasó con la empresa y, de vez en
cuando, con furia increíble, masculla con acritud y desespero: "¡El imbécil de tu
primo, ese que contratamos como consultor, el que decía que la junta y yo éramos
unos perezosos gerenciales, después de haber manejado tan exitosamente la
40 empresa durante veinte años, ese cretino fue quien nos llevó al desastre! ¡Qué tal!
-exclamó con insistencia-, hasta fue capaz de calificarme como gerente cómodo.
¿Cómodo yo?"
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♦ ♦ ♦
41 TRUQUITOS GERENCIALES:
¡A MÍ ME FUNCIONAN!
1.- Valore su tiempo. No lo desperdicie. ¡No haga lo que
otros puedan hacer por usted!
2.- Rodéese siempre de personas mejores que usted. En
su
campo
específico,
claro
está.
Págueles
equitativamente.
3.- Piense, planee, delegue, no controle ni coordine
demasiado y aplique la Gerencia por Excepción: que sólo
lo consulten cuando haya dificultades para alcanzar las
metas. Eso sí, manténgase bien informado.
4.- Dele a sus colaboradores lo que usted tiene por dentro:
experiencia, sabiduría, información, conocimientos. A
cambio, recibirá de ellos su mejor capacidad.
5.- Entrénelos, capacítelos, fórmelos. Así trabajarán
eficientemente y se lo agradecerán de por vida.
6.- Suminístreles juguetes ejecutivos: el último
computador, clases de inglés, un MBA, viajes de estudio y
de negocios.
7.- Proporcióneles oportunidades para mostrar lo que
saben. No les robe sus méritos. ¡Si usted quiere lucirse,
muestre los suyos!
8.- Facilíteles el ascenso en la jerarquía. No importa
donde sea: dentro o fuera de la propia empresa. Así
siempre serán sus amigos y le servirán al país.
9.- Si no se ajustan al modelo, explíqueles el porqué y
cámbielos por otros.
Autor: Un gerente incómodo
Editor: Otro gerente aún más incómodo
42 LA FABRICA
DE CARETAS
Nada podía emocionar más a Manolo que
introducirse en el mundo de las caretas. Le venía
como anillo al dedo porque parte de su teoría en
la universidad giraba en torno a las caretas
gerenciales, detrás de las cuales se ocultan, según
él claro está, las debilidades personales,
corporativas y políticas de quienes siempre andan
buscando culpables y hallando razones para
explicar por qué no se hizo lo que debía hacerse,
en el tiempo oportuno.
Se trataba, ni más ni menos, que de una
pequeña industria en la cual su hermano Julián
había invertido, junto con otros compañeros de la
universidad, una buena parte de sus primeros
ahorros. La empresa anduvo bien hasta cuando
se presentaron problemas con los mercados
externos en los cuales la afición por las caretas era distinta de la que se tenía en
nuestro país.
Para empezar, habría que recordar lo que Manolo pensaba al respecto,
cosa que había expresado solemnemente en una conferencia, diciendo: "Nosotros
no usamos mucho las caretas físicas, es decir, las que se ponen las personas en
los bailes de carnaval. Las que utilizamos aquí son inmateriales, de hipocresía, para
darles curso a ciertos convencionalismos con los cuales hemos mantenido el
establecimiento y la clase política, sin abrirles paso a las reformas sociales y del
Estado que el país necesita". Era enfático, fuerte y duro, sin hacerles concesiones a sus
interlocutores, cuando de esa materia se trataba.
"Como él cree que sabe tanto de caretas, de las unas y de las otras,
llamémoslo para ver con qué nos sale -les dijo Julián a sus compañeros de junta en
la empresa de marras- Después de todo, mi hermano tiene experiencia y a veces da
en el clavo" -comentó con aire de escepticismo.
Dicho y hecho. Apareció Manolo, con parsimonia y cautela porque bien
conocía las triquiñuelas de las cuales era capaz Julián. Pero en fin, negocio es
43 negocio y consultoría es consultoría.
Examinó las caretas que se producían en la fábrica, clasificó los pocos
compradores locales y la corta lista de clientes en el exterior, luego de lo cual estudió
las culturas de los usuarios foráneos de las mismas y, con base en ello, formuló su
diagnóstico de estrategia gerencial para combatir, como lo estará esperando el
lector de esta reseña, un caso más de pereza gerencial, que había llevado a que
éste fuese un negocio cómodo y, por ello, en decadencia.
La cosa no era fácil porque los gestores eran todos gente joven y activa pero,
según Manolo, "acomodada a los pequeños mercados que habían tenido desde
comienzos de la empresa, más por novelería que por otra cosa, y sin prever que
otros empresarios podían copiar la idea" -como en efecto sucedió. Eso requería que
tanto Julián como sus socios se incomodaran para comprender la sensibilidad
cultural de los clientes que, por lo demás, no eran muchos alrededor del mundo.
Manolo les dijo en la reunión de la junta directiva lo que pensaba del futuro de la
empresa y de la actitud que se necesitaba tomar para vencer la comodidad que él
había identificado en ellos mismos. Lo hizo con voz pausada y ritmo acompasado a la
incredulidad de los jóvenes propietarios.
"Los seres humanos -empezó sentenciando-, somos cómodos por
naturaleza y eso nos lleva a dar justificaciones por lo no hecho, acompañadas
estas explicaciones casi siempre de la identificación de un culpable, como en el
mundo de la política. Eso ustedes lo saben bien porque lo estudiaron en la
universidad, junto con Julián. Pero detrás de cada actitud humana -siguió
perorando-, hay una razón que puede ser el miedo, la timidez, el odio, el rencor, la
venganza o, en fin, cualquiera de esos pecados, según la religión o las creencias.
Pecados que cubrimos con caretas".
En ese instante se percató de que se estaba yendo por las ramas y, tratando
de concretar lo dicho, continuó: "Por eso, si ustedes identificaran claramente cuáles
de esas razones son más comunes en las culturas de los distintos mercados
susceptibles de abarcar con su producción, estarían en mejores condiciones para
promover agresivamente una campaña divulgativa del significado de las caretas y
la necesidad de vencer los frenos que siempre llevamos por dentro los que nos
escondemos detrás de tales artefactos. ¡Eso resultaría exitoso! No hacerlo sería un
síntoma de pereza, que se ajusta a mi pensamiento sobre la comodidad gerencial,
que ustedes ya conocen" -explicó, haciendo una pausa para mirar el rostro de los
jóvenes ejecutivos.
Las expresiones de sus caras eran duras, las unas; escépticas, las otras y
burlona la de Julián, que se solazaba con un morboso placer, como de venganza,
oculto tras su propia careta, al ver que también los demás tomaban poco en serio a
44 su hermano mayor.
Años después, liquidada ya la fábrica por sus malos resultados, Manolo fue
invitado a un ciclo de conferencias en una importante universidad de los Estados
Unidos y cuál no sería su sorpresa cuando apareció uno de los antiguos socios de
Julián, consultor a la sazón, explicando como suya la teoría de las caretas y narrando
cómo el fracaso de la empresa había surgido de la equivocación de un consultorcíto
local, en su país, ahora con ínfulas de político, que había osado llamarlos a él y a
sus compañeros de junta, dirigentes perezosos y empresarios cómodos.
"Cómo les parece a ustedes, ¿qué tal? Después de tan brillante idea,
¿perezosos nosotros? ¿Cómodo yo?"
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♦ ♦ ♦ 45 LAS CREENCIAS BÁSICAS,
¿CONVIENE CAMBIARLAS?
"No cambie jamás sus creencias básicas", argumentaba
Thomas Watson, creador de la I.B.M.
Al respecto Gary Hamel, comentarista de la obra de
Stuart Crainer, LOS 50 MEJORES LIBROS DE
GESTIÓN EMPRESARIAL, dice que:
"la línea divisoria entre las creencias y los dogmas es
casi imperceptible. Un conjunto profundo de
creencias puede ser el pivote esencial en torno al
cual la compañía cambia y se adapta; pero si está
interminablemente
detallado,
excesivamente
estructurado y solemnemente venerado, puede ser
el ancla que mantenga a la compañía inmovilizada
en el pasado".
Crainer, Stuart. Los 50 Mejores Libros de Gestión
Empresarial
Bilbao, España
Ediciones Deusto, S.A.,
1997, Pág 237
46 PRUDENCIA PROFESIONAL,
CON BENEFICIO POLÍTICO
A estas alturas de su vida, cuando las
vanidades políticas bordeaban las ambiciones
de Manolo, el ejercicio de consultor requería de
mucha cautela, en especial con los miembros
del establecimiento, como ahora decía él
mismo con trascendencia ridícula de estadista
de nuevo cuño.
Uno de esos casos se le presentó
cuando tuvo que hacer la valoración de aquella
entidad estatal que se quería privatizar porque
estaba al borde de la crisis operativa y
financiera, debido a la politiquería y a la
corrupción. También, claro está, porque sus
instalaciones y equipos ya eran obsoletos y no
servían para prestar bien el servicio
correspondiente ni mucho menos para competir
con los extranjeros, cuyo arribo era inevitable.
Manolo identificó estos y otros hechos,
tales como el exiguo valor real de los activos de la entidad, el pasivo laboral oculto
dentro de la carga pensional ya causada, y la indudable y urgente falencia en
materia de caja.
Como siempre, había un asomo de pereza y de comodidad gerencial
achacables a los actuales y a los anteriores gerentes y miembros de la junta
administradora de la empresa. Evidenciar esto públicamente habría sido destapar la
Caja de Pandora, enfrentar a los medios, a la comunidad y al poderoso sindicato de
trabajadores.
El lío era cómo decirlo en el estudio de valoración con destino a los posibles
inversionistas extranjeros, sin faltar a la verdad y a la ética del consultor pero
también sin dañar las relaciones con la clase política de turno y con los sindicatos de
empleados oficiales, cuando estaban tan próximas las elecciones para elegir nuevo
Presidente de la República.
Esta vez la filosofía de la comodidad gerencial quedó, increíblemente,
47 relegada en favor de la prudencia política. Manolo no dijo mucho al respecto y menos
osó escribir que esos factores estaban presentes en la empresa y que ésta, desde
el punto de vista de sus recursos humanos y de su cuerpo gerencial y técnico, tenía
poco o ningún valor. La ineficiencia, la obsolescencia conceptual y la tolerancia
frente a los exabruptos sindicales hacían parte de la actitud de los directivos y
ejecutivos de la empresa, quienes eran, según Manolo, los culpables de turno y
sufrían del mal de la comodidad gerencial. El prudente consultor de estos tiempos
resolvió soslayar la cosa por razones de "conveniencia política para el país" y para
él mismo, claro está.
El informe valoró cuidadosamente el gran potencial del mercado, estableció
optimistas ingresos esperables en el futuro y predijo una disminución radical de
costos y gastos. La combinación de estos factores, expresados en un modelo
matemático, permitía jugar en el computador con distintas opciones que mostraban
un atractivo futuro y una jugosa y pronta recuperación del valor estimado de la
empresa y de las nuevas inversiones requeridas. En eso Manolo era un experto.
Sin embargo, los pocos inversionistas interesados ya tenían amplia experiencia
en Latinoamérica y habían pagado bien cara la credulidad. Por eso, esta vez
hicieron su propia valoración y allí salió a relucir lo que mi primo, por esos tiempos
convertido en consultor y político a la vez, había querido ocultar.
Como era de esperarse, el estudio resultó un fracaso, la empresa no fue
adquirida por los inversionistas foráneos, el sindicato hizo fiestas y las elecciones
presidenciales las ganaron los del bando de Manolo, a quien muchos le achacaron la
culpa del fracaso en la operación de venta de la empresa.
Julián comentó en el club, con sorna y en plan de desquitarse de su
controversial hermano, que Manolo "de tanto trajinar con el mal de la comodidad,
ahora está un tanto perezoso y se ha enfermado de eso mismo".
"¿Cómodo Manolo? ¡Qué vaina tan increíble!" -dijeron los golfistas cuando
llegaron al 'hoyo diecinueve', whisky en mano.
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♦ ♦ ♦ 48 DE HIS QUOS A SECRETIS
PRINCIPES HABENT
(De los Consejeros que tienen los Príncipes)
No había nadie que conociendo al señor Antonio de
Venafro como ministro de Pandolfo Petrucci, príncipe de
Siena, no considerara a este último un hombre
extraordinario porque tenía a de Venafro como ministro.
CONSEJOS DE MAQUIAVELO:
A fin de conservar honesto a su ministro, el príncipe debe
pensar en él, honrándolo y enriqueciéndolo, vinculándolo
a su persona y haciéndolo participar de honores y de
cargos.
De ese modo, el ministro verá que no puede estar sin el
príncipe al tiempo que los muchos honores no le harán
desear más honores ni las muchas riquezas más
riquezas.
Maquiavelo, Nicolás.
El Príncipe
Barcelona, España
Losada - Océano Grupo Editorial S.A.,
1998, Págs. 156 y 157
49 ¿MINISTRO
CÓMODO?
La viuda de mi tío llamó a Julián para
invitarlo a la celebración de una misa por el
alma de su difunto esposo que ya cumplía, a su
decir, diez años en las manos de Dios y de la
Virgen Santísima.
"Juliancito querido -le dijo, amorosa
como siempre-, tu tío cumple el sábado diez
años de muerto y ofreceremos una misa por su
alma. Ya Manolo me confirmó que asistirá y
quiero que estemos todos los de la familia".
"Qué buena iniciativa tía -le contestó
Julián, veloz y algo tenso-pero creo que basta
con que la familia esté representada por Manolo".
"Julián, mi amor, no mezcles en estas
cosas tus diferencias intelectuales con Manolo. Se trata del alma de tu tío, que tanto
te quiso, porque acuérdate que él siempre agradeció que tú sólo lo hubieras tildado
de terco pero jamás de cómodo, como sí lo hizo Manolo, ofensa que nunca le
perdonó".
"Gracias tía, ¡pero no!" -respondió cortante Julián- Ahí acabó la
conversación.
Los dos hermanos se habían distanciado aún más porque unos meses atrás,
cuando Manolo se desempeñaba como Ministro de Energía, Julián, quien a la
sazón era presidente de una gran corporación minera, se acercó a su despacho
para despejar un delicado asunto relacionado con la empresa a su cargo.
"Se trata, señor Ministro, del hecho insólito de que la corporación no ha podido
obtener la licencia de importación para el tablero de control que habrá de operar la
distribución de la energía eléctrica en nuestro conglomerado minero e industrial" -le dijo
cauteloso, sentados ambos alrededor de una gran mesa de reuniones, en el amplio
despacho oficial. "La burocracia de este ministerio -agregó luego- no ha querido
procesar nuestra solicitud de exención de impuestos de aduana. Se escudan en que
una parte de la energía que regulará ese tablero es para la operación minera, que
está exenta de ese tributo, y que la otra será para uso industrial, que no está exenta".
50 El Ministro interrumpió a Julián y le dijo, con solemnidad, para congraciarse
con sus colaboradores que estaban allí presentes: "Si es eso así, yo creo que a
ellos los acompaña la razón".
"Así es, señor Ministro -reviró Julián-, pero el asunto es que durante seis
meses les he pedido que analicen este estudio que tengo para usted y para los
técnicos y abogados de su despacho, en el cual se demuestra que el 50% de la
energía será para uso minero y el otro 50% para uso industrial. Es decir, que basta
con que se aplique la proporcionalidad y se conceda la exención a la parte
pertinente. El problema es que tenemos toda una instalación, que vale más de veinte
millones de dólares, completamente paralizada, con un gran lucro cesante, por la
ausencia de una decisión en la materia. En éstas llevamos, señor Ministro, como ya
le dije, más de seis meses".
"Bien, doctor Julián -la distancia puesta a su hermano por el funcionario era
bastante grande y ofensiva-, con gusto daremos curso a su solicitud y les pediremos
a las divisiones de ingeniería, jurídica y de impuestos que estudien su documento.
Cuando rindan el informe convocaremos a la comisión de aprobaciones para
obtener su concepto y luego se redactará la resolución respectiva, que deberá
contar con la opinión favorable del Gran Consejo Nacional de Asuntos Energéticos.
Le estaremos informando en su oportunidad cuál es la decisión al respecto".
Julián, con la sangre hirviéndole, lo miró con furia, casi que sin control de su
actos, y le dijo algo que los demás no entendieron bien: "Señor Ministro, estamos
hablando de algo que es del interés nacional pero su respuesta invoca el recuerdo
de una teoría que estuvo en boga hace unos años. Déjeme decirle, señor Ministro,
que lo expresado por usted lo enmarca dentro de los más distinguidos miembros
de la cofradía de los cómodos".
Manolo, iracundo, le exigió a su interlocutor, digamos que a su hermano
menor, que se explicara mejor porque él no podía olvidar que estaba en un
despacho público.
"Usted, señor Ministro, es un ministro cómodo. ¡Tómelo como quiera! Muchas
gracias y permítame retirarme" -dijo Julián con firmeza.
Cuando Manolo supo que Julián se había negado a asistir a la misa por el alma del tío
para no encontrarse con su hermano, le contestó a la tía de ambos: "Ese muchachito
insolente vociferó en mi despacho que yo era un ministro cómodo. Ya verá cómo
voy a servirle al país en la embajada ante el gobierno de la República de Rumania".
Con nostalgia fraternal murmuró: "¿Decir eso de mí, del autor de la teoría de la
Comodidad Gerencial? ¿Podrán ustedes creerlo? ¡Qué tal! ¿Cómodo yo?"
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♦ ♦ ♦
51 EPILOGO,
¡Concluyamos!
Los seres humanos, es decir nosotros mismos, tenemos tesón cuando se
necesita pero también carecemos de él cuando le conviene a nuestra comodidad.
Veamos cómo es esa dicotomía.
Mostramos tesón cuando la vida, las circunstancias o los hechos inesperados o no
deseados nos confrontan ineludiblemente con la necesidad de actuar. En esos
momentos surge una fuerza indomable que derrota la pereza, olvida la terquedad, no
pierde el tiempo buscando culpables y nos lanza decididamente por el camino de los
retos que, casi siempre, son el preludio del éxito. Visto de otra manera, ¡nos
incomodamos!
Pasados esos episodios, volvemos al reducto tranquilo de nuestra habitanza
personal, profesional o empresarial y es allí cuando, al descuidarnos, el mal de la
comodidad nos atrapa y da cuenta de nuestro tesón.
El poder, el confort, la adulación de los demás, el deseo de seguridad, los
placeres de la burguesía y, en fin, todos esos elementos llevan a las personas a ser
sedentarias, repetitivas, caprichosas y mandonas, las convierten en cómodas y las hacen
olvidar aquel sabio proverbio que reza: "Los únicos peces que siempre viajan en el mismo
sentido del río son los que están muertos". Como lo hizo Manolo cuando lo picó el bicho de la
política.
El epílogo de este compendio de historias fantasiosas no pretende ser distinto al
mensaje que hemos querido sembrar: los seres humanos buscamos la comodidad,
pero la vida moderna, con más énfasis cada día, nos impone el cambio. Sin embargo,
la falta de tesón puede hacer que los impulsos que nos dieron el triunfo se vuelvan
igualmente fuerzas negativas; es decir, proclives a la pereza, la terquedad y la
culpabilidad ajena, con su secuela de la comodidad. ¡Hasta en la condición de ministro!
Quien no lo entienda así, lo pagará bien caro. ¡Y deberá leer este libro
nuevamente!
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