Herramientas de Management, Usos y Abusos por: Heriberto Ramos La Dirección de Empresas es una profesión plagada de metáforas. Seguramente usted ha escuchado frases como: “Si no está roto, rómpalo”, “El ADN de la Empresa”, “Sólo los paranoicos sobreviven” o “El Marketing viral”. Todas son metáforas que por su capacidad evocativa han sido adoptadas con entusiasmo en la jerga ejecutiva, pero que fueron creadas en un contexto específico de negocio y, por ello, no pueden aplicarse en cualquier situación. Cada año se publican más de 3,500 libros sobre management, algunos de ellos son sólo anecdóticos o hasta biográficos (por ejemplo, quién es Jack Welch y cómo transformo a GE); otros son, o prometen ser, herramentales, (cómo diseñar la estrategia del negocio o liderar el cambio organizacional); los menos aportan al management nuevas propuestas, proporcionando elementos para practicarlo con eficacia y rentabilidad. Más allá de seguir la lista de bestsellers, ¿cómo puede un ejecutivo elegir qué conviene leer? Y lo más importante: ¿cómo puede elegir lo que realmente será apropiado para su empresa? A continuación propongo tres respuestas para dichas preguntas: ¿Cómo se crea el conocimiento para la Dirección de Empresas? Conviene saber cómo se crean los nuevos conocimientos en el campo del management, y así poder discernir qué es útil, y qué no, qué siendo necesario resulta insuficiente, o qué de plano es un engaño. Crear conocimiento útil para la Dirección de Empresas necesariamente recorre, o debería recorrer, las siguientes etapas: Metáfora de Management Teoría de Management Modelo de Management Herramienta de Management Metáfora de Management En management,, las metáforas se utilizan para explicar un fenómeno con analogías que arrojan puntos de vista alternativos sobre la naturaleza del mismo. 1 Por ejemplo, la metáfora de “Si no está roto, rómpalo”, pretende llamar la atención sobre la necesidad de superar las resistencias burocráticas en un cambio empresarial necesario; pero no nos dice nada acerca de cómo implementar este cambio, hacia dónde dirigirlo o cómo evaluarlo. La función de la metáfora no es ser perfecta, ni constreñir la analogía para que calce convincentemente con el fenómeno descrito. Una metáfora sólo es útil cuando expande nuestra capacidad de pensar diferente sobre situaciones relevantes, pero esta utilidad no puede ir más allá; pretender una gestión basada en metáforas es un error fatal. Teoría de Management Teoría es una palabra poco popular entre los ejecutivos que se consideran a sí mismos pragmáticos. Sin embargo, todos somos ávidos consumidores de teorías; cuando un ejecutivo toma una decisión, subconscientemente está utilizando una teoría que anida en su mente; es decir, pronostica efectos futuros considerando causas presentes. Esta relación causa-efecto que utiliza, es una teoría. En management existen buenas y malas teorías, así como teorías apropiadas o no según la situación. La clave está en diferenciar si se trata de una teoría basada en atributos (mala teoría), o en una basada en relaciones causa-efecto (buena teoría). Consideremos el siguiente ejemplo: El hombre en sus esfuerzos por hacer posible el vuelo, inicialmente echó mano de una teoría basada en atributos. Observó que algunas aves vuelan gracias a sus alas y plumas, por lo que se colocó en los brazos alas y plumas; se lanzó, aleteó… y se estrelló. Si bien para algunas aves las alas y las plumas son atributos necesarios para volar, para otros resultan insuficientes o inadecuados. ¿Cuándo pudo volar el hombre? Cuando utilizo una buena teoría; es decir, la relación causa-efecto entre las fuerzas de ascenso y descenso del aire sobre los cuerpos, la aerodinámica, y la mecánica de fluidos. Algunos gurus y consultores recomiendan sus teorías porque han funcionado en muchas empresas, pero esto nunca es garantía de éxito. Alas y plumas permiten a muchas aves volar, pero no al gallo y a la avestruz y, definitivamente, no al hombre. Modelo de Management Un modelo es una representación acotada de la realidad. Las relaciones causa-efecto (teorías) se modelan de diferentes formas, incluyendo o excluyendo variables, y asignando diferentes correlaciones a las mismas, según la situación. 2 Un modelo sirve para visualizar efectos a partir de la identificación y valoración de un conjunto de causas; es decir, para volver predecible una teoría. Así, una decisión de inversión puede tomarse ‘modelando’ los flujos y la rentabilidad esperada, a partir de la identificación y la interacción de diversas variables, como podrían ser el índice de riesgo, el tiempo, la tasa de interés, o la inversión inicial, entre otras. El modelo solo es útil cuando permite predecir la realidad futura e influir sobre ella a partir de la gestión de las variables clave, un modelo que es rígido ante la realidad es una perdida de tiempo, pues nunca serviría, por ejemplo, para hacer posibles los vuelos tripulados. Herramienta de Management Un modelo se transforma en herramienta cuando explícitamente nos indica cómo, cuándo, dónde, con cuánto, y con quiénes provoca resultados útiles; estandarizando las relaciones causa-efecto. Como ejemplo, la gestión de la Calidad Total (TQM), sólo se convirtió en una herramienta útil cuando se estandarizaron los sistemas y procesos a través de la metodología ISO; hace 20 años se creía que para gestionar la calidad el atributo de ser japonés era relevante, hace cinco años se pensó que copiando el modelo Toyota se conseguiría. Hoy, finalmente, la teoría de la gestión de la calidad opera a través de herramientas útiles. ¿Quiénes son los conocedores del Management y qué ofrecen? En mi investigación he categorizado cuatro tipos de oferentes de conocimientos en management, agrupándolos por su enfoque funcional, por el tipo genérico de oferta que ponen a disposición de sus clientes y por sus áreas de oportunidad. PARTICIPANTE ABORDAJE PREGUNTAS ENFOQUE AREAS TRADICIONAL QUE RESPONDE FUNCIONAL OPORTUNIDAD Qué Escuelas de Negocios Conceptual Porqué Docencia Herramental Para Qué Investigación DE Vinculación Difusión Cuándo Publicaciones de Negocios Consultoras de Negocios Calificadoras Negocios-Valores Anecdótico Qué Opinión Biográfico Quién Difusión Cómo Herramental Cuánto Dónde de Herramental Cuantitativo Vinculación Intervención Quién Medición Cuándo Opinión Cuánto Difusión Investigación Investigación Investigación 3 Voy a forzar una analogía: si el entorno de negocios no es una suave carretera, sino un terraplén accidentado, y si el vehículo llamado empresa requiere hoy convertirse en un anfibio todoterreno, el Directivo a cargo debería ser entonces una mezcla sui-generis de explorador, conductor experto, animador de viaje y mecánico ingenioso. Lo anterior hace necesario que el Directivo evalúe a los oferentes de conocimientos y practicas de management, sabiendo qué puede y qué no obtener de ellos, así evitará tropiezos en su búsqueda de respuestas y de herramientas. Algo que conviene considerar es si el oferente ha desarrollado sus áreas de oportunidad. Así, una Escuela de Negocios que está fuertemente vinculada con el sector productivo y que difunde conocimiento a través de publicaciones especializadas es mejor que aquella que no lo hace; en el mismo sentido, las publicaciones, consultoras, y calificadoras de negocios que basan sus propuestas en la investigación detallada, son mejores que aquellas que simplemente se montan en la práctica gerencial de la temporada. ¿Cómo ser un mejor practicante de Management? El escenario de negocios se ha vuelto más complejo. Por sí misma, la figura del CEO ha cambiado, los emolumentos al puesto llegan hoy hasta cifras anuales de siete dígitos en dólares americanos, pero el tiempo promedio de duración en la cima corporativa viene reduciéndose. Hoy los directores ejecutivos promedian seis años en el cargo, otros duran solamente meses, y algunos plantean anticipadamente su salida a partir de estándares numéricos de éxito o fracaso. Los ejecutivos que dirigen empresas necesitan ir al grano, saber qué es útil, y qué no. Aquí presento seis ideas para evitar ser atrapado por una mala herramienta de management. 1. Cuídese de los autores que insisten en la necesidad de un cambio radical en todo y para todos, ésta es la falacia de pasar prematuramente de la metáfora a la herramienta. Si los autores proponen que sus hallazgos se aplican en todas las situaciones, no les crea. Debemos saber cómo, cuándo y dónde se requieren esos cambios, pero también dónde conviene la continuidad. 2. Si los autores proponen su herramienta sólo a partir de anécdotas y casos de éxito, ésta todavía es inmadura. Resultaría muy aventurado pensar que los atributos de las empresas que tuvieron buenos resultados al utilizarla, coincidan exactamente con los atributos de su empresa, o con su particular entorno de negocio. Seguir al pie de la letra este tipo de consejos puede meterlo en problemas. 3. Si los autores no describen el mecanismo de causas y efectos que hacen funcionar su herramienta, y cuáles son las condiciones que necesariamente deben cumplirse, tendrá usted que trabajar mucho para adaptarla exitosamente. 4 4. Recuerde que los Negocios y el management siempre están evolucionando, por lo que ninguna teoría, herramienta o modelo es definitivo. Lo último no siempre es lo mejor. 5. Experimente parcial y rápidamente. Primero utilice la herramienta sólo en un área o un proceso de negocio; si la herramienta le es útil, muy pronto se percatará de ello, si es inútil, no habrá sobrecomprometido sus recursos. 6. Desde un principio utilice métricas de desempeño, sea impaciente con los resultados graduales, una herramienta que funciona arroja los primeros beneficios desde etapas tempranas, una que no funciona suele prometer beneficios exagerados, en plazos igualmente exagerados. Referencias Christensen C. (2003), “Why Hard-Nosed Executives Should Care About Management Theory”. Harvard Business Review.. Von Ghyczy T. (2003) “The Fruitful Flaws of Strategy Methapors”. Strategy Institute, Boston Consulting Group Ramos H. (2005) “El Negocio de los Conocimientos de Negocios”. Nota Técnica MBA-UIA Laguna Reingold, J. (2004) “How to Read a Business Book”. Fast Company 5