caso-wal-mart - PDGC-IV

Caso Wal Mart
Sesión 4 de octubre 2007
1. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Wal-Mart?
Antes de empezar por la ventaja competitiva deberíamos empezar por la propia misión y
propuesta de valor de Wal-Mart con respecto a sus clientes. SIEMPRE PRECIOS BAJOS,
cualquier día del año, eliminando las ofertas diarias que sólo producen confusión en los
Página | 1 clientes y les hace desplazarse varios kilómetros para conseguir tan sólo algunos artículos más
económicos que en otros centros. Con ello, la propuesta de Wal-Mart es que en sus
establecimientos los precios siempre serán de media más económicos que en cualquier otra
tienda, sin ofertas diarias, SIEMPRE.
Partiendo de esta propuesta de valor de Sam Walton, fundador de Wal-Mart, la manera en
que consiguieron reducciones sistemáticas de costes que permitieran conseguir estos precios
siempre bajos (en comparación con la competencia que había en cada zona) fue a través de la
excelencia en las operaciones, es decir, optimizando costes en la cadena de suministro (que
beneficiaban a todos los integrantes de la cadena tanto aguas arriba como aguas abajo) de los
distintos supermercados y tiendas. Así, a través de la tecnología (informática) consiguió
obtener tanta información que cambio el paradigma entre proveedor y cliente (valga como
muestra la terrible lucha por el control que hubo entre Procter and Gamble (P&G) y Wal-Mart,
que termino a favor de Wal-Mart).
Analicemos algunas de las ventajas competitivas de Wal-Mart.
Hasta este momento, las existencias era uno de los componentes importantes de costes de las
tiendas. Tres grandes problemas:
-
Roturas de existencias que limitaban las ventas en la tienda
-
Excesos de existencias por poca rotación de alguno de los artículos
-
Problemas de abastecimiento de los proveedores a las tiendas (retrasos en buena
medida por problemas administrativos de cuánto y cuándo se realizaban los pedidos a
los proveedores).
A todo ello había que sumar el control que tenían las grandes cadenas de proveedores (como
P&G) sobre precios y condiciones de venta.
Wal-Mart consciente de la importancia que tenía esta parte de su proceso de operaciones
cambia el paradigma de manera espectacular. Por una parte, inicia un ambicioso y caro
proyecto de transferencia de datos desde las tiendas a la central, de manera que cada vez que
se consume un producto en las tiendas éste es transferido a la central para conocer la rotación
del artículo, y dicha información servirá para el cálculo de los pedidos al proveedor. Si un
producto tiene una alta rotación (se vende bien), será mayor el volumen de compra al
proveedor de manera que minimicen la posibilidad de que el lineal no tenga ese producto y así
no se pierdan ventas.
Caso Wal Mart
Sesión 4 de octubre 2007
ESTO ES CRÍTICO, ya que hasta ese momento, las tiendas sólo pedían a los proveedores en
base a las ventas, PERO NO EN BASE A LA DEMANDA, y eso es un importante error.
Expliquemos mejor este punto:
Sí yo voy a una tienda queriendo comprar 3 botellas de leche de la marca X, pero sólo hay 2, yo
Página | 2 sólo compraré 2, por lo tanto la venta registrada para la tienda será de 2, pero yo quería
comprar 3, luego la demanda del producto era de 3.
Si la tienda realiza el pedido al proveedor sobre la información de las ventas, no recogerá la
demanda real (no potencial) del producto, mientras que si yo soy capaz de alimentar
adecuadamente el lineal, demanda y venta coincidirán y yo estaré aprovisionándome
adecuadamente para no perder ventas.
Además a mayores compras de la tienda mejores precios por volúmenes.
Por otra parte, aquellos artículos que no se consumen, o lo hacen con una rotación que se
considera baja, dejará de realizarse compras y se sustituirá por otra marca que sí tenga venta,
rentabilizando el lineal y la venta por m2. Además reduciremos las existencias de nuestro
almacén, ya que no compraremos más productos hasta que no se vendan.
Por otra parte, uno de los factores más importantes de rentabilidad de las tiendas es reducir
en lo más posible el espacio no dedicado a venta (que suele estar dedicado a almacén de
reposición de los lineales). Aquí de nuevo Wal-Mart es ejemplar. Crea el concepto de central
de compra y de almacén regulador. Con ello consigue reducir el espacio de almacén (backoffice) y dedicarlo a lo que sí es productivo: la venta (Front-office).
Pero para poder realizarlo no basta con quererlo, hace falta programar las operaciones de
manera que ofrezca valor al cliente y reducciones de coste a la empresa. ¿Cómo lo hace?
Cambia las reglas del juego. Por una parte, crea almacenes reguladores separados de las
tiendas y a una distancia no superior de 500Km esto permite ser este almacén quien almacene
los productos que se venden en las tiendas y a través de la comunicación electrónica de datos
(la que antes comentábamos que se realiza después de cada venta), se refrescan los lineales
diariamente. Es decir, de cada producto se calculaba la cantidad que debía tener una tienda
(imaginemos que para el ejemplo de las botellas de leche de la marca X es de 10 unidades), se
establecía el punto de pedido (es decir, el número de botellas mínimo que debe existir en un
lineal. Imaginemos que en nuestro ejemplo es de 4). Esto supone que cuando se venden 6
botellas, quedan 4 y debe reponerse el artículo.
En las tiendas de la competencia esta reposición se hacía de los almacenes propios del
supermercado (lo que eliminaba espacio para la venta), pues Wal-Mart lo hacía directamente
desde sus almacenes centrales. Como conocí de inmediato cómo iban las ventas, cuando veía
que se reducía el número de lineal, agrupaba pedidos para un código postal y enviaba un
camión a la tienda con las botellas de leche que faltaban para completar el lineal con 10. De
esta menara, siempre tenía existencias la tienda pero maximizaba el Font office para la venta.
El sistema era a través de cross-docking (sin entrar incluso en los almacenes centrales de WalMart). ESTO ERA OTRA DE LAS EXCELENCIAS DEL SISTEMA.
Caso Wal Mart
Sesión 4 de octubre 2007
Es decir, mantenía una estrecha comunicación a través del EDI con sus proveedores y
estos se abrigaban a servir a los almacenes de Wal-Mart de idéntica manera a como se hacía
de los almacene a las tiendas, es decir, el almacén central de Wal-Mart establecía un numero
de existencias y instalaba un módulo de comunicación al proveedor y le decía, “ Siempre
quiero tener X unidades de este artículo en mi almacén, asi que como yo te transferiré los
Página | 3
datos de mis ventas, cuando tú veas que llegamos al punto de pedido tráeme un camión con
la cantidad que haga falta para llegar a la cantidad establecida como deseable”. De esta
manera, Wal-Mart sólo mantiene el stock necesario y la gestión de estar diariamente
controlando ese stock se lo transfiere al proveedor. Esto fue el origen de la lucha entre P&G y
Wal-Mart.
Con ello también se beneficiaba el propio proveedor, y así se dio cuenta P&G. Es decir, en vez
de estar produciendo a golpes cada vez que una tienda se daba cuenta de que no tenía
existencia, y que por lo tanto le urgían, el sistema EDI permitía programar la producción,
minimizar las horas extras y eliminar cantidad de stock de seguridad del proveedor para
asegurarse el abastecimiento de su cliente. Este fue uno de los grandes aciertos de Wal-Mart.
Con todo ello, además, conseguía mejores precios de compra realizar la gestión de compra
desde los almacenes reguladores que agrupaban las necesidades de toda su zona, en vez de
comprar cada una de las tiendas al proveedor y que este les sirviera en su tienda el producto.
RECORDEMOS CUANDO VEÍAMOS OPERACIONES, que reducir los almacene supone un ahorro
del 30% (1/raíz cuadrada de 2).
Posteriormente también perfeccionó la logística desde los almacenes centrales a las tienda a
través del “mapeo” de rutas.
Como resumen muy global:




WAL-MART estableció una política agresiva de precios basada en el eslogan de que “ el
cliente es el que manda “.
El cliente prefiere pagar un precio todos los días bajo y no “patear” ofertas cada día de
distinta tienda (algo así ha llevado a la práctica Mercadona”..
La empresa se expandió construyendo sus propios centros de distribución ubicados de
forma tal que atendían a todas las tiendas ubicadas en un área de 500 Km2. De esta forma
la entrega de mercancías se podría realizar de forma diaria y rápida.
La compañía se diferenciaba del resto de minoristas porque disponía de :
1. Empleados que ofrecían alta productividad .
2. Transporte propio de elevada eficiencia
3. Sistema de incentivos económicos para motivación de los empleados


WAL-MART impone a los proveedores la manera en que estos deben de abastecer a las
tiendas.
Exige a los proveedores el uso del código de barras en todos sus productos.
Caso Wal Mart
Sesión 4 de octubre 2007
¿Qué pasó con los proveedores, por ejemplo con P&G)?

Página | 4




A medida que WAL-MART continuaba su expansión una gran parte del personal de ventas
de P&G dependía considerablemente en una relación exitosa con WAL-MART. El canal ya
no estaba dominado por P&G sino por WAL-MART.
La estrategia de P&G cambió radicalmente y se enfocó al servicio al cliente. Estableció una
estrategia de equipo para la resolución de problemas. A cada minorista se le asignó un
equipo de trabajo constituido por personal de finanzas , distribución , fabricación y otros
departamentos
P&G trabajó de forma estrecha con empresas de transporte con objeto de instalar un
sistema EDI que estaba en línea con las exigencias de WAL-MART
1. Transmisión de facturas de flete
2. Tramitación de reclamaciones
3. Pagos electrónicos
4. Transmisión de tarifas
La reacción de los minoristas ante la nueva actitud de P&G fue inmediata
WAL-MART renunció a controlar todo el proceso de gestión de pedidos para permitir que
algunos fabricantes determinaran las cantidades de los productos dentro de sus tiendas. El
fabricante decidía cuál es el número apropiado de unidades de cada producto que debían
mantenerse en los mostradores en función de las ventas previstas. WAL-MART evaluaba la
rentabilidad comparando la rotación de los inventarios y los índices de existencias
comparándolos con los niveles anteriores.
Caso Wal Mart
Sesión 4 de octubre 2007
Esquema general
Página | 5
Nodulo
Almacén
Central
1
Nodulo
Nodulo
TIENDAS
RECIBEN LOS PRODUCTOS
DE LOS NÓDULOS
Almacén
Central
2
Nodulo
Nodulo
Nodulo
Otra de las importantes ventajas competitivas de Wal-Mart es el personal, su política de
retribución y la integración del personal (asociado en palabras de su fundador) con la política
de la empresa. Se sienten cómodos y se integran dentro de la propia estrategia.
Buena “culpa” de ello tiene la política retributiva. Hablar hoy de participación en beneficios a
través de dinero o acciones es común, pero hacerlo hace 40 años????. Creo que esa visión es
buena parte del éxito del negocio, consigue cerrar en círculo. Para que todo funcione, el
Caso Wal Mart
Sesión 4 de octubre 2007
personal debe estar completamente involucrado, desde el trabajador de un supermercado
hasta la misma dirección.
Página | 6
¿Alguién imagina hoy hacer llamadas a tus proveedores a cobro revertido…? Luego hablan de
los catalanes, jejeje, seguro que Sam Walton debió tener algún familiar de Badalona…
2. ¿Cuán sostenibles son estas ventajas?
Es difícil asegurar que una ventaja competitiva se pueda mantener en el tiempo. Por definición
las ventajas competitivas suelen igualarse en el tiempo. Desde luego Wal-Mart supuso un
cambio en el paradigma económico imperante en ese momento. Ciertamente se apoyó en la
tecnología que es fácilmente imitable, pero tampoco conviene olvidar que en nuestros días
sigue siendo el líder en la distribución, muy por delante de los competidores.
¿Cuál hubiese sido nuestra respuesta si estuviésemos en 1993, después de algunas décadas de
éxito? Probablemente pocos hubieran vaticinado seguir con éxito en el siglo XXI, pero los datos
son concluyentes:
Ventas
Beneficio Neto
ROS
ROE
Tiendas
descuento
Nº. Asociados
(miles)
Vtas/Asociado
Ventas
Beneficio Neto
ROS
ROE
Tiendas
descuento
Nº. Asociados
(miles)
Vtas/Asociado
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
4.667
196
4,2%
40,2
6.041
271
4,5%
36,7
8.451
327
3,9%
33,3
11.909
450
3,8%
35,2
15.959
628
3,9%
37,1
20.649
837
4,1%
37,1
25.811
1.076
4,2%
35,8
32.602
1.291
4,0%
32,6
642
745
859
980
1.114
1.259
1.399
1.568
62
75.274
81
74.580
104
81.260
141
84.461
183
87.208
223
92.596
271
95.244
328
99.396
1991
1992
1993
2002
2003
2004
43.887
1.608
3,7%
30,0
55.484
1.995
3,6%
28,5
67.345
2.333
3,5%
26,6
204.011
6.592
3,2%
19,0
229.616
7.955
3,5%
21,0
256.329
9.054
3,5%
21,0
1.714
1.850
1.953
1.647
1.568
1.478
371
118.294
434
127.843
528
127.547
Por tanto, a la vista de estas cifras en más de dos décadas no parece agotado el modelo WalMart, eso sí, da muestras de ser cada vez algo más difícil de mantener ese liderazgo, pero tal y
como decía el presidente “ Durante muchos años hemos evitado cometer errores estudiando
aquellos que eran más grandes que nosotros, …, hoy n tenemos a nadie que estudiar… Cuando
Caso Wal Mart
Sesión 4 de octubre 2007
éramos pequeños, éramos el débil, el desafiador. Cuando eres el número uno, eres una diana.
Ya has dejado de ser un héroe”.
Esto refleja la dificultad de ser líder. Hay que innovar para mantener las ventas competitivas
que disfrutas, pero cada vez es más difícil, mientras que los que vienen por detrás sólo tienen
Página | 7 que aplicar las prácticas exitosas que han visto en el líder y crecer exponencialmente,
recortando cada vez más con respecto al líder.
En conclusión, es difícil que Wal-Mart pueda seguir disfrutando de las ventajas competitivas
que tiene, la competencia aplica las prácticas exitosas de Wal-Mart y recorta la diferencia. Hoy
día, la tecnología esta al alcance de muchos y es tan sólo cuestión de tiempo en que se
conviertan de ventaja competitiva (order winer) para el sector a un cualificador (es decir, si la
tienes puedes pelear en el mercado, si no la tienes no entras en el mercado).
No obstante, muchas veces el seguidor prefiere estar en una honrosa segunda línea que les
permite rentabilizar unos menores costes tecnológicos y no ser retador de un gigante que
puede destrozarte en una lucha de costes.
Así mismo, muchas veces la distancia y el posicionamiento es suficiente barrera de entrada
como para mantenerte líder en el tiempo.
Sin embargo, sigo opinando que en algún momento llegará el agotamiento de la ventaja
competitiva actual, lo que no significa que opte por otras ventajas competitivas que les
permita estar como líderes.
3. ¿Cuán transferibles son estas ventajas cuando Wal-Mart adopta nuevos formatos y
penetra en los mercados internacionales?
La ventaja competitiva lo es en un momento determinado y en un lugar concreto, es decir,
aquello que ofrece un gran valor en un momento/lugar, puede no tenerlo en otro
momento/lugar. Esto es lo que explicaría que muchos negocios sean rentables en algunos
países y no lo sean en otros.
Dependerá de la capacidad de adaptación de la ventaja al valor percibido por el cliente. No es
la misma percepción de un valor para un anglosajón que para un europeo e incluso dentro de
Europa tampoco lo es para un país del norte que para uno del sur.
Ello explica las razones del éxito de Wal-Mart en su proceso de internacionalización en México
y la dura lucha que tienen en Alemania.
Las percepciones de valor no son idénticas en cualquier parte del mundo y dependen en gran
medida de la cultura y costumbres de cada zona.
Si Wal-Mart no es capaz de adaptarse a las costumbres y valores de allí donde se ubica,
perderá considerablemente mucho de su ventaja competitiva. Además, también tendrá que
valorar si una ventaja que proporciona valor a un cliente en EE.UU. lo proporciona en Europa.
Caso Wal Mart
Sesión 4 de octubre 2007
Algo semejante sucede con los tipos de negocios dentro de una misma zona. El nvel de
servicios que ofrece puede ser una ventaja competitiva para un negocio y ser una desventaja
para otro. Algo así le paso a Carrefour a través de sus tiendas DIA, las cuales no son capaces de
conectar y ofrecer el valor esperado por el consumidor.
Página | 8 Así pues, las traslaciones de prácticas exitosas en un país concreto no tienen porqué serlo en
otros, y de eso ya sabe bastante Wal-Mart con su complicada (o penosa) introducción en
Europa, al menos la Europa no anglosajona. Imagino que debía sentir el pobre Alemán cuando
cada mañana antes de empezar a trabajar vociferas un “hurraaaaaaaa”.
Así pues, creo que linealmente transferibles no son las ventajas d Wal-Mart. Sí pueden ser el
núcleo central de la política de cada establecimiento pero este deberá adaptarse al reto de la
cultura y costumbres de cada comunidad. Es más, posiblemente existan zonas en las que la
propia cultura de Wal-Mart no funcione con ningún tipo de modificación…para gustos
colores…