MII_El Modelo Delta

El Modelo Delta
La Necesidad De Un Cambio En La
Orientación Estratégica
Juan Pablo Armas
Fuente: Arnoldo C. Hax; Alfred P. Sloan Professor Of
Management; Massachusetts Institute of Technology (MIT)
Modelos de Estrategia
Los 2 más importantes modelos de negocios emergidos en las
últimas 2 décadas son:
– Competitive Advantage (Michael Porter, 1985)
– Resource-Based View of the Firm (Prahalad & Hamel, 1990)
Juan Pablo Armas M. ©
El Modelo Delta
2
El Modelo de Negocios Tradicional – Michael Porter
•
De acuerdo con M. Porter hay 2
determinantes básicos de rentabilidad de
un negocio:
– La estructura de la industria en la que
participa el negocio y
– El posicionamiento competitivo del
negocio dentro de esa industria.
•
Según M. Porter la industria es una
organización de actividades que genera
rentas económicas. Para ganar acceso a
las rentas más altas, la firma debe
posicionarse adecuadamente acumulando
poder negociador contra sus
competidores, proveedores y clientes, y
mediante la creación de barreras de
entrada contra productos substitutos y
nuevos participantes en la industria
Juan Pablo Armas M. ©
Este esquema define la
existencia de industrias
buenas (como las
farmacéuticas, donde los
competidores disfrutan de
márgenes atractivos) y las
industrias malas (como las
de transporte marítimo,
donde la mayoría de los
participantes sufren de
pérdidas económicas).
El Modelo Delta
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La rentabilidad de un negocio según M. Porter
Análisis Interno
Análisis Externo
Logro de una ventaja
competitiva sostenible
Fortalezas y debilidades
Factores que afectan la
rentabilidad de una industria
Oportunidades y Amenazas
Formulación de la Estrategia
Definición el posicionamiento estratégico
Definir y ejecutar las tareas de gestión
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M. ©
El Modelo Delta
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Análisis Externo a Nivel de Negocios
Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985)
Barreras de Entrada
• Economías de Escala
• Diferenciación de Producto
• Identificación de Marca
• Costo de Cambio
• Acceso a canales de
Distribución
• Requerimientos de Capital
• Acceso a Tecnología
avanzada
• Acceso a materias Primas
• Efecto de la experiencia
• Protección del Gobierno
Proveedores
Acción del Gobierno
• Protección a la industria
• Regulación de la
industria
• Consistencia de políticas
• Movimientos de capital
entre países
• Tarifas aduaneras
• Propiedad extranjera
• Ayuda gubernamental a
competidores
• Tipo de cambio
• Legislación ambiental
• Legislación laboral
Amenaza de
Nuevos
Participantes
Competidores
Participantes
en la Industria
Poder de Negociación
De Proveedores
Poder de ls proveedores
• Número de proveedores de importancia
• Disponibilidad de sustitutos de los
productos de los proveedores
• Diferenciación o costo de cambio de los
productos de los proveedores
• Amenaza de los proveedores de
integración hacia delante
• Amenaza de la industria de integración
hacia atrás
• Contribución de los proveedores a la
calidad o servicio de los productos de la
industria
• Costo total de la industria contribuido por
los proveedores
• Importancia de la industria para los
beneficios netos de los proveedores
Juan Pablo Armas M. ©
Nuevos
Participantes
Rivalidad entre Competidores
• Número de competidores
igualmente equilibrados
• Crecimiento relativo de la
industria
• Costo fijo o de almacenaje
• Diferenciación/característic
as del producto
• Incrementos de capacidad
• Costos de Cambio
• Diversidad de
competidores
• Intereses estratégicos
• Tamaño de mercado
Poder de Negociación
De Compradores
Intensidad de la
Rivalidad
Amenaza de
Sustitutos
Sustitutos
Disponibilidad de Sustitutos
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
• Costo de cambio del usuario
• Agresividad y rentabilidad de los productores de
sustitutos
• Relación precio/valor de sustitutos
Barreras de Salida
• Especialización de
activos
• Costo fijo de salida
• Interrelaciones
estratégica con otros
negocios
• Barreras emocionales
• Restricciones
Gubernamentales y
sociales
Compradores
Poder de los compradores
• Número de compradores importantes
• Disponibilidad de sustitutos para los
productos de la industria
• Costo de cambio del comprador
• Amenaza de los compradores de
integración hacia atrás
• Amenaza de la industria de integración
hacia delante
• Contribución a la calidad o al servicio de
los productos de los compradores
• Contribución al proceso de los
compradores
• Contribución de la industria al costo total
de los compradores
• Rentabilidad de los compradores
El Modelo Delta
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Posicionamiento Competitivo:
Construyendo las Actividades para crear Valor
Infraestructura de la Firma
Manejo de Recursos Humanos
Actividades
de Apoyo
Margen
Desarrollo de Tecnología
Adquisiciones
Actividades
Primarias
Juan Pablo Armas M. ©
Logística
de
Entrada
Operaci
ones
Logística
de Salida
Marketing
y Ventas
Servicio
Margen
El Modelo Delta
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Estrategias Genéricas De M. Porter (1985)
La conclusión del planteamiento de M. Porter
es que hay sólo 2 formas de competir:
– A través de BAJO COSTO; o
– DIFERENCIACIÓN de Producto
Juan Pablo Armas M. ©
Costo Menor
Diferenciación
Amplio
Liderazgo
en Costos
Diferenciación
Reducido
Diferenciación se obtiene creando un
producto que el cliente percibe como
único y altamente valioso, por lo que
está dispuesto a pagar un premium
AMBITO DEL MERCADO
Menor Costo se logra a través de
economías de escala, simplificación de
los productos y participación de
mercado que permitan aprovechar la
experiencia y los efectos del
aprendizaje.
VENTAJA COMPETITIVA
Foco en
Costo
Foco en
Diferenciación
El Modelo Delta
7
La Perspectiva de M. Porter
• El Modelo de M. Porter implica un concepto de “guerra” en la
estrategia de negocios (creando barreras, batallando
proveedores, competidores y clientes, etc.) no necesariamente
válido en el mundo de hoy.
• Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y Diferenciación
están centradas en las economías del producto.
• El vínculo que se establece con el cliente es extremadamente
volátil
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El Modelo Delta
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Expandiendo las alternativas estratégicas
•
Las opciones estratégicas convencionales deben aumentarse
para poder explicar las nuevas fuentes de rentabilidad
observadas en la economía de hoy.
•
Los modelos tradicionales de Porter y “Resource-Based View
of the Firm” tienen como actor principal al Competidor. Las
estrategias de bajo costo y diferenciación permiten a la firma
ganar a sus competidores mediante la mejoría de las
economías del producto – i.e. orientación al “Mejor Producto”
•
La estrategia de “Mejor Producto” es todavía muy relevante,
sin embargo en la actualidad no describen todas las formas en
que compiten las compañías, ni tampoco ofrecen el más
efectivo posicionamiento estratégico para competir hoy.
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El Modelo Delta
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Modelo Delta: 3 opciones estratégicas diferentes
Consolidación del Sistema
(System Lock-in)
Competencia basada en
economías de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas
complementarias, Lock-out
(exclusión) de competidores,
Propiedad de estándares
Actor: Complementors
Sevicio Integral al Cliente
(Total Customer Solution)
Mejor Producto
(Best Product)
Competencia basada en economías
del cliente:
Competencia basada en
economías del producto:
Reducción de los costos del cliente o
aumento de sus beneficios
Liderazgo en costos o diferenciación
Actor: Competencia
Actor: Cliente
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M. ©
El Modelo Delta
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Bonding (Vínculos)
•
Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y
Complementors. Se extiende desde la primera lealtad que
siente un clienta para con determinado producto hasta un
completo enganche (lock-in) con propiedad de estándares.
•
Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes
son cruciales, pero las economías y alternativas estructurales
de esa relación no han sido consideradas en los modelos
estratégicos tradicionales. Respecto de las empresas
complementarias (o “Complementors”) éstos ni siquiera se
consideran para nada en dichos modelos.
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El Modelo Delta
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Bonding is a Continuum
Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro
etapas, de menor a mayor creación de valor:
Increasing Value
Dominant
Design
Customer
Lock-in
Competitor
Lock-out
Propietary
Standard
Complementors
Distributors/
Suppliers
Product
Product
Customers
Customers
First mover advantage
− Features
− Service
− Price
Customer learning
Customized product
Collateral assets
Brands
Pricing structure
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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Product
Lock-in
Positive
Feedback
Product
Customers
Distribution ‘shelf space’
Brands
Relentless innovations
Patents
Customers
Develop network of third
party complementors to
enhance product’s appeal
Leverage position as
market share leader in
attracting complementors
Customers seek product
with most complementors
Sometimes customers
can be the complementor,
as with exchanges
El Modelo Delta
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Diseño Dominante
Product
•
Los clientes son atraídos a un producto por que este excede
las características que buscaban
•
Si es una estrategia de “low-cost”, les atraerá el precio; Si es
“Diferenciación”, serán las características que acompañan al
producto
•
Este es el primer grado de lealtad y está asociado a un “first
mover advantage”
•
El bonding en este extremo es muy etéreo. La lealtad de los
clientes está asociada únicamente a los atributos del
producto y éstos se cambian rápidamente cuando alguien les
ofrece características superiores.
Customers
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El Modelo Delta
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Lock-In de Clientes
Product
Lock-in
•
Los clientes son atraídos inicialmente debido a los atributos del
producto, pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades
que se crean con el uso del producto.
•
Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que
van mucho más allá del producto mismo.
•
Diseño a la medida (customization) y aprendizaje son las principales
herramientas para la creación de un lock-in de clientes
•
Customization es una buena forma de diferenciarse. Sin embargo,
customization produce bonding sólo cuando es el cliente quien produce
el producto a la medida (ej. Yahoo! portal)
•
El aprendizaje también ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)
•
Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercanía
del cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el
producto/servicio, y además incentiva al cliente a aprender cómo obtener
lo mejor del servicio.
•
Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han
considerado valiosas. Lock-In de Clientes proviene de formalizar una
estructura de estas relaciones de tal forma que se transforma en un
activo valioso para el cliente y que va más allá del producto mismo.
Customers
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Lock-Out de Competidores
Distributors/
Suppliers
Product
Customers
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•
La firma busca crear barreras significativas para los competidores que
tratan de ingresar al negocio.
•
Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:
–
Restricciones de los canales de distribución: canales físicos con
restricciones para manaejar múltiples marcas; restricciones de
marcas competidoras; restricciones económicas (ej. retail –la
marca con mayor rotación y contribución por m2)
–
Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una
demanda del producto de marca que fuerza al retail a disponer de
ese producto en perjuicio de otro competitivo. Esto acentúa la
demanda por el producto al ser este más visible (un circulo
virtuoso que produce un lock-out)
–
Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados;
Aparatos inalámbricos compactos (un pequeño activo
inmobiliario); slots e instalación para chips en aparatos
electrónicos limitados a unas pocas marcas conocidas.
–
Patentes
El Modelo Delta
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Propiedad de Estándares (Propietary Standards)
Complementors
Product
Customers
• Este es el extremo superior del bonding. Esta posición es la más sólida
y permite importantes ventajas competitivas.
• Hay varios obstáculos para alcanzar esta posición:
Positive
Feedback
– No siempre es posible desarrollar un estándar en todo segmento de
mercado
– Si el estándar es desarrollado, es probable que éste no sea
apropiable por una sola empresa
– No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una
propiedad de estándares
• Criterios para crear una propiedad de estándares:
1. Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas
complementarias (requiere un número importante de
complementors)
2. Debe haber un lock-in entre el estándar y el producto de la empresas
complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o
nodos de intercambio)
3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las
rentas económicas del sistema
• La habilidad de crear propiedad de estándares muchas veces está
asociada con las transformaciones de una industria.
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El Modelo Delta
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Modelo Delta: Tres opciones estratégicas diferentes
Competencia basada en
economías de sistemas:
Consolidación del
Sistema
(System Lock-in)
Lock-in (enganche) de empresas
complementarias, Lock-out
(exclusión) de competidores,
Propiedad de estándares
Actor: Complementors
Mercado Dominante
Estándar Propietario
Accesos Restringidos
Integración del Cliente
Bajo Costo
Amplitud Horizontal
Sevicio Integral al Cliente
(Total Customer Solution)
Competencia basada en
economías del cliente:
Reducción de los costos del cliente
o aumento de sus beneficios
Product
Customers
Actor: Cliente
Redefinición de
La Experiencia
del Cliente
Diferenciación
Mejor Producto
(Best Product)
Competencia basada en
economías del producto:
Liderazgo en costos o diferenciación
Actor: Competencia
Product
Customers
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M. ©
El Modelo Delta
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Mejor Producto
Consolidación del Sistema
Basado en economías del producto
Solución
Integral
al Cliente
Posición
• Liderazgo en
Costo
• Diferenciación
Definición
Mejor
Producto
Comentarios
Foco en ser el proveedor de
costos más bajos en una
categoría de producto no
diferenciada.
Debido a que hay solo un productor
con los costos más bajos, esta
estrategia deja muy poco espacio para
tomar una posición competitiva.
También tiende a estandarizar la oferta
de productos, a “comoditizar” al
cliente, e intensificar la rivalidad.
Foco en la diferenciación de las
características y funcionalidades
del producto de manera que
sean preferidos por los clientes
y así consigan precios más
altos, manteniendo la
efectividad de la producción
El problema de esta posición
estratégica es que tan pronto el
producto diferenciado aparezca, los
competidores tenderán a imitarlo. Por
lo tanto, una ventaja competitiva no es
sustentable.
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M. ©
El Modelo Delta
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Solución Integral al Cliente
Consolidación del Sistema
Basado en economías del cliente
Solución
Integral
al Cliente
Posición
Mejor
Producto
Definición
Comentarios
• Redefinición de
la experiencia
del cliente
Foco en la experiencia completa del
cliente, partiendo en el punto de
adquisición y y continuando a lo largo
de todo el ciclo de vida del producto
en las manos del cliente.
Este posicionamiento está basado en un
profundo conocimiento de la base de
clientes, que lleva hacia una segmentación
efectiva y hacia un trato diferenciado de
cada uno de estos segmentos de clientes.
• Amplitud
horizontal
Un completo conjunto de productos y
servicios que satisfagan todas las
necesidades de los clientes. Entregar
una solución integral en un solo lugar
(one-stop-shoping).
Se busca una posición dominante en la
participación del gasto de los clientes
(share of the wallet).
• Integración de
clientes
Esta estrategia busca de una forma
efectiva sustituir o potenciar
actividades que están siendo
realizadas por el cliente. Esto sería
outsourcing llevado al extremo, y al
menos representaría una compleja
red de conexiones con el cliente que
mejoraría su habilidad para hacer
negocios y para usar el producto.
La empresa es entendida como un paquete
de competencias que se transfieren al
cliente para mejorar su posición
económica.
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M. ©
El Modelo Delta
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Estrategia de Solución Integral al Cliente
versus Mejor Producto
Mejor Producto
Solución Integral al Cliente
Clientes anónimos
Aprende lo más posible acerca de cada cliente
Productos genéricos
Producto o solución a medida
Foco en economías del
producto
Foco en economías del cliente
Productos independientes
Paquetes de productos y servicios que buscan
resolver una amplia gama de necesidades del cliente
Distribución Masiva
Canales alternativos, no tradicionales y canales
directos cuando es posible
Foco en la cadena de
abastecimiento de la empresa
Foco en la cadena de abastecimiento de la empresa
en combinación con la del cliente
Innovación: renovación de
productos
Desarrollo de productos conjunto con clientes
objetivos – aprendizaje mutuo y soluciones a medida
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El Modelo Delta
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Estrategia de Solución Integral al Cliente
•
La estrategia de Solución Integral al Cliente primero
requiere de una adecuada segmentación de la base de
clientes con un claro conjunto de prioridades para
identificar la importancia relativa de cada cliente.
•
También requiere de un conocimiento profundo del
negocio del cliente
•
Requiere una interacción de aprendizaje recíproca que
derive en respeto y confianza mutua
•
El resultado final de esta estrategia es una proposición
de valor hecha a la medida para cada cliente y que
busca mejorar la posición de costos, ingresos o
rentabilidad del cliente.
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El Modelo Delta
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Hay 3 formas de alcanzar una Solución Integral
al Cliente
•
Redefiniendo La Experiencia del Cliente – Alterando la relación
con el cliente desde el momento de la compra y durante el
completo ciclo de vida de propiedad
•
Amplitud Horizontal – Entregando un set más completo de
productos o servicios en torno a las necesidades del cliente
•
Integración del Cliente – Tipo outsourcing o realización de
actividades antes realizadas por el cliente
Consolidación
del Sistema
Integración del Cliente
National Startch, EDS, GE, US
Internetworking, Dell, Pack Online
Amplitud Horizontal
WalMart, Home Depot, Schwab, MCI
WroldCom, Amazon, Yahoo!
Solución Integral
al Cliente
Redefiniendo La Experiencia
del Cliente
Mejor
Producto
Saturn, Disney, McDonald’s, Carrier,
Digital Island, WSJI
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El Modelo Delta
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1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente
•
Se requiere entender completamente cómo interactúan los
clientes con un determinado producto o servicio y luego
redefinir creativamente esta experiencia en beneficio de ellos
•
Implica examinar en detalle todas las interacciones con el
cliente antes consideradas marginales (ventas, facturación,
etc) o bien propias del uso del cliente y que estaban fuera de
nuestra visión.
•
Se debe buscar establecer una relación con el cliente en vez de
sólo realizar una transacción.
•
Estos activos no son fácilmente transferibles a otro
competidor con una oferta similar.
•
Los productos pueden evaluarse antes de la compra, pero la
experiencia sólo se puede evaluar después de la compra.
•
Se deben establecer múltiples interfaces con el cliente.
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El Modelo Delta
23
Dell’s Market Segmentation
MARKET SEGMENT
BUYING PROCESS
Relationship Business
DESCRIPTION
Global, Enterprise, and Large Corporate Account customers all had dedicated account teams
that included program managers and technical support, as well as sales personnel.
• Global
Relationship
• Enterprise (>18.000
employees)
Relationship
• Large Corporate Accounts
(3.500-18.000 employees)
Relationship
In this business you are only as good as your last customer relationship.
• Federal Government
Mixed
On the relationship side, especially in the global and enterprise accounts, execution is
exceptionally important.
• Education
Mixed
• State & Local Government
Mixed
Small and Medium Business
• Preferred Account Division
(400-3.500 employees)
Relationship
• Business Systems Division
(2-400 employees)
Mixed
Consumer Business
Transactional
Juan Pablo Armas M. ©
“Relationship” customers thought of computer purchasing as a multi-dimensional process,
regardless the size of the order.
The information sources they depended upon in making decisions included industry analysts,
conferences, trials and testing, and referrals from other large customers.
In the case of Relationship buyers, payment was usually effected through corporate purchase
orders or lease agreements, resulting in a longer payment cycle than Dell achieved in its
transactional business, which was mostly credit-card based.
Like the education and government segments, both PAD and BSD supported their customers
with a hybrid relationship / transactional model.
Dell had nearly 25,000 PAD customers and 1 million BSD customers.
Both the PAD and BSD groups had created and impressive customer relationship management
system that included custom premier pages for all relationship customers, and a detailed
customer profile with buying criteria, service needs, competitive presence, and sales history.
Based on the status of the account and its purchasing potential, the phone sales account rep
could schedule an onsite visit with one of the division’s field sales reps.
Dell used direct mail and catalog mailings to “make the phone ring”, though about half of the
orders to the group came through the online channel.
Dell marketed to consumers by highlighting overall product performance, specifications,
features, bundles, reviews, and awards.
“On the transactional side of the business, you need to ‘acquire’ the customer every time they
buy a system; the only difference is that they’re much more educated the second time than the
first”.
Consumers were given the option of paying for their purchase using a credit card or being
charged in full on delivery. Average sale to cash is converted in less than 24 hours by tapping
credit cards and electronic payment. By comparison, Compaq, which sold primarily through
dealers, took 35 days and Gateway, 16.4 days.
El Modelo Delta
24
2. Amplitud Horizontal
•
El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economía
del cliente y lograr “bonding” mediante la integración y
adecuación a la medida de un amplio ambito de productos y
servicios relacionados.
•
Un conjunto de productos puede crear oportunidades de
“bonding” ya que la información de preferencias y uso de los
clientes pueden ser compartidas entre los servicios y así
mejorar su operación en torno a las necesidades particulares
de los clientes.
•
Amplitud horizontal es mucho más que sólo una oferta
conjunta (bundling). Bundling muchas veces es sólo una forma
más de bajar precios u ofrecer descuentos por volumen.
•
Amplitud horizontal mejora el servicio integrando y adecuando
a la medida un conjunto relacionado de productos para servir
al cliente mejor que si este los compra y usa cada
separadamente.
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El Modelo Delta
25
Caso: Amazon
•
Partió como venta de libros en Internet, pero hoy ofrece más
de 18 categorías de productos, desde música hasta juguetes.
•
Con un foco estratégico de conocer profundamente a su
cliente, Jeff bezos, CEO Amazon, plantea una estrategia de
solución integral al cliente: “To survive in e-commerce
requiers an obsessive, relentless focus on the customer”;
•
Una vez que el cliente abre una cuenta, puede compra otro
ítem con un simple click. Esto estable un nivel básico de lockin por conveniencia: ¿por qué querrá cambiarse si ya tiene una
cuenta en Amazon caminando?
•
Para ofrecer servicios a la medida y capturar el cliente Amazon
procesa y prepara una enorme cantidad de información
granular.
Jeff Bezos, CEO Amazon:
“We are building a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online”; “I’d like to
position my company to sell anything – except cement”
"We want to get to know (our customers) the same way a small-town shopkeeper of yesteryear might gotten to know
them…That kind of personalization is going to be extremely valuable for the customer."
"We know 2% of what we will know 10 years from now, and most of that learning is going to revolve around
personalization
– making the store ideal for a particular customer, not for the mythic average customer." El Modelo Delta
Juan Pablo Armas M. ©
26
Evolución del Modelo de Negocios de Amazon
Retail Commerce
• Pure Retailer
• Books
• 7-95
• Music
• Video
• 1998
• Auctions
• 3-99
• Electronics
• Toys
• Z-Shops
• 1999
“We are building a place where people
can come to find and discover anything
they might want to buy online”
Low inventory
Few suppliers
High investment in
IT
Distribution Centers
Concepto de “Single-store”
Diferentes Modelos de negocio:
• Retailer o Platform to
commerce?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Software
Video Games
Tools & hardware
Lawn & Patio
Health & beauty
Kitchen
Photo services
Wireless
Used@Amazon
Computers
Magazine
Z-shops/Auctions migrados a
singlestore de Amazon (smallB & individuals)
[email protected]
(venta productos en Amazon
pero log’sitica y funciones
realizada por cada cual)
Merchants.com (Operan 3rd
party websites, logística.
Venta no en Amazon0
• 2003
“Marketplace
Initiative”
• Apparel
Syndicated Stores (full
putsourcing en Amazon –
venta logística y todo)
Marketing deals
• Un MALL?
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El Modelo Delta
27
3. Integración del Cliente
•
Las empresas que tienen una estrategia de Integración del
Cliente pueden asumir algunas actividades antes realizadas
por el cliente. Estas empresas lo hacen de manera más
efectiva o eficiente que el cliente para mejorar la economía del
cliente.
•
Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y
la empresa más allá de la eficiencia del mercado y que es muy
difícil de replicar por la competencia.
•
El cliente y la empresa invierten tiempo y recursos en adecuar
el producto y definir cómo será utilizado por el cliente. Esto
crea un costo de cambio y amarras que van más allá de la
inversión y que crecen con el uso.
•
No todos los outsorcing son una Integración del Cliente.
Cuando la interfase con el cliente es simple y común el
bonding es muy débil.
Juan Pablo Armas M. ©
El Modelo Delta
28
•
La Solución Integral al Cliente trae de vuelta la
importancia de la centralidad del cliente y la necesidad
de poner al cliente en el corazón de la empresa.
•
Son pocas las organizaciones de negocio que tienen un
nivel profundo de conocimiento de sus clientes que se
requiere para establecer una estrategia de Solución
Integral al Cliente.
•
Se requiere análisis de las economías del cliente, un
entendimiento de qué explica la rentabilidad del cliente
y una estructura de relación entre la empresa y el
cliente que los lleva a una unión indestructible.
•
Todos los ejecutivos conocen intuitivamente el valor de
las relaciones con los clientes, pero rara vez son
consideradas como base de sus estrategias de
negocios.
Juan Pablo Armas M. ©
El Modelo Delta
29
Consolidación del Sistema (System Lock-In)
•
En el system lock-in, en vez de focalizarnos únicamente con el
producto o en el cliente, esta vez nos preocupan todos los
actores importantes del sistema que contribuyen a crear valor
económico para un cliente en particular.
•
Además de los participantes normales de una industria, nos
preocupa especialmente alimentar, atraer y retener a las empresas
complementarias (“complementors”)
•
Un complementor no es un competidor o necesariamente un
abastecedor; es un proveedor de productos o servicios que
mejora (o puede mejorar) directa o indirectamente nuestra
propia oferta o servicio.
•
Los jugadores de system lock-in atraen, satisfacen y retienen a
los clientes mediante la atracción, satisfacción y retención de
los complementors.
•
El valor del sistema entonces crece con la mayor participación y se
entra en una zona económica de rendimientos crecientes con el
crecimiento (en contraposición a los rendimientos decrecientes)
– i.e. network effects.
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M. ©
El Modelo Delta
30
• Se requieren dos condiciones claves para poder crear un
system lock-in:
–
La existencia de rendimientos crecientes
–
Efectos de red externos (network externalities)
• Hay 3 formas de lograr un system lock-in o Consolidación del
Sistema:
1. Propiedad de estándares
2. Mercado Dominante
3. Accesos Restringidos
Consolidación
del Sistema
Mercado Dominante
Páginas Amarillas, Visa/MasterCard,
eBay, AOL Instant Maessaging
Propiedad de Estándares
Microsoft, Intel, CNET,
Cisco, Palm
Accesos Restringidos
Coca-Cola, Walls, Cable & Wireless
WalMart
Solución Integral
al Cliente
Mejor
Producto
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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El Modelo Delta
31
Consolidación del Sistema
Consolidación del Sistema
Basado en economías de la empresa complementaria
Solución
Integral
al Cliente
Posición
Definición
Mejor
Producto
Comentarios
• Acceso
restringido
Hay barreras importantes que
dificultan a los competidores la
adquisición de clientes.
Esta es una posición muy difícil de
alcanzar y de sostener. Se tiende a
desarrollar prácticas regulatorias
para prevenirla.
• Mercado
dominante
Con esta estrategia la compañía
provee una interfaz entre
compradores y vendedores que es
muy difícil de reemplazar una vez
que se haya formado una masa
crítica.
Esta es la opción más asequible de
todas las de consolidación del
sistema. La estrategia de “ser el
primero” es crítica.
• Estándares de
propiedad
registrada
El cliente es atraído al producto,
debido a la extensa red de
empresas complementarias que
están orientadas a trabajar con el
producto.
En la mayoría de las industrias esta
opción no está disponible. En caso
de lograrla, los retornos son
inmensos.
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M. ©
El Modelo Delta
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1. Propiedad de Estándares
•
Complementors
De los posicionamientos estratégicos a los que se puede
aspirar, este es probablemente el supremo – con los mayores
márgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad.
Product
Positive
Feedback
Customers
•
Microsoft e Intel son dos empresas emblemáticas de esta
estrategia (referidas en combinación como el estándar Wintel).
•
La Propiedad de Estándares es una estrategia poderosa –
puede sostener a una empresa a pesar de un performance
mediocre.
•
Muchos negocios no conocen la naturaleza de sus estándares
– incluso aunque muchos están sentados sobre ellos.
•
No cualquier producto o servicio puede ser una propiedad de
estándares – hay oportunidades sólo en ciertas partes de las
industrias, y sólo en ciertos tiempos.
•
Cuando una empresa logra crear un estándar propietario, tiene
una gran ventaja competitiva que se traduce en extraordinarios
resultados financieros de largo plazo. La propiedad de
estándares ha resultado en las más espectaculares creaciones
de valor en la historia (ej. Caso Microsoft, Intel, etc.)
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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El Modelo Delta
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Propiedad de Estándares
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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Caso: Mercado de los PC
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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El Modelo Delta
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Definiendo una Estándar Propietario
•
Para definir un estándar propietario se requieren dos
características fundamentales:
– Posicionar el negocio como el sitio natural o punto de interfase
de un sistema abierto, y que lo reconozcan ampliamente como
el estándar de la industria;
– Lograr total propiedad sobre este estándar permitiéndote
apropiarse de la mayor parte del valor creado por el sistema.
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El Modelo Delta
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Definiendo una Estándar Propietario
•
No todos los estándares son propietarios – muchos de hecho no
son propietarios y no tienen un dueño con la habilidad de
adueñarese de los beneficios del sistema
•
Un sistema con un gran lock-in puede desarrollarse alrededor
de un estándar, pero el estándar puede no ser propietario – ej.
Caso: VHS/JVC
•
La competencia puede eventualmente imitar un estándar que
tiene una interfase simple con los complementors y que es
muy estable.
•
Si el estándar es complejo y evoluciona constantemente, o bien si
está protegido por una patente, es más difícil –o imposible– de
copiar. Ej. Caso de Advance Micro Divices – AMD vs. Intel
•
Una innovación tecnológica normalmente crea la oportunidad de
establecer una posición de lock-in del sistema – crea nuevas
industroas que ofrecen el potencial para nuevos estándares
propietarios.
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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El Modelo Delta
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2. Mercado Dominante
•
Un mercado dominante es un negocio que provee de una plaza
de transacción para la información, dinero, bienes físicos, etc.
•
El valor de este plaza de transacción crece exponencialmente con
el número de personas que participa en ella visitándola,
cotizando o intercambiando bienes (Ley de Metcalfe: V = n2).
•
Debido a que el valor crece con el uso, el lugar de transacciones
más utilizado tiende a dominar el mercado. El mercado
dominante se convierte entonces en un monopolio para un
libre mercado.
•
Segmentación es muy importante. Un negocio puede ser un
mercado dominante en un sector, pero no en otro.
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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Ejemplos de Mercados Dominantes
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Páginas Amarillas
E-bay
INSTINET, the institutional broker for NASDAQ
securities
AOL Instant Messenger
ICQ vs. MSN Messenger
Tarjetas de Crédito
Avisos Clasificados (ej: El Mercurio)
Centro de ski La Parva
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Mercado Dominante: Caso: Páginas Amarillas
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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Percent of merchants accepting cards (system share)
Caso: Tarjetas de Crédito
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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3. Accesos Restringidos
•
Corresponde a un lock-out de competidores como resultado de
restricciones en los canales de distribución o logística
•
Para lograr una estrategia de acceso restringido se debe analizar
por completo el sistema de logística, identificar los puntos de
mayor restricción, y luego posicionar el negocio de manera que
domine esos puntos.
•
El canal de distribución es un punto de control evidente, pero hay
otros.
•
Las marcas siempre ayudan a mejorar el posicionamiento
competitivo. Sin embargo, cuando las marcas se mezclan con
accesos restringidos se crean los vínculos más sólidos (bonding)
•
Coca-Cola es un ejemplo de compañía que ha considerado
cuidadosamente cómo aprovechar su posición en todo el sistema
en que participa. Su éxito se puede explicar por un inigualable
lock-in (consolidación) del sistema, basado en accesos
restringidos
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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El Modelo Delta
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Accesos Restringidos: System Lock-In de Coca-Cola
•
Coca-Cola es la segunda palabra más conocida en el mundo...
•
Se podría concluir que el éxito de Coca-Cola es debido a su
poderoza marca, sin embargo hay muchas otras grandes
marcas mundiales que no han tenido el extraordinario
resultado de Coca-Cola.
•
El éxito de Coca-Cola se explica fundamentalmente por una
consolidación del sistema por accesos restringidos.
•
No es sólo la marca. La franquicia está construida en base a un
lock-in del sistema basado en la relación que ha establecido
con cada uno de sus complementadores:
–
Negociación directa con proveedores (en vez del embotellador)
–
Completo control del know-how necesario del negocio de los
embotelladores.
–
La mayoría de los puntos de venta son exclusivos de Coca-Cola
–
Lock-in natural de distribuidores debido a la limitación de espacio
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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System Lock-In de Coca-Cola
•
Las bebidas cola tienen una alta rotación, lo que crea un lock-in
natural con los distribuidores. El consumidor fina también es una
parte crítica de este bonding.
•
Coca-Cola sigue una estrategia explícita de Acceptability,
Affordability & Accessibility (AAA) que ha guiado sus acciones.
•
Los clientes buscan Coca-Cola por marca y disponibilidad en el
retail El reatil alacena altos volumenes de Coca-Cola debido a la
demanda de clientes y alta rotación.
•
Esto crea un circulo virtuoso: demanda más espacio de góndola
alta rotación más rentabilidad en retail más espacio de
góndola más demanda más rotación…
•
En las palabras de Roberto Goizueta, CEO que lideró Coca-Cola en
su época de crecimiento fenomenal:
"People always ask me, what is your strategy growth? I always say it's simple. Each day
we must make Coca-Cola more acceptable, more available, more affordable, to more
people in more situations than the day before. Put another way, success largely depends
on our ability to make it impossible for the customer to escape from Coca-Cola“
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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Reflexión Final
La importancia del Cliente y los Complementadores en la estrategia
•
La relación con el cliente debe incorporarse explícitamente a
nuestros modelos de negocios e ir más allá del clásico modelo
centrado en el producto
•
Aunque muchos negocios fallan al momento de construir
relaciones con sus clientes, pocos gerentes desconocen la
importancia del cliente en sus negocios...
•
La relación con los complementadores no es parte del léxico
de negocios típico. Estos son más que alianzas por que son
más bien relaciones naturales y recíprocas, centradas en las
economías de red.
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