Sin título de diapositiva

LA NEGOCIACIÓN UN ENFOQUE INTEGRAL CON UNA APROXIMACIÓN MULTIDISCIPLINARIA © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Hacia una teoría de la negociación (Un enfoque integral y estratégico) Introducción Planteamiento del tema Concepto y clasificación de la negociación Concepto - Clasificación - Aptitudes - Necesidades Sujetos negociadores C O M P O N E N T E S Aspectos psicológicos Aspectos sociológicos Materia negociable Lugar de realización Elementos de la negociación Contenido de la negociación Dónde se negocia Distintas posturas Tiempo - Espacio - Medios Tiempo - Información - Poder Desarrollo Competitivo Modelos negociacionales Arquetípicos Cooperativo Otros Modelos © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Hacia una teoría de la negociación Estrategia y táctica de la negociación Aspectos estratégicos y tácticos Encadenamiento estratégico Principios a considerar Contextos posibles Maniobras a implementar Planificación de la acción Metodología A seguir Determinación del plan Desarrollo Directiva Supervisión Etapas Desarrollo de la negociación Decisión Preparación Ejecución Conclusión Materialización del resultado © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Hacia una teoría de la negociación (Un enfoque integral y estratégico) Introducción Introducción Componentes Componentes Aspectos Aspectos Estratégicos Estratégicos yytácticos tácticos Desarrollo Desarrollo de dela lanegociación negociación © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Tratamiento Del tema PP RR Negociación Negociación(en (engeneral) general) Negociación laboral Negociación laboral(en (enespecial) especial) Pocos Pocosestudios estudiosprofundos profundos Existen Existen Muchos Anecdotarios Anecdotarios Compilaciones Compilacionesde desugerencias sugerencias OO BB No Nohay hayobras obrasde deautores autoresde dehabla hablahispana hispana LL EE MM Partan Partande: de:negociación negociaciónen engeneral general No Nohay hayenfoques enfoques completos completosque que Lleguen Lleguena:a:negociación negociaciónlaboral laboralen enespecial especial AA SS No Nohay haypublicaciones publicacionesque queestudien estudienlala negociación negociaciónlaboral laboralinterdisciplinariamente interdisciplinariamente © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES ¿Por qué es importante estudiar la negociación laboral? Causas que justifican su estudio GRAN MAGNITUD Según el MOMENTO Según las RELACIONES sobre las que recae FALTA DE PREPARACIÓN De la NEGOCIACIÓN De los NEGOCIADORES Improvisado DESCONOCIMIENTO DE LA TEORÍA NEGOCIADORES IGNORANCIA De que la Negociación Laboral es una especie del Intuitivo Profesional género Negociación ERROR Creer que solamente las Negociaciones Laborales Colectivas son las importantes © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES La negociación es una sola; existen especies y subespecies Negociación Negociación Negociación Negociación laboral laboral Individual Individual Colectiva Colectiva © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES La negociación es una sola; existen especies y subespecies NIVEL Género Especies Subespecies CLASES DE NEGOCIACIÓN Negociación Negociaciónen en general general Negociaciones internacionales entre estados nacionales, políticas empresarias, de ventas, laborales, etc. Individuales Individuales Colectivas Colectivas © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES La negociación es una sola; existen especies y subespecies Total similitud de comportamiento de los componentes de la negociación Considerables diferencias de detalle de comportamiento de los componentes de la negociación Género Negociación Especie Negociación laboral Subespecie Negociación laboral: Individual Colectiva Justificación: Justificación:IDÉNTICOS IDÉNTICOSCOMPONENTES COMPONENTES © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES ¿Qué es negociar ? Cuando Cuandose senecesita necesitaalgo algose sepuede: puede: Tomarlo Tomarlo Libremente Libremente Por Porlalafuerza fuerza Pedirlo Pedirlo Intentar Intentaruna unatransacción transacción Negociar Negociar Requisitos Requisitosbásicos: básicos: Voluntad Voluntadde denegociar negociarcon conotro otrosujeto sujeto Objetivos distintos Objetivos distintos Intercambiabilidad Intercambiabilidadde deloloquerido querido © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Concepto corriente de negociación ES ESDAR DARALGO ALGOAACAMBIO CAMBIODE DEALGO ALGO Es Eslalaacción acciónque queintenta intentalograr lograrun unintercambio intercambio (transacción) (transacción) Tratar Tratarun untema temacon conmiras mirasaaalcanzar alcanzarun unacuerdo acuerdoimplica implica una negociación; aún cuando el mismo no se alcance, una negociación; aún cuando el mismo no se alcance, se sehabrá habránegociado negociado MEDIOS MEDIOSVS. VS.RESULTADOS RESULTADOS © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Concepto lingüístico de negociación DICCIONARIO DICCIONARIODE DELA LAREAL REALACADEMIA ACADEMIAESPAÑOLA ESPAÑOLA Es Estratar trataryycomerciar, comerciar,comprando comprandoyyvendiendo vendiendooo cambiando cambiandogéneros, géneros,mercancías mercancíasoovalores valores para aumentar el caudal. para aumentar el caudal. DICCIONARIO DICCIONARIOENCICLOPEDICO ENCICLOPEDICOHISPANO-AMERICANO HISPANO-AMERICANO Idem IdemR.A.E. R.A.E. Es ventilar Es ventilardiplomáticamente diplomáticamentede depotencia potenciaaapotencia potenciaun un asunto, como un tratado de alianza, de comercio, etc. asunto, como un tratado de alianza, de comercio, etc. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Concepto etimológico de negociación NEGOCIO NEGOCIO NEGOTIUM NEGOTIUM(lat.) (lat.) = Ocupación Ocupación Quehacer Quehacer NEGOCIAR NEGOCIAR NEGOTIARI NEGOTIARI = Hacer Hacernegocios negocios Comerciar Comerciar NEGOCIAR NEGOCIAR NIQUISCOCIO NIQUISCOCIO(ital.) (ital.) = Negocio Negociodespreciable despreciableque que se trae entre manos se trae entre manos © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES OTIUM OTIUM Posibles enfoques científicos para definir la negociación Autores que se refieren en Negociación forma específica a en la negociación general Autores que se refieren a los conflictos y su solución H. Cohen T. Depre R. Ficher y W. Ury F. Jandt y P. Gillette G. Karras G. Kennedy J. Benson J. Mc. Millan M. McCormack G. Nieremberg D. Seltz y A. Módica M. Sitnisky H. Touzard D. Trump y T. Scwartz E. De Bono R. Dahrendorf F. Millia Negociaciones individuales Negociación laboral Negociaciones colectivas en particular Convenio colectivo M. Alonso García O. Ermida Uriarte J. Martínez Vivot O.I.T. M. Alonso Olea G. Camerly y G. Lyon-Caen A. Hueck y H. Nipperdey © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Conceptualización de la negociación Es Esnecesaria necesariauna unanueva nuevaconceptualización conceptualización No Noaparecen aparecendefiniciones definicionescompletas completas yy adecuadas adecuadas En Enlaladoctrina doctrinano nose sedesarrolla desarrollaeleltema tema integralmente: enfoques economicista, integralmente: enfoques economicista, sociológico, sociológico,estratégico, estratégico,jurídico. jurídico. Sólo Sólose seanalizan analizanlos losacuerdos acuerdoscomo comoresultado resultado de la negociación sin tratar el proceso en de la negociación sin tratar el proceso ensísímismo. mismo. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES La negociación es: La LaACTIVIDAD ACTIVIDADDIALÉCTICA DIALÉCTICAen enlalacual cuallas laspartes partes que representan intereses discrepantes que representan intereses discrepantesse se COMUNICAN COMUNICANee INTERACTUAN INTERACTUAN INFLUENCIÁNDOSE INFLUENCIÁNDOSErecíprocamente recíprocamentepara paralolocual cualutilizan utilizantanto tanto elelPODER PODERcomo como lalaDISPOSICIÓN DISPOSICIÓNque quepueda puedaexistir existirpara paraaceptarlo aceptarlo con conelelFIN FINde dearribar arribaraaun un ACUERDO ACUERDO mutuamente mutuamente ACEPTADO ACEPTADOque queconfigure configuredesde desdeentonces entoncesun unobjetivo objetivocomún común en cuyo logro las partes se comprometen en cuyo logro las partes se comprometen FÓRMULA: FÓRMULA:INFLUENCIA INFLUENCIA==PODER PODER++ SUMISIÓN SUMISIÓN SUBORDINACIÓN SUBORDINACIÓN ACEPTACIÓN ACEPTACIÓN ++ COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Negociación laboral Algunas Algunas distinciones distinciones conceptuales conceptuales Autores Autoresque que definen la definen la Negociación Negociación Colectiva Colectiva Autores Autoresque que definen al definen al Convenio ConvenioColectivo Colectivo Relaciones Relacioneslaborales laboralesindividuales individualesyycolectivas colectivas Negociación Negociacióncolectiva colectivayyconvenios convenioscolectivos colectivosde detrabajo trabajo Negociaciones Negociacionesindividuales individuales Manuel ManuelAlonso AlonsoGarcía García Oscar Ermida Uriarte Oscar Ermida Uriarte Julio JulioMartínez MartínezVivot Vivot Geraldo Von Potobsky Geraldo Von Potobsky Organización OrganizaciónInternacional InternacionalDel DelTrabajo Trabajo Manuel ManuelAlonso AlonsoOlea Olea G. Camerlynck G. Camerlynck G. G.Lyon-Caen Lyon-Caen Alfred AlfredHueck Hueck Has Nipperdey Has Nipperdey © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Ampliación conceptual que implica una clasificación P S C RESULTADO Imposición (modelo clawsewiano) Claudicación (ídem anterior) Negociación prolongada (tipo Trotzky en Brendt-Litvosk) La negociación languidece. Hay una tendencia al aislamiento de las partes. Negociación muy dificultosa con tendencia a resistir. Alternativas: Primera Alternativa: Mejorar e incrementar la comunicación (C) Segunda Alternativa: Incrementar el poder (P). Puede resultar muy peligrosa. Las condiciones de la negociación mejoran en general P S C RESULTADO Condiciones óptimas para negociar Condiciones totalmente desfavorables Condiciones favorables Condiciones acpetables Condiciones muy favorables Condiciones difíciles Condiciones poco favorables Condiciones muy poco favorales Condiciones negativas © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Enunciado de los componentes de la negociación Interrogantes Interrogantes Componentes Componentesde delalanegociación negociación ¿Quién? ¿Quién? Sujetos Sujetosnegociadores negociadores ¿Qué ¿Quécosa? cosa? Materia Materianegociable negociable ¿Dónde? ¿Dónde? Lugar Lugarde delalanegociación negociación ¿Con ¿Conqué? qué? Elementos Elementosde delalanegociación negociación ¿Cómo? ¿Cómo? Modelos Modelosutilizados utilizados © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Sujetos negociadores (Concepto y clasificación) CONCEPTO: CONCEPTO:Es Eselelente enteque queprotagoniza protagonizalalanegociación negociación Clases Clasessegún: según: El Elnúmero númerode depersonas personasque que loloconforman conforman Individual Individual Grupal Grupal La Larepresentación representación asumida asumida Ajena Ajena Propia Propia El Elnivel nivel que representan que representan Personal Personal Organizaciones Organizaciones Nacional Nacional © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Sujetos negociadores (Características y necesidades) Características Característicasnecesarias necesariasde deser serposeídas poseídas Anticipadores Anticipadores Estratégicos Estratégicos Creativos Creativos Emprendedores Emprendedores Poseedores Poseedoresde deuna unacultura culturaganadora ganadora Flexibles Flexibles Pacientes Pacientes Necesidades Necesidadesaasatisfacer satisfacerpor porparte partede delos lossujetos sujetosnegociadores negociadores Fisiológicas Fisiológicas De Deseguridad seguridad De afecto De afectoyypertenencia pertenencia De estima De estima De Deautorrealización autorrealización De saber De saberyycomprender comprender Estéticas Estéticas © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES La creatividad como presupuesto indispensable La Lacreatividad creatividadpuede puedeenseñarse enseñarse Un Unerror errorgravísimo gravísimoes esacostumbrarse acostumbrarse aalos éxitos del pasado. los éxitos del pasado. En Enelelcaso casode delos losnegociadores, negociadores,lala creatividad creatividaddebe debeser serentendida entendidacomo como lalaaptitud de dar soluciones novedosas aptitud de dar soluciones novedosasaa circunstancias circunstanciasque, que, en engeneral, general, son sonnovedosas, novedosas, pero que también pueden no serlo. pero que también pueden no serlo. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Aspectos psicológicos Es funcional: resuelve tensiones Características esenciales de la conducta humana Teoría del campo Siempre implica conflicto o ambivalencia Sólo puede ser comprendida en función del campo en donde ocurre Todo organismo vivo tiende a preservar un estado de máxima consistencia interna Concepto El campo de la conducta es la situación total considerada en un momento dado Sujeto y Medio Son integrantes de una sola estructura total Con cada conducta ocurre una modificación del campo y viceversa. Clases de Conflicto Atracción - atracción Atracción - rechazo Rechazo - rechazo © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Conductas defensivas Conductas Conductasque queeliminan eliminanooatenuan atenuanfuentes fuentesde deinseguridad inseguridad logrando una adaptación del organismo pero sin resolver logrando una adaptación del organismo pero sin resolverelelconflicto conflictoesencial esencial PROYECCIÓN PROYECCIÓN INTROYECCION INTROYECCION REGRESION REGRESION DESPLAZAMIENTO DESPLAZAMIENTO REPRESION REPRESION CONVERSION CONVERSION INHIBICION INHIBICION RACIONALIZACION RACIONALIZACION FORMACION FORMACIONREACTIVA REACTIVA SUBLIMACION SUBLIMACION © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Conductas defensivas Conductas Conductasque queeliminan eliminanooatenuan atenuanfuentes fuentesde deinseguridad inseguridad Logrando Lograndouna unaadaptación adaptacióndel delorganismo organismopero perosin sinresolver resolverelelconflicto conflictoesencial esencial Atribuir Atribuiraaobjetos objetosexternos externosanimados animadosooinanimados inanimadoscaracterísticas, características, intenciones o motivaciones que el sujeto desconoce intenciones o motivaciones que el sujeto desconoceen ensísímismo. mismo. PROYECCIÓN PROYECCIÓN INTROYECCIÓN INTROYECCIÓN Ejemplo: Ejemplo:sentimiento sentimientoamor-odio amor-odiohacia hacialalamadre: madre:elelindividuo individuoproyecta proyectaelel odio odiohacia hacialalahermana hermanayyasi asipuede puedeconservar conservarlalarelación relaciónamorosa amorosacon conlala madre madre Incorporación Incorporaciónooasimilación, asimilación,por porparte partede deun unsujeto, sujeto,de decaracterísticas característicasoo cualidades cualidadesque queprovienen provienende deun unobjeto objetoexterno, externo,pudiendo pudiendoser serparcial parcialoo total, total,según segúnincorpore incorporeparte parteoolalatotalidad totalidaddel del mismo. mismo. Ejemplo: Ejemplo:un unnegociador negociadorpuede puedeintroyectar introyectaraspectos aspectosde deotro otroalalque que considera líder o admirable, como ideología, actitud o estrategia. considera líder o admirable, como ideología, actitud o estrategia. REGRESIÓN REGRESIÓN Reactivación Reactivaciónyyactualización actualizaciónde deconductas, conductas,oode deun unnivel niveltotal totalde de comportamiento, que corresponde a un período anterior ya superado comportamiento, que corresponde a un período anterior ya superado por porelelsujeto. sujeto. Ejemplo: Ejemplo:un unniño niñoya yamayor mayorque, que,alalencontrarse encontrarseante anteun unconflicto conflictoen ensu su escuela u otro lugar de exigencia, moja la cama cuando duerme. escuela u otro lugar de exigencia, moja la cama cuando duerme. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Conductas defensivas DESPLAZAMIENTO DESPLAZAMIENTO En Eneleldesplazamiento desplazamientolas lascaracterísticas característicasde deun unobjeto objetooode delalaproyección proyección efectuada sobre él se propagan o difunden a otros objetos de efectuada sobre él se propagan o difunden a otros objetos delalarealidad realidad externa, que están asociados en alguna forma con el primero. externa, que están asociados en alguna forma con el primero. Ejemplo: Ejemplo:en enelelcaso casoJuanito, Juanito,elelniño niñodesplazaba desplazabaeleltemor temoraasu supadre padrehacia hacia los caballos conservando la relación afectiva con él. los caballos conservando la relación afectiva con él. REPRESIÓN REPRESIÓN CONVERSIÓN CONVERSIÓN INHIBICIÓN INHIBICIÓN La Lafunción funciónde derechazar rechazaryyponer ponerfuera fuerade delalaconciencia concienciaun uncontenido contenidomental. mental. Ejemplo: Ejemplo:- -olvido olvidomotivado motivado- -lalapersona personaque querecuerda recuerdade depronto prontouna unacita cita desagradable pero sólo cuando ya es tarde para concurrir a ella. desagradable pero sólo cuando ya es tarde para concurrir a ella. Un Unconflicto conflictose sealivia aliviamediante mediantelalaexpresión expresióndel delobjeto objetoparcial parcialen enun un fenómeno corporal. fenómeno corporal. Ejemplo: Ejemplo:aquel aquelnegociador negociadorque queen enelelmomento momentode detener tenerque quefirmar firmarun un acuerdo con el que no se siente totalmente satisfecho, sufre un súbito acuerdo con el que no se siente totalmente satisfecho, sufre un súbito dolor doloroocalambre calambreen ensu subrazo. brazo. Mediante Medianteesta estaconducta conductase seinmoviliza inmovilizauno unode delos lostérminos términosdel delconflicto, conflicto, aquella parte ligada al objeto parcial, que es negado u oprimido aquella parte ligada al objeto parcial, que es negado u oprimidoyyaislado. aislado. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Conductas defensivas RACIONALIZACIÓN RACIONALIZACIÓN FORMACIÓN FORMACIÓN REACTIVA REACTIVA SUBLIMACIÓN SUBLIMACIÓN Es Esuna unaforma formade denegación negaciónen enlalaque, que,para paraevitar evitarelelconflicto conflictooolala frustración, frustración,se sedan danrazones razonesooargumentos argumentosque quelos losencubren. encubren. Ejemplo: Ejemplo:fábula fábulade delalazorra zorrayylas lasuvas: uvas:como comono nopuede puedealcanzar alcanzarlas las uvas, el animal se tranquiliza racionalizando que están verdes con uvas, el animal se tranquiliza racionalizando que están verdes conlolo que queniega niegaque queestán estánmaduras madurasyylas lasdesea. desea. El Elindividuo individuoreprime reprimeaquellas aquellasconductas conductasligadas ligadasalalobjeto objetomalo maloee intensifica intensificayyextrema extremalas lasrelacionadas relacionadascon conelelbueno. bueno. Ejemplo: Ejemplo: elelindividuo individuoque quetiene tieneque queluchar lucharcontra contratendencias tendenciasanormales anormales yyque, además, en paralelo se conduce como hipermoral. que, además, en paralelo se conduce como hipermoral. Implica Implicaelelprotagonizar protagonizarconductas conductasadecuadas adecuadaspara paracanalizar canalizartendencias tendencias existentes previamente que son inadecuadas, logrando hacerlo existentes previamente que son inadecuadas, logrando hacerlode deuna una manera socialmente productiva manera socialmente productiva Ejemplo: Ejemplo: producción producciónartística, artística,científica científicaoointelectual. intelectual. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Automatismos de la conducta humana Estereotipos Estereotiposque queaparecen aparecensiempre siempreen enelelmismo mismomomento momentode deuna unasituación situacióndada. dada. PASIVIDAD PASIVIDAD AGRESIVIDAD AGRESIVIDAD PRESUNTUOSIDAD PRESUNTUOSIDAD FATALISMO FATALISMO © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Automatismos de la conducta humana Estereotipos Estereotiposque queaparecen aparecensiempre siempreen enelelmismo mismomomento momentode deuna unasituación situacióndada. dada. PASIVIDAD PASIVIDAD AGRESIVIDAD AGRESIVIDAD Un Unnegociador negociadorpasivo pasivoes esaquel aquelque quese sedeja dejallevar llevarpor porlos losacontecimientos acontecimientos sin poder hacer nada para dirigirlos. sin poder hacer nada para dirigirlos. Se Setrata tratade deun uninstinto instintocuyos cuyosefectos efectosse sepueden puedencontrolar controlaryyencauzar, encauzar,pero pero de ninguna manera suprimir. de ninguna manera suprimir. Un Unnegociador negociadoragresivo agresivoes esaquel aquelque quetiende tiendeaaatacar atacarsistemáticamente sistemáticamente porque está decidido a ganar y utiliza al ataque como la porque está decidido a ganar y utiliza al ataque como lamejor mejordefensa. defensa. PRESUNTUOSIDAD PRESUNTUOSIDAD El Elpresuntuoso presuntuosoes esun unindividuo individuojactancioso, jactancioso,que quetiene tieneun unalto altoconcepto conceptode de sisimismo y que se vanagloria de ello. mismo y que se vanagloria de ello. FATALISMO FATALISMO El Elfatalista fatalistaes esaquel aquelindividuo individuoque quesiente sienteelelesfuerzo esfuerzodel delintercambio intercambiocomo como aburrido o muy pesado, ya que entiende que existe una suerte de aburrido o muy pesado, ya que entiende que existe una suerte de predeterminación predeterminaciónen enlos loshechos. hechos. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Conducta racional del sujeto negociador NEGOCIADOR NEGOCIADORRACIONAL RACIONAL Aquel Aquelque que ANALIZA ANALIZAYYEVALUA EVALUA POSIBILIDADES POSIBILIDADES aaseguir seguiryysus sus yyluego luegode deoptar optarpor poruna una las lasdistintas distintas CONSECUENCIAS CONSECUENCIAS LÍNEA LÍNEADE DEACCIÓN ACCIÓN se sedesempeña desempeñaaalololargo largodel deltiempo tiempoen enforma forma COHERENTE COHERENTE yy ORDENADA ORDENADA © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Aspectos sociológicos STATUS STATUS Ubicación de un individuo dentro del sistema institucional general CARGO Posición que ocupa un individuo en una organización PAPEL (ROL) Forma en que un individuo se comporta realmente en determinada posición RELACIONES Cada individuo interactuante posee una identidad relacionada con su posición. Son premiados o castigados de conformidad a lo bien o mal que desarrollen su papel Y ROL PUNTOS DE VISTA ESQUEMÁTICOS PARA ENFOCAR AL CONFLICTO Realidad dialéctica Realidad funcional © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Aspectos sociológicos Directa COOPERACIÓN Indirecta SITUACIONES DE Comunes INTERESES Semejantes o armónicos CONFLICTO De intereses comunes TIPOS DE CONFLICTO De intereses semejantes De actitudes antagónicas © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES El conflicto como realidad funcional I IGRUPO: GRUPO:elelconflicto conflictoyylas lasfronteras fronterasdel delgrupo grupo 1°1°Proposición: Proposición:funciones funcionesconectivas conectivasdel delgrupo grupodesarrolladas desarrolladaspor porelelconflicto. conflicto. ElElconflicto conflictosirve sirvepara paraestablecer estableceryyconservar conservarlalaidentidad identidadde delas lassociedades sociedadesyyde delos losgrupos. grupos. IIIIGRUPO: GRUPO:lalahostilidad hostilidadyylas lastensiones tensionesen enlas lasrelaciones relacionesde de conflicto conflicto 2°2°Proposición: Proposición:funciones funcionesdel delconflicto conflictoen enlalaprotección proteccióndel delgrupo grupoyysignificado significadode delas lasinstituciones institucionesque queactúan actúancomo como válvula de seguridad. válvula de seguridad. La Laliberación liberacióndel delenojo enojoposibilita posibilitaen enmuchos muchoscasos casoselelmantenimiento mantenimientode delalarelación. relación. 3°3°Proposición: Proposición:elelconflicto conflictoreal realyyelelirreal. irreal. En Enlos losreales realesexiste existeun unfin finclaro claroyyelelconflicto conflictono noes esmás másque queun unmedio mediopara paraalcanzarlo. alcanzarlo.En Encambio cambiolos losirreales irrealesson sonsu su propio objetivo y su contenido. propio objetivo y su contenido. 4°4°Proposición: Proposición:elelconflicto conflictoyylos losimpulsos impulsoshostiles. hostiles. En Enocasiones ocasionesen enque quese seintenta intentaelevar elevarelelnivel niveldel delconflictividad conflictividadse seinculca inculcaelelodio odioalalantagonista. antagonista. 5° Proposición: la hostilidad en las relaciones sociales de carácter íntimo. 5° Proposición: la hostilidad en las relaciones sociales de carácter íntimo. Cuanto más íntimas son las relaciones, existen mayores posibilidades de que generen sentimientos ambivalentes de Cuanto más íntimas son las relaciones, existen mayores posibilidades de que generen sentimientos ambivalentes de amor y odio. amor y odio. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES El conflicto como realidad funcional IIIIIIGRUPO: GRUPO:los losconflictos conflictosinternos internosyylalaestructura estructurade degrupo grupo 6°6°Proposición: Proposición:aamayor mayorintimidad intimidadde delalarelacion relacionmayor mayorintensidad intensidaddel delconflicto. conflicto. 7°7°Proposición: Proposición:impacto impactoyyfunción funcióndel delconflicto conflictoen enlas lasestructuras estructurasdel delgrupo. grupo. Muchas Muchasveces veceslos losnexos nexosexistentes existentesentre entrelos losparticipantes participantesyysus susintereses interesesinterdependientes interdependientesevitan evitanelelconflicto. conflicto. 8°8° Proposición: Proposición:elelconflicto conflictocomo comoíndice índicede deestabilidad estabilidadde deuna unarelación. relación. Algunas Algunasrelaciones relacionesestables establesparecen parecenestar estarcaracterizadas caracterizadaspor poruna unaconducta conductaconflictiva. conflictiva. IV IVGRUPO: GRUPO:los losconflictos conflictoscon congrupos gruposextraños extrañosyylalaestructura estructurade de grupo grupo 9°9°Proposición: Proposición:los losconflictos conflictoscon congrupos gruposextraños extrañosaumentan aumentanlalacohesión cohesióninterna. interna. Estos Estosconflictos conflictoselevan elevanlalamoral moralyyunifican unificanlalacohesión cohesióndel delgrupo. grupo. 10° 10°Proposición: Proposición:elelconflicto conflictocon conotros otrosgrupos gruposdefine definelalaestructura estructuradel delgrupo grupoyylalarelación relaciónconsecuente consecuentealalconflicto conflicto interno. interno. Un Unbuen buennegociador negociadordebe debesaber sabersisisus susoponentes oponentesrepresentan representanaaun ungrupo grupode deestructura estructuraelástica elásticaoorígida. rígida. 11° La búsqueda de enemigos. 11° La búsqueda de enemigos. A veces los grupos buscan atraer un enemigo que los haga cohesionar para evitar el peligro de la desintegración. A veces los grupos buscan atraer un enemigo que los haga cohesionar para evitar el peligro de la desintegración. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES El conflicto como realidad funcional VVGRUPO: GRUPO:ideología ideologíayyconflicto conflicto 12° 12°Proposición: Proposición:ideología ideologíayyconflicto. conflicto. Efectos Efectosradicalizadores radicalizadoresde delalaobjetivización objetivizacióndel delconflicto. conflicto. VI VIGRUPO: GRUPO:conflicto conflictocomo comounificador unificador 13° 13°Proposición:el Proposición:elconflicto conflictoliga ligaaalos loscontendientes. contendientes. ElElconflicto conflictolleva llevasu supropia propialimitación limitaciónyyreglamentación reglamentacióncaso casocontrario contrariose seestaría estaríaante anteun unconflicto conflictode deexterminio. exterminio. 14° 14°Proposición: Proposición:interés interésen enlalaunificación unificacióndel delenemigo enemigo Siempre Siempreexiste existeun uninterés interésen enlalaunificación unificacióndel deladversario adversario 15° 15°Proposición: Proposición:elelconflicto conflictoestablece estableceyymantiene mantieneelelequilibrio equilibriodel delpoder. poder. SiSilalafuerza fuerzadel deladversario adversariopudiera pudieraser sermedida medidaantes antesde desobrevenir sobrevenirelelconflicto, conflicto,los losintereses interesesantagónicos antagónicospodrían podrían ajustarse sin necesidad de lucha. ajustarse sin necesidad de lucha. VII VIIGRUPO: GRUPO:elelconflicto conflictoreclama reclamalalaformación formaciónde dealianzas alianzas 16° Proposición: el conflicto crea asociaciones y coaliciones. 16° Proposición: el conflicto crea asociaciones y coaliciones. Función unificadora del conflicto. Función unificadora del conflicto. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Materia negociable MATERIA MATERIANEGOCIABLE NEGOCIABLE CONTENIDO CONTENIDODE DELA LANEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN AMPLITUD AMPLITUD TODO TODOes esnegociable negociable IMAGINACIÓN IMAGINACIÓN de delos losnegociadores negociadores LÍMITES MEDIOS MEDIOSYYPOSIBILIDADES POSIBILIDADESde delos losnegociadores negociadores Requisito: Requisito:INTERCAMBIABILIDAD INTERCAMBIABILIDAD © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Materia negociable Ejemplo: Ejemplo:NEGOCIACION NEGOCIACIONCOLECTIVA COLECTIVALABORAL LABORAL Sueldos y Salarios Descripción de tareas Valoración del trabajo Agrupamiento de categorías Estructura de remuneraciones Adicionales Incentivos Mérito Antigüedad Título Idiomas Premios Monetarios ASPECTOS ECONÓMICOS Beneficios Transporte Comedor Servicio médico asistencial Becas de capacitación para familiares © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Lugar Relación Relaciónentre entreMANIOBRA MANIOBRAyyLUGAR LUGAR POSTULADOS POSTULADOS POSICIÓN POSICIÓNRELATIVA RELATIVAde delos losNEGOCIADORES NEGOCIADORES IMPORTANCIA IMPORTANCIAde delalaelección eleccióndel dellugar lugar POSIBILIDADES POSIBILIDADESaaconsiderar considerarsegún: según: SIMBÓLICA SIMBÓLICA EFECTIVA EFECTIVA © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Lugar El dominio del lugar Lugar propio Lugar del oponente Lugar neutral Que la negociación laboral sea Individual Colectiva Que la maniobra sea Ofensiva Defensiva La logística Con importante infraestructura propia y escasa para el adversario Con escasa infraestructura propia e importante para el adversario Con importante infraestructura para ambas partes Con escasa infraestructura para ambas partes © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Alternativas del dominio del lugar Lugar Lugaren enque quese seejerce ejercedominio dominio Propio Ajeno Ej. Ej.Propia Propiaempresa empresa Lugar Lugaren enelelque queeleladversario adversarioejerce ejercedominio dominio Ej. Ej.Central Centralobrera obrera Lugar Lugarneutral neutral Ej. Ej.Ministerio Ministeriodel deltrabajo trabajo © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Elementos y clasificaciones Elementos Elementos CONCEPTO NOTAS DISTINTIVAS Son las herramientas con que se negocia Útiles para el negociador porque constituyen el con qué se negocia Imposibilidad de su descomposición en partes de distinta naturaleza Clasificaciones Clasificaciones Enfoque estratégico clásico Enfoque Cohen Tiempo Espacio Medios Información Poder Tiempo © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Elementos Tiempo Tiempo Información Información Poder Poder © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Tiempo Concepto y clasificación CONCEPTO CONCEPTO Duración Duraciónde delas lascosas cosassujetas sujetasaamudanzas mudanzas Época durante la cual sucede alguna Época durante la cual sucede algunacosa cosa Oportunidad u ocasión de hacer algo Oportunidad u ocasión de hacer algo Actos Actossucesivos sucesivosen enque quese sedivide dividelalaejecución ejecuciónde deuna unacosa cosa DICCIONARIO DICCIONARIO SERVAN-SCHREIBER SERVAN-SCHREIBER Aquello Aquelloque quemide mideuna unatransformación transformación CLASIFICACIONES CLASIFICACIONES El Eltiempo tiempode delos lossucesos sucesosen enelelespacio espacio(el (eldel delreloj) reloj) Psicología: tiempo para planear, proponerse o tratar Psicología: tiempo para planear, proponerse o tratarde dehacer haceralgo algo E. E.JAQUES JAQUES ESTRATEGIA ESTRATEGIA De Deduración: duración:elelque quetranscurre transcurrecronológicamente cronológicamente quiere quiere De oportunidad: momento en que se puede De oportunidad: momento en que se puede debe debe De ritmo: velocidad con que suceden las acciones De ritmo: velocidad con que suceden las acciones © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES hacer haceralgo algo Tiempo Características, relaciones y fenómenos Ca ÚNICO: ÚNICO:ElElplaneta planetaestá estásincronizado sincronizado REGULADO: REGULADO:Los Loshábitos hábitossociales sociales se miden en tiempo se miden en tiempo CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS “DELEGACIÓN” “DELEGACIÓN” SOBRECARGADO: SOBRECARGADO:Cada Cadavez vezmás másse seexige exigeun un mayor rendimiento. mayor rendimiento. NO NORENOVABLE: RENOVABLE:No NoAlmacenable. Almacenable.Distribuido Distribuido democráticamente. Si no se lo usa se democráticamente. Si no se lo usa sederrocha. derrocha. ESPACIO: ESPACIO:Ou-Tse: Ou-Tse:Tiempo Tiempo- -lugar lugar- -circunstancias circunstancias- -estado estadode delas lastropas. tropas. MOVIMIENTO: MOVIMIENTO:Es Eselelcambio cambiode deposición posición(velocidad, (velocidad,rapidez, rapidez,aceleración) aceleración) ; ;(ganar tiempo, avanzar deprisa, retrasar las operaciones) (ganar tiempo, avanzar deprisa, retrasar las operaciones) RELACIONES RELACIONESCON CON LIBERTAD LIBERTADDE DEACCIÓN: ACCIÓN:Aseguramiento Aseguramientode deausencia ausenciade deservidumbres servidumbres imposibles de superar. Agotado el tiempo, la posibilidad imposibles de superar. Agotado el tiempo, la posibilidadde deacción acción desaparece. desaparece. ACCIONES Prematuras Prematuras Oportunas Oportunas Tardías Tardías © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Tiempo Características, relaciones y fenómenos Prematuras Prematuras Oportunas Oportunas Tardías Tardías Simultáneas Simultáneas TIEMPO TIEMPO Sucesivas Sucesivas Coordinadas Coordinadas En Encolaboración colaboración En Encooperación cooperación Prolongadas Prolongadas Periódicas Periódicas Breves Breves En Enatención atención alalritmo ritmo © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Tiempo Características, relaciones y fenómenos FENÓMENOS FENÓMENOSAA CONSIDERAR CONSIDERAR SIMULTANEIDAD: SIMULTANEIDAD:Dos Dosacciones accionescoexisten coexistenen enun unmismo mismo intervalo de tiempo. No necesariamente sincronía. intervalo de tiempo. No necesariamente sincronía. SUCESIÓN: SUCESIÓN:Las Lasacciones accionesse secontinúan continúanunas unasaaotras otrasde de modo que el inicio de la siguiente coincide con el final modo que el inicio de la siguiente coincide con el finalde de lalaanterior. anterior. COORDINACIÓN: COORDINACIÓN:Acciones Accionesarmonizadas armonizadasque quetiene tienelugar lugar en tiempo y espacios diferentes. en tiempo y espacios diferentes. COLABORACIÓN: COLABORACIÓN:Acciones Accionesarmonizadas armonizadasen enelelmismo mismo tiempo y espacio. tiempo y espacio. COOPERACIÓN: COOPERACIÓN:Acciones Accionesarmonizadas armonizadasen enmismo mismotiempo tiempo pero en espacios diferentes. pero en espacios diferentes. PERIODICIDAD: PERIODICIDAD:Acciones Accionesque quese serepiten repitenaaintervalos intervalos regulares con el mismo sentido. regulares con el mismo sentido. RITMO: RITMO:Relación Relaciónque queguardan guardanen ensu suduración duraciónlas las diversas acciones. diversas acciones. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Información Completa Completa INFORMACIÓN INFORMACIÓN Parcial Parcial Sin Sininformación información oomuy muypoca poca © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Información Concepto, clases y etapas INFORMACIÓN INFORMACIÓN Conocimiento Conocimientoacabado acabadode dealgo algo CONCEPTOS CONCEPTOS INTELIGENCIA INTELIGENCIA Implica Implicaademás ademásde delalafacultad facultadintelectiva, intelectiva, elelconocimiento comprensivo. conocimiento comprensivo. DESCRIPTIVA DESCRIPTIVA Describe Describesituaciones situacionesexistentes. existentes. CLASES CLASES ETAPAS ETAPASDE DELA LA ELABORACIÓN ELABORACIÓN PROBLEMA PROBLEMA INFORMATIVA INFORMATIVA Hace Hacereferencia referenciaalalfuturo, futuro,aalas lasposibilidades posibilidades yyprobabilidades probabilidades Obtención Obtención Registro Registro Evaluación Evaluación Correlación Correlación Integración Integración Diseminación Diseminación Difícil Difícilde derecopilar recopilartoda todalalainformación información necesaria en fecha oportuna. necesaria en fecha oportuna. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Información Funciones y requisitos Funciones Funciones fundamentales fundamentales de delala actividad actividad de de inteligencia inteligencia Definición Definicióndel deloponente: oponente:establecer establecerclaramente claramentecon conquién quiénse se negocia. negocia. Proposición Proposiciónde delas lassuposiciones suposicionesaaestablecer: establecer:para parapoder poder cubrir lagunas e indeterminaciones. cubrir lagunas e indeterminaciones. Proponer Proponerlos loselementos elementosesenciales esencialesde deinformación. información. Estudiar y definir las capacidades del oponente Estudiar y definir las capacidades del oponente(posibles). (posibles). Determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente. Determinar debilidades y vulnerabilidades del oponente. Advertir Advertircon conlalasuficiente suficienteantelación antelaciónlalanecesidad necesidadde detomar tomar decisiones. decisiones. Examinar Examinarlas lasdiferentes diferentesformas formasposibles posiblesde deevolución evoluciónde delala situación. situación. Requisitos Requisitos de delala información información Precisa Precisa Completa Completa Cierta Cierta Oportuna Oportuna © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Poder Relaciones Relacionesde depoder, poder,medios, medios,información informaciónyylibertad libertadde deacción acción P O D E R Disponibilidad de medios Posibilidad de utilización de medios Recursos humanos Recursos materiales Incluye información Libertad de acción (su teoría es la propia de la estrategia general) © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Poder PODER DE ADVERSIDAD ALTO P O D E R P R O P I O INTERMEDIO BAJO ALTO Adversario: alto Propio: alto Adversario: int. Propio: alto Adversario: bajo Propio: alto INTERMEDIO Adversario: alto Propio: intermedio Adversario: int. Propio: intermedio Adversario: bajo Propio: int. BAJO Adversario: alto Propio: bajo Adversario: int. Propio: bajo Adversario: bajo Propio: bajo © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Poder Concepto MAX WEBER Poder Probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún contra toda resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. Dominación Probabilidad de encontrar obediencia a un mandato de determinado contenido entre personas dadas. Disciplina Probabilidad de encontrar obediencia para un mandato por parte de un conjunto de personas que, en virtud de actitudes arraigadas, sea pronta, simple y automática. B. RUSSELL Capacidad para producir los efectos deseados. AMITAI ETZIONI Capacidad de un miembro de la organización para inducir o influenciar a otro miembro para que ejecuten sus directivas o cumpla con otras normas que él apoya. M. KORDA Medio para lograr que se hagan las cosas. HERB COHEN Capacidad o habilidad de hacer que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, acontecimientos, situaciones o usted mismo. CARLOS ALDAO Es la capacidad para lograr o alcanzar objetivos. Es la capacidad para concretar el logro de objetivos. Es la capacidad para imponer objetivos. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Poder Clasificación de Etzioni Coercitivo Coercitivo Remunerativo Remunerativo Normativo Normativo CLASES CLASESDE DE PODER PODER RELACIÓN RELACIÓN ENTRE ENTREPODER PODER YYSUMISIÓN SUMISIÓN La Lasumisión sumisiónsurge surgecomo comolalarelación relación establecida entre el poder que se establecida entre el poder que seaplica aplicayyelel compromiso compromisooosubordinación subordinaciónque quegenera generaen en los receptores de su acción los receptores de su acción Alienativa Alienativa Calculada Calculada Moral Moral CLASES CLASESDE DE SUBORDINACIÓN SUBORDINACIÓN SUMISION LOS LOSNUEVE NUEVE TIPOS TIPOSDE DE SUMISIÓN SUMISIÓN P O D E R Alienativa Calculada Moral Coercitivo 1 2 3 Remunerativo 4 5 6 Normativo 7 8 9 © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Poder Clasificaciones de Galbraith y Toffler GALBRAITH GALBRAITH CLASES CLASESDE DE PODER PODER FUENTES FUENTES DEL DEL PODER PODER REGLA REGLADE DELA LA SIMETRÍA DEL SIMETRÍA DEL PODER PODER Condigno Condigno Compensatorio Compensatorio Condicionado Explícito Explícito Implícito Implícito Personalidad Personalidad Propiedad Propiedad Organización Organización En Enlalageneración generacióndel delpoder poder En los instrumentos de En los instrumentos deimposición imposición TOFFLER TOFFLER FUENTES FUENTES DE DE PODER PODER TRÍADA TRÍADA DEL DEL PODER PODER Violencia Violencia Riqueza Riqueza Conocimiento Conocimiento DESPLAZAMIENTO DESPLAZAMIENTO © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Prevalencia de un modelo sobre otro La Lamayoría mayoríade delos losautores autoresmodernos modernos coincide en privilegiar el modelo coincide en privilegiar el modelocooperativo cooperativo Advertencia: Advertencia: Afirmar Afirmarque quesiempre siemprese sedebe debeseguir seguirelelestilo estilo cooperativo implica caer en un preconcepto cooperativo implica caer en un preconcepto contradictorio contradictoriocon conlalaflexibilidad flexibilidadyylala libertad libertadde deacción acción © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Aquellos Aquellostipos tiposque queconstituyen constituyen Estilos de negociación Estilos de negociaciónespecíficos específicos Ganar a toda costa Ganar a toda costa COMPETITIVO COMPETITIVO Ganar - perder Ganar - perder Clausewiana Clausewiana Modelos Modelos intermedios intermedios Negociar sin ceder Negociar sin ceder Negociación eficaz Negociación eficaz COOPERATIVO COOPERATIVO Negociación efectiva Negociación efectiva Satisfacción mutua Satisfacción mutua Ganar - ganar Ganar - ganar Modelo ocho fases Modelo ocho fases Modelo cooperativo Modelo cooperativo © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Herb Cohen Ganar Ganaraatoda todacosta costa Concepto Concepto Aspectos Aspectos estratégicos estratégicos yytácticos tácticos Requisitos Requisitosde de funcionalidad funcionalidad Opciones Opcionesaaseguir seguir frente a un frente a un negociador negociador competitivo competitivo Juego Juegode desuma sumacero: cero:loloque queobtiene obtienelolopierde pierdeelelotro otro Ganar todo y no perder nada Ganar todo y no perder nada Una Unaparte parteintenta intentaconseguir conseguirobjetivos objetivosaacosta costade desu su adversario vale todo adversario - vale todo Posiciones Posicionesiniciales inicialesextremas: extremas:pedido pedidoirracional irracional Autoridad limitada (para hacer concesiones) Autoridad limitada (para hacer concesiones) Tácticas Tácticasemocionales emocionales(gritos (gritos- -golpes golpesen enlalamesa) mesa) Consideración de las concesiones del oponente Consideración de las concesiones del oponente como comodebilidades debilidadesde deéste éste(minimizar) (minimizar) Mezquindad en las propias Mezquindad en las propiasconcesiones concesiones Ignorancia de fechas límites Ignorancia de fechas límites(tiempo (tiempono noexiste) existe) Ignorancia Ignoranciadel deladversario adversario(inocente (inocenteooignorante) ignorante) Inexistencia de una relación continuada Inexistencia de una relación continuada(aislada) (aislada) Abandonar Abandonarlalanegociación negociación(cambio (cambiode denegociador) negociador) Aceptar la situación (usar similares maniobras) Aceptar la situación (usar similares maniobras) Modificar Modificarlalasituación situación(transformarla (transformarlaen encooperación cooperación mutua) mutua) © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Herb Cohen Satisfacción Satisfacciónmutua mutua Concepto Concepto Actitudes Actitudesaa tener teneren encuenta cuenta Se Sebusca buscaalcanzar alcanzarun unacuerdo acuerdoventajoso ventajosopara paraambos ambosyy no nouna unavictoria victoriatotal. total.Los Losdos dosdeben debensentir sentirque quehan han ganado algo. ganado algo. Resultado: Resultado:beneficios beneficiosaceptables aceptablespara paraambas ambaspartes partes Lograr Lograrconfianza confianzamutua: mutua:honestidad honestidad(generada (generada previamente a negociación) previamente a negociación) Lograr Lograrelelcompromiso compromisode delalacontraparte: contraparte: Responsabilidad mutua de llegar Responsabilidad mutua de llegaraaun unacuerdo acuerdo querido por todos. querido por todos. Controlar Controlaralaladversario: adversario:tomar tomarrápido rápidoconocimiento conocimiento cuando el oponente cambia de estrategia cuando el oponente cambia de estrategia © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Modelo Clausewiano: Aldao Zapiola La guerra es la política que prosigue con medios violentos La guerra tiene diferentes tonos de violencia Pensamiento básico de Clausewitz La guerra busca imponer al adversario la propia voluntad Lo mejor: ser fuerte en todas partes y en especial en el lugar decisivo Importancia de la batalla decisiva Destrucción de la fuerza moral y voluntad del enemigo La verdadera habilidad estratégica: emplear el mínimo de poder para lograr los Aportes posteriores objetivos políticos Riesgo: posibilidad de que el conflicto degenere en otro mayor que no guarda relación con el objetivo buscado Posibilidad de aplicación Sólo con medios superiores y capacidad ofensiva suficiente, efectuar la máxima concentración de medios y apuntar a la masa principal del enemigo en una campaña lo más corta posible. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Modelo Clausewiano: Aldao Zapiola Posibilidad de empleo de coerción y coacción según contexto Consideraciones Aplicación a la negociación Si modelo resulta apto, factible y aceptable Disponibilidad de tácticas adecuadas y de una estrategia apta Concentración del esfuerzo en el punto decisivo Utilización de todos los medios - amenaza, amedrentamiento, presiónRapidez en la negociación - si no se logra en tiempo breve: fracaso Ir a negociación dispuesto a todo – desintegración de voluntad del oponente Advertencia Este estilo constituye un arma de doble filo que se debe tartar de evitar. Utilizarlo sólo en condiciones muy especiales y de tipo excepcional © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Negociar sin ceder: (Fisher-Ury) Negociación: Negociación:forma formabásica básicade deconseguir conseguirloloque quese sequiere quierede deotros otroscuando cuando dos partes tienen algunos intereses en común dos partes tienen algunos intereses en común yyotros otrosopuestos. opuestos. Suave: busca acuerdo evitando conflicto Duro: enfrentamiento en el que triunfa quien agota al otro Modalidades De principios: se resuelven situaciones de conflicto con patrones objetivos En suma: resuelve problemas basándose en méritos © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Negociar sin ceder: (Fisher-Ury) Fin Perseguido Consideraciones Básicas 1° Resolver el conflicto: no perjudicarse 2° Obtener ventajas ambas partes Evaluación de intereses y no de posiciones de las partes para llegar a un acuerdo inteligente: ante encierro de posiciones: resultados menos satisfactorios Remisión a pautas de referencia objetiva o recurrir a terceros El poder de negociación se basa en la posibilidad de no llegar a un acuerdo En la negociación toda especulación teórica requiere su correlato práctico, su Conclusión entrenamiento, sólo así se obtiene destreza La negociación no busca ganar, simplemente no perder y lograr buenos resultados para ambas partes © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Negociar sin ceder: (Fisher-Ury) Método Separe las personas del problema: no deben mezclarse los intereses de la negociación con la relación con la otra parte si no tiende a deteriorar ambiente futuro. Céntrese en los intereses y no en posiciones: los intereses definen el problema; Son el fundamento de la decisión. La posición es fruto de la decisión. Se deben determinar, ordenar y explicitar intereses propios y de la otra parte. Genere alternativas para beneficio mutuo: se debe separar el proceso creativo del decisorio, ampliando las alternativas y evitando la respuesta única, el juicio prematuro y la creencia de beneficios finitos. Facilite la toma de decisión del oponente: hay que ponerse en el lugar del otro buscando intereses compartidos o diferentes entremezclados de muchas opciones. Insista en criterios objetivos (para intereses en divergencia): valor de mercado, precedente, juicio científico, principio jurídico o moral, etc. Actuación frente a adversarios más poderosos: tener preparada la mejor alternativa para un acuerdo negociado, para considerar sus maniobras sobre la base de su poder de negociación. Actuación frente a adversario que no quiere negociar: derivar esfuerzo del oponente hacia negociación sobre patrones. Apoyarse sobre acciones del oponente respondiendo simétricamente (jui-jitsu) Actuación en caso de que el oponente utilice trucos sucios: reconocer táctica, exponerla y centrarse en el método. Las tácticas tramposas pueden ser: engaño deliberado, guerra psicológica y presión posicional. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Modelo cooperativo: Nierenberg En Enuna unanegociación negociaciónexitosa exitosatodas todaslas laspartes partessalen salenganando. ganando. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades. La negociación es el arte de ampliar las posibilidades. Siete necesidades Descripción del modelo Se combinan Tres niveles de enfoque - sujetos Seis variedades de aplicación - maniobras Resultando 126 combinaciones o casos posibles © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Modelo cooperativo: Nierenberg Supuestos que deben considerarse en forma permanente La negociación es un problema de necesidades a satisfacer fisiológicas, de seguridad, afecto y pertenencia, de estima, de autorrealización, de saber y comprender, estéticas. La finalidad de la negociación no es la ganancia sino el acuerdo con beneficio mutuo. La conducta humana es multiforme compuesta de hábitos, Instinto e inteligencia. Preparar la negociación da ventajas: continuidad, establecer objetivos, negociación individual o en equipos, lugar. Suposiciones condicionan negociación: causa eficiente son personales y subjetivas. Cuando hay desacuerdo respecto a un hecho, lo hay sobre la fuente o la información o sobre el método. Estrategia de cada parte y táctica para llevarlo a cabo El negociador experto debe ser Vigilante y veloz como un esgrimista Sensible como un artista © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Huthwaite Research Group: negociación efectiva Estrategia Estrategiade de planeamiento planeamiento Tipos Tiposde decomportamientos comportamientos determinantes determinantes en la negociación en la negociaciónyyque quecaracterizan caracterizan alalnegociador experto negociador experto Conducta Conducta interpersonal interpersonal detectada detectada Comportamiento Comportamiento evitado evitado © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Huthwaite Research Group: negociación efectiva Necesidad de prestarle atención a tácticas, conductas y condiciones que motiven a las partes. La capacitación (simulación mediante) ayuda a organizar la información Estrategia de planeamiento Formas de planeamiento Secuencial: orden predeterminado: Solución de un problema influye en la solución del siguiente Por problemas aislados: Estudio de un problema en forma independiente al resto Necesidad de exploración de: Alternativas Posibilidades Opciones Áreas de interés común vs. Áreas conflictivas Proyección del planeamiento: largo plazo © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Huthwaite Research Group: negociación efectiva Conducta interpersonal detectada Preanuncio de actitud: anticipar comportamiento a adoptar Verificación de la comprensión y recapitulación: Inventario de lo acordado: Formular preguntas Conocer necesidad de la otra parte Tiempo para pensar Dificultar conducta intransigente Comentarios personales: para conocer razones de propuestas Evaluación de la propia actitud: examen crítico © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Huthwaite Research Group: negociación efectiva Comportamientos evitados Uso de factores irritantes: palabras o expresiones Espirales ofensivo - defensivas: no dar lugar a réplicas Dilución de la fuerza argumental: por fundar según varias razones © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Huthwaite Research Group: negociación efectiva Conductas Tiempo de planeamiento Exploración de alternativas Negociador experto Negociador promedio Igual Igual 100%+ (*) Atención a las áreas de interés común 200% + Planeamiento: consideración sobre aspectos a largo plazo 100% + Fijación de límites Tipo de planeamiento Por rango Por punto fijo Por problemas Secuencial Manifestaciones irritantes 400% + Contrapropuestas 100%+ Espiral/ defensa/ ataque 300% + Preanuncio de comportamiento: a. Todos salvo el disidente b. Disidente. 400%+ Verificación de comprensión 100% + Recapitulación 100% + Formulación de preguntas 100% + Suministro de información personal 60% + Razones para apoyar argumentos Evaluación posterior a la negociación 200 % + 60%+ 100%+ © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Huthwaite Research Group: negociación efectiva Conductas Conductas Empleadas Empleadas Conductas Conductas Evitadas Evitadas Preanuncio de comportamiento Elementos irritantes Verificación de comprensión y recapitulación Contrapropuestas Búsqueda de información Espirales ataque / defensa Comentarios personales Dilución de fuerza argumental © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Jandt - Gillette: ganar - ganar La negociación creativa busca que ambas partes ganen o al menos reduzcan sus pérdidas Criterios Básicos Bases para la Maniobra El conflicto es permanente y substancial con la organización Organizar es introducir fuentes de conflicto (ej. Metas) El conflicto es inevitable pero no necesariamente dañino Las fuentes del conflicto no son únicas Los conflictos ocurren por intereses no armonizados Existen reacciones típicas frente a determinados problemas No hay pautas objetivas ni valoraciones comunes No se debe esperar del oponente conducta razonable No procurar convencerlo sino interesarlo No actuar como juez Identificar las fuentes del conflicto: múltiples y variadas Determinar los intereses reales: comunicación efectiva No negociar desde posiciones inamovibles (sino de intereses) No acorralar: dar tiempo para meditar sin apresurar decisión No perder libertad de acción: mantener opciones abiertas Objetivo: ser útil a los mejores intereses de las partes y a largo plazo generar una buena relación (sin doblegar) Conocer los propios objetivos y sus obstáculos No negociar en desventaja (tiempo - lugar - medios) © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelos negociacionales Jandt - Gillette: ganar - ganar Maniobra estratégica (Minimax): Determinar qué debo dar y qué debo obtener Mínimo a aceptar Máximo a pedir Máximo a dar Mínimo a ofrecer Del descubrimiento: desarticular problema resolviendo cada uno Tácticas Resolución de problemas: eliminando causa eficiente Simbolización: compensación que distingue a la otra parte Lanzamiento de huesos: premio consuelo de poco valor Substitución de temas: concesión sobre un tema distinto Aplicar ante negociadores rudos: esfuerzo costoso Respecto de temas varios: no hay uno solo que polariza © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Estrategia de la negociación Ubicación Estrategia Estrategia Militar Militar Estrategia Estrategia Global Global Estrategia Empresaria Comercial Empresaria Empresaria De Delalanegociación negociación Estrategia de la Negociación Laboral Política Internacional Ambas relacionadas con la empresa en la medida en que ésta constituye un sujeto negociador empresa © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Estrategia de la negociación Cadena jerárquica de objetivos y acciones correlativas Objetivos Estratégicos Nivel Acciones Estratégicas Generales De campo Particulares Estratégico operacionales Estratégico – operacionales Tácticos Tácticas Clasificación de objetivos Según el tiempo De largo plazo De mediano plazo De corto plazo De coyuntura © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Principios estratégicos Concepto y enumeración CONCEPTO CONCEPTO Son Sonreglas reglaspara paralalamaniobra maniobraque queno noson sonexactas exactassino sino probabilísticas probabilísticasyyque quese seextraen extraende delalaexperiencia experienciayylalarazón razón CONSIDERANDO CONSIDERANDOLAS LASENUMERACIONES ENUMERACIONESDE: DE: LANDERSMAN 23 23autores autores 168 168principios principios 48 48coincidencias coincidencias WHALEY 24 24autores autores 133 133principios principios 32 32coincidencias coincidencias RESULTAN RESULTAN (en atención a (en atención aprioridad prioridadyyfrecuencia) frecuencia) 11Objetivo Objetivo 22Masa Masa 33Ofensiva Ofensiva 44Concentración Concentración 55Moral Moral 66Economía Economía Escuela estratégica clásica 77Movimiento Movimiento 88Sorpresa Sorpresa 99Seguridad Seguridad 10 Simplicidad 10 Simplicidad 11 11Cooperación Cooperación Mantenimiento Mantenimientodel delobjetivo objetivo Concentración Concentración Economía Economíade defuerzas fuerzas © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Principios a considerar Clasificación DEL DELOBJETIVO: OBJETIVO:Toda Todaacción accióndebe debeconcebirse concebirse con una finalidad u objetivo con una finalidad u objetivo DE DELA LAECONOMÍA ECONOMÍADE DEMEDIOS: MEDIOS:Mayor Mayor rendimiento rendimientode delos losmedios mediospropios propiosmediante mediante una unaadecuada adecuadadistribución distribución CONCENTRACIÓN: CONCENTRACIÓN: Nunca Nuncase sees es suficientemente suficientemente fuerte fuerteen enelel lugar decisivo lugar decisivo APOYO APOYOMUTUO: MUTUO: Los medios Los mediospropios propios deben debenapoyarse apoyarseentre entresísí CONSERVACIÓN: CONSERVACIÓN: Los medios no Los medios no deben deben ser ser malgastados malgastados DE DELA LALIBERTAD LIBERTADDE DEACCIÓN ACCIÓN Mantener el máximo de opciones Mantener el máximo de opciones de demaniobra maniobradisponibles. disponibles. SEGURIDAD SEGURIDADDE DELA LA INFORMACIÓN INFORMACIÓN Debe Debeser serprecisa, precisa, completa completayy oportuna oportuna COORDINACIÓN COORDINACIÓN Coordinar Coordinarlos losmedios medios propios propios © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Aspectos estratégicos: principios a considerar Frecuencia 20 4 14 13 4 3 3 4 14 8 14 3 3 10 4 4 125 PUESTO PROMEDIO DE LOS PRINCIPIOS ENUNCIADOS LANDERSMAN WHALEY Puesto Puesto Principio Principio Promedio Promedio 1,3 OBJETIVO OBJETIVO 1 2,8 MASA MASA 2,3 2,8 OFENSIVA DIRECCION 2,5 3,7 CONCENTRACION OFENSIVA 2,6 3,8 INICIATIVA MORAL 2,7 4 MANIOBRA ECONOMIA 2,9 MOVIMIENTO 4 COORDINACION 3,4 4,3 MORAL CONCENTRACION 3,5 5 MOVIMIENTO VELOCIDAD 3,7 5,1 ECONOMIA SORPRESA 4,3 5,6 SORPRESA SEGURIDAD 5,3 5,7 UNIDAD SIMPLICIDAD 6 6 COMANDO COOPERACION 6,3 6,6 SEGURIDAD 7,3 SIMPLICIDAD 8 COOPERACION 4,4 16 PRINCIPIOS 13 PRINCIPIOS 3,6 © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES FRECUENCIA 14 7 4 14 3 7 14 8 3 19 12 4 4 113 Aspectos estratégicos: principios a considerar Enumeración de los principios según Autor citado Landersman Sun Tzu Objetivo, unidad, engaño, iniciativa, adaptabilidad, medio ambiente, seguridad (Ubicación entre los otros autores: 1°) Ejército de EE.UU. 1968 Objetivo, ofensiva, masa, economía, maniobra, unidad, seguridad, sorpresa, simplicidad (ubicación entrelos otros autores: 20°) Whaley Objetivo, ofensiva, sorpresa, concentración, movilidad, coordinación (ubicación entre los otros autores: 1°) Objetivo, ofensiva, masa, economía de fuerza, maniobra, seguridad, sorpresa, simplici-dad, unidad de comando (ubicación entre los otros autores: 24°) © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Principio estratégico fundamental Requisitos Requisitos Aptitud Aptitud Factibilidad Factibilidad Aceptabilidad Aceptabilidad Consecuencias Consecuencias en encuanto cuantoaa costos costos Fin Fin en vista en vista Medios Medios propios propios Medios Medios opuestos opuestos Condiciones Condiciones del delcampo campo de la de laacción acción Poder relativo © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES El modelo delta Management adaptado a un mundo cambiante La Laesencia esenciade delalaestrategia estrategiaes eslograr lograrun undesempeño desempeñoeconómico económico superior y sostenible superior y sostenible Desempeño Desempeñoeconómico económico Medido Medidoen enrentabilidad rentabilidad aalargo largoplazo plazo Superior Superior Como Comoresultado resultadode deun unposicionamiento posicionamiento estratégico líder estratégico líder Sostenible Sostenible Este Esteposicionamiento posicionamientono nopuede puedeser ser imitado o sustituido fácilmente imitado o sustituido fácilmente © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Apartándose de las estructuras Estrategias tradicionales DE DE A:A: Inestabilidad Inestabilidadcreciente. creciente. Límites cambiantes Límites cambiantes Orientado Orientadohacia hacialala compañía compañía Aptitudes Aptitudesyyrecursos recursosde de lalacompañía compañía Requerimientos Requerimientosen en aumento de los aumento de los clientes clientes Orientado Orientadohacia haciaelel producto producto Orientado Orientado hacia haciaelelcliente cliente Complejidad Complejidaddel del sistema sistema en escalada en escalada Tecnología Tecnologíacomo como facilitadora facilitadora (Como (Comoinversión inversión requerida para requerida paralalaparte parte competidora) competidora) Necesidad Necesidadcreciente creciente de de flexibilidad flexibilidad Reestructuración Reestructuración Standard Standard patrimonial patrimonial Confianza Confianzaeeiniciativas iniciativas individuales individuales © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Modelo de negocios Tres posiciones estratégicas definidas La Laclave clavedel deléxito éxitoes esatraer, atraer,satisfacer satisfacer yyretener al cliente retener al cliente Competencia Competenciabasada basada en: en: Economías Economíasde desistema: sistema: Complemento Complemento cerrado. cerrado. Competidor Competidorabierto abierto Stándard patrimonial Stándard patrimonial Sistema Sistema cerrado cerrado Solución Soluciónintegral integralpara paraelelcliente cliente Mejor Mejorproducto producto Competencia Competenciabasada basadaen en economías economíasde decliente, cliente, reducir reducirlos loscostos costosdel delcliente cliente ooaumentar sus ganancias aumentar sus ganancias Competencia Competenciabasada basadaen en economías economíasde deproducto, producto, bajo bajocosto costooouna una posición posición diferenciada. diferenciada. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Alejándose de los modelos tradicionales ElElfin finde delalasabiduría sabiduríatradicional. tradicional. clientes, clientes, El mejor producto no siempre triunfa. Aumento Aumentode delas lasdemandas demandasde delos los complejidad del sistema e complejidad del sistema e inseguridad. inseguridad. Tres Tresposiciones posicionesestratégicas estratégicasdistintivas: distintivas: Mejor producto Mejor producto Solución Soluciónintegral integralpara paraelelcliente cliente Sistema cerrado Sistema cerrado La Laejecución ejecuciónno noes eselelproblema problema sino su conexión con la sino su conexión con laestrategia. estrategia. Alineamiento Alineamientode delos losprocesos procesosadaptativos adaptativos clave a la estrategia elegida. clave a la estrategia elegida. Manejarse Manejarsecon conpromedios promediosconduce conduceaa performance performancepromedio. promedio. Segmentación Segmentacióngranular: granular:para paradisminuir disminuirlala hacer hacerfoco, foco, para testear, para testear,medir, medir,aprender aprender yypara mejorar. para mejorar. Los Losplanes planesno nose sehacen hacenpara paraser ser Hacer Hacerfrente frenteaalalacomplejidad complejidad incorporando incorporando mecanismos mecanismosde derespuestas respuestasaacada cada proceso de adaptación. proceso de adaptación. seguidos. seguidos. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Contexto Concepto y Clasificación ÁMBITO ÁMBITO MEDIO MEDIOAMBIENTE AMBIENTE ENTORNO ENTORNO ESCENARIO ESCENARIO Conjunto Conjuntode dehechos hechosyycircunstancias circunstancias que rodean a una cosa que rodean a una cosaoosuceso suceso CONTEXTO CONTEXTO Enredo, Enredo,maraña marañaoounión uniónde decosas cosasyy circunstancias circunstanciasque quese seenlazan enlazanyyentretejen entretejen © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Contexto Concepto y Clasificación Según el grado de estabilidad Según la cercanía a la cosa o suceso que se analiza Estables En vías de cambio Inestables En vías de estabilización Inmediato Sectorial General Según la marcha de la economía De reactivación o de recesión Inflacionario o no inflacionario Según Allegroni Estático (“plácido y azaroso”) Estático (“plácido y conexo”) Dinámico (“conexo - reactivo”) Dinámico (“conexo - reactivo y perturbado”) © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Es la serie sucesiva o simultánea de acciones Maniobra Iniciativa Las acciones pueden ser Parciales Contribuyentes Subsidiarias Es una acción que busca iniciar el juego dialéctico quitándole libertad (de acción) al oponente Tipos de decisiones con respecto a las fuerzas Concentrar Dispersar Economizar Aumentar Reducir © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Ofensiva (llevan iniciativa) Según la existencia o inexistencia de iniciativa Defensiva (renuncian iniciativa) Combinada ATACAR SORPRENDER FINGIR ENGAÑAR FORZAR CANSAR PERSEGUIR AMENAZAR GUARDARSE DESPEJAR PARAR ESQUIVAR ROMPER OFENSIVA - DEFENSIVA DEFENSIVA - OFENSIVA © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Ofensiva (llevan iniciativa) Según la existencia o inexistencia de iniciativa ATACAR: Tratar de alcanzar vulnerabilidad adversa. SORPRENDER: Atacar vulnerabilidad no protegida. FINGIR: Amenazar vulnerabilidad elegida para que el oponente descubra lo que se quiere atacar. ENGAÑAR: Amenazar vulnerabilidad y atacar otra. FORZAR: Alcanzar vulnerabilidad pese a oposición. CANSAR: Gastar medios de defensa de oponente. PERSEGUIR: Volver a poder alcanzar vulnerabilidades. AMENAZAR: Atacar una vulnerabilidad adversa. GUARDARSE: Posición que cubre vulnerabilidades. DESPEJAR: Cambiar posición para ataque. Defensiva PARAR: Proteger una vulnerabilidad atacada. (renuncian PARAR ATACANDO: Alcanzar vulnerabilidad adversa tal iniciativa) que el oponente deba abandonar su ataque. ESQUIVAR: Situar vulnerabilidad fuera de alcance. ROMPER: Parada general abandonando puesta limitada. Combinada OFENSIVA - DEFENSIVA DEFENSIVA - OFENSIVA © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Exterior: fuera de zona específica del conflicto Según el ámbito Según su independencia Interior (en zona de conflicto) Entre otras: Alcachofa: acciones sucesivas que individualmente tiene poco valor, pero que en su conjunto producen resultados importantes Laxitud: desgaste Combinada Exterior-interior Decisiva: función de vulnerabilidades adversas y de los medios propios disponibles. Preparatoria: posibilita la maniobra decisiva Contraprepratoria: neutraliza maniobra oponente © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Tácticas asociadas a maniobras estratégicas Polivalentes: Son aplicables según los casos Polivalentes: Son aplicables según los casos tanto a las maniobras ofensivas como defensivas tanto a las maniobras ofensivas como defensivas Presentes en el campo de acción Elección del camino a seguir Elección del campo de batalla Enseñar por vía de necesidad o error Pinchar un neumático Delegar tareas desagradables Matarlas callando Hecho consumado No quemar las naves Preparativos adecuados Dejar fracasar Dejar puerta abierta Ajustar todos los tornillos Accionar desde la retaguardia Actuar como personas Rápida rendición Aprovechar la marea Rapidez Silencio No dejarse llevar por las emociones Saber retroceder Cada uno se condena a sí mismo Todo el mundo a las armas Indignación justiciera ¿Cómo está el horno? Tender una trampa Acción sin reacción No abrir la caja de Pandora Nada de cuestiones personales Dejar que las cosas sigan su curso Todo en sazón Perderse de vista Contactos estrechos No mostrar las cartas Cheque en blanco Saber mentir Director teatral Buena carnada Ser absurdo Llevar tu propio experto Utilizar señuelos ¡A Siberia con él! Falsas victorias Tiempo de plantar Las pruebas del crimen No interrumpir el diálogo © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Tácticas asociadas a maniobras estratégicas Ofensivas: Ofensivas:Comúnmente Comúnmenteaparecen aparecenasociadas asociadasaalas las maniobras estratégicas defensivas maniobras estratégicas defensivas Demostración de fuerza Atacar el punto débil Ataque por el flanco Ataque frontal De uno en fondo Divide y vencerás Golpear cuando uno es fuerte Votaciones Agencia de rumores Carta de triunfo Mentira bien documentada Pidamos la luna Acortar distancias Meter las narices Forzar la cuestión Impedir que el enemigo se fortalezca Golpear cuándo y donde más duela Golpear cuando el hierro está caliente Cara a cara ¡Qué ladren! Hostigar Atacar el punto fuerte Conocer las limitaciones del adversario A cada uno su fiesta Elevar las apuestas Ignorar la estática © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Tácticas asociadas a maniobras estratégicas Defensivas: Defensivas:Por Poranalogía analogíacon conloloantes antesdicho, dicho,se sevinculan vinculan aalas maniobras defensiva. las maniobras defensiva. Saber escuchar Pistas falsas Relaciones personales Cuando las papas queman Tácticas dilatorias El chivo emisario Utilizar comisiones Matarlo con una sonrisa Consentir el agravamiento de la situación Ponerlo por escrito Juicios Aprovechar las derrotas © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Concepto Serie de acciones básicamente psicológicas para influir y controlar a las personas (con sigilo y sin ser advertidas). Según el nivel Ascendente Lateral Descendente Según la actividad Personal Organizativa Clases Manipulación Principales actividades manipulativas Recolección de información Establecimiento de relaciones Mantenimiento De autocontrol Libre de emociones La manipulación se aplica tanto al oponente como al propio bando Maniobras manipulativas Adulación: halagar con fines interesados Engaño: crear una realidad inexistente Amenaza: preanunciar un daño condicionado Sexo Intrigas Prejuicios Presión: tensionar Difamación: crear una imagen falsa de un individuo © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Gestos y manifestaciones corporales asociados a actitudes estratégicas Defensivos De evaluación crítica De retroceso Obsesivos De fumadores Con anteojos No se recomiendan muchas de las tácticas señaladas Postulado fundamental Razones de su comentario Existencia en la realidad Recomendación de algunos autores de usarlas Posibilidad de aplicación por adversario Necesidad de conocerlas © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Ideas de El Príncipe aplicadas a la negociación Una negociación es piedra angular de la siguiente Los hombres cambian de amo para mejorar pero se arrepienten Dificultades por fusión o incorporación de organizaciones No dar mucho poder a la otra parte Importancia de los méritos del líder de un grupo negociador Evitar conceder privilegios que luego habrá de cancelar Fijar como objetivo los mejores resultados posibles Talento y circunstancias se influencian recíprocamente Resistencia al cambio Las medidas drásticas deben tomarse todas juntas Reglas para administrar conflictos en las organizaciones Si no hay conflicto se debe preparar para cuando lo haya La maldad puede ser útil No ceder lo que se ha ganado © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Maniobras a implementar Ideas de El Príncipe aplicadas a la negociación Cuidado: confianza - imprudencia; Desconfianza - intolerancia Temor de la contraparte asegura cumplir con los compromisos No apartarse del bien mientras se pueda No generar odio en la negociación Las conspiraciones pueden ayudar Siempre se debe practicar la concordia y la buena fe No exasperar ni hacerse aborrecer Qué hacer cuando en la negociación hay que tomar partido Negociadores deben pensar más en la organización a la que sirven que en sí mismos No se debe errar en la elección del negociador Importancia de la adaptación y de la previsión © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Fases de la metodología 11 22 33 44 Determinación del plan general Desarrollo del plan Directiva Encabezamiento Cuerpo Supervisión © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Planificación de la acción Finalidad Elementos básicos Primera fase: Determinación del plan general Pasos Proporcionar una definición general de la acción a emprender La información: configura el problema-situación a evaluar Las suposiciones: en unos en la organización para sus planes La misión: que prescribe explícitamente y el propósito Primer paso: Análisis de la misión Reconocimiento del incentivo para actuar Comprensión del efecto buscado Examen del propósito Límites del problema Definición del problema Segundo paso: Análisis de la situación Análisis de los medios opuestos Análisis de los medios propios Análisis de las condiciones imperantes en el campo de la acción Balance del poder relativo Tercer paso: Los modos de acción Concepción de los modos de acción Sometimiento de los modos de acción a las pautas de aptitud, factibilidad y aceptabilidad Confrontación de los modos de acción tentativos con las capacidades del oponente Comparación de los modos de acción retenidos y selección del preferido Cuarto paso Expresión del plan general © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Planificación de la acción Resultados de la primer fase: Proporcionar Plan general (decisión y concepto de acción) Alternativas (modos de acción retenidos) Suposiciones © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Planificación de la acción 1ra. Fase: Determinación del plan general 1er. 1er.paso: paso:Análisis Análisisde delala misión misión 1er. 1er.aspecto: aspecto:Reconocimiento Reconocimientodel delincentivo incentivopara paraactuar: actuar: Origen del problema: Existe una decisión de negociar Origen del problema: Existe una decisión de negociarque quese setoma tomacon conanterioridad anterioridadyyelel incentivo incentivose secentra centraen enlalanecesidad necesidadde deejecutar ejecutaresa esadecisión. decisión. 2do. 2do.aspecto: aspecto:Comprensión Comprensióndel delefecto efectobuscado. buscado. Naturaleza del problema: Conocer en su Naturaleza del problema: Conocer en sutotalidad totalidadelelefecto efectoque quese sedesea deseaproducir producircon con lalaejecución de la tarea recibida. ejecución de la tarea recibida. 3er. 3er.aspecto: aspecto:Examen Examendel delpropósito. propósito. Dirección: La realización de Dirección: La realización delalatarea tareaconfigura configurauna unanueva nuevasituación situación(objetivo). (objetivo).Debe Debe verificar si la tarea es vehículo eficiente para que el propósito se logre. verificar si la tarea es vehículo eficiente para que el propósito se logre. 4to. 4to.aspecto: aspecto:Límites Límitesdel delproblema. problema. Verificar la libertad de acción Verificar la libertad de accióndisponible disponibleadvirtiendo advirtiendolas laslimitaciones limitacionesque quesurgen surgende delala situación situaciónen encuanto cuantoaatiempo, tiempo,espacio espacioyymedios. medios. 5to. 5to.aspecto: aspecto:Definición Definicióndel delproblema. problema. Definir el problema mediante Definir el problema medianteun unenunciado enunciadocompleto completoque queconstituye constituyeelelnúcleo núcleode de aptitud. aptitud. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Planificación de la acción 1ra. Fase: determinación del plan general 2do. 2do.paso: paso:Análisis Análisisde delalasituación situación 1er. 1er.aspecto: aspecto:Análisis Análisisde delos losmedios mediosopuestos. opuestos. Poder de negociación resultante de factores Poder de negociación resultante de factorespolítico, político,económico económicoyysocial. social. 2do. 2do.aspecto: aspecto:Análisis Análisisde delos losmedios mediospropios. propios. Ejemplos: Ejemplos: 3er. 3er.aspecto: aspecto:Análisis Análisisde delas lascondiciones condicionesimperantes imperantesen enelelcampo campode delalaacción acciónyysu su influencia en los medios propios y opuestos. (contexto o ambiente general). influencia en los medios propios y opuestos. (contexto o ambiente general). 4to. 4to.aspecto: aspecto:Balance Balancedel delpoder poderrelativo. relativo. La evaluación del poder propio del La evaluación del poder propio deloponente oponentepor porefecto efectode desus susvalores valoresintrínsecos intrínsecos condicionados por el contexto determina la factibilidad o no de una solución condicionados por el contexto determina la factibilidad o no de una soluciónoomodo modo de acción. de acción. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Planificación de la acción 1ra. Fase: determinación del plan general 3er. 3er.paso: paso:Los Losmodos modosde deacción acción 1er. 1er.aspecto: aspecto:Concepción Concepciónde delos losmodos modosde deacción. acción. Evaluar posibles soluciones al problema (modos Evaluar posibles soluciones al problema (modosde deacción acciónconcebidos) concebidos)yylas las combinaciones de los modos de acción imaginados. combinaciones de los modos de acción imaginados. 2do. 2do.aspecto: aspecto:Sometimiento Sometimientode delos losmodos modosde deacción acciónconcebidos concebidosaalas laspruebas pruebasde de aptitud, factibilidad y aceptabilidad. aptitud, factibilidad y aceptabilidad. Verificar Verificarcondición condiciónde deadecuarse adecuarseaalalasolución, solución,ser serviable viableyysoportable soportableen enrazón razónde delos los costos: pasan a llamarse modos de acción tentativos. costos: pasan a llamarse modos de acción tentativos. 3er. 3er.aspecto: aspecto:Confrontación Confrontaciónde delos losmodos modosde deacción accióntentativos tentativoscon conlas lascapacidades capacidadesdel del oponente. oponente. Verificar Verificarsisilas lasinterferencias interferenciasderivadas derivadasde delalacapacidad capacidaddel deloponente oponenteson sonsuperadas superadas por cada modo de acción tentativo. Si las superan, pasan a denominarse modos por cada modo de acción tentativo. Si las superan, pasan a denominarse modosde de acción retenidos. acción retenidos. 4to. 4to.aspecto: aspecto:Comparación Comparaciónde delos losmodos modosde deacción acciónretenidos retenidosyyselección seleccióndel delpreferido. preferido. Se califican por cualidades y se priorizará para la elección: 1) el de mayor aptitud; Se califican por cualidades y se priorizará para la elección: 1) el de mayor aptitud;2)2)elel de demayor mayorfactibilidad; factibilidad;3)3)elelde demayor mayoraceptabilidad; aceptabilidad;4)4)elelque queesté estéen enmejores mejores condiciones para negociaciones futuras; 5) el que se adapte mejor a la condiciones para negociaciones futuras; 5) el que se adapte mejor a lapersonalidad personalidad del conductor. Los restantes modos retenidos que no sean el preferido, del conductor. Los restantes modos retenidos que no sean el preferido, dispuestos dispuestos por orden, constituyen soluciones alternativas. por orden, constituyen soluciones alternativas. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Planificación de la acción 1ra. Fase: determinación del plan general 4to. 4to.paso: paso: Expresión Expresióndel delplan plangeneral: general:La Ladecisión decisiónse seexpresa expresamediante medianteelelmodo modode de acción u objetivo preferido expresado en infinitivo y unido a la tarea recibida acción u objetivo preferido expresado en infinitivo y unido a la tarea recibidauu objetivo objetivoasignado asignadopor porlalaexpresión expresión“a “afin finde”. de”. Puede contener una descripción de maniobras Puede contener una descripción de maniobrasque quese seejecutarán ejecutarányylas lasfases fasesen en las que se considera divididas. las que se considera divididas. Resultados Resultados Alternativas Alternativas- -modos modosde deacción acciónretenidos. retenidos. Suposiciones: Suposiciones:Las Lasrecibidas recibidasdel delnivel nivelsuperior superiormás máslas lasque quecrea creasea seamenester menester establecer en la primera etapa. establecer en la primera etapa. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Planificación de la acción Causantes determinantes de tipos de negociación Límites a la libertad de acción Negociación por desgaste Negociación por derrota o fracaso Negociación como pantalla Negociación convenida Negociación preventiva Negociación compulsiva u obligada Objetivos Facultades Clases de organización Plazos Información que puede brindar Pasos a seguir Posibilidades de amenazar Posibilidades de prometer Parcialización Uso de negociaciones Facultades para Simultáneas Paso a paso (secuencias) Interrumpir Suspender Retirar Abandonar © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Planificación de la acción Factores a considerar para el análisis de los medios propios y de los oponentes Factor político interno en la organización Factor político externo a la organización Factor económico Factor científico tecnológico Factor psicosocial Modos de acción Concebidos Tentativos Retenidos © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Planificación de la acción 2da a 4ta. Fases Análisis y reevaluación del plan general Enunciado de las suposiciones - se mantendrá el costo de vida Determinación de las acciones componentes Segunda Fase: Desarrollo del plan Preparatoria: depende de maniobra decisiva Contra-preparatoria: se opone a la anterior Decisiva: función de vulnerabilidades y medios Determinación de las tareas y medios asociados Ej. Qué estadísticas son necesarias para argumentar Organización de los medios - task force Constituir un equipo de especialistas y organizarse Asignación de tareas y preparación de instrucciones ampliatorias El grupo negociador en seguridad puede abordar otros temas Solución de los problemas de dirección Verificar relaciones de autoridad entre integrantes Recopilación de la información Reunir y preparar la información necesaria para negociar Se Sedebe debeconvertir convertirlalavoluntad voluntaden enacciones acciones © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Planificación de la acción 2da a 4ta. Fases Encabezamiento: grado de discreción - ej. Confidencial Organización Tercera fase: Directiva comunicación oral o escrita Situación: estado de cosas Medios opuestos Medios propios Misión Suposiciones Resolución: transcripción de 1ra parte del plan gral. Cuerpo: Contenido Ejecución Concepto de acción: Breve Tareas Apoyo administrativo: logística Dirección y comunicaciones: alcance de responsabilidades Final: firma, anexos, distribución de copias y autenticación Cuarta fase: Supervisión Finalidad Prevenir un fracaso Aprovechar oportunidades favorables © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Etapas de la negociación Clasificación de las etapas de la negociación Preparación Discusión Señales Según Kennedy Propuesta Benson y Macmillan Paquete Intercambio Cierre Acuerdo Decisión de negociar Preparación Según Aldao Zapiola Ejecución Conclusión Materialización del resultado © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Etapas de la negociación Esta etapa es el desarrollo práctico en los hechos concretos de la negociación. El lenguaje del cuerpo Ejecución Reglas de oro No prometa cosas que no está seguro de poder cumplir Cuando no sepa que decir, no diga nada Utilice preguntas para aclarar situaciones Utilice expresiones condicionales © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Etapas de la negociación Es la finalización de la “ejecución” o desarrollo de la negociación Causas Acuerdo Ruptura Languidecimiento Conclusión Reglas de oro a considerar en los casos de acuerdo Lograr que el oponente acepte que lo escrito coincide con lo acordado cuando llegó al acuerdo y lo debe hacer constar en un documento, escríbalo inmediatamente © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Etapas de la negociación Materialización del resultado Es la implementación del resultado al que se ha arribado. Conviene evitar incurrir en interpretaciones no unívocas que generen un nuevo conflicto. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Conclusión: reflexiones finales La Lanegociación negociaciónlaboral laborales esuna unaespecie especiedel delgénero géneronegociación negociación La Lanegociación negociacióndebe debeser sertratada tratadamultidisciplinariamente multidisciplinariamente La Laestrategia estrategiamilitar militarinfluye influyeconsiderablemente considerablementelalaestrategia estrategiade delalanegociación negociación Tanto Tantoelelmodelo modelocompetitivo competitivocomo comoelelcooperativo cooperativoson sonadecuados adecuados El Elmejor mejornegociador negociadores eselel“profesional-intuitivo” “profesional-intuitivo” En Enmateria materiade derelaciones relacioneslaborales, laborales,los losrepresentantes representantessindicales sindicalesson sonlos losque que más tienen para enseñar. más tienen para enseñar. Una Unanegociación negociaciónes esexitosa exitosacuando cuandotodas todaslas laspartes partestienen tienenlalasensación sensaciónde de haber ganado. haber ganado. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES Conclusión: reflexiones finales Para las negociaciones laborales hay que: Recordar que se trata de relaciones con vocación de continuidad. Aplicar, en la medida de lo posible, estrategias cooperativas. Generar buenas relaciones personales. Aprovechar los momentos de no conflictividad para desarrollar esas buenas relaciones. © COPYRIGHT ALDAO ZAPIOLA 2006 – ESTUDIOS ESTRATÉGICOS LABORALES

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