8vo Sem - Cultura empresarial - Servidor de Apoyo al Sistema

UNIDAD 1: SISTEMAS DE NEGOCIO Y
NIVELES DE APLICACIÓN DE LOS
SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.
STRATEGOS transformando conceptos en los negocios
En la práctica administrativa actual, conceptos
fundamentales como el de Negocio, Ventas,
Burocracia, Competencia y Estrategia, están
sujetos a una peligrosa confusión, cuando no
olvidados y marginados, entre las consideraciones
mas importantes de los actos de gobierno de las
organizaciones de negocios.
La Administración se fundamenta hoy en la utilización de
términos y conceptos excesivamente “utilitarios”. Alrededor de
ellos ha construido su fundamento gnoseológico,
engalanándose de forma casi abusiva de su enorme potencial
sincrético. Las organizaciones de negocios viven hoy bajo la
dictadura de conceptos como el Marketing y de “construcciones
conceptuales” como la Planificación Estratégica.
Estos conceptos ocultan, por el vigor con el que son
sostenidos, aquellos otros que constituyen la esencia de una
práctica eficaz de gobierno.
La Administración calcula haber “evolucionado” merced al
ejercicio de estas prácticas, pero sólo se encuentra
construyendo entramados teóricos sin el necesario
fundamento.
Se hace imperioso retornar a la génesis conceptual de la
gestión de organizaciones de negocios, porque ella en esencia
no cambia, y constituye mas bien garantía fundamental para
encarar con ventaja el entorno cada vez más cambiante que
enfrentan las organizaciones actuales.
Después de una larga caminata entre los conceptos que hacen
a la teoría actual de los negocios me he dado cuenta que ésta
se fundamenta, cada vez más, en sofisticaciones simpáticas
pero débiles de preceptos fundamentales que han sido
abandonados bajo una hipotética premisa de “evolución y
desarrollo”. La teoría de los negocios se ha alejado
peligrosamente de sus raíces y con ello ha perdido,
progresivamente, sustento y solidez.
A los hombres de negocios, y sobre todo a los pensadores del
mundo de los negocios, les cuesta ahora remitirse a ciertos
conceptos por su nombre, o al menos les gusta referirse a ellos
por medio de interpretaciones osadas y confusas. Además
parecen haber olvidado el significado esencial de otros
conceptos, y aún a pesar de ello continúan construyendo
extravagantes estructuras de “conocimiento” en base a
entendimientos y suposiciones parciales que tienen de ellos.
Conceptos como Negocio, Ventas, Competencia y Estrategia ya
son apenas comprendidos en su dimensión precisa. Su uso se
ha subordinado a la aplicación de otros conceptos
significativamente mas débiles. Por estar en boca de todos
(entendidos y no entendidos) y por tener un uso
indiscriminado, estos conceptos están perdiendo
dramáticamente valor en los pensamientos de gestión y con
ello están provocando la existencia de un estado general frágil
y vulnerable de la ciencia administrativa.
Por otra parte, conceptos como el Marketing y “construcciones
conceptuales” como la Planificación Estratégica, sostienen una
agresividad casi “destructiva” entre las consideraciones de
gestión. Estos conceptos “de laboratorio” tienen un desarrollo
impetuoso y en general de poca consideración y respeto a sus
propios orígenes.
La Administración, con su incomparable capacidad de
“sincretismo”, está creando verdaderos “frankestein” con estos
conceptos. Y estamos cerca de que estas “criaturas” terminen
por dominar el sentido común de sus propios creadores.
El STRATEGOS, o el profesional de la Estrategia, debe
cuestionar muchas de estas practicas actuales. Necesita
recuperar la esencia fundamental de algunos conceptos
básicos para reivindicar y sostener la importancia
trascendental de su trabajo. La aplicación profesional de la
Estrategia es hoy mas necesaria que nunca, al menos en el
mundo de los negocios, dado que el fenómeno competitivo que
se desarrolla en él, nunca ha tenido comparación en la historia
del hombre, ni aún siquiera entre los paralelos militares.
Veamos algunos conceptos que deben ser
“recuperados”:
1) El concepto de Negocio.- Con este término ha sucedido
un poco de todo, al punto que no son pocos aquellos que
tienden a utilizarlo como un sinónimo de Empresa.
En realidad Negocio es una tarea, una función, no una
estructura. Negocio no es, desde ningún punto de vista, lo
mismo que Empresa u otro tipo de Organización.
En los hechos el Negocio justifica la existencia de una
Organización. Sin la premisa de Negocio no existe Empresa.
El termino Negocio proviene del vocablo latín “negotium” que
quiere decir: “todo tipo de actividad que representa utilidad,
interés o provecho para quien la practica”.
La Empresa, como un tipo de Organización, justifica su
existencia en el sostenimiento de una actividad que le genera
utilidad, interés o provecho. En los hechos toda Organización
(no sólo la Empresa de carácter comercial), se fundamenta en
un Negocio, pues todas ellas desarrollan actividades que les
generan algún tipo de beneficio. De esta realidad no queda al
margen ninguna institución que se considere “administrable”
en la lógica de Juan Ignacio Jiménez Nieto, ni siquiera la
Familia en el extremo inferior de la institución administrativa, o
macro organizaciones como el Estado en el extremo superior.
Todas ellas están sustentadas por un Negocio.
Esto de hecho aclara otra confusión: el concepto de Negocio
(lo mismo que el concepto de utilidad, interés o provecho) no
se vincula exclusivamente al criterio monetario.
Ahora bien, no todas las actividades que se realizan en la
Organizaciones generan el mismo grado de utilidad, interés o
provecho. Algunas obtienen éste resultado de manera mas
directa y eficaz. Este es el caso de las funciones de Producción
y Ventas. Estas dos son las que esencialmente perfeccionan el
Negocio. Ninguna otra tarea en las organizaciones adquiere el
mismo valor.
Y dado que hoy por hoy se asume que ninguna Organización
producirá aquello que no pueda vender, la función de Ventas
prevalece sobre la de Producción, y se convierte de ésta
manera en la función esencial del Negocio.
2) El concepto de Ventas y la dictadura del Marketing.Las Ventas perfeccionan el Negocio en las organizaciones
desde hace miles de años en la historia del hombre, y así lo
harán muchos años después que el Marketing concluya su
despótico reinado sobre los conceptos comerciales.
Si una Organización no vende, desaparece. Si una
Organización no tiene Marketing (al menos en los formatos que
exige la moda), pero vende, no desaparece.
El Marketing existe para apoyar los esfuerzos de Ventas. En
ningún caso los sustituye. El Marketing es un conjunto de
orientaciones y de técnicas que puede maximizar el desarrollo
del esfuerzo de Ventas en una Organización, pero no puede
reemplazarlo.
El concepto de Ventas prevalece sobre el de Marketing, porque
este último no existe sin el primero. El Marketing apoya, no
dirige la función de Ventas en una Organización. Esto último
está reservado a la Estrategia.
Está demostrado que las organizaciones empresariales que
enfocan su tarea en el desarrollo de Marketing al punto que
desplazan la esencial importancia de las Ventas, son ineficaces
y poco competitivas.
Está demostrado que los directivos de Marketing trabajan cada
vez mas lejos de las Ventas, al punto de considerarlas sólo un
efecto o una consecuencia de la alquimia de su trabajo entre
las variables de la mercadotecnia.
Están equivocados quienes consideran que el Marketing es un
concepto que “incluye” al de Ventas. Ello no se comparte entre
el esfuerzo humilde de todas las personas de la Organización
que sí entienden que debe venderse y que muchas veces no
logran comprender porqué los encargados de Marketing no
pueden hacerlo. Por otra parte resultaría algo muy ilustrativo
el saber “Por Qué” quiere incluirse el concepto de Ventas en el
de Marketing y Por Qué resulta incómodo considerar lo inverso,
que por otra parte es lo mas eficaz.
Es curioso comprobar cómo se considera “actualizado” y “de
vanguardia” a quien se expresa en el lenguaje mas confuso
que el Marketing puede proporcionar y muy “simple” a quién,
en los hechos, vende.
3) El concepto de la Burocracia en las organizaciones de
negocios.- Todas las tareas y funciones que no son las del
Negocio en una Organización (es decir Ventas y Producción),
se incluyen entre las funciones de apoyo, o bien llamadas
funciones de la Burocracia.
El termino Burocracia es una positiva interpretación de lo que
debe entenderse como tareas realizadas en el “bureau”
(escritorio).
Las funciones del Negocio precisan tareas de apoyo para
optimizar sus resultados, por ello pueden llegar a formarse las
funciones de Contabilidad, Finanzas, Administración, Logística,
Recursos Humanos, Marketing, Investigación y Desarrollo, etc.
Todas ellas tienen objetivos concretos que cumplir en los
esfuerzos organizacionales, pero ninguno mas grande e
importante que apoyar las funciones de Producción y Ventas.
Todas las funciones de la Burocracia son únicamente Centros
de Costo a efectos de los intereses de la Organización. Y como
costos sólo se justifican si a la vez apoyan el
perfeccionamiento del Negocio.
La Burocracia es la “grasa” en la estructura corporal de las
organizaciones empresariales, el Negocio es el “músculo”. La
Organización necesita “grasa”, pero en medidas apropiadas,
nunca al punto de llegar a la “obesidad”. La Burocracia no
puede desarrollarse desproporcionadamente hasta “asfixiar” el
Negocio, de la misma manera que el exceso de grasa no puede
llegar al punto de “oprimir” el músculo cardiaco de un
individuo. Al menos no puede hacerlo sin poner en serio riesgo
la vida de la Organización y la del Individuo.
Es curioso comprobar cuántos directivos en las organizaciones
empresariales dirigen el Negocio desde los intereses de la
Burocracia. Alarma comprobar cuantas decisiones sobre
Negocio se toman en función de premisas financieras, por
ejemplo, o de administración, o de logística. Y con ello se viola
(afortunadamente NO con impunidad, porque el mercado se
encarga de eso), el Principio Estratégico básico que sostiene
que los Recursos se subordinan siempre a la Estrategia del
Negocio, y no lo opuesto.
4) El concepto de la Competencia.- La Empresa no tiene
competidores, el Negocio los tiene. Las Ventas son las que se
disputan en el mercado, allí no se disputa el tamaño de las
organizaciones, la imagen, la marca o la eficiencia de funciones
administrativas o financieras.
El competidor quiere maximizar el Negocio propio a costa del
otro. El competidor quiere incrementar sus ventas a costa de
las ventas del otro. El Conflicto se genera exclusivamente a
partir de la función de Ventas.
La Competencia siempre es una cuestión de “suma cero”,
porque lo que uno gana, otro lo pierde. Preceptos como el de
“demandas insatisfechas” sólo constituyen estados potenciales
de competencia. Mas allá de ello la competencia es
omnipresente y atemporal. Mucho más con la consideración
vigente de mercados y economías globalizadas.
La Competencia, por otra parte, es la única variable del
entorno organizacional que existe con la premisa natural de
causar “daño” a los intereses del Negocio y, por ende, de la
Organización. Ninguna otra variable medioambiental tiene
específicamente éste propósito. Muchas pueden llegar a tener
este efecto, pero ninguna se gesta con ése propósito.
Como efecto de la Competencia las organizaciones
empresariales se desenvuelven en el marco de un perpetuo
Conflicto, y todo el ordenamiento de su gestión interna está
obligado a desarrollarse en función de esta realidad.
La Administración tradicional se ha desarrollado como un
sistema de pensamiento y de acción privilegiando la atención
de las variables internas de la dinámica organizacional. La
Administración, en sí misma, cuenta con recursos muy pobres
para actuar con efectividad sobre el Conflicto. Por ello, y
basada en el inapreciable valor de su “sincretismo”, se ha visto
obligada a acudir al saber gnoseológico de otras ciencias y
disciplinas para reforzar su efectividad en el tratamiento de las
variables externas. De ésta forma recurre a la Estrategia.
El sistema de pensamiento que se desarrolla alrededor del
concepto de Estrategia es probablemente el mas eficaz con el
que cuenta el hombre para lidiar con el Conflicto. La Estrategia
es el resumen de sabiduría de miles de años de historia en la
vida del hombre y su interacción con el Conflicto.
Sin embargo la Administración no se presenta con la necesaria
humildad ante la Estrategia. Apenas la aborda superficialmente
y sobre ése frágil estado final construye entramados
conceptúales múltiples y diversos, violando nuevamente, el
carácter fundamental de los preceptos originales.
Hoy día no existen coincidencias de valor entre los entendidos
en Administración con respecto al significado fundamental de
Estrategia. El termino está completamente prostituído en la
ciencia administrativa.
Si apenas en algo existe coincidencia, es en la relativa utilidad
que proporciona el pensamiento de Planificación Estratégica
para los intereses de la Organización en el tratamiento de las
variables medioambientales.
Para la Administración, la Estrategia concluye por ser un “tipo
de plan”, uno que se diferencia del resto en la consideración
“especial” que realiza de las variables relacionadas al entorno,
especialmente la Competencia.
5) El Concepto de Estrategia.- Al igual que el concepto de
Negocio o el de Ventas, la Estrategia es un patrimonio de la
historia del hombre que en mucho aventaja la escasa
experiencia de la Administración.
La Estrategia no es, por supuesto, ni un Plan ni un “tipo de
plan”, de la misma forma en que la propia Administración no lo
es. La Estrategia es un sistema de pensamiento y de acción
que permite interactuar, con ventaja, sobre el Conflicto. La
Estrategia es la mejor forma conocida de “administrar” la
naturaleza y los efectos del Conflicto.
La Estrategia se diferencia de la Administración en el objeto de
trabajo sobre el que actúa, no en una cuestión de alcance
gnoseológico.
Como método de gobierno la Estrategia puede muy bien
“incorporar” a la Administración entre sus mecánicas de
trabajo, al menos si el objetivo fundamental de trabajo de la
Organización se encuentra en la resolución del Conflicto. En
cambio la Administración no puede fácilmente “incorporar” a la
Estrategia, al menos no si el condicionamiento de la vida
organizacional se encuentra al exterior de la misma. Si el
entorno condiciona a la Organización, entonces la Estrategia
condiciona a la Administración.
Es obviamente sencillo deducir que el acercamiento a la
resolución favorable del Conflicto no es un tema que se inicie y
termine desarrollando planes. El Conflicto es, ante todo, una
dinámica llena de acción y de situaciones imprevisibles. En ése
aspecto fundamental de su naturaleza se aleja bastante de los
factores que condicionan un plan eficaz. El Conflicto precisa
Acción y Reacción apropiada ante las eventualidades, y ambos
aspectos se encuentran muy lejos de la génesis conceptual de
un Plan.
La Estrategia tampoco es una orientación para el tratamiento
de aspectos en el Largo Plazo. Y ello constituye otra llamada
de atención para la forma en que éste aspecto se viene
tratando en el mundo de los negocios. La dinámica del
Conflicto es un asunto de corto plazo. La Acción no tiene nada
que ver con el largo plazo. Todo lo que esté relacionado con el
largo plazo termina por ser un Plan y nada mas que eso.
Ahora bien, si la Administración confunde Estrategia con Plan,
es completamente entendible que quiera asociar la Estrategia
con un Plan de Largo Plazo. Sin embargo la Estrategia define el
futuro mediante la acción inmediata que desarrolla sobre el
Conflicto. Esa es su única participación en las consideraciones
que puedan existir del futuro.
Por último, es muy difícil entender o estudiar Estrategia como
una función, de la misma manera que es muy difícil estudiar la
dinámica de un Conflicto en particular, al menos mientras se
va desarrollando.
Esto quedaba perfectamente claro para quienes recurrieron
originalmente al termino de Estrategia. Esta palabra desciende
del vocablo griego “strategos” que etimológicamente quiere
decir General, Comandante. El término hace alusión directa a
un individuo, a una persona, no a un verbo ni a una función.
Es en el proceso de “latinización” del término que surge la
palabra Estrategia y cierto afán de remitirse a ella como una
tarea o una función.
No existe forma posible de acotar definiciones para referirse a
Estrategia como función. De igual manera que no existe
posibilidad de referirse a lo que un hombre hace en el curso de
su vida, a más de decir que “ha vivido”.
La única manera de definir apropiadamente Estrategia es
afirmando que ella constituye la función del STRATEGOS. Todo
lo que el STRATEGOS hace al interactuar con el Conflicto debe
entenderse como Estrategia, mas allá de que lo haga bien o
mal, en cuyo caso valdrá remitirse a una buena o una mala
Estrategia.
Ahora bien, ¿qué califica al STRATEGOS en su función?, ¿qué
nos hace señalar que éste individuo en particular hace
Estrategia al actuar?. La respuesta es un precepto muy simple:
el hecho que sus acciones estén condicionadas por la
aplicación de Principios Estratégicos.
Los Principios Estratégicos son orientaciones especiales para la
acción. Su origen en el tiempo está aparejado al de la propia
Estrategia, pues ellos constituyen el cúmulo de innumerables
experiencias de innumerables STRATEGOS interactuando con
innumerables conflictos.
Los Principios Estratégicos resumen sabiduría humana en la
interacción positiva con el Conflicto. En ellos existen
orientaciones útiles, eficaces y prudentes para abordar el
Conflicto. Son orientaciones que alcanzan resultados
beneficiosos y que así han sido comprobados a lo largo del
tiempo y por ello mismo son ahora Principios.
Cuando un Principio Estratégico aconseja abordar el Conflicto
“concentrando siempre fortalezas propias contra debilidades
del competidor”, está planteando una orientación cuya eficacia
ha sido muchas veces comprobada. Cuando otro Principio
Estratégico establece que “la invencibilidad se encuentra en la
defensa y la vulnerabilidad en el ataque”, proporciona consejo
sabio al hombre que interactúa con el Conflicto.
Los Principios Estratégicos son innumerables:
•
•
•
•
•
•
•
Estimación de Condiciones.
Comparación de atributos.
Conversión del tiempo en aliado.
Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias.
Conocer el oficio.
Cuidado con la relación General – Soberano.
Emplear lo normal para distraer y lo extraordinario para
vencer.
• Coordinación de impulso y de tiempo.
• Asumir la Iniciativa.
• Planificar la sorpresa.
• Ser Flexible.
• Alcanzar masa crítica.
• Engañar al competidor (aplicación de estratagemas).
• Conseguir la Ventaja Mental.
• La mejor defensa es una buena ofensiva.
• Hacer de la victoria la única opción.
• Etc, etc.
Acá, por supuesto, no están todos lo que son ni son todos lo
que están. Resulta ocioso nombrarlos todos sin que en ello no
medie un esfuerzo concreto de investigación. Lo importante
radica en entender que de su concreta aplicación emerge la
genuina acción estratégica y la calificación del STRATEGOS.
Adicionalmente a la aplicación de Principios Estratégicos el
STRATEGOS debe conocer profundamente la naturaleza y la
dinámica de la Organización, porque para beneficio final de ella
se desarrolla la Estrategia y porque de ella emergen los
recursos necesarios para activarla y llevarla a buen puerto. Por
otra parte, debe conocer también a la perfección la naturaleza
y la dinámica del Conflicto, porque éste constituye su objeto de
trabajo principal.
Todas estas consideraciones se van planteando a medida que
el enfoque de estudio de Estrategia se traslada de la función al
individuo, o a todo lo que éste debe conocer y ser para
alcanzar la mayor efectividad en su trabajo con el Conflicto.
6) La Estrategia de Ventas.- Si la Estrategia es el concepto
de acción sobre el Conflicto y éste, a su vez, se genera a partir
del afán de perfeccionar las Ventas, entonces la Estrategia es,
por precepto, el factor primordial de orientación de las
actividades de Ventas.
En realidad el único título que le está reservado a la Estrategia
es el de Estrategia de Ventas (o Estrategia del Negocio, que
viene siendo lo mismo).
El término de Estrategia está virginalmente reservado para las
Ventas. No existe sentido ni propósito útil en el uso de la
palabra Estrategia para otra tarea que no sean las Ventas. La
Estrategia de Ventas constituye elemento central de todas las
actividades que una Organización debe emprender en su
desenvolvimiento en el mercado. A ella deben “subordinarse”
los planes y las acciones de todas las otras tareas y funciones
que existen en la Organización. Sólo de ésta manera se puede
perfeccionar el Negocio y alcanzar el mejor estado competitivo.
Conceptualmente no existe fundamento en utilizar la palabra
Estrategia en afanes que no estén vinculados a las Ventas.
Remitirse a “construcciones “ como Estrategia de Marketing,
Estrategia Financiera, Estrategia de Recursos Humanos o
incluso Estrategia Organizacional no tiene ningún justificativo
sólido.
En realidad todas las orientaciones de Marketing, de Finanzas,
de Recursos Humanos, etc, deben estar incluidas en la
Estrategia de Ventas. Deben formar parte de ella.
Conceptualmente tampoco queda claro lo que puede o debe
entenderse en la utilización de la Estrategia como adjetivo
calificativo. Este es el caso de “construcciones” como
“marketing estratégico” o “planificación estratégica”. En estos
afanes se recurre a la Estrategia de una forma completamente
forzada. Ni el Marketing ni el Plan, por ejemplo, precisan de
esta “ayuda”, mucho menos la Estrategia que en cada caso
como estos se encuentra utilizada de una manera
dramáticamente parcial.
Los teóricos del uso de la Estrategia como adjetivo calificativo
ignoran la enorme riqueza que pierden al no evaluar el
potencial de cada concepto por separado. Mucho hay aún por
descubrir en Marketing o en los procesos de planificación sin
que en ello medie esta especie de “usurpación” epistemológica
a la Estrategia. Y aún mucho más queda por aprender y aplicar
del enorme valor de la Estrategia, sin empobrecer el proceso
por medio de su uso parcial.
La Administración debe ser conciente de los límites razonables
que existen para la practica de su “sincretismo”. La utilidad de
esta mecánica puede verse seriamente afectada si se transita
del uso inteligente al abuso premeditado.
7) Conceptos Integrados: Negocio-Ventas-CompetenciaConflicto-Estrategia-STRATEGOS.- El Negocio sostiene la
Organización. Las Ventas perfeccionan el Negocio (no el
Marketing ni otra función de la Burocracia). Las Ventas se
hallan sujetas a Competencia. Por ello mismo generan un
Conflicto perpetuo. La Estrategia es el arma fundamental para
enfrentar con ventaja el Conflicto. La Estrategia no es un Plan
porque el Conflicto no se presta a la aplicación exclusiva de
éste para ser abordado. La Estrategia no es una consideración
de largo plazo porque el Conflicto no lo es. La Estrategia es la
función del STRATEGOS. Esta función se califica por la
aplicación de Principios Estratégicos, conocimiento profundo de
la Organización y del Conflicto.
Entre los intereses primordiales de la Organización la
Estrategia es, simplemente, el sistema orientador de los
esfuerzos de venta. Pero en esta simpleza se encuentra la
existencia y el valor de la Empresa en el mercado. Nada más y
nada menos.
FUENTE: http://www.conocimientosweb.net/portal/article459.html
Principales consideraciones sobre el plan de negocio
1.
2.
3.
4.
5.
Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio
Objetivos del Plan de Negocios en la Economía de Mercado
Plan de Negocios en las entidades de Cuba
Conclusiones
Bibliogafía
Elementos y definiciones sobre el Plan de Negocio.
El Plan de Negocios no es más que una herramienta de dirección que
integra los principales documentos normativos.
"El Plan de Negocios es una ejecución útil tanto para lanzar una nueva
empresa o una actividad en la empresa existente."
Surge la necesidad conceptual, metodológica y de gestión, de introducir
un instrumento que permite concretar las estrategias en términos
técnicos, económicos, tecnológicos y financieros.
Este instrumento que se denomina mundialmente como Plan de
Negocios, debe argumentar tanto a corto como mediano plazo una
descripción detallada de los servicios y productos que se ofrecen, las
oportunidades de mercados que poseen y cómo está dotado de recursos
tangibles e intangibles, que le permitan determinada competitividad y
diferenciación entre competidores y aliados.
Plan de negocios según esta definición en las entidades: Es una forma
de pensar sobre el futuro del negocio: a donde ir; cómo ir
rápidamente, o qué hacer durante el camino para disminuir la
incertidumbre y los riesgos.
Es un documento formal, elaborado por escrito, que sigue un proceso
lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a la acción, en el que se
incluyen las acciones futuras que deberán ejecutarse, tanto por el
empresario como por sus colaboradores, para, utilizando los recursos de
que dispone la organización, procurar el logro de determinados resultados
(objetivos y metas) y que al mismo tiempo, establezca los mecanismos
que permitirán controlar dicho logro.
Luego de un análisis de los diferentes conceptos que los autores ofrecen
sobre el Plan de Negocio, es fundamental concentrarse en el objetivo
básico y que éste sea claro, que esté escrito, sea fácilmente comunicable,
coherente y medible.
Objetivos del Plan de Negocios en la Economía de Mercado.
El Plan de Negocios tiene como objetivo ayuda ha alcanzar un
conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad que pretende
poner en marcha. Al mismo tiempo encontrar socios o servir de base para
convencer a estos del mérito del proyecto y conseguir reunir los recursos
y capacidades necesarias para poner en marcha el plan, y de esta
manera obtener el financiamiento para ejecutar el negocio.
El estudioso en esta materia Pedro Nueno propone un posible índice del
Plan de Negocios, el cual detallamos a continuación:
1-Resumen ejecutivo.
2-Concepto del negocio.
2.1 Bien o servicio que se va a producir o vender.
2.2Enfoque específico para producir o vender.
2.3Factores fundamentales de diferenciación.
3-La nueva empresa en su sector.
4-El producto y su posible potenciación con productos o servicios
relacionados.
5-Tecnología.
5.1Plan de Investigación y Desarrollo, aspectos tecnológicos que
desarrolla y aspectos que se comparan, calendario y presupuesto.
5.2Plan de Investigación y Desarrollo, motivación y retención.
5.3Principales contingencias tecnológicas y sus coberturas.
6-El mercado y la competencia.
6.1Plan comercial.
6.2Plan de producción.
6.3Comprar frente a fabricar. Proveedores.
6.4 Sus contratistas.
7-Personal. Plan de incorporación de personas. Perfiles, motivación y
retención.
8-Aspectos económicos. Previsión de cash - flow. Rentabilidad.
8.1Financiación. Necesidades financieras de la nueva empresa.
8.2Fuentes de fondo para financiar capital. Deudas.
8.3Accionistas y sus derechos y obligaciones.
9-Gestión de la empresa. Responsabilidad de cada actividad y medios de
control.
10-Plan detallado de lanzamiento de la empresa. Contingencias
principales y coberturas.
Entre los aspectos que este autor destaca se encuentra lo referido a la
nueva empresa y su sector, donde refiere que son las actividades que
compiten o pueden competir con el concepto que se va a lanzar. A veces
el emprendedor ve su concepto de una forma más diferencial que lo que
percibe el mercado y se crea a salvo de competidores que en realidad son
una amenaza. Saber segmentar el mercado es un acierto y saber
encontrar un espacio diferenciado es crucial. En un plan de negocios
conviene presentar el sector segmentado y ubicar en el nicho en el que se
va a desarrollar la nueva actividad.
En cuanto al producto y su posible penetración con productos o servicios
relacionados se destaca qué aspectos del producto permiten una
extensión del mismo; posibilidad de modificarlo y así poder introducirlo en
otros mercados; posibilidad de encontrar productos o servicios
complementarios que permitan incrementar las ventas: Posibilidad de
extender el concepto de producto hacia una familia de productos;
encontrar avances que permitan mediante su incorporación pensar en la
segunda y tercer generación del producto. Una vez que se ha tenido éxito
en la fase de fundación de la actividad, es preciso garantizar el
crecimiento indefinido de éste, solo es posible mediante una oferta de
productos continuamente renovados.
La tecnología es la base del negocio, esta puede ser difícil de dominar:
saber cuándo se perfeccionará determinando aspectos del producto,
cuánto habrá que gastar para llegar a un grado determinado de avance en
el proceso de desarrollo del mismo.
El Plan Comercial debe explicar como va a conseguir las ventas, quiénes
van a ser los clientes y porqué van a comprar.
Un capítulo muy especial es la determinación del precio al que se va a
vender el producto, el mismo influirá en que se venda mucho o poco, es el
flujo de ingresos que se obtendrá, es atraer o desanimar competidores,
provocar acciones de contraofensiva de quienes se sienten afectados en
la imagen, que el consumidor o cliente asigna el producto o a la empresa,
en las expectativas que genera el producto, además del precio es parte
de un paquete que incluye la forma de pago, la garantía, la reacción frente
a reclamaciones, la asistencia post - venta, la forma de entrega y los
demás servicios con que se acompaña el producto.
En cuanto al aspecto del plan de producción plantea que consumir
recursos escasos en la primera etapa de una nueva actividad, en
inversiones de tipo de producción (materiales, productos acabados,
espacio para almacenamiento, equipos de fabricación, personal de
producción) es una carga tenida sobre el flujo de caja.
El sector que tiene un desarrollo muy acelerado, la habilidad de ocupar
rápidamente el mercado es de crucial importancia como se ha dicho,
lograr esto requiere a veces ampliar con agilidad la capacidad productiva,
y para una nueva empresa, ello puede resultar inabordable por falta de
medios para realizar las inversiones necesarias (capacidad productiva,
inversión, logística, capacidad de distribución, financiamiento de venta).
De ahí que salvaguardando aquellas actividades que hemos definido
como esenciales, una hábil utilización de su contrato, aprovisionamiento,
agencia de distribución, franquicia, etcétera, facilita extraordinariamente el
desarrollo del negocio que se acentúa con su oportunidad
Las orientaciones que han tenido para el año 2001 algunas entidades
cubanas con el contenido siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
El resumen ejecutivo.
Análisis del sector
Estudio de mercado.
Plan de marketing y ventas.
Plan de operaciones/ producción.
Organización y recursos humanos.
Plan económico financiero.
Plan de expansión o salida.
El resumen de ejecutivo plantea como objetivo, que es la tarjeta de
presentación de la empresa, explica en breves párrafos la viabilidad de la
idea inicial, cómo es la empresa los productos o servicios y necesidades
que cubre, el plan de marketing así como los aspectos del cinco al siete.
El segundo elemento explica cómo ha ido evolucionado el sector y dentro
del estudio de mercado muestra, cómo el plan de marketing describe el
mercado o segmento y, que las tácticas del mismo serán diferentes según
el producto, partiendo de los objetivos de ventas trazados.
El caso del plan de operaciones detalla los recursos que son necesarios
para que la entidad pueda funcionar o comercializar servicios, así cómo
se debe disponer de los medios materiales y financieros que garanticen el
cumplimiento del plan.
En el caso de los recursos humano, señala la necesidad de personal y su
relación con la estructura y formas de contratación que se ha establecido
por la entidad.
El plan económico financiero que aparece tiene como objetivo primordial,
cuantificar el dinero o capital disponible y de esta forma poner en marcha,
el negocio. Con un detalle significativo de los costos de puesta en
marcha, de mantenimiento, así cono el cálculo de previsión de tesorería.
Por último la determinación del estado de resultado para calcular el
beneficio ó pérdida que ha tenido en el período.
Como aspecto final el plan de expansión donde se explica los objetivos a
largo plazo, evaluando los riesgos en la expansión y las consideraciones
para un posible plan estratégico de salida.
Como se puede observar el mismo aunque con aspectos breves resumen
los objetivos que se desean alcanzar.
PLAN DE NEGOCIOS EN LAS ENTIDADES DE CUBA.
El enfoque estratégico es una respuesta global, mediata y proactiva a los
requerimientos competitivos que se presentan a la industria nacional, y
como alternativa viable de poner en condiciones a nuestras
organizaciones para enfrentar los retos que significan la inserción en los
mecanismos comerciales, económicos y tecnológicos internacionales.
A continuación se muestra el contenido propuesto de acuerdo a las
orientaciones descriptas del Plan de Negocios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Resumen de ejecutivo.
Descripción general de la empresa.
La misión.
Los objetivos.
Descripción del negocio.
Plan de marketing.
Plan operacional y gerencial.
Plan financiero.
Anexos.
Los componentes del resumen de ejecutivo: capta y presenta de forma
sucinta la esencia del documento, los elementos del contenido, el
enunciado del proyecto con la delimitación de responsabilidades, los
productos y la tecnología, el mercado potencial y los elementos de
diferenciación, la previsión de las ventas, la rentabilidad y proyección
financieras y las necesidades de financiamiento.
2- Descripción general de la empresa.
Su contenido debe estar encaminado en primer lugar a plantear la misión,
los objetivos, la situación futura deseada que no es más que la visión,
donde se exponga que tipo de empresa es, si es comercializadora o
productora, los clientes que satisface y dónde se encuentra localizadas, si
el negocio se desarrollara en el mercado nacional o internacional.
3. Descripción general del negocio.
Se daría respuesta a que tipo de negocio se tiene o desarrolla la entidad,
el propósito del mismo, la razón que lo hizo comenzar este negocio,
señalando el producto o servicio, los beneficios que ofrecen, se pueden
mostrar diagramas, diseños e ilustraciones con la aplicación del producto
si el mismo se utilizara como complemento de otros productos y cuándo el
mismo estará disponible. Cuáles son los competidores y cómo el producto
se diferencia del ofrecido por la competencia, los planes de publicidad y
promoción, si tiene que financiar el crecimiento de la entidad cómo lo
realizará.
4- El plan de marketing.
La planificación del marketing consiste en la recopilación de hechos
internos y externos que reflejan la situación que la empresa deberá
afrontar en el campo del marketing, enunciar los objetivos y obtener unas
líneas de acción que supongan una combinación de los medios
disponibles y de las políticas establecidas para la consecución de
aquellos objetivos.
El plan de marketing proporciona una visión clara del objetivo final y de lo
que se quiere conseguir en el camino hacía éste. A la vez, informa con
detalle de las importantísimas etapas que se han de cubrir para llegar
desde donde se está hasta donde se quiere ir. Sin este, ni siquiera sabe si
se ha alcanzado los objetivos.
La estructura del plan de marketing:
Sumario ejecutivo.
Es un resumen o sinopsis de la totalidad del plan, incluye la definición del
producto o servicio con sus ventajas diferencial sobre los competidores, la
inversión exigida y los resultados previstos todo lo cual se expresa en
cifras de rendimiento de la inversión, ventas, beneficio, cuota de mercado.
Es importante cuando se quiere obtener recursos para la ejecución del
plan.
La misión principal del mismo es persuadir al lector para que se lea el
resto del plan.
Índice de contenido.
La información de cada unas de las temáticas que le interesen al lector
sobre el plan, los expertos en cuestiones técnicas se interesarán sobre
todas las características técnicas del producto o servicio, sí no existe el
índice tendrá que buscar la información que puede encontrar
afortunadamente fácil o no por lo que no debe olvidar utilizar este
instrumento.
Introducción.
En la misma se explica las características del proyecto. El objetivo de la
introducción es describir el producto o servicio de modo que se conozca o
no la empresa, entienda exactamente lo que se propone.
Análisis de la situación.
Conocido como exploración del entorno, se divide en cuatro partes
denominadas condiciones del mercado: condiciones generales,
condiciones neutras, condiciones de la competencia y condiciones
de la empresa.
Las condiciones generales: son la demanda y las tendencias de los
clientes potenciales a los que se le dirige el producto o servicio, si crece,
declina o está nivelada.
Condiciones neutras: incluyen el factor financiero, en que medida afecta la
situación la disponibilidad de fondos.
Condiciones de competencia: se presentan en detalle a los principales
competidores, sus planes, experiencia, know-how, recursos financieros
humanos, proveedores y sobre todo estrategias actuales y futuras. Se
definen y analizan los puntos fuertes y débiles de los competidores, los
canales de marketing que utilizan y todo lo que puede tener importancia
de cara a las condiciones de comercialización que se encontrara a la hora
de realizar el proyecto.
Condiciones de la empresa: describen la propia posición de la empresa y
los recursos de que disponen los productos actuales experiencia, knowhow recursos financieros etc.
Medición y previsión de la demanda: Se necesita realizar previsiones de
demanda precisas, éstas pueden ser utilizadas por los responsables de la
gestión financiera para estimar las necesidades de tesorería de cara a
financiar inversiones y el ciclo de explotación por el de producción para
estimar la capacidad y los niveles de producción ; por el de compras con
el objeto de adquirir las cantidades adecuadas de existencias; por el de
recursos humanos con objeto de estimar la plantilla adecuada de los
trabajadores.
La demanda de la empresa es la cuota que tiene sobre la demanda del
mercado.
Qi= SiQ
Donde: Qi demanda de al empresa
Si cuota de mercado
Q demanda total del mercado
5. Plan de Operaciones y Generales.
Unos de los aspectos más importantes que se debe presentar en el plan
de negocios es la descripción de la forma en que la empresa
confeccionara el producto u ofrece sus servicios. Esto constituye lo que se
conoce como plan de operaciones.
Para confeccionar el plan de operaciones se debe analizar las siguientes
cuestiones:
Cómo se realizará el proceso de producción.
Cuáles serán las materias primas fundamentales y su procedencia.
Qué procesos tecnológico serán usados en la producción.
La calificación y adiestramiento de la fuerza de trabajo.
Cómo se realizará el proceso de distribución y asistencia técnica que se
ofrecerá a los clientes.
Cualquiera que sea el objetivo del plan de negocios ya sea aumentar el
capital o iniciar una producción, se deberá mantener el equilibrio entre el
uso de técnicas sofisticadas o de procesos más simples, lo que no
siempre es fácil lograr. El mismo puede tener como objetivo ser un
documento de la planificación interna o como herramienta para ganar el
apoyo financiero necesario.
En cualquier uso que se le dé al plan operativo debe cuidarse de no caer
en una presentación excesivamente técnica y complicada que pueda
hacer difícil el análisis de éste y ser en consecuencia, contraproducente.
Para mantener este equilibrio o será necesario valorar que utilidad tendrá
para analizadores la información que se ofrece, para conseguirlo es
conveniente considerar estas dos cuestiones:
El analista entenderá su contenido.
La información será más importante para la comprensión global del
negocio.
La importancia relativa de un plan de operaciones dentro de un plan de
negocios dependerá da la naturaleza del negocio.
Aspectos que se incluyen en el plan de operaciones.


Desarrollo del producto.
Producción o fabricación.


Mantenimiento y asistencia técnica.
Influencias externas.
El primero es especialmente importante para las empresas que inician su
actividad productiva, asimismo, después que un producto ha comenzado
a producirse es necesario que la empresa continué con el proceso
mejoramiento continuo a fin de mantener su nivel de competitividad, a
través de un proceso adecuado de evolución.
En producción o fabricación es necesario que se exponga el proceso
mediante el cuál producirá sus artículos, esto conlleva a la descripción de
la fábrica, del equipamiento de que se dispone, de los materiales y
componentes, de los requisitos de la mano de obra, de las técnicas y
procesos que serán empleados para combinar esos recursos, como son
las líneas de montaje, el potencial de la entidad en términos de capacidad
de producción, posibles limitaciones del proceso productivo para dar
respuesta a un aumento o disminución de la demanda y el programa de la
calidad previsto para el producto.
Mantenimiento y asistencia técnica en este aspecto se deberá describir el
nivel de apoyo o asistencia técnica que la empresa dará a sus clientes,
después que hayan comprado el producto o recibido el servicio. Esto
reviste especial importancia en el caso de un producto nuevo o de
complejidad técnica.
Influencia externas que pueden incidir de alguna forma en el negocio,
estas pueden asumir diversas formas: Recursos productivos, Cambios en
la tecnología y Regulaciones.
El plan Gerencial:
Este debe incluir una declaración de la forma en que serán seleccionados
y entrenados los cuadros, garantizando que aquellos que formen el
equipo gerencial no sólo sean brillantes y estén motivados, sino que
puedan transformar el negocio en una entidad que opere exitosamente.
6-Plan Financiero.
Contiene una proyección de los resultados económicos financieros del
negocio y están representados por el estado de resultados proformas, el
estado de situación o Balance General pro forma y por el flujo de caja pro
forma, el estado de resultados se determinó anteriormente en el
procedimiento antes descrito.
El flujo de caja permite determinar la necesidad de recursos y la
posibilidad de establecer los plazos de reembolsos, de préstamos y el
pago de los intereses.
Constituyendo el reto principal del trabajo en el campo de la dirección. El
proceso de interrelación de los aspecto antes desarrollados con
anterioridad y los que mostraremos a continuación.
El estado de resultado pro forma muestra la posición económica de la
empresa en un período determinado, debido a que a través de él se pone
en evidencia la capacidad de generar y retener utilidades.
El balance General pro forma muestra la posición financiera de la
empresa en un momento determinado, debido a que a través de él se
pone en evidencia la capacidad de honrar las deudas al vencimiento.
El presupuesto de efectivo o flujo de caja es una previsión de la
disponibilidad que se tendrá de efectivo en un momento determinado, a
través de este estado se muestra la necesidad de pedir financiamiento
externo o la posibilidad de colocar los excesos de efectivo en
oportunidades que rinden mayor beneficios.
CONCLUSIONES:
El modelo teórico propuesto se concreta en la conjugación de
procedimientos y estrategias de dirección unida a los aspectos
económicos- financieros de las organizaciones. De acuerdo a los estudios
realizados y valorando los diferentes modelos de la planeación
estratégica.
Esto debe ser concebido con un solo plan Se debe considerar la
posibilidad de utilizar eficientemente los recursos y sobre todo escasos en
una primera etapa del plan de negocio.
El equilibrio de los objetivos primordiales requiere la consideración
cuidadosa de un número de factores más o menos relacionados entre sí
entre los que se pueden mencionar los siguientes:
Extensión del período de producción.
Una afluencia uniforme de producción.
Control de los inventarios.
Disponibilidad de equipos adecuados.
Disponibilidad de recursos materiales y laborales.
Sí transcurre un corto período desde que comienza una orden en el taller,
hasta que se entrega el producto terminado en el almacén, sí por el
contrario el período se extiende hay que considerar la existencia y no pare
el abastecimiento hecho a tener en consideración al distribuir la
producción sobre el período presupuestado. Mientras más dificultoso sea
mantener una uniforme afluencia de productos y a las imprevistas
diferencias entre éste y su realización, más inflexible tiene que ser la
programación del presupuesto.
Es necesario conocer no sólo lo utilizado en ese período, o para el
próximo año para lo cual se debe estimar a mediano plazo y sobre todo
no tener existencias en excesos.
La capacitación como elemento de incrementar la producción y reducir los
gastos en relación por mala manipulación de los procesos de la
producción. La consideración de los sistemas de estimulación a los
trabajadores como parte inseparable de los Planes de Negocios.
En primer lugar se debe establecer la designación de los gastos que se
incluyesen en el Plan de Negocio, lo cual es en primera instancia una
selección adecuada con los métodos correctos de determinación de los
mismos, la clasificación o separación de los gastos en fijos y variables.
Por lo que con un presupuesto bien determinado y clasificado puede
servir de base para la determinación del punto de equilibrio y analizar
cuando esta operando por encima o por debajo del punto de equilibrio.
Sus resultados son los que se toman en el plan para analizar y determinar
cuan eficientes se ha sido en prestar el servicio o lograr la producción,
mostrando el costo del período o del producto en dependencia del método
de costeo utilizado. Lo que demuestra que con el plan establecido en el
presupuesto de producción a la entidad le arroja un resultado favorable o
desfavorable, por lo puede ir modificando sus estrategias en
dependencias de los aportes recibidos.
Una vez preparado la proyección de flujo de Efectivo este debe ser
examinado críticamente y usado como una herramienta para controlar y
mejorar la posición de efectivo esperado del negocio.
Bibliogafía.
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FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos15/plan-negocio/plannegocio.shtml
Estructura de un Plan de Negocios
Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o
empresa, numerosos autores han desarrollado esquemas o estructuras
para la planeación, que son todas coincidentes. En resumen, podemos
decir que todos los formatos hacen un análisis de los elementos que
constituyen una empresa, organizados con la finalidad de conseguir los
objetivos propuestos.
El objetivo de toda empresa comercial es tener utilidades. Ello nos lleva a
que para conseguir su objetivo, una empresa tiene que proporcionar
productos o servicios, que se intercambian por dinero, en un lugar
llamado mercado.
La interacción de los elementos que constituyen la empresa son los que
deben incluirse con detalle en un Plan de Negocios. Los elementos
recomendados a incluir son los siguientes:
* Orígenes de la empresa.
* Objetivos y filosofía de la empresa.
* Características de la empresa.
* Productos o servicios: Productos actuales y sus características.
* Estrategias de producción / servicios. Precios venta y costos.
* Mercado: Determinación del mercado objeto. Distribución y Logística.
* Análisis de la Competencia.
* Mercadeo: Plan de Mercadeo (comunicación con el mercado objeto).
* Mezcla de Promoción: Campaña de Ventas, Campaña de Publicidad,
etc.
* Organización, Recursos Humanos, Recursos Físicos.
* Plan Financiero: Objetivos de Venta, Costos y Gastos, Utilidades
esperadas.
Preguntas básicas
Para desarrollar adecuadamente un Plan de Negocios, es necesario que
el dueño de la empresa responda las preguntas que se indican a
continuación en forma clara y precisa.
¿Cuál es el tipo de empresa que tiene?
¿Cuál es el propósito de su empresa?
¿Cuál es la frase o mensaje clave que mejor describe su empresa?
¿Porqué razón comenzó su empresa?
Describa detalladamente los productos o servicios que ofrece
¿Puede describir los beneficios únicos de sus productos o servicios?
¿Tiene información escrita, folletos, diagramas, fotografías, comunicados
de prensa y otra documentación sobre sus productos o servicios?
¿Cuáles son las aplicaciones de sus productos o servicios?
¿Cuáles fueron las razones que le llevaron a desarrollar su producto o
servicio?
¿Es su producto o servicio utilizado en conexión con otros productos o
servicios?
Enuncie los tres objetivos más comunes presentados para comprar su
producto de inmediato (como consumidor).
¿En qué momento estará disponible su producto o servicio para la venta?
¿Cuál es su mercado potencial?
¿Cuál es su competencia actual directa e indirecta?
¿Cómo se distingue su producto o servicio del de su competencia?
¿Cómo se distingue en precio?
¿Hace usted ofertas especiales?
¿Cuáles son sus planes de publicidad y promoción?
¿Cómo financiará el crecimiento de sus actividades?
¿Tiene recursos humanos y/o técnicos que le pueda ayudar a lograr sus
objetivos?
FUENTE: http://www.sal.itesm.mx/incubadora/plan.htm
Campus Tecnológico de la Universidad de Navarra
Escuela Superior de Ingenieros
San Sebastián
INSTRUCCIONES PARA CUMPLIMENTAR EL
GUIÓN-PLANTILLA DEL BUSINESS-PLAN
EXPLICACIÓN SOBRE EL CONTENIDO DEL GUIÓN DEL PLAN DE
NEGOCIO
1. BREVE DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
(Tres párrafos)
Describir la actividad, el producto/servicio, el sector, la innovación que aporta y la
incorporación de tecnología.
2. CONCEPTO DEL NEGOCIO
(Dos párrafos)
Explicar porqué será un negocio, es decir, que valor aporta a los consumidores.
Porqué alguien pagará por ello y porque la competencia no lo está haciendo. En
qué se basa la viabilidad del mismo visto desde el punto de vista comercial y
técnico.
El negocio se basará en hacer algo nuevo o algo mejor que la competencia,
ofreciendo utilidad al consumidor.
3. FACTOR DE DIFERENCIACIÓN.
(Dos párrafos)
Definir específicamente en qué es diferente de los productos o servicios ya
existentes en el mercado. Establecer comparaciones directas y/o nominales con
otras alternativas que satisfacen la misma necesidad.
4. ESPECIFICACIÓN PRODUCTO/SERVICIO
(Dos párrafos, posibilidad de anexos)
Descripción pormenorizada del producto a ser posible con imágenes o dibujos.
En el caso de servicio, boceto del folleto con el que se presentará el producto a
los potenciales clientes.
5. PLAN COMERCIAL
Consta de dos grandes bloques:
El Plan de Marketing que debe describir los detalles de cómo pensamos
comercializar nuestro producto, y el Plan de Ventas que indicará los resultados
que esperamos lograr con las acciones descritas en el Plan de Marketing.
5.1. Plan de Marketing
(Tres párrafos por apartado sobre nuestra empresa y uno sobre la competencia)
Establecer cuáles serán las políticas de la empresa en cada uno de los seis
puntos clave del Plan de Marketing. El acierto de estas políticas es definitorio
sobre el éxito que el negocio puede tener. Las decisiones que aquí se tomen
deben basarse en la información precisa que se disponga. Considerar la
conveniencia de realizar un Estudio de Mercado para aumentar la fiabilidad de la
información que utilizamos.
Cada uno de los apartados que a continuación se enumeran debe ser visto
desde nuestra actuación y la de la competencia.
Los siguientes apartados tendrán dos subapartados: a) Nuestra empresa; b) La
Competencia
5.1.1. a Segmentación de mercado
Fragmentar el universo de clientes potenciales en grupos de
consumidores de su producto/ servicio que respondan a comportamientos
homogéneos. Seleccionar a cuál/es de ellos vamos a atacar y a cuál/es
vamos a “despreciar”, en nuestra oferta.
5.1.1.b Grupos de clientes a los que vende la competencia
5.1.2. a Producto/servicio
Para cada segmento ver qué atributos del producto/servicio tienen mayor
valor para el cliente. Considerar si el producto/servicio a vender requerirá
algún servicio extra (pre/post venta).
5.1.2.b Principales productos de la competencia
5.1.3. Política de precios
Establecer los criterios para fijar el precio del producto. Ejemplos: por
encima de la competencia dado sus ventajas comparativas; descuentos
sobre volumen de compras al conseguir la empresa a su vez descuentos
en sus compras; muy competitivo buscando participación de mercado;
etc.
5.1.3.b Precios detectados de la competencia
5.1.4.a Canales de distribución
Cómo haremos llegar nuestro producto a cada uno de los mercados
objetivo. Pasos que deberá recorrer: mayoristas; detallistas; almacenes;
desde nuestra empresa al consumidor final. Condiciones comerciales que
vamos a establecer con cada uno de ellos.
5.1.4.b Canales de distribución que utiliza la competencia
5.1.5. a Fuerza de ventas
Qué tipo de agentes de ventas vamos a utilizar: distribuidores;
vendedores propios; comisionistas; etc. Cómo pensamos retribuirlos, y
controlarlos. Cómo será el despliegue de esa fuerza de ventas sobre el
territorio: por zonas geográficas; por gama de productos; por tipo de
clientes; etc.
5.1.5.b Qué tipo de fuerza de ventas utiliza la competencia. Su valoración
5.1.6.a Comunicación
Cuál es el eje de nuestra comunicación. Redactar los mensajes que
queremos transmitir a nuestro cliente potencial. A ser posible presentar
un borrador de folleto, anuncio, imagen del establecimiento o de cualquier
otro medio de comunicación del que pensemos servirnos.
Qué medios pensamos utilizar para hacerles llegar nuestros mensajes.
Masivos: radio, prensa...etc., o selectivos: folletos, cartas personalizadas.
Estimar los costes de la campaña de comunicación que pensamos
realizar.
5.1.6.b Elementos de comunicación de la competencia. Folletos,
catálogos, anuncios, etc.
5.2. Plan de ventas
En este apartado el énfasis debe estar en las fuentes o procedimientos que se
han utilizado para obtener las cifras que en él se reflejan.
5.2.1. Volumen del mercado
(Un párrafo)
Estimar cuál es el volumen máximo de ventas que podría lograse en los
segmentos que se han fijado anteriormente.
5.2.2. Previsión de ventas
(Tabla)
El plan de ventas puede realizarse por el método tradicional de ventas
por mes previstas en los tres primeros años; para simplificar la
presentación puede realizarse una tabla con las ventas por trimestre en
idéntico plazo.



Una manera más adecuada de presentar las ventas es considerarlas en
tres etapas de la empresa:
Lanzamiento, incursión en el mercado, primer test de respuesta real del
mercado a nuestras expectativas.
Asentamiento en el mercado, el volumen de ventas alcanza ya valores
significativos que puede provocar reacciones de la competencia.
Consolidación del negocio, indicado por una cierta estabilidad en las
ventas. Se alcanza un nivel de ventas que ya tiene que ver con el
volumen del mercado.
La tabla debe recoger las ventas mensuales medias previstas para cada
uno ellos.
Nos permitimos indicar unos plazos que son los habituales. Lanzamiento
de tres meses a un año; asentamiento de seis meses a dos años;
consolidación de un año a tres años. Obviamente el final del periodo que
consideren que durará en su empresa debe coincidir con el inicio del
siguiente. Ejemplo: lanzamiento mes 0 a mes 3; asentamiento mes 3 a
mes 15, consolidación mes 15 a mes 36.
Modelo de tabla:
Lanzamiento
Producto
Limpia-radios XR3
Limpia TV’s
Limpia CD
Valores medios del periodo
Unidades
Precio medio
Ingresos miles ptas.
Asentamiento
Limpia-radios XR3
Etc.
Si se realiza la presentación de los datos de la forma más clásica deben
confeccionarse tablas para cada uno de los parámetros: Unidades, Precio de
venta e Ingresos miles euros.
Ejemplo de la tabla de unidades:
Unidades
Limpiaradios XR3
Limpia TV’s
Limpia CD
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Lo mismo deberíamos hacer con el precio medio y los ingresos.
5.2.3. Cuota de mercado
(Un párrafo)
En función de las ventas y del volumen de mercado, debe estimarse cuál es la
cuota de mercado que pensamos alcanzar en las tres fases; o de otra manera,
qué porcentaje representan nuestras ventas sobre el total del mercado.
6. PLAN DE PRODUCCIÓN
6.1. Producción propia/ Subcontratación o Comercialización.
(Dos párrafos)
¿Qué partes haremos nosotros y qué subcontrataremos?
6.2. Planta de producción
(Si procede)
6.2.1. Descripción de la instalación
(Media hoja)
A ser posible enviar la distribución de la planta o un esquema.
6.2.2. Costes de transformación
(Un cuarto de hoja)
Coste del producto (especificarlo porcentualmente), sólo con las partidas
más importantes. Su evolución en el tiempo.
Ejemplo:
Coste de material
Coste de mano de obra
Coste de mantenimiento
Coste de servicios exteriores
COSTE DEL PRODUCTO
50%
30%
10%
10%
100%
6.2.3. Organigrama de la plantilla de producción.
(Media hoja)
Mandos intermedios y número de operarios previstos en función de las
producciones requeridas.
6.3. Proveedores
(Máximo tres párrafos)
Indicar los siguientes aspectos para los principales proveedores:
1.
2.
3.
4.
Grado de importancia de nuestra empresa para ellos
Nuestro poder de negociación frente a ellos.
Nivel de dependencia de nuestra empresa frente al proveedor.
Proveedores alternativos.
7. TECNOLOGÍA
(Tres párrafos, posibilidad de anexos)
Nivel de disponibilidad. ¿Hasta qué punto se puede aplicar de inmediato
nuestra tecnología? ¿Se requiere algún desarrollo complementario para poder
utilizarla en todo su potencial?
“Estado del arte” de las tecnologías alternativas a la nuestra. ¿Cuándo se
prevé que saldrán al mercado? Comparadas con la nuestra, ¿cuán mejores son?
Grado de complejidad de la tecnología en sí misma. ¿Qué nivel técnico
requerirá nuestro equipo para manejarla?
8. ASPECTOS ECONÓMICOS
8.1. Cuentas de resultados
Hay diferentes formas de presentar los resultados esperados, les sugerimos una
forma simplificada pero que permita vislumbrar la evolución del negocio con
claridad.
Ejemplo
Periodo: 1/01/04 al 31/12/04
Conceptos
+ Ingresos por ventas
- Coste de las mercancías vendidas
 Coste materias primas
 Coste mano de obra directa
 Coste consumibles
 Otros costes de fabricación
= Margen de contribución
- Costes de ventas
- Costes de administración
- Gastos generales
- Costes financieros
- Amortizaciones
= Beneficios antes de impuestos
- Impuestos
= Beneficios después de impuestos
Miles euros
5.000
2.350
1.200
500
450
200
2.650
650
350
150
80
100
1320
462
858
%
100
47
24
10
9
4
53
13
7
3
1,6
2
26,4
9,2
17,2
Si se ha hecho una planificación por periodos (lanzamiento, asesoramiento y
consolidación) se puede hacer la cuenta de resultados para cada periodo o por
años naturales.
8.2. Tesorería
Debe confeccionarse una tabla de cobros y pagos para prever el dinero efectivo
disponible en caja. Puede hacerse mensual, para el primer año, como si todos
los cobros y pagos se realizaran el último día del mes. Para los dos años
siguientes es suficiente indicar la evolución que se espera.
8.3. Inversiones
(Tabla o tres párrafos)
Debe especificarse cuáles van a ser las inversiones iniciales, su coste y su
política de amortización así como las inversiones de los tres primeros años.
Igualmente hay que indicar cuál será la aportación inicial (que debe cubrir como
mínimo la inversión inicial) y si está previsto alguna aportación de capital
complementario en ese periodo. Especificar quién aportara los capitales.
8.4. Balances previsionales
(Sólo si considera que esta información es relevante para la comprensión del
desarrollo del Proyecto)
Se debe reflejar la posición de balance previsional al final de cada periodo (ej. al
final del primer año y del segundo año). Una estructura básica sería:
ACTIVO
Caja y bancos
Deudores o Clientes
Inventario o stock
Inmovilizado neto (1) – (2)
(1)Inmovilizado inicial
(2)Amortizaciones
PASIVO
Proveedores
Acreedores
Deuda a corto
Deuda a largo
(3) Capital inicial
(4) Reservas
Recursos propios (3) –(4)
Las partidas en cursiva no suman, son sólo indicativas.
9. ORGANIZACIÓN
(Esquema)
Dibujar el organigrama inicial y su evolución a lo largo de los tres primeros años.
Describir someramente las funciones de cada “casilla” y el perfil de la persona
que la desempeñará.
Indicar cómo se piensa realizar el reclutamiento. El tipo de contrato y retribución.
Asimismo el nivel salarial expresado en coste empresa anual.
10. SOCIOS/AS
(Dos párrafos)
Si los socios/as van a participar en la gestión de la empresa indicar su
responsabilidad y cómo se van separar los papeles socio-trabajador. Adjuntar
curriculum vitae, sólo con los aspectos relevantes que capacitan al socio/a a
iniciar el negocio.
11. CALENDARIO
(Tabla)
Indicar los hitos fundamentales que el proyecto debe alcanzar y los plazos para
ello. Ejemplos: Planta piloto en tres meses; producto vendible en cuatro meses;
facturación a los tres meses: medio millón por mes; incorporar al jefe de ventas
el cuarto mes; etc. Ordenarlos cronológicamente.
12. PLAN DE CONTINGENCIAS
(Dos párrafos)
En primer lugar debe realizarse un Análisis de Sensibilidad. Se trata de ver qué
ocurre si se producen desviaciones importantes en las previsiones que se han
realizado.
Ejemplos de temas clásicos a analizar:
 Cómo afecta al Bº que el precio de venta real se quede en un 20% o
un X% por debajo de lo previsto.
 Dónde está el punto muerto, o visto de otro punto de vista, hasta
dónde pueden caer las ventas sin que perdamos dinero.
 Qué pasa si finalmente el desarrollo tecnológico da un producto de
prestaciones algo inferiores a las previstas.
 Y así una lista de temas, que serán específicos para cada proyecto, y
que el/la promotor/a debe valorar la consecuencia de sus
desviaciones, al ser críticos en su proyecto.
Por último definir criterios de fracaso. Ejemplo: Al final del primer año no alcanzar
el 60% de las ventas previstas; la resistencia del material al ensayo XXX es
inferior al valor mínimo prefijado; no se logra en dos años una participación del
mercado del 10%; etc. Esbozar un plan de qué se piensa hacer si el proyecto
fracasa.
13. COMENTARIOS AL PLAN DE NEGOCIO
(Una página)
En este apartado puede reflejar todo lo que no haya tenido cabida en el
esquema del plan de negocio.
14. ANEXOS
(Los que considere oportunos)
FUENTE:
http://www.tecnun.es/asignaturas/creacem/documentos/guiaplaneg.doc
El Plan de Negocios:
Guión
Si desea bajarse esta página en un documento Word, pulse aquí.
El Plan de Negocios debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:
¿Quienes somos? ¿Cuál ha sido nuestra trayectoria ?
¿Por qué quiero montar esta empresa?
¿Qué voy a vender?
¿A quién voy a vender?
¿Cómo voy a vender?
¿Quién es mi competencia? ¿Cómo está el sector?
¿Cómo lo voy a producir?
¿Qué necesito para producir? ¿Cuánto me cuesta?
¿Como voy a controlar y dirigir toda la organización de las tareas?
¿Qué equipo humano necesito?
¿Cuanto dinero necesito y de dónde lo voy a conseguir?
¿Los ingresos cubrirán todos los gastos?
Recomendamos el siguiente guión de Plan de Negocios :
INDICE
1. ANTECEDENTES DE LOS PROMOTORES :
· Breve historial profesional de los promotores
· Otros negocios que han desarrollado.
· Logros conseguidos
2. ANTECEDENTES DEL NEGOCIO :
· Razones que justifican el proyecto
· Objetivos a alcanzar
· Elemento clave diferenciador del negocio.
3. EL PRODUCTO :
· Descripción de la línea de productos.
· Características técnicas.
· Características que lo diferencian de la competencia.
· Posibilidades de ampliación de la línea o de diversificación.
4. EL MERCADO :
El objetivo es mostrar que existe un nicho de mercado para el producto ; que se
entiende y conoce el mercado en el que se opera y que se dispone de los
recursos y habilidades para vender y distribuir el producto, sabiendo quien es y
qué lugar ocupa la competencia.
4.1 LOS CLIENTES :
¿Quiénes son ? (particulares, empresas, distribuidores, fabricantes,...)
¿Dónde están localizados?
¿Cual es su sensibilidad respecto a precio, calidad y servicio ?
Justificación de la cifra de ventas. ¿Cual es el tamaño total del mercado? ¿Por
qué puedo conseguir esta cuota de mercado?
¿Cual será mi estrategia de ventas? ¿Conozco la estructura de precios?
4.2 LA COMPETENCIA :
Enumeración de las empresas de la competencia.
Características mas sobresalientes (precios, marca, canales, madurez en el
mercado, posición financiera)
¿Sabe cuales son sus planes de expansión ?
4.3 LOS PROVEEDORES :
Grado de dependencia o independencia con respecto al suministro de materia
prima, suministros y componentes.
Problemática en el suministro : distancia, coste, tiempo de entrega...
4.4 LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN :
Describir los canales de distribución, si es venta directa, a través de
representantes, márgenes y transporte...
5. EL PROCESO DE PRODUCCIÓN :
· Describir las distintas fases del proceso de producción.
· Distribución en planta
· Capacidad de producción. Cuellos de botella.
· Necesidades energéticas y de agua.
· Escandallo de costes de los factores
· Equipos necesarios. Características.
· Control de calidad
6. INVERSIÓN NECESARIA:
· Terrenos. Ubicación
· Obra civil.
· Instalaciones
· Maquinaria
· Equipamiento y utillaje
· Otros bienes: equipos de transporte, software,...
· Gastos amortizables: Constitución, proyecto técnico, dirección de obra,
permisos y licencias,...
· Fondo de Maniobra Necesario.
7. PROPUESTA DE PARTICIPACION O APOYO A FOMENTO DE
EMPRENDEDORES:
· Tipo de ayuda en la Financiación de Activos Fijos
· Forma de desembolso.
8. NIVEL DE EMPLEO
· Nuevos puestos de trabajo: Tipo de contrato, cualificación.
· Organización del personal.
9. PLANIFICACIÓN DE LA PUESTA EN MARCHA:
· Calendario previsto de las inversiones y fecha de pagos fraccionados.
Contrataciones, instalaciones, permisos...
· Calendario de obtención de la financiación y desembolsos.
· Contratación del personal.
· Fecha prevista de prueba de los equipos.
10. ESTUDIO ECONOMICO-FINANCIERO
· 10.1 FINANCIACIÓN:
10.1.1 Fondos Propios. Estructura Accionarial
10.1.2 Subvenciones.
10.1.3 Préstamos y Créditos.
· 10.2 CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONALES:
10.2.1. Ingresos : Ventas Criterios de estimación. Distribución por productos y
áreas. Precio de venta, evolución .
10.2.2 Gastos:
10.2.2.1 Costes Directos: Materia prima, materias auxiliares, mano de obra
directa, energía, mantenimiento, combustibles, amortizaciones
10.2.2.2 Costes Fijos o de Estructura: Gastos de administración, alquileres,
seguros, comunicaciones
10.2.2.3 Costes de comercialización: Personal de ventas, descuento de papel,
transporte, promoción y propaganda
10.2.2.4 Costes financieros: De créditos a corto, de créditos a largo plazo.
· 10.3 ESTADO DE TESORERÍA:
10.3.1 Flujo de caja año 1. (mensual)
10.3.2 Flujo de caja anual ( previsión cinco años)
· 10.4 ORIGEN Y APLICACIÓN DE FONDOS
FUENTE: http://www.bme.es/emprendedores/menu3.html
UNIDAD 2: CULTURA CORPORATIVA DE
CALIDAD
Cultura Corporativa
José Camilo Daccach T. - Junio 2002
Pretender cambiar la cultura de una empresa para
poder incursionar en cualquiera de las tendencias
administrativas se constituyó en una de las razones de
mayor peso para el fracaso de dichos proyectos.
Luego de pasar por múltiples proyectos de implementación de Calidad Total,
Justo a Tiempo, Reingeniería y varias otras "modas" administrativas, ahora nos
enfrentamos al tema del comercio electrónico, la integración de la empresa en el
concepto de empresa ampliada, y el uso cooperativo de recursos para generar
valor.
Es claro que lo más complejo dentro de una compañía es la cultura de la misma.
Los demás factores se pueden cambiar por "legislación" como los procedimientos
y las personas, entre otros. Sin embargo, la cultura es un concepto y una serie de
"así hacemos aquí las cosas" que se va construyendo en el tiempo, que se va
nutriendo de situaciones particulares que se generalizan, o de situaciones
generales que comprueban su vigencia y validez.
Pretender cambiar la cultura de una empresa para poder incursionar en cualquiera
de estas modas administrativas se constituyó en una de las razones de mayor peso
para el fracaso de dichos proyectos. Se aprendió entonces, en muchos casos con
un costo muy alto, que los cambios en la cultura toman mucho más tiempo que del
que se dispone en un proyecto administrativo y/o de tecnología.
Los proyectos modernos de comercio electrónico, donde se pretende virtualizar
las empresas, bien sea mediante una sucursal comercial virtual, o mediante la
virtualización de procesos de contacto con clientes, proveedores y/o empleados,
exigen la evaluación de la cultura corporativa y de su perfecto entendimiento. Si
la empresa, por cultura, no está acostumbrada a divulgar públicamente sus listas
de precios, justificado o no, será difícil que participe en mercados abiertos donde
el precio no es uno de los componentes importantes de una decisión. Se pueden
citar varios ejemplos, que van desde la disposición para permitir el acceso de
terceros a la información de la empresa, hasta la aceptación de que solos no se
puede competir en el siglo XXI, a menos que se sea una de esas grandes
corporaciones globales.
La evaluación de principios culturales dentro de las empresas está tomando fuerza
a raíz de todas las implementaciónes de tendencias administrativas llevadas a cabo
y ahora adicionalmente reforzadas con procesos de certificaciones de calidad, Un
proceso de certificación de calidad es lo más cercano que se puede llegar a un
cambio de cultura, en un corto tiempo (18 meses aproximadamente), con un costo
alto de ajuste al interior de la empresa, pero los resultados de ven también en muy
corto plazo.
Para los negocios electrónicos, se imponen conceptos que pueden rallar con la
cultura corporativa, como la apertura de los sistemas de información a terceros, la
permisividad en el horario libre de trabajo para los empleados, el "creer" en el
correo electrónico del cliente como hago hoy con su palabra, el confiar en que mi
proveedor tomará en serio un pedido que haré por correo electrónico o a través de
su sitio Web, como si fuera emitido por los sistemas tradicionales. Es tan difícil a
veces esta conversión, que terminamos simulando el proceso anterior, con la
nueva tecnología, y es así como un pedido que se obtiene a través de un
formulario Web, se imprime y se procesa como si hubiese sido enviado por fax.
No se puede negar que los cambios de filosofías administrativas son para bien de
las empresas, y en muchos casos son la tabla de salvación, sin la cual
naufragarían. En algunos casos estos cambios de cultura se deben ejecutar a
velocidades alarmantes, pero todavía están a tiempo muchas empresas para
evaluar qué aspectos culturales les impedirán un rápido despliegue de tecnologías
que le permitan hacer negocios a la velocidad de Internet.
FUENTE: http://www.deltaasesores.com/prof/PRO204.html
CULTURA CORPORATIVA
Los principios que inspiran nuestra actividad empresarial son:
Accesibilidad
Potenciamos y facilitamos la entrada de consultores externos y colaboradores expertos en
diferentes materias, con la finalidad de proporcionar:
• Crecimiento empresarial y expansión territorial
• Mayor especialización por áreas de interés
• Mayor diversidad de servicios ofrecidos
• Creación de riqueza social
Compromiso Social
Impulsamos internamente y divulgamos todas las medidas tendentes a fomentar y mantener
un clima laboral positivo donde se armonicen los fines de la empresa y los de las personas.
Lealtad
Entendida como conjunto de valores que deben asumirse y practicarse permanentemente;
entre ellos destacamos: respeto mutuo, veracidad, honestidad y cooperación.
Independencia
Como única forma de proporcionar asesoramiento objetivo y servicios de calidad.
Formación e Innovación
Considerados medios necesarios para mantener y aumentar la competitividad corporativa.
FUENTE: http://www.somer-consulting.com/cultura.htm
Cultura Corporativa: Factor determinante para el éxito de
los proyectos de inversión de la empresa
Muchas veces la falta de estructura organizacional y un limitado presupuesto
hacen que se establezca como punto de contacto entre la comunidad y la
empresa privada el departamento de relaciones públicas, recursos humanos,
publicidad o mercadeo. Creando entonces, un poco de escepticismo entre los
grupos de interés de la empresa. Es por esta razón, que han surgido en
muchas industrias los muy llamados departamentos de relaciones con la
comunidad, asuntos corporativos, asuntos públicos o asuntos
gubernamentales.
En el caso de los bancos es el departamento de reinversión en la comunidad
el que se encarga de crear el enlace entre la empresa y la comunidad, ya que
se creo como resultado de una regulación federal. El área desde dónde se
coordinan las relaciones comunitarias de una empresa nos puede decir mucho
sobre el enfoque, presupuesto y compromiso de esta empresa en la
comunidad.
Cada día más empresas reconocen la importancia de su participación en la
construcción en la solución de los problemas del país. Por lo tanto, hay que
estar muy claros en que el perfil de un profesional que trabaja en el área de
relaciones con la comunidad es vital para el éxito de los proyectos de
inversión social de la empresa. Sin embargo, hay que distinguir en que el
perfil del profesional que trabaja para salvaguardar la imagen pública de una
corporación, no debe ser necesariamente igual al que crea proyectos efectivos
de alianzas educativas, o el corre un programa de voluntariado. Para Nancy
Stanford, coordinadora del programa de voluntariado de MACYS East, su
manera simple de comunicarse y su vibrante personalidad han sido
fundamentales para lograr el éxito del programa. Una persona cuya educación
esta enfocada en cuidar la imagen de una empresa, tal vez no pueda estar
suficientemente relajada para romper llegar a sus empleados y mucho menos
a la comunidad. Recientemente, empresas como RG, han tenido mucho éxito
como resultado de integral personal con conocimiento en el negocio, pero con
amplia experiencia en el campo social. “Queríamos alguien que fuese más allá
del gabán y corbata" comento Sonia Vásquez, Vice-Presidenta de Auditoria
Interna y Quality Control. Por otra parte Eugenio Alonso, Oficial de
Reinversión en la Comunidad de Santander, nos articuló la importancia de
trabajar la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE) a manera de equipo
con las comunidades. “Hay que llevar el banco a la comunidad y traer la
comunidad al banco, ya que al final somos parte de la misma sociedad" "Para
lograr esto reclutamos a alguien con experiencia en "outreach" comunitario
para de esta manera poder ser efectivos a la hora de llevar nuestro mensaje"
El área de capacitación en el manejo de proyectos de inversión social, es una
que todavía está en crecimiento en Puerto Rico. Estados Unidos, America
Latina y Europa proveen muchos recursos para mejorar las capacidades de los
profesionales del sector privado en el área de RSE.
FUENTE: http://www.detuparte.org/culturacorporativa.htm
Cultura y Clima organizacional
INDICE
I. Introducción
II. Cultura
2.1 Recompensas
2.2. La organización como fenómeno cultural
2.3. Creación y sostenimiento de la cultura organizacional
III. Clima organizacional
3.1 Escalas de clima organizacional
IV.Teorías relacionadas 4.1 Las piedras angulares del proceso organizacional.
4.1.1 División del trabajo.
4.1.2 Departamentalización.
4.1.3 Jerarquía en la organización
4.1.4 Coordinación a) Diferenciación e integración.b) Coordinación efectiva1)
Utilizar técnicas básicas de la administración.2) Ampliar las fronteras 3)
Reducir la necesidad de coordinación
4.2 El diseño organizacional a) Enfoque clásico b) Enfoque tecnológico de las
Tareas c) Enfoque ambiental d) Reducción de tamaño
4.3 Teoría del Clima Organizacional de Likert.
4.4 Eficacia organizacional
V. Estado del conocimiento
VI. Ejemplos concretos
VII. Relacion con otros conocimientos de la carrera Conclusiones
Aportes personales
Bibliografía.
INTRODUCCION
La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de
marcado interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un
elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de
relevada importancia estratégica. El desarrollo de la cultura organizacional
permite a los integrantes de la organización ciertas conductas e inhiben otras.
Una cultura laboral abierta y humana alienta la participación y conducta
madura de todos los miembros de la organización, sí las personas se
comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo
permite Es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la
excelencia, hacia el éxito. El clima organizacional está determinado por la
percepción que tengan los empleados de los elementos culturales, esto abarca
el sentir y la manera de reaccionar de las personas frente a las características
y calidad de la cultura organizacional.En el presente trabajo trataremos de
dejar lo más claro posible ambos conceptos y sus implicancias dentro de la
administración y de las organizaciones.
II .- CULTURA ORGANIZACIONAL
La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,
instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado
de una acción). Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows
(colono, granjero, campesino). La cultura a través del tiempo ha sido una
mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una
sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos
de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores,
derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este
concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la
interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y
Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto
antropológico y psicosocial a las organizaciones. Este término fue definido por
otros investigadores del tema como la interacción de valores, actitudes y
conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u
organización. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema
que coinciden en la definición del término.Granell (1997) define el término
como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un
grupo social..." esa interacción compleja de los grupos sociales de una
empresa está determinado por los "... valores, creencia, actitudes y
conductas." (p.2).Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como
"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada
de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464)
García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma característica de
pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente al
concepto de personalidad a escala individual..." (p.33).De la comparación y
análisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere
que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una
organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan
parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.La cultura se transmite
en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las
presiones internas producto de la dinámica organizacional.Las organizaciones
poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores
compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La
cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio
ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperación y de
dedicación y la raigambre de la institucionalización de propósitos dentro de
una organización. En este sentido la principal responsabilidad del Director
General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carácter de que es
conducente a los cambios estratégicos de cuya instrumentación él es
responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las
filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de
la organización; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan
cualquier intento por cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir
el cambio dentro de la cultura corporativa. ¿Cómo se las arregla un DG para
dirigir el cambio estratégico dentro de la cultura de la organización? Para
empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias,
políticas e ideologías de más arraigo dentro de la organización, separando las
que pueden ser benéficas para la creación y puesta en práctica del cambio
estratégico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos
positivos podrán utilizarse para construir el futuro. Después de analizar las
partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinará la
extensión de sus efectos y proyectará la forma de eliminarlos o limitarlos. El
efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de
valores, permitirá determinar la buena disposición y el grado de
consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como
impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organización: la
ambición. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y
disposición de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades
de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los
miembros de una organización evidencian sus deseos de cumplir las metas y
los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe
estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la
organización, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados
comprensibles, coherentes y explícitos de las aspiraciones de la empresa.
Estos enunciados incluirán declaraciones de la misión, de las metas y sus
prioridades y de los objetivos de la compañía. Cuando estas aspiraciones se
combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el
apoyo entusiasta de los miembros de la organización. Este respaldo se
convierte en compromiso, el factor único más importante para la puesta en
práctica efectiva del cambio estratégico.La siguiente figura, representa el
papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineación al sistema de
valores y a las aspiraciones de la cultura.
LIDERAZGO
Visión
Iniciativa
Perspicacia
Energía
Emprendedor
Magnetismo
ASPIRACIONES
Misión
Metas u objetivos
Prioridades
Estrategias
SISTEMAS DEVALORES
Filosofías
Ideología
Creencias
Valores
Políticas
La organización de una compañía es el instrumento por medio del cual se
cumplen las aspiraciones de sus miembros. Cada compañía formula planes, se
compromete a cumplirlos y, después, lleva a cabo las acciones que tal
cumplimiento implica. Ésta es su estrategia. Para desarrollar una organización
eficiente, el DG debe tomar en cuenta tanto las aspiraciones que han de
alcanzarse como las estrategias que han de realizarse. La misión y las metas
establecidas para la empresa son las responsabilidades generales y
específicas del DG. Los sistemas y las personas proporcionan la información
esencial que se utiliza para tomar decisiones. La fijación de metas, objetivos,
sub objetivos, etc., a todo lo largo de la organización sienta las bases para la
toma de decisiones clave. El dar valor o fijar prioridades a las distintas metas
y objetivos estimulan los procesos de decisión; el despliegue de
responsabilidades aclara el papel que un determinado gerente desempeña en
la decisión.
2.1 RECOMPENSASEl DG (director general) debe promover un programa de
recompensas que mezcle la remuneración total con factores motivacionales
menos tangibles. Hasta los miembros más entusiastas y más dedicados de
una empresa esperan ver, a fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre
el éxito de la empresa y su beneficio personal.a) Retribución de los
ejecutivos:Los planes de retribución a los ejecutivos son vehículos de pago
especiales desarrollados para motivar y recompensar a los directivos clave de
una organización. Entre estos incentivos se destacan:- Salario base- Incentivo
o prima anual Son aquellos en que los ejecutivos reúnen los requisitos para
recibir gratificaciones, además del salario, basadas en los resultados a corto
plazo. El importe de la gratificación varía directamente con el nivel de
resultados o rendimiento de un año a otro. Este plan tiene como objetivo
estimular a los ejecutivo a mejorar la rentabilidad de la empresa a corto
plazo.- Incentivos a largo plazo y opciones de compra de acciones para
ejecutivos. Se desarrollan cuando éstos reúnen los requisitos necesarios para
la obtención de premios a lo largo de varios años. La finalidad de estos planes
es motivar y recompensar a los ejecutivos por el crecimiento, rentabilidad y
bienestar a largo plazo de una sociedad. Sirven para alinear sus intereses con
los de los accionistas, equilibran los objetivos de rentabilidad a corto plazo y
les dan la oportunidad de acumular capital.- Prestaciones al empleado. El
propósito es minimizar los impuestos actuales y servir de fuente de ingresos o
de acumulación de capital para la jubilación.- Pequeños beneficios. Son
beneficios y privilegios destinados a los ejecutivos (comedor para ejecutivos,
alojamiento para ejecutivos, vehículos de la empresa, seguros de vida,
préstamos de la empresa, servicios personales, etc.)b) Retribuciones del
personal de ventas:El diseño de un programa de retribución se convertirá en
algo rutinario y con frecuencia ineficaz, sino se basa en un buen conocimiento
del entorno que rodea al personal de ventas. Las remuneraciones más
habituales son las siguientes.:- Plan empresarial:- Comisión fija - Salario base
más un incentivo variable contolado - Salario base más prima
2.2 CREACION Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de los mecanismos que a continuación se enumeran, son
comúnmenteutilizados por destacados fundadores y líderes para crear o
mantener la cultura organizacional en una empresa:- Declaraciones formales
de la filosofía organizacional, organigramas, credos, misión, materiales usados
en el reclutamiento y la selección, y socialización.- Diseño de espacios físicos,
fachadas, instalaciones, edificios.- Manejo deliberado de papeles, capacitación
y asesoría por parte de los líderes.- Sistema explícito de premios y
reconocimiento, criterios de promoción.- Historias leyendas, mitos y
anécdotas sobre las personas y acontecimientos más importantes.- Aquello a
lo cual los líderes prestan atención, lo que miden y controlan.- Reacciones del
líder ante incidentes y crisis muy importantes de la organización (épocas en
que la supervivencia de la empresa está en peligro, las normas son poco
claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinación,
sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.)- Cómo está diseñada y
estructurada la organización. El diseño del trabajo, los niveles jerárquicos, el
grado de descentralización, los criterios funcionales o de otro tipo para la
diferenciación y los mecanismos con que se logra la integración transmiten
mensajes implícitos sobre lo que los líderes suponen y aprecian.- Sistemas y
procedimientos organizacionales. (Los tipos de información, control y los
sistemas de apoyo a las decisiones en términos de categorías de información,
ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la información, el momento y
la manera de efectuar la evaluación del desempeño y otros procesos
valorativos transmiten mensajes implícitos de lo que los líderes suponen y
aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, selección, promoción,
nivelación, jubilación y "excomunión" del personal. (Los criterios implícitos y,
posiblemente inconscientes que los líderes usan para determinar quién
"encaja" y quién "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos
claves de la organización.)
2.3 LA ORGANIZACIÓN COMO FENOMENO CULTURALEl experto en ciencias
políticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en una "sociedad de las
organizaciones". Tanto en Japón, Alemania, Hong Kong, Inglaterra, EE.UU.,
Rusia y Canadá y otros países industrializados, las grandes organizaciones
probablemente influyen de un modo alienante que si viviéramos en una
remota tribu en las junglas de América del Sur. Esto es completamente obvio,
pero muchas de las características de la cultura descansan sobre cosas
obvias. Por ejemplo, ¿ cuánta cantidad de gente organiza su vida basándose
en los distintos conceptos del trabajo y el ocio? Siguen rígidas rutinas 5 ó 6
días a la semana, viven en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente,
defienden la autoridad y consumen mucho tiempo en el mismo tiempo sitio
realizando un conjunto repetitivo de actividades. Para un extranjero la vida
diaria es un peculiar conjunto de creencias rutina y rituales que la identifican
como una cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades
más tradicionales.Antropólogos y sociólogos han estudiado concienzudamente
estas diferencias. Por ejemplo, en las sociedades donde la casa es la unidad
económica básica y productiva (más que una organización) encontraremos
que el trabajo tiene un significado diferente y, por lo general, ocupa mucho
menos del tiempo de una persona. Las distinciones que se sacan entre
"significado" y "fin", entre "actividad ocupacional y economía general" y
"organización social", tienden a ser más imprecisas y los sistemas de
actitudes y creencias más cohesivas. El sociólogo francés Emile Durkheim ha
demostrado que el desarrollo de los modelos tradicionales del orden social,
ideales comunes, credos y valores y dan modelos mas fragmentados de
creencias y prácticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva
sociedad. La división del trabajo, característica de las sociedades industriales,
crea problemas de integración o más exactamente descrita como un problema
descrita como un problema de la "cultura de la gestión". Ha habido que
encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los gobiernos, la
religión, los medios de comunicación y otras instituciones relativas a la
conformación de las opiniones y creencias juegan un importantísimo papel en
este proceso.
III. CLIMA ORGANIZACIONALCuando una persona asiste a un trabajo, lleva
consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién
es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la
empresa, etc . A modo de entender más la diferencia que existe entre los
términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones.Según Hall (1996) el clima organizacional se define como un
conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye
en la conducta del empleado.Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima
se refiere a una serie de características del medio ambiente interno
organizacional tal y como o perciben los miembros de esta.El Clima no se ve
ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro
de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las
personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen.
Un Clima Organizacional estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos
de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del
activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida
atención. Una organización con una disciplina demasiado rígida, con
demasiadas presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto plazo.Estos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal,
la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las
coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las
ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo
trabajado, van a conformar el clima organizacional.El clima organizacional
puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede
ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los
trabajadores y directivos se forman de la organización a la que pertenecen.
Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compañeros de
trabajo, que puede estar expresada en términos de autonomía, estructura,
recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. A
continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organizació
3.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL*1. Desvinculación Describe un
grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está vinculado" con la
tarea que realiza.2. Obstaculización Se refiere al sentimiento que tienen los
miembros de qué están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos
que se consideran inútiles. No se está facilitando su trabajo. 3. EspritEs una
dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.4. IntimidadLos trabajadores gozan de
relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensión de satisfacción de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realización de la
tarea.5. Alejamiento Se refiere a un comportamiento administrativo
caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional"
entre el jefe y sus colaboradores.6. Énfasis en la producciónSe refiere al
comportamiento administrativo caracterizado por supervisión estrecha. La
administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación.7.
Empuje Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros
una opinión favorable.8. ConsideraciónEste comportamiento se caracteriza por
la inclinación a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para
ellos en términos humanos.9. EstructuraLas opiniones de los trabajadores
acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el papeleo y el conducto
regular, o hay una atmósfera abierta e informal?10. ResponsabilidadEl
sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando
todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.11. RecompensaEl sentimiento de que a uno se le recompensa por
hacer bien su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en
sanciones. Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.12.
RiesgoEl sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada13.
Cordialidad El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.14. ApoyoLa ayuda
percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en el apoyo
mutuo, desde arriba y desde abajo.15. NormasLa importancia percibida de
metas implícitas y explícitas, y normas de desempeño; el énfasis en hacer un
buen trabajo; el estímulo que representan las metas personales y de
grupo.16. Conflicto El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.17. IdentidadEl sentimiento de que
uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.18. Conflicto e
inconsecuenciaEl grado en que las políticas, procedimientos, normas de
ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.19. FormalizaciónEl grado en que se formalizan explícitamente
las políticas de prácticas normales y las responsabilidades de cada
posición.20. Adecuación de la planeaciónEl grado en que los planes se ven
como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.21. Selección basada en
capacidad y desempeñoEl grado en que los criterios de selección se basan en
la capacidad y el desempeño, más bien que en política, personalidad, o grados
académicos.22. Tolerancia de erroresEl grado en que los errores se traten en
una forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma
amenazante, correctiva o inclinada a culpar.· Walters, Halpin y Crofts, Litwin y
Stringer, y otros investigadores.IV. TEORÍAS RELACIONADAS4.1 LAS
PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.Organizar es un
proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el
entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes
querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una
organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones
de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan
a tomar decisiones para organizar.- Dividir la carga de trabajo entera en
tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y
grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. - Combinar las tareas en
forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele
conocer como la departamentalización.- Especificar quien depende de quien
en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una
jerarquía en la organización.- Establecer mecanismos para integrar las
actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación.4.1.1
División del trabajo.En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith
empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la
producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de
alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le
saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho
hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin
embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en
forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20
alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del
trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas,
simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden
especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la
actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de
la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la
organización, desde la producción hasta la administración, se pueden
subdividir). ¿ Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La
respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o
psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte
de las tareas complejas, aún suponiendo que una persona pudiera adquirir
todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del
trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con
relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una
serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a
aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan
que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la
especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes,
las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene
desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo
cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente
la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx
consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de
clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas,
el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas
que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los
investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar
vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.
4.1.2 Departamentalización.Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de
esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un
organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un
organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades
laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización
es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que
actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden
relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organización serán diferentes que los de otras. 4.1.3
Jerarquía.Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se
preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían
manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo
que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen,
directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo,
creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién
depende de quien, estas líneas de dependencia son características
fundamentales de cualquier organigrama.El resultado de estas decisiones es
un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la
jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor
rango, responsables de las operaciones de toda la organización. Por regla
general, estos directores se conocen como director general, Presidente o
director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos
niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo en la
jerarquía organizacional es importante por dos razones:- En primer término,
el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un
departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los
gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección
o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e
ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados
quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una docena de
empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para
la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficiente porque los gerentes están subutilizados.- En segundo término, el
tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía
organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías
altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo.
En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de
decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez.
Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos
niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad los
investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la
administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del
entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por
ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración
para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo
actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una
barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y
extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el
tiempo.4.1.4 Coordinación La coordinación es un proceso que consiste en
integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente
perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la
tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las
metas de la organización.El grado de coordinación dependerá de la naturaleza
de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas
requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con
ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el
intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar
con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado
importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que
no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las
organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren
un mayor nivel de coordinación.a) Diferenciación e integración.La
coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del
trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las
personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un
grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña
volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de
trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero
relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente,
cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente,
tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas
son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que
la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo
individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un
anuncio. Además, influye en la forma que los empleados perciben a la
organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las
personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y
Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar, con
eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro
tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades
de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas
de la organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores
podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el
éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más
variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma
unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por
ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se
tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y
desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará
muchos años.La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de
diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde
las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas
podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien
claras. Los empleados de investigación y desarrollo podrían preferir una
comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el
análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los
departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción
quizás necesite normas muy específicas para los resultados, en el
departamento de personal pueden existir normas más generales. Las
diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades
de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy
saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos
miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten
abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay
problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los
conocimientos específicos de lo departamento independientes. En lugar del
término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la
medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y
unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus
tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante
no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil
que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los
artistas gráficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se
consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el
funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en
forma negativa.b) Coordinación efectivaLa comunicación es fundamental para
una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la
adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto
mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor
será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la
coordinación es cuestión de procesamientos de información.Podemos enfocar
la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:1) Utilizar técnicas
básicas de la administración.2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad
de coordinación1) Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando
se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr
mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos
mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las
relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el
flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y
procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas
de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica
básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por
paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se
toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e
instalaciones de producción observando las operaciones y hablando
informalmente con los empleados.2) Hablamos de ampliar las fronteras
cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente,
quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los
departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar
fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las
necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y
pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los
miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan
diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia
puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al
lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.3) Reducir la
necesidad de coordinación cuando se necesita tanta coordinación que los
métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la
necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para
hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de
ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan
"manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.Otra forma de reducir la
necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos
miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos
mismos, en lugar de depender de otros departamentos4.2 EL DISEÑO
ORGANIZACIONAL.Su evolución en el transcurso del tiempo.Podemos
identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional,a) Enfoque
clásicob) Enfoque tecnológico de las Tareasc) Enfoque ambientald) Reducción
de tamañoa) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre
administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear
una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones.
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos
pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una
estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus
acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y
por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas
organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la
especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de
oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de
actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo
llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para
tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las
personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o
el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad,
la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación
de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así
como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que
este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente
de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha
tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad
lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.b) En el enfoque
tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años
sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que
son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes
tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes
tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años
sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las
tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El
equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en
tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno,
producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes
partidas y en masa, y 3, producción en procesos. Los estudios de Woodward
condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más
compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto
mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras,
las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las
organizaciones y requieren una supervisión y coordinación.En segundo
término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel
aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero
disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos.
Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de
producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy
especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el
tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de
la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por
un solo gerente.En tercer término, conforme aumenta la complejidad
tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo,
porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado
con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas.
Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación,
además lo dos generan más papeleo.Los estudios de Woodward fueron prueba
de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras
investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura
es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas
estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes,
parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles
más bajos de la organización.c) Enfoque ambiental. En la época que
Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban
desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el
ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns
y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el
mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la
organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los
objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por
gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática
clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en
forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar
órdenes
FUENTE: http://www.enlacesnet.com.ar/culturayclimaorganizacional.htm
La socialización organizacional
1.
2.
3.
4.
5.
Introducción
Esquema
Conclusión
Bibliografía
Anexos
INTRODUCCIÓN
En un sentido amplio, podríamos decir que la socialización es el proceso
por el cual una cultura, sociedad y organización condiciona el
comportamiento de sus miembros.
La socialización organizacional, en palabras de Schein, es la forma de
"ponerse al tanto", el proceso de adoctrinamiento y adiestramiento, en el
cual se señala lo que es importante en una organización o en alguna
parte de la misma.
Este proceso se da en la escuela, cuando se obtiene el primer empleo, en
una organización y se da cuando se pasa de u departamento a otro o de
un rango a otro. Y vuelve a aparecer desde el principio si uno abandona la
organización e ingresa a otra.
La socialización es un proceso, que a pasar de su continua presencia,
resulta fácil pasarlo por alto. Sin embargo, puede hacer o deshacer una
carrera y los planes del personal en una organización. La rapidez y
eficacia de la socialización determinan la lealtad, el compromiso, la
productividad de los empleados, así como su permanencia o salida. La
estabilidad y eficacia de las organizaciones dependerán de la habilidad
que tengan éstas para socializar a sus componentes.
ESQUEMA
I. ¿EN QUÉ CONSISTE LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL?
¿CUÁL ES SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS?
II. ¿MENCIONE Y EXPLIQUE LAS ETAPAS DEL PROCESO
SOCIALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES?
III. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO, LA
SELECCIÓN, LA INDUCCIÓN Y LA CAPACITACIÓN PARA UN
PROCESO DE SOCIALIZACIÓN EFECTIVO?
IV. EN CUANTO A LOS GRUPOS DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES:
A- Compare los grupos Formales con los Informales.
B- ¿Cuál es la importancia de delimitar los roles, las normas y los estatus
dentro de cada uno de ellos?
C- Describa mediante ejemplos como opere el proceso de comunicación
con mensajes orales y escritos en ambos tipos de grupos, ¿Qué
interacción es mas efectiva?
V. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES TERMINOS:
A- PODER
B- AUTORIDAD
C- JERARQUIA
D- LIDERAZGO
E- DELEGACION Y OBEDIENCIA
VI. ESTABLEZCA RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO, PODER Y
AUTORIDAD.
VII. ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO SON EL AUTOCRÁTICO,
DEMOCRÁTICO Y LIBERAL. ¿QUÉ TIPO DE COMPORTAMIENTO,
TOMANDO EN CUENTA LA OBEDIENCIA, ASUMEN LOS EMPLEADOS
SOBRE CADA ESTILO DE LIDERAZGO?
VIII. ¿A QUE SE REFIERE EL TÉRMINO CULTURA
ORGANIZACIONAL?
IX. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
X. ¿DE QUÉ MANERA SIENDO USTED DIRECTIVO PODRIA MEJORAR
LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN?
XI. ¿A QUE SE REFIERE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y QUE
FACTORES SON SUCEPTIBLES AL CAMBIO DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN?
I. ¿EN QUÉ CONSISTE LA SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL?
¿CUÁL ES SU IMPORTANCIA PARA LAS EMPRESAS?
La Socialización Laboral hace referencia al amplio proceso por el cual las
personas van adquiriendo progresivamente los aspectos actitudinales,
comportamentales, valorativos y las representaciones sociales que les
permiten incorporarse al mundo del trabajo y desarrollar actividades
productivas dentro de lo que, en el marco cultural de nuestra sociedad, se
entiende por trabajo.
Sin embargo, cuando de habla del aprendizaje de los valores, normas y
pautas de conducta exigidas dentro de una organización, nos referimos
más específicamente a la Socialización Organizacional. La Socialización
Organizacional es la forma de ponerse al tanto, el proceso de
adoctrinamiento y adiestramiento en cual se enseña lo que es importante
en una organización o en alguna parte de la misma. Si se considera la
organización como un sistema de roles, las Socialización consiste en el
proceso mediante el cual el individuo adquiere el conocimiento social y las
habilidades necesarias para asumir un rol organizacional. Un importante
aspecto de esta forma de conceptualizar el proceso de socialización es
que se preocupa más o está más interesado en el rol que jugado por la
persona con el trabajo en sí.
La Socialización Organizacional en realidad se centra sólo sobre aquellas
normas, valores y pautas de conducta que considera mas relevante.
Estas normalmente están referidas a:
- las metas fundamentales de la empresa.
- Los medios preferidos para alcanzarlas.
- Las responsabilidades fundamentales de las personas en sus roles.
- Las pautas de conducta necesarias para un desempeño eficaz.
- Un conjunto de normas y principios concernientes a la conservación de
la identidad e integridad de la organización.
La verdadera importancia de Socialización Organizacional es a través de
la aceptación de la persona que ingresa en una organización, de dichas
normas y valores que se persiguen, ya que se consigue:
1. Asegurar el pronóstico y la prevención, por que incrementa la
predecibilidad de los comportamientos de las personas, asegurando que
éstas actuarán bajo los intereses de la organización.
2. Incrementa el nivel de realizaciones y de satisfacción, por que transmite
expectativas a los nuevos empleados.
3. Reduce la ansiedad que los nuevos empleados sienten al ingresar en
una organización.
II. ¿MENCIONE Y EXPLIQUE LAS ETAPAS DEL PROCESO
SOCIALIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES? (Ver anexo No.1)
La Socialización Organizacional es un proceso que está conformado por
tres etapas y que tienen efecto en la productividad del trabajo del nuevo
empleado, su compromiso con los objetivos de la organización y la
decisión final de quedarse en la compañía. Las tres fases pueden
completarse en un plazo que puede oscilar entre unas pocas semanas y
un año entero, dependiendo de diferencias individuales y de la
complejidad de la situación.
Etapa I. Socialización anticipada. La socialización en la organización
comienza antes de que el individuo ingrese en la organización. La
información anticipada para la socialización proviene de diversas fuentes.
Toda la información, tanto formal como informal, exacta o inexacta, ayuda
al individuo a anticipar las realidades de la organización. Durante esta
etapa suelen crearse expectativas poco realistas sobre la naturaleza del
trabajo, el salario y las promociones. Dado que es más probable que los
empleados que se han creado expectativas poco realistas dejen su
trabajo en un futuro cercano, la dirección debería proyectar expectativas
relistas acerca del trabajo. Una expectativa realista de trabajo (ERT)
implica ofrecer a los candidatos una idea realista de lo que les espera,
presentándoles los aspectos tantos positivos como negativos del trabajo.
Las ERT pueden presentarse en forma verbal, en folletos, por medios
audiovisuales, etc.
Etapa II. Encuentro. Esta segunda etapa comienza una vez otorgado el
contrato de trabajo. Es un tiempo lleno de sorpresas en el que se empieza
a entender muchas cosas a medida que el recién llegado se va
adentrando en territorio poco conocido. Los científicos de la conducta
advierten que durante esta etapa puede producirse un choque con la
realidad. Un choque con la realidad es el sentimiento de sorpresa del
recién llegado tras experimentar situaciones o sucesos inesperados.
Durante esta etapa, se desafía al individuo a resolver los conflictos que
puedan suscitarse entre su trabajo y los intereses externos. Si, por
ejemplo, el horario laboral le resulta demasiado largo, cabe la posibilidad
de que los deberes para con su familia le obliguen a dejar el trabajo y
buscar otro horario de trabajo mas conveniente.
Etapa III. Cambio y adquisición. El dominio de tareas importantes y la
solución del conflicto de roles marca el comienzo de la etapa final del
proceso de socialización. Los que no logran realizar la transición a la
tercera etapa dejan voluntaria o involuntariamente el trabajo o se
convierten en elementos aislados en la red de la organización.
Podemos decir que el proceso de socialización está terminado cuando el
nuevo miembro se siente a gusto con la organización y su puesto, cuando
se ha compenetrado con las normas de la organización y de su grupo de
trabajo, las entiendes y acepta.
III. ¿CUÁL ES LA IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO, LA
SELECCIÓN, LA INDUCCIÓN Y LA CAPACITACIÓN PARA UN
PROCESO DE SOCIALIZACIÓN EFECTIVO? (Ver anexo No. 2)
El proceso de Socialización involucra muchas fuentes de influencias,
algunas de las cuales están fuera del control directo de la empresa. Sin
embargo, los recién llegados reciben información de una variedad
fuentes, que si están controladas por la organización, durante el proceso.
Los factores de influencia no controlados por la empresa son:
Observaciones iniciales de la persona, percepciones de la conducta de
otros y satisfacción de las necesidades personales. Mientras que las
influencias controladas por la organización son: la entrevista de empleo, la
orientación formal, capacitación formal y supervisión de la organización.
Todo esto significa el reclutamiento, la selección, la inducción y la
capacitación son importantes para el proceso de socialización; ya que son
los factores que la empresa puede controlar para ayudar a los empleados
a adaptarse a su cultura. El reclutamiento al proceso de socialización a
establecer un perfil del individuo que necesita la empresa y que posea
más o menos los mismo valores; la selección le permite escoger aquellos
aspirantes que estén más acordes con las necesidades laborales, valores
y pautas de conductas; la inducción nos permite adaptar el
comportamiento del individuo a la empresa; y la capacitación nos permite
desarrollar nuestro RH, al mismo tiempo motiva y satisface las
expectativas de los empleados.
Es así como estos factores controlados directamente por la empresa
influyen en la socialización. En resumen, estos procesos permiten que la
socialización convierta a personas que llegan de fuera en personas
iniciadas en pleno rendimiento. A pesar de la relevante importancia que
estos procesos tienen en la socialización; el éxito de ella depende en
mayor parte de los factores que no siempre están bajo el control de la
empresa; es decir, que sin importar cuan bien se haga el reclutamiento,
selección, inducción y capacitación de personal, los nuevos empleados no
están completamente adoctrinados en la cultura de la organización.
IV. EN CUANTO A LOS GRUPOS DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES:
B. Compare los grupos Formales con los Informales.
Los grupos formales están definidos por la estructura
organizacional y son individuos que se juntan para cumplir diversos
propósitos, es decir que estos grupos están estipulados por y
dirigidos hacia las metas organizacionales. Los grupos formales se
les pueden llamar grupo de trabajo, equipo, comité, circulo de
calidad o fuerza de tarea.
Los grupos informales son aquellos en los que el propósito
principal que impele a sus miembros a juntarse es creado por lazos
de amistad. Estos grupos son formaciones naturales en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la necesidad de
un contacto social. También pueden llamarse simplemente amigos.
La comparación que puede hacerse de ambos es que los grupos
formales son estructurados organizacionalmente, es decir su
formato está hecho por la organización; mientras que los
informales tienen un formato por amigos.
B- ¿Cuál es la importancia de delimitar los roles, las normas y
los estatus dentro de cada uno de ellos?
Los roles son un grupo de patrones de comportamiento deseables
atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una unidad
social, en este caso unidad departamental. Si no delimitamos los
roles, entender el comportamiento de los mismos se simplificaría
drásticamente a que cada uno de nosotros escogiera un rol y lo
"actuara" regular o consistentemente. La importancia de delimitar
los roles, dentro de los grupos formales o informales, es que de
esta manera se tiene conciencia del papel que una persona está
desempeñando en realidad. Los individuos desempeñamos una
variedad de roles o papeles: amigos, padres, compañeros de
trabajo o de estudios, vecino, entre otros; y la manera en que otros
creen que deberíamos actuar en una situación dada, es lo que
define o delimita nuestro rol en ese momento.
Todos los grupos tienen normas establecidas, es decir estándares
aceptables de comportamiento que son compartidos por los
miembros del grupo. Estas difieren entre los grupos, comunidades
y sociedades, pero todos las tienen. La importancia de
establecerlas o delimitarlas dentro de los grupos tanto formales
como informales, es que nos dicen lo que debemos o no debemos
hacer en ciertas circunstancias. Los grupos formales poseen
normas formalizadas por escrito en manuales organizacionales. Sin
embargo la gran mayoría de las normas en las organizaciones son
informales. Los grupos informales también poseen sus normas
como el nivel aceptable de retraso en la entrega de un trabajo,
como realizar el trabajo, lealtad al grupo de trabajo, entre otros.
El status es una posición o rango definido socialmente dado a los
grupos o miembros de éstos por los demás. Este es un factor muy
importante en el entendimiento del comportamiento de los grupos,
de allí su importancia en delimitarlos ya que de esta manera los
miembros de los grupos creerán que su status jerárquico es
equitativo y se evitarán conflictos por tratar de diferenciar
jerarquías.
C- Describa mediante ejemplos como opere el proceso de
comunicación con mensajes orales y escritos en ambos tipos
de grupos, ¿Qué interacción es mas efectiva? (Ver anexo No.
3)
V. EXPLIQUE LOS SIGUIENTES TERMINOS:
C. PODER (Ver anexo No. 4)
Se define como la capacidad de poner en orden los recursos
humanos, informativos y materiales para la realización de algo. El
poder es una fuerza necesaria y generalmente positiva para las
organizaciones ya que este es la capacidad demostrada de lograr
la obediencia.
Se refiere a la capacidad que tiene A de influir en el
comportamiento de B, de modo que B actúe de acuerdo con los
deseos de A. Esta definición implica un potencial que no necesita
realizarse para ser eficaz y una relación de dependencia. El poder
puede existir, sin uno ejercerlo. Por tanto es un potencial o
capacidad. El aspecto más importante del poder es que es una
función de dependencia, entre más grande sea la dependencia de
B respecto de A, más grande es el poder de A en la relación. A su
vez la dependencia se basa en las alternativas que B percibe y la
importancia que B da a las alternativas de que A controla.
B- AUTORIDAD (Ver anexo No. 4)
Se define como el derecho o la obligación de procurar la
obediencia para que las cosas se hagan. El poder es la capacidad
demostrada de lograr la obediencia. Los gestores eficaces pueden
fortalecer su autoridad con el poder. Es importante diferenciar entre
el poder y la autoridad ya que no son necesariamente una misma
cosa.
C- JERARQUIA
El uso de la jerarquía de la organización se vuelve el método más
importante para monitorear las relaciones entre los grupos. La
jerarquía no es más que lograr la coordinación refiriendo los
problemas a un superior común más alto en la organización. Un
superior común es la persona que se encuentra por encima de
nosotros en el organigrama de la empresa.
D- LIDERAZGO
Se define como un proceso de influencia social en el que el líder
procura la participación voluntaria de los subordinados en el
esfuerzo de lograr los objetivos de la organización. Es decir, es la
capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. Las
fuentes de esta influencia podrían ser formales, tal como la
proporcionada por la posición de un rango gerencial en la
organización; pero no todos los líderes son gerentes ni viceversa.
El liderazgo no formal es la capacidad de influir que surge fuera de
la estructura formal de la organización, es tan importante o más
que influencia firmal. En otras palabras, los líderes pueden emerger
dentro de un grupo como también por la designación formal para
dirigir al grupo.
E- DELEGACION Y OBEDIENCIA
Es el proceso mediante el cual se concede autoridad a los
subordinados para tomar decisiones. Es importante notar que la
delegación otorga a los empleados no gestores algo más que voz
en las decisiones. La delegación es un procedimiento para aliviar la
pesada carga del gestor y desarrollar al mismo tiempo las
capacidades de los empleados.
VI. ESTABLEZCA RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO, PODER Y
AUTORIDAD.
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder. El poder de los líderes emana
de las diferentes bases de poder como lo son: el poder de
recompensa, correctivo, legítimo, de referencia y experto. Se dice
que cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder mayor
será el potencial de un líder. Sin embargo, en la vida de las
organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de
igual nivel (con la misma cantidad de poder legítimo), tienen
capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar,
de coacción, de referencia y de experto.
Las posiciones gerenciales vienen con algún grado de autoridad
designada formalmente, una persona podría asumir un papel de
liderazgo simplemente a causa del puesto que él o ella tiene en la
organización. Sin embargo, sólo por las organizaciones
proporcionan a sus gerentes algo de autoridad y poder no significa
que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia.
VII. ALGUNOS ESTILOS DE LIDERAZGO SON EL
AUTOCRÁTICO, DEMOCRÁTICO Y LIBERAL. ¿QUÉ TIPO DE
COMPORTAMIENTO, TOMANDO EN CUENTA LA OBEDIENCIA,
ASUMEN LOS EMPLEADOS SOBRE CADA ESTILO DE
LIDERAZGO?
El liderazgo autocrático es aquel donde todo el poder y la autoridad
para tomar decisiones recaen sobre el gerente. En el liderazgo
autócrata, los subordinados no participan el proceso de toma de
decisiones, ni cuestionan las decisiones de su superior. El
comportamiento que asumen los empleados se limita a hacer lo
que se le dice y no hacer pregunta alguna.
El liderazgo democrático es aquel donde los gerentes comparten
su poder y autoridad para tomar decisiones. En el liderazgo
democrático los subordinados asumen un comportamiento de
participación activa, ayudando al gerente, como líder del grupo, a
tomar la decisión para que se resuelvan los desacuerdos y que el
conflicto se canalice hacia intereses constructivos. La decisión se
toma en equipo.
El liderazgo liberal es aquel donde el líder deja hacer y deja pasar.
En este estilo de liderazgo, todo el poder y autoridad recae
completamente en el grupo; por lo tanto, el grupo decide y los
líderes llevan a cabo la decisión. En pocas palabras, el
comportamiento de los empleados es el de líder y el del gerente es
solo el ente investido de autoridad para llevar a cabo la decisión.
VIII. ¿A QUE SE REFIERE EL TÉRMINO CULTURA
ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional, se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización
de las otras. Existen un grupo de características claves que la
organización valora; son siete características primarias que, en
resumen, captan la esencia de la cultura de una organización.
A- Innovación y toma de riesgo. El grado en el cual se alienta a los
trabajadores a ser innovadores y a correr riesgos.
B- Atención al detalle. Demostrar precisión, análisis y atención.
C- orientación a los resultados. La empresa enfocada en los
resultados y no en las técnicas y procesos.
D- Orientación hacia las personas. El grado en el que las
decisiones de la gerencia toma en cuenta el efecto de los
resultados en la gente dentro de la organización.
E- Orientación al equipo. Grado en que las actividades se
organizan en equipos.
F- Energía. Grado en que la gente es emprendedora, competitiva y
no pasiva.
G- Estabilidad. Preferencia por el status quo.
IX. ¿CUÁLES SON LAS FUNCIONES DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional desempeña numerosas funciones dentro
de la organización entre estas están:
A- Tiene un papel de definición de fronteras; esto es, crea
distinciones entre una organización y otra.
D. Transmiten un sentido de identidad a los miembros de la organización.
C- La cultura facilita la generación de un compromiso con algo más
grande que el interés personal de un individuo.
D- Incrementa la estabilidad del sistema social, ayuda a unir a la
organización propiciando los estándares apropiados de lo que deben
hacer y decir los empleados.
E- Servir como un mecanismo de control y de sensatez que guía y moldea
las actitudes y el comportamiento de los empleados.
X. ¿DE QUÉ MANERA SIENDO USTED DIRECTIVO PODRIA
MEJORAR LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN?
Para ayudar una cultura a mejorar o ser un poco más estable dentro de la
organización y que los empleados se identifiquen con ella, nosotras como
Directivas tomaríamos en cuenta en primer lugar para los empleados
nuevos impartir de manera eficaz y eficiente los procesos de
socialización. En caso de que se necesite reforzar la cultura debe tomarse
en cuenta los siguientes aspectos:
a- Hacer que los altos gerentes se conviertan en modelo positivo a seguir,
a través de su comportamiento.
b- Crear relatos, símbolos y rituales que se identifiquen con la empresa.
c- Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adopten los
valores que se buscan.
d- Rediseñar el proceso de socialización para que sea más efectivo.
e- Cambiar los sistemas de recompensas para estimular a la aceptación
de los valores.
f- Reemplazar las normas no escritas con normas y reglamentos formales
que deban cumplirse con rigidez.
Entre otras medidas que también pueden ser tomadas a través de la
rotación, transferencia y consenso del grupo de compañeros.
XI. ¿A QUE SE REFIERE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y QUE
FACTORES SON SUCEPTIBLES AL CAMBIO DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN?
El cambio organizacional se refiere hacer las cosas de manera diferente
dentro de la organización. Las compañías no tienen otra alternativa sino
cambiar para poder sobrevivir. Lamentablemente, tenemos tendencia a
resistirnos al cambio. Cambiar una organización no es tarea fácil y aún
menos lo es cambiar a un individuo. Siendo esto así, la dirección esta
obligada a aprender las sutilezas del cambio. El cambio organizacional
consiste en una mejoría profunda y duradera.
Algunos factores susceptibles al cambio dentro de la organización son los
siguientes :
A- CAMBIO EN LA ESTRUCTURA: La estructura de una organización
esta definida por la manera en que las tareas están formalmente
divididas, agrupadas y coordinadas. Los agentes de cambio pueden
alterar uno o más de los elementos clave en el diseño de la organización.
Por ejemplo las responsabilidades departamentales pueden cambiarse,
removerse las capas verticales y emplearse los tramos de control para ser
mas horizontal y menos burocrática la organización.
B- CAMBIO DE TECNOLOGIA: Los factores competitivos o innovaciones
dentro de la industria a menudo requieren de agentes de cambio que
introduzcan nuevo equipo, nuevas herramientas o métodos de operación
innovadores. Por ejemplo, muchas compañías de aluminio han
modernizado significativamente sus plantas en anos recientes para
competir más eficazmente. Han instalado equipo de manejo, hornos y
prensas más eficientes para reducir el costo de fabricación de cada
tonelada de aluminio. La automatización es un cambio tecnológico que
reemplaza a las personas por maquinas.
C- CAMBIO DE LA UBICACIÓN FISICA: La distribución del espacio del
trabajo no debería ser una actividad aleatoria. Por lo común, la gerencia
considera minuciosamente las demandas de trabajo, los requerimientos
de interacción formal y las necesidades sociales cuando toma decisiones
acerca de las configuraciones de espacio, diseño interior, colocación del
equipo y asuntos similares.
D- CAMBIO EN LA GENTE: El área final en la cual los agentes de cambio
operan es la ayuda que prestan a los individuos y grupos dentro de la
organización para trabajar juntos de manera mas eficaz. Esta categoría
involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los miembros de la
organización a través de los procesos de comunicación, toma de
decisiones y solución de problemas.
CONCLUSIÓN
En conclusión podría decirse que la cantidad de socialización o de
adiestramiento estarán en su punto máximo inmediatamente antes del
paso de un límite, pero continuará durante algún tiempo después de
producirse éste. Esto debido a que las empresas se preocupan más por lo
valores y actitudes correctas en el momento en el que conceden un
individuo más autoridad o centralidad; y también por que el individuo es
más vulnerable a las presiones de la socialización inmediatamente antes
y después de traspasar el límite.
Antes por que se encuentra motivado por el movimiento y para aprender
los nuevos valores y pautas de conducta. Después por que las exigencias
que le plantean el nuevo rol y la necesidad de responder correctamente a
las nuevas demandas que se le efectúan.
BIBLIOGRAFÍA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Stephen Robbins.
COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES. Kreitner/Kinicki.
ADMINISTRACIÓN. Stephen Robbins y Mary Coulter.
ADMINISTRACIÓN. James Stoner, Edward Freeman y Daniel Gilbert Jr.
LA SOCIALIZACIÓN DEL PERSONAL. Artículo de Internet.
EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN. Artículo de Internet.
DIFERENTES CONCEPTOS DE SOCIALIZACIÓN APLICADOS A LA
EMPRESA. Artículo de Internet. www.actualidadempresarial.com
ANEXOS
ANEXO 1: PROCESO DE SOCIALIZACIÓN
FORASTERO
PROCESOS SOCIALES Y
FASES DE PERCEPCION
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Resultados Conductuales Personas enteradas Resultados Afectivos
Socializadas
- Realiza las asignaciones - Satisfecho en líneas de su rol generales
- Permanece en la organi – - Motivado interna zación mente para trabajo
- Innova y coopera espon - - Alta participación
tánemaente en el trabajo
ANEXO 2: FUENTES DE INFORMACIÓN
Influencias controladas por la organización
La entrevista de empleo La orientación formal Capacitación para
Supervisión de la
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Observaciones iniciales Percepciones de la Satisfacción de las
necesidades
de la persona conducta de otro personales
Factores influidos pero no controlados por la organización
ANEXO 3: CARACTERÍSTICAS DE LA RIQUEZA DE INFORMACIÓN
DE DIVERSOS MEDIOS
Riqueza de
información
Medio
Retro
Feedback
Canal
Tipo de
Comunicación
Fuente del
lenguaje
Alta
Cara a Cara
Inmediato
Audiovisual
Personal
Corporal,
natural
Teléfono
Rápido
Audio
Personal
Natural
Escrito
personal
Lento
Visual
limitado
Personal
Natural
Escrito formal
Muy lento
Visual
limitado
Impersonal
Natural
Numérico
formal
Muy lento
Visual
limitado
Impersonal
Numérico
Baja
ANEXO 4: EL PODER Y LA AUTORIDAD
Autoridad sin poder
Autoridad con poder
Poder sin Autoridad
Ejemplo: La posición en
que se encontraron los
oficiales cuando las tropas
de combate de EEUU se
negaron a seguir a sus
jefes a la batalla al finalizar
la guerra de Vietnam.
Ejemplo: Un director de
producción pide a 8
supervisores que trabajen
horas extraordinarias y
ellos le obedecen.
Ejemplo: Una secretaria
ejecutiva se niega a dejar
entrar a ver a su jefe a un
analista de valores,
brillante pero impulsivo.
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos12/mtgsoc/mtgsoc.shtml
Procesos Humanos en la Conducción de las Organizaciones
1.
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La Formación y la Gestión del Talento
Creatividad
Liderazgo
Liderazgo y Gestión del Talento
Introducción al Aprendizaje Organizacional
Aprendizaje Organizacional
Cultura Organizacional
Comunicación Organizacional
Arquitectura Organizacional
Capital Intelectual
Captación del Talento
Planeación Estratégica de La Gestión del Talento
Encuesta
Gráficas
Bibliografía
LA FORMACIÓN Y LA GESTIÓN DEL TALENTO
Hoy en día, y sobre todo en profesionales cualificados, las claves para la
atracción y retención del talento no sólo se centran en el aspecto
económico. Cada vez se emplean más elementos para conseguir atraer
y retener talento.
En este sentido, citando al informe de Hay Group y APD en España, los
principales motivos de atracción de talento son:
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú
superior
En este gráfico se observa la gran importancia del desarrollo profesional
(20%), liderazgo en el sector (14%) y la innovación (13%), desbancando a
otros conceptos que tradicionalmente se habían tenido como definitivos,
como por ejemplo la retribución (7%).
Dentro del desarrollo profesional, la formación es un elemento
clave.
Además, la formación tiene un factor que lo hace diferente a otros
elementos (como por ejemplo el económico) y es que con la formación
gana tanto la empresa como la persona: la persona se desarrolla
profesionalmente y la organización tiene personas más formadas y por
tanto más eficientes y eficaces.
Como se puede observar, al menos sobre el papel, es muy interesante.
La realidad menos bonita de la formación es que es una inversión en un
activo que puede abandonar la empresa y por tanto, la perder esa
inversión. De todos modos, se ha de tener en cuenta que la formación
siempre ha de estar integrada dentro de un concepto de retención del
talento y por tanto de baja rotación de personal con lo que siempre tiene
más ventajas que inconvenientes.
En el mismo estudio de Hay Group y APD citado anteriormente, aparece
la diferencia en cuanto a formación en función de los distintos tamaños de
empresas donde se observa la clara diferencia en cuanto a acciones
formativas entre las pequeñas y las medianas y grandes empresas:
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú
superior
Desde el punto de vista del profesional, su conocimiento es un activo
crítico que le aporta competitividad y empleabilidad. En un entorno en el
que el cambio es una constante con un impacto definitivo de las
tecnologías y de la situación económica, el profesional necesita
desarrollarse profesionalmente. Por tanto ¿qué acciones puede tomar la
empresa para atender a esta demanda de formación continua?
Además de los sistemas tradicionales de formación presencial, un
elemento de creciente importancia en este contexto es la
teleformación (e-learning). La teleformación cumple dos requisitos
fundamentales que la diferencia de la formación presencial:


Por un lado atienden la demanda de formación de los profesionales permitiendo
la flexibilidad de contratar los cursos "a la carta", es decir, aplicando a cada persona
aquel que desee, o aquel que vaya a aprovechar mejor la empresa respecto a su puesto
de trabajo.
Por otro, no alteran tanto el desarrollo de la empresa. Pueden efectuarse
desde los propios puestos de trabajo, y en horarios determinados, sin verse alterada la
vida de la empresa, y sin perder componentes de la plantilla durante prolongados
espacios de tiempo.
Tienen también la característica de poder trabajar con ellos en el
momento del día que se desee, y el profesional, debido a su formación,
no encuentra mayor inconveniente en seguir un curso no presencial. La
variedad de cursos on-line que el mercado ofrece, permite a la empresa
un reciclaje continuo de sus profesionales, atendiendo a la vez a las
necesidades que la empresa tiene de nuevos conocimientos para
acometer nuevos proyectos.
Como conclusión, la gestión del talento incluye la variable "formación"
como uno de los factores vitales a la hora de crear, formar y hacer crecer
equipos "matrícula de honor". La inclusión de la formación hará que el
incentivo del profesional resulte acorde a su perspectiva de futuro.
CREATIVIDAD
Es la habilidad para la elaboración mental autónoma, la
producción y el desarrollo de ideas nuevas, pertinentes y
relevantes. Es una habilidad indispensable para la
resolución de problemas, la generación de cultura y la
transformación del entorno. La creatividad guarda estrecha
relación con el análisis relacional más amplio, complejo y
alternativo, así como con la posibilidad de representación y
de simbolización divergentes, y también como la expresión
del grado más alto de las maneras de reunir información y
utilizarla.
Es la habilidad para imaginar, inventar, idear cosas o soluciones nuevas.
Supone la búsqueda de originalidad, la iniciativa, la decisión y la
disposición para atreverse ha hacer las cosas de una manera diferente,
además de la habilidad para utilizar los recursos y relaciones necesarias
en el desarrollo de tareas específicas, el proponer soluciones o caminos
de solución y la anticipación a los hechos.
Un mega estudio realizado con organizaciones estadounidenses y
japonesas reveló que los empleados norteamericanos suministraban
0.17 ideas anualmente, con una tasa de implementación del 37%,
mientras que los japoneses suministraban 32.5 ideas con un 88% de
tasa de implementación. Claramente, los empleados del "norte"
trabajan para las grandes ideas, con sistemas de recompensa que
sólo premian la gran innovación, mientras que los del "este" lo
hacen para las pequeñas ideas, con sistemas que incentivan la
calidad y la creatividad en cada paso del proceso organizacional.
se puede aprender a pensar en forma creativa y a incorporar procesos de
innovación.
Debemos diseñar sistemas de innovación fáciles de incorporar a los
procesos cotidianos.
Los programas de innovación suelen quedar en el camino porque las
organizaciones vuelven a la "memoria" y no incorporan las prácticas
creativas en su trabajo diario. Ejemplos como sistemas de ideas,
reuniones de innovación, recompensas del esfuerzo creativo mas
allá de los resultados, espacios físicos de creatividad, desarrollo de
equipos ínter áreas, etc..
Deben fomentarse, diseñarse, e implementarse.
La creatividad no es un conjunto de técnicas que se usan o desusan, ni es
consecuencia de alguna inspiración mágica. La misma debe ser el
producto de una mirada seria, sistémica y sistemática de la conducción en
la organización, y su aplicación debe darse en todos los niveles, cruzando
en forma transversal las áreas funcionales.
Las organizaciones exitosas no serán las que estén llenas de dinero, sino
las que sepan potenciar y aplicar la creatividad de su gente.
Las empresas que más invierten en programas de creatividad en sus
empleados: Eastman Kodak, DuPont de Nemours & Co, Polaroid, ICI,
IBM, Procter & Gamble, 3M, Sony, Unilever, Glaxo, Philips, Corning,
General Electric, Ford, Citicorp, Motorola, Philip Morris, Walt Disney y
American Express, entre otras.
Publicaciones académicas reportaron más de 60 estudios empíricoexperimentales realizados entre 1967 y 2002 indicando que la
aplicación de las herramientas y técnicas provistas por el modelo
"Creative Problem Solving (CPS)" permitieron a empleados, gerentes
e ingenieros de industrias diversas la generación de nuevos desafíos
e ideas entre un 100% y 500% adicional a lo generado sin la
utilización de este modelo.
Organizaciones que creen que para innovar es necesario contratar
empleados creativos, mientras que el 67% del poder innovador de una
organización depende de los líderes. En otros términos, casi dos tercios
de la capacidad creativa depende, no de cuan creativas sean las
personas, pero sí de las condiciones que los líderes crean para fomentar
el espíritu innovador de su gente.
Otro mito importante tiene que ver con la medición de la creatividad. En la
mente de la mayoría de los gerentes la creatividad no puede medirse,
mientras que las últimas herramientas desarrolladas en el exterior
permiten medir los estilos creativos de las personas, los entornos o climas
laborales que fomentan o inhiben la capacidad innovadora de la
organización y las dimensiones de productos que cuentan con mayores
índices de creatividad. Estas herramientas tangibilizan la creatividad de
manera de poder apreciar su impacto en la organización.
Una organización innovadora se ocupa de desplegar la creatividad
en forma vertical y horizontal en todos los eslabones que agregan
valor de la empresa, y no sólo en el producto final.
Las organizaciones necesitan transformar el estilo con el cual piensan y
se comportan. Para ello, tres etapas son claves:



la medición del flujo creativo interno,
el entrenamiento en habilidades creativas,
y el diseño de procesos y estructuras que fomenten la creatividad y la
innovación.
Respecto a la medición, el primer paso es entender los estilos diferentes
de creatividad de las personas dentro de la organización y sus
preferencias naturales en el proceso de innovación.
Más que respondernos a la pregunta "cuán creativos somos", debemos
respondernos "cómo somos creativos". Todo proceso de innovación se
conforma por cuatro etapas fundamentales:

la clarificación del problema/desafío,



la ideación,
el desarrollo de ideas,
y la implementación.
Como no todos pensamos de la misma manera, es necesario el desarrollo
de equipos que integren estilos diferentes y complementarios. Sin
embargo, es común ver que se forman equipos de clarificadores a
quienes se les da la misión de generar ideas para la presentación de un
proyecto clave. Este equipo tendrá como resultado una baja productividad
en cantidad y calidad de ideas, un ineficiente manejo del tiempo, y una
definitiva frustración de cada miembro del equipo y de quien espera las
ideas. El motivo? El proyecto demanda preferencias cognitivas que los
miembros del equipo no poseen. El Centro Internacional para Estudios en
Creatividad de la Universidad de New York en Buffalo, luego de años de
investigación, diseñó una herramienta que mide estas preferencias,
permitiendo desarrollar equipos innovadores que integren estilos
complementarios de acuerdo con la tarea a desempeñar.
Otro paso en la medición requiere entender qué aspectos del entorno
laboral facilitan u obstaculizan la creatividad. Todo entorno posee
aspectos que fomentan o inhiben el desarrollo creativo de las
personas, tales como el tiempo que se le dedica a las ideas, el
soporte que los individuos tienen a la hora de generar ideas, el grado
de conflicto existente entre los miembros, el humor que prevalece en
el ambiente, el sistema de recompensas, etc. Los niveles de
innovación en las organizaciones dependen, en gran medida, de
estos factores.
Las últimas herramientas creadas en Harvard Business School y The
Center for Creative Leadership permiten medir los entornos de
manera de identificar aspectos que aceleran o frenan el fluir de la
creatividad dentro de la empresa y establecer un plan de acción al
respecto. Este punto es clave para los líderes, porque son ellos los
mayores responsables de instalar un clima que fomente la
innovación dentro de la organización.
Un tercer paso clave en la medición es entender de qué manera los jefes,
supervisores o gerentes son percibidos por su gente como líderes que
fomentan o no el desarrollo creativo de sus empleados, a través del uso
de herramientas de medición "360". Para pasar del terreno de las
opiniones al terreno de los hechos, la medición es clave. Las
herramientas mencionadas permiten tomar acciones concretas, claras y
visibles. Sin la medición cuidadosa, la creatividad sigue quedando aislada
en un lugar oscuro al cual es difícil acceder, no pudiendo ver el gran
aporte que la misma ofrece a la organización.
Una vez medidos los aspectos mencionados, la etapa que sigue tiene que
ver con el entrenamiento en habilidades creativas. Uno de los modelos a
utilizar es "Solución Creativa de Problemas" del ingles Creative Problem
Solving (CPS). Este modelo probó ser uno de los más exitosos en
ámbitos corporativos a la hora de enseñar a pensar creativamente. El
mismo tiene su raíz en dos principios claves:


el diferimiento del juicio
y el juicio afirmativo.
La interacción de ambos balancea el pensamiento divergente con el
convergente. En general pensamos en forma intermitente, como si
pisáramos el freno y el acelerador de un automóvil al mismo tiempo. Mas
del 70% de las ideas son matadas por no respetar y balancear estos dos
aspectos, o dicho en otras palabras, por no diferir el juicio a la hora de
generar ideas y no emitir juicios en forma positiva a la hora de seleccionar
ideas.
El entrenamiento en habilidades creativas apunta, siempre, a
transformar la forma con la cual pensamos y nos comportamos. Los
modelos de creatividad aplicada actúan no sólo a nivel cognitivo
sino también emocional, un paso obligado en la transformación
positiva de comportamientos sostenibles en el largo plazo.
Entrenarse en creatividad implica aprender un nuevo lenguaje, una
nueva forma de pensar y una nueva forma de comportarse
Guilford (1950) propuso cuatro criterios importantes para identificar a la
creatividad: fluidez, alta frecuencia de ideas; flexibilidad, las
modificaciones a la idea; elaboración, el grado de acabado de un
producto; y originalidad, lo novedoso del producto.
El principal problema Guilford, es la consideración de la creatividad como
un fenómeno más o menos general, individualizado y descontextualizado
del entorno social.. La creatividad, por ejemplo, puede manifestarse en las
relaciones interpersonales y no estar presente en las habilidades
espaciales, o estar ausente en las capacidades verbales y presente en las
habilidades musicales.
Csikszentmihalyi (1996 )un modelo más integrador de la creatividad, la
creatividad son las transformaciones que una persona hace en un campo
y que son aceptadas. Una persona cambia, transforma a esos campos,
generando procesos, productos y/o maneras de hacer las cosas, que
antes no existían y, además, un juicio social, el ámbito, las llama valiosas,
afirmando que hubo creatividad.
El juicio social es un elemento importantísimo en la creatividad. Lo que en
una cultura puede ser creativo en otra puede no serlo. Los procesos
históricos, sociales culturales son frecuentemente olvidados en diversas
aproximaciones teóricas a la creatividad. Hay productos que en su época
no fueron creativos y después lo fueron. Esto último es citado con
bastante frecuencia. Pero también es cierto que han habido productos
creativos en su época y después han dejado de serlo, e incluso han
perdido su valía.
No basta que algo sea nuevo y relevante, sino que alguien lo haga.
También es necesario especificar el contexto en donde existe lo nuevo y
lo relevante. Lo relevante debe ser una aportación. Esto se traduce en
que alguien vio una manera de enriquecer algo y si algo se enriquece es
porque no estaba terminado, no era perfecto, necesitaba mejoras.
Entonces, no basta con hacer algo nuevo y útil; es necesario que exista
un contribución al:
1). ver oportunidad, un problema o
2) dar una respuesta o solución o
3) enriquecer o mejorar a la oportunidad.
Lo anterior sugiere que pueden haber tres énfasis en las personas
creativas: los creadores de problemas, es decir personas que vieron
problemas en dónde nadie había identificado algo. El siguiente énfasis es
en la solución de problemas, es decir, creadores que han solucionado
problemas tangenciales del campo, plenamente identificados pero no
resueltos. Finalmente, se identifican a las personas virtuosas que han
contribuido a un campo de conocimiento enriqueciéndolo bajo más o
menos las mismas normas del campo (Gardner, 1999). Sin embargo, es
importante puntualizar que si bien en el proceso de la creatividad
interviene la maestría, la solución o la creación de un problema, hay
énfasis predominantes en el producto final. En un producto que es
relevante a la cultura.
Definir a la creatividad como la generación de productos y/o conductas
relevantes para una situación de destreza o conocimiento insuficiente.
La conciencia también es de interés para los estudiosos de la creatividad.
El modelo holodimérgico, de la psicología transpersonal (Aluni y Penagos,
2000), el acto creativo es el proceso de mayor unicidad entre la
conciencia y el trascender además de la posible inclusión de las otras
dimensiones en este proceso de unicidad. Cuando alguien crea, requiere
de capacidades especiales para el ámbito de desempeño, requiere de
habilidades comportamentales necesarias, de un adecuado
funcionamiento cognitivo, pero sobre todo de un darse cuenta destacado,
un darse cuenta que generalmente, al convertirse en producto el
desempeño creativo trasciende a la persona, convirtiéndolo en
transpersonal.
El proceso creativo, es un proceso sistémico en el que intervienen, como
ya se sugirió antes, elementos de carácter social, motivacional, cognitivo,
etc. Sin embargo, desde el punto de vista de quien crea, la creatividad
sucede en el darse cuenta. Es un darse cuenta que genera, transforma,
produce relaciones, asociaciones.
Asociación
Asociar es la materia básica del proceso de pensar. No puede existir el
pensamiento si no existe la asociación.
a) Asociaciones de primer orden. Asociaciones
automáticas que generalmente no son conscientes, como
cuando se observa a un objeto, o se lee o escucha una
palabra y ser reconoce su significado.
b) Asociaciones de segundo orden. Asociaciones
intencionalmente buscadas bajo mecanismos estrictos de
evaluación y seleccionando como elementos de asociación
aquellos elementos que parecen tener estrecha relación con
lo que busca entender o solucionar.
c) Asociaciones de tercer orden. Estas asociaciones son
las de mayor interés para la productividad creativa. En estas
asociaciones se busca la respuestas a problemas en
elementos que no parecen tener relación con lo que
estamos tratando de hacer, entender o solucionar.
El uso de la asociación de tercer orden es lo que marcala diferencia entre
los grandes creadores y los que no lo sonEn las asociaciones de tercer
orden se contempla y se busca en lugares no comunes, permitiendo con
ellos que las respuestas no sean comunes.
Las asociaciones de tercer orden son, en otras palabras, relaciones
hechas a partir de eventos aparentemente no relacionados.
Buscar respuestas en donde no se han buscado, permitirá que aparezcan
respuestas y a veces respuestas nuevas.
Rompimiento o ruptura
Cuando hay creatividad, hay ruptura o modificación del orden de
conocimientos o de hacer las cosas. La ruptura, o modificación o
transformación del estado de cosas es fundamental y definitorio en el
proceso creativo.
Sin ruptura y reconstrucción no hay creatividad. Aunque originalidad no es
sinónimo de creatividad, si es parte insoslayable de la creatividad. Lo
nuevo, lo original, rompe de alguna manera con lo viejo.
una ruptura que está orientada hacia la reconstrucción. No es romper por
romper, la creatividad es creatividad cuando hay un valor social en lo que
se considera creativo. Todos los objetos considerados creativos son
objetos valiosos o útiles socialmente. Entonces, la ruptura de la que
hablamos es una ruptura con utilidad social.
LIDERAZGO
Generalmente al hablar de liderazgo evocamos la memoria de un gran
líder carismático que arrasa multitudes, como Gandhi, Martin Luther King,
el Papa Juan Pablo II u otra figura similar. Consideramos que los grupos
se forman en torno a los líderes y que, al designar un líder, este dirigirá a
un grupo de personas al cumplimiento exitoso de una tarea específica.
Sin embargo, el concepto tradicional de las teorías de liderazgo basadas
en el puesto, los títulos, la personalidad o los rasgos individuales, son un
viejo paradigma.
Los tiempos actuales exigen flexibilidad y rapidez en la toma de
decisiones, que se estrellan con el autoritarismo gerencial. Actualmente la
apertura democrática y participativa ha permeado todos los estratos
sociales y organizacionales de los países que se han permitido
experimentar un cambio político, como es el caso de México.
Y el ámbito organizacional no ha sido la excepción. Además, la
globalización de mercados y la competencia comercial a favor de
reducción de costos, mejor calidad y mayor productividad, parecen estar
dejando atrás los estilos megalomaníacos y egocéntricos de quienes
disfrutan y abusan del poder en las organizaciones. En la iniciativa
privada, tienden a disminuir las figuras gerenciales basadas en
lambisconerías, en el compadrazgo y en la adulación. Las nuevas
organizaciones demandan resultados para poder sobrevivir.
Por ello, es importante analizar los nuevos modelos de líderazgo y su
aplicación en estos tiempos de grandes cambios. En primer lugar,
comenzaremos por la palabra "líder." En inglés "lead" tiene dos
significados: como nombre significa "plomo", y como verbo se traduce
como "dirigir, guiar, dar dirección". Así, el líder que no dirige se convierte
en "plomo", en un obstáculo para el grupo.
En los últimos años de la Guerra de Vietnam, los soldados regulares
sabían cómo lidiar con los oficiales bisoños que obstaculizaban su
sobrevivencia: los eliminaban. Sin embargo, no es necesario que haya
una guerra de por medio para tomar medidas tan drásticas.
Las organizaciones están reaccionando ante el cambio de la mejor
manera que pueden. Los gerentes de departamento que no están dando
los resultados esperados, están siendo removidos o despedidos.
¿Cuánto tiempo más tendrá que pasar para darnos cuenta de que el
liderazgo no depende ni de los títulos, ni del puesto, ni de la persona por
sí misma, ni de quien la sostiene en el poder?
En sus estudios realizados de 1927 a 1932, Elton Mayo descubrió la
existencia y el impacto que los grupos informales tienen dentro de la
organización: una vez que los operadores producen lo que consideran
que es su cuota normal, reducen su ritmo de trabajo. Y aquí es donde los
programas de producción y los proyectos de mejoramiento se estrellan si
los empleados no han sido involucrados en el proceso de cambio. Es aquí
donde el liderazgo basado en la persona demuestra su ineficiencia.
Afortunadamente, estos tiempos de cambios rápidos e inciertos están
forzando a las organizaciones a ajustarse, a reaccionar y sacudirse de la
inercia estable y segura en la cual operaban.
LIDERAZGO COMO COMPETENCIA
El liderazgo es una competencia fundamental de la organización. Morden
(1996) comenta que el liderazgo significa adquirir cosas hechas a través
de la gente. Armstrong (1990) sugiere que el liderazgo sucede cuando
hay un objetivo que lograr o una tarea que llevar a cabo y se necesita más
de una persona para hacerla. Todos los directores son por definición
líderes en eso que pueden sólo hacer con el apoyo de su equipo que
debe ser inspirado o persuadido para seguirlos. El tino de un líder es
adquirir gente para hacer lo que ellos quieren pero obteniendo la voluntad
de cooperación no la sumisión.
Cole (1993) define el liderazgo como un proceso dinámico en el cual un
individuo influye a otros para contribuir al logro de la tarea del grupo. Esta
influencia será percibida como plenamente legítima por aquella gente que
está respondiendo al proceso de liderazgo.
Murphy (1996, p.1) define a los lideres como gente "a quienes los otros
voltean a ver cuando las misiones necesitan ser soportadas, hacen planes
y negociaciones y alcanzan metas en tiempo y dentro del presupuesto".
Murphy sugiere que los líderes "trascienden los problemas del momento
para revelar las posibilidades de la naturaleza humana a través de la
inteligencia y la perseverancia".
Hickman (1992) añade que la ventaja competitiva proviene de la manera
en que la organización es guiada y dirigida por esa gente.
Bennis (1995) vuelve a establecer su famoso pero controversial dicho
que: los líderes son gente quien hace las cosas correctas y los directores
son gente quien hace las cosas correctamente. Los líderes están
interesados en dirección, visión, metas, objetivos, intención, propósito y
efectividad –las cosas correctas- . Los directores están interesados en la
eficiencia, cómo hacerlo, el día a día y el camino corto para hacer las
cosas correctamente. Es claro para mí que las organizaciones que
fracasan casi siempre lo hacen porque están sobre-dirigidas y están infralideradas.
Contingencias relevantes
Las contingencias relevantes para cualquier análisis de liderazgo
incluyen:
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Las características del líder: competencia personal y valores, socialización y
cultura, estilo preferido y características personales. Estudios tempranos enfocaron el
liderazgo en los rasgos personales y las cualidades de los líderes (inteligencia,
background de la clase socioeconómica y auto-confianza. Estudios recientes realizados
por Bennis y Nanus (1985) identificaron rasgos como persistencia personal y la
capacidad de reto y motivación a otros.
Las tareas y objetivos que serán logrados: grado de prioridad y complejidad,
estructura, ambigüedad y novedad.
Los individuos y colaboradores que son el objeto del proceso de liderazgo:
competencias y valores del personal, socialización y cultura, actitudes para el estilo y
contexto del proceso de liderazgo.
El grupo o equipo que es objeto del proceso de liderazgo: solidaridad colectiva y
actitud hacia el líder y el proceso de liderazgo y el relativo poder colectivo hacia la
autoridad del líder.
El contexto dentro del cual el proceso de liderazgo se lleva a cabo: si es evento
cultural u organizacional o tareas relacionadas o contiene alguna clase de dinámica
imperativa.
Expectativas del rol: Estudios tempranos de liderazgo describieron la tradición y
la oficina que se tiene como fuentes de autoridad del liderazgo. Los que fueron objeto del
proceso de liderazgo tenían pocas alternativas pero esperan que quienes tienen las
posiciones de poder basadas en la tradición o en la oficina ejercerían su autoridad para
determinar las políticas y prácticas. Tannenbaum y Schmidt (1958) propusieron un
modelo en el cual la respuesta del subordinado o cliente está condicionado por la
elección del estilo del líder. Las expectativas y respuestas variarán de acuerdo a si el
líder elige adoptar un estilo autoritario-instruccional (dice), un estilo persuasivo (vende),
un estilo consultivo (consulta) o un estilo participativo y de empowerment (reúne).
Lo favorable de la situación: Fiedler (1967) sugiere que el desempeño de los
individuos o grupos dependerá del estilo de liderazgo adoptado por el líder que es más
apropiado para lo que Fiedler describe como una situación relativamente favorable.
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Cultura nacional: Morden (1997) nota que la conducta y expectativas del
liderazgo variarán de acuerdo a las variables culturales nacionales (distancia de poder,
evitación, relativo individualismo o colectivismo, masculinidad o feminidad, el grado en el
cual el liderazgo es logrado o adscrito, la preferencia relativa hacia la jerarquía o la
igualdad).
Confianza: Fukuyama (1995) diferencia sociedades de baja y de alta confianza.
Sugiere que las sociedades u organizaciones caracterizadas por un bajo grado de
confianza social estarán caracterizadas por altos nieles de distancia de poder y jerarquía
y aplican el autoritarismo, están basadas en el cumplimiento y en estilos de liderazgo
centralizados. Las sociedades u organizaciones de alta confianza se caracterizan por
altos niveles de propósito y solidaridad común. Los roles de liderazgo requeridos son de
facilitador. La responsabilidad y la autoridad serán descentralizadas y delegadas, los
empleados recibirán empowerment y se mantienen líneas de comunicación abiertas.
Será el rol de los líderes salvaguardar y mantener la igualdad y cooperación de la
estructura a través del proceso de selección, socialización, cultura, dirección,
entrenamiento, motivación y desarrollo.
Liderazgo como competencia
Hamel y Prahalad (1994, pp.202-203) definen la competencia como "un
conjunto de habilidades y tecnologías más que una sola habilidad" tal
conjunto de habilidades representa "la suma de aprendizaje a lo largo del
conjunto de actividades individuales y de las unidades organizacionales"
Las competencias del liderazgo pueden ser definidas para incluir lo
siguiente:
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Cualidades y rasgos personales: La competencia del liderazgo será en parte una
función de las cualidades y rasgos personales de los individuos. Bennis y Nanus (1985)
identifican como cualidades clave del liderazgo: Autoconciencia, autoconocimiento y
conciencia de las limitaciones en si mismo y en otros. Persistencia personal y
compromiso. Deseo y buena voluntad para seguir aprendiendo. Habilidad para
reconocer, aprender y beneficiarse de errores y fracasos. Capacidad para aceptar retos y
tomar riesgos.
Abarca tiempo de discreción: La capacidad y la buena voluntad para ver más allá
es un aspecto crucial del liderazgo. La orientación a largo plazo es percibida como un
indicador de status de liderazgo de alto nivel. Los niveles de trabajo están diferenciados
por el tiempo que la gente requiere para ejercitar la discreción, debido a la complejidad
de las tareas que tienen en mano. La capacidad y aptitud del liderazgo es función de:
capacidad cognitiva personal reflejada en el grado de maestría para manejar la
complejidad. La buena voluntad y la habilidad para hacer efectivos el uso de la destreza
y experiencia que son manifestaciones de esta capacidad cognitiva. Una cultura
apropiada y un conjunto de valores. Prioridades que son paralelas a y consistentes con,
esos que aplican para el nivel de trabajo o estrato de la organización.
Mantiene la mejor forma: una aproximación a la mejor forma es entender que no
hay el "estilo correcto" en liderazgo. Un liderazgo es efectivo cuando los requerimientos
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del líder, la tarea el grupo o los individuos están en la forma apropiada o sea son
congruentes dentro del entorno prevaleciente. La falta de congruencia entre las variables
que maneja el líder y las de la situación resultará en un liderazgo inefectivo.
Identifica y desarrolla el potencial: Hickman (1992) sugiere que cuando viene a
mirar las habilidades de la gente, los directores prefieren referirse a una evaluación de
desempeño. El desempeño pasado y actual puede ser mejor percibido para indicar el
valor de un empleado, como resultado, los directores pueden poner menos atención al
potencial porque es un indicador más "abstracto", "incierto" o "subjetivo". Sin embargo
éste representa el real poder del futuro y los líderes deben buscarlo. El potencial esta
basado en la visión personal y en la habilidad de dar empowerment a otros. El líder
necesitará: entender y desarrollar la habilidad para dirigir tareas y contextos. Identificar y
desarrollar el potencial individual del staff. Identificar y desarrollar el potencial del grupo o
equipo.
Motiva e inspira: Se espera que los líderes inspiren o motiven a otros. Se
requieren las siguientes cualidades personales: iniciativa y entusiasmo, auto-confianza y
auto-seguridad, integridad y confianza, la capacidad para animar y motivar a otros, la
capacidad para aceptar retos y facilitar la conducta de tomar riesgos, persistencia
personal y compromiso, un demostrado deseo de seguir aprendiendo
Presta atención a los detalles: Peters y Austin (1986) suman la atención a la lista
de competencias apropiadas para el liderazgo. Sugieren que los líderes deben sentirse
cómodos con los detalles tanto como con los aspectos amplios, esto puede ser
demostrado por: su habilidad en el desempeño de tareas de detalle que requieren sus
subordinados realizar o al menos mostrar un profundo entendimiento de estas tareas. Su
identificación y empatía con las tareas de detalle y respeto a las rutinas de sus
subordinados.
Dirige las competencias centrales: Este rol es importante porque va más allá de
lo operacional a aspectos de dirección estratégica de largo plazo y la supervivencia de la
organización. El proceso de dirigir las competencias centrales incluye:
Dirigir el conocimiento base: que tiene como pilares las
políticas y las prácticas de la empresa. Saber que
conocimiento se tiene hasta hoy, lo que significa mantenerlo
y quien es responsable de mantener el proceso al dia.
Dirigir las competencias centrales: Hamel y Prahalad (1994;
1990) indican que el liderazgo corporativo debería enfocarse
a identificaciones de largo plazo, desarrollo y explotación de
las competencias centrales de la organización. Éstas están
representadas por el aprendizaje y experiencia acumulados
y colectivos de la organización y su staff, comprenden la
coordinación, integración y dirección de tecnologías,
conocimiento y experiencia, habilidades operacionales,
organizacionales y de dirección, permiten o facilitan
mecanismos, conjunto de culturas y valores y entendimiento
de clientes, mercados y su potencial
La dirección de la dinámica de la tecnología: especialmente
la que caracteriza al sector y la dirección de las
discontinuidades las cuales ellos incrementan.
La dirección de la dinámica de la innovación: desde el
desarrollo del conocimiento y la tecnología base y desde los
cambios en la naturaleza de la demanda de mercado
La dirección de los procesos de cambio: que resulta de la
evolución de las competencias centrales de la empresa y de
las discontinuidades las cuales estos procesos
incrementarán con el tiempo.
Funciones accesorias del liderazgo
El rol del líder puede ser complicado por las contingencias adicionales
asociadas con la necesidad de realizar funciones accesorias. Estas
funciones incluyen: actuar dando ejemplo,
Ser representante del equipo, grupo u organización con los pares y ser un
mecanismo liberador de tensión.
Liderazgo como inteligencia
Murphy (1996) realizó un estudio basado en una encuesta de los "líderes
contemporáneos en negocios, salud y organizaciones de servicios en
Estados Unidos, Canadá, México y Asia" y uno de los argumentos clave
fue que el liderazgo puede ser definido y descrito como una forma de
inteligencia. Murphy cita la definición de Webster de inteligencia del
liderazgo como "el grado por el cual el líder es capaz de usar la facultad
de a razón –la habilidad para aprender de la experiencia o bien adquirir y
retener conocimiento para responder exitosamente a nuevas situacionespara guiar o mostrar a otros un efectivo curso de acción" (Murphy, 1996,
p.10).
El resto de los argumentos clave fueron: orientación al logro,
pragmatismo, practicantes de la humildad, enfocados al servicio,
demuestran optimismo y aceptan responsabilidades.
LIDERAZGO Y GESTION DEL TALENTO
Los gerentes excepcionales reconocen que cada persona tiene
motivadores diferentes, su propia forma de pensar y su propio
estilo para relacionarse con los demás. Pero no se lamentan de
esas diferencias ni tratan de eliminarlas, lo que hacen es
aprovecharlas. Tratan de ayudar a cada quien a ser más y más de
lo que ya es.
El Gerente debe cumplir extremadamente bien con cuatro
actividades: seleccionar a la persona (con base en el talento, no
solo en la experiencia o la inteligencia), establecer expectativas
(definir los resultados esperados), motivar a la persona
(concentrándose en la fortalezas, no en las debilidades) y
desarrollarla (encontrar la concordancia perfecta, no solo el
siguiente peldaño), estas son las actividades más importantes de
un gerente, son las actividades centrales del papel "catalizador".
La diferencia más importante entre un gerente excepcional y un
líder excepcional es el enfoque. Los grandes gerentes miran hacia
adentro, de la compañía y de cada persona, hacia el interior de las
diferencias de estilo, metas, necesidades y motivaciones de cada
quien.
Los grandes líderes miran hacia fuera, se ocupan de la
competencia, del futuro, de otros caminos para seguir adelante, se
concentran en los patrones generales, en identificar las conexiones
y las grietas para luego aplicar su ventaja en los puntos de menor
resistencia.
El TALENTO es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento
o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. La
excelencia es imposible sin talento.
Los gerentes más grandes del mundo piensan que:
La gente no cambia mucho
No hay que perder tiempo tratando de llenar vacíos
Es mejor tratar de aprovechar lo que ya existe
Eso de por sí ya es difícil.
El filtro mental de una persona es tan permanente y tan personal
como sus huellas digitales.
El conocimiento es sencillamente aquello de lo cual la persona
tiene conciencia, puede ser Objetivo: cosas que la persona sabe y
vivencial: nociones de las cuales se ha apropiado a lo largo del
camino.
Los talentos pueden ser: impulsores: explican el por qué de una
persona.
Mentales: explican el cómo de una persona.
Relacionales: explican el quién de una persona.
Las competencias pueden ser útiles en ocasiones si le ayudan a la
compañía a reflexionar sobre el conjunto ideal de comportamientos
para una determinada función, son en parte destrezas, en parte
conocimiento y en parte talento, las dos primeras se pueden
enseñar, el talento no.
Buena parte del secreto de seleccionar con base en el talento está
en el arte de la entrevista.
El potencial no puede convertirse en desempeño en un vacío. Los
grandes talentos necesitan de grandes gerentes para poder
transformarse en desempeño.
El hecho de definir los resultados esperados en realidad impone
grandes expectativas a los empleados, quizá no haya otra manera
mejor de fomentar en ellos la seguridad en sí mismos y el
conocimiento de lo que son.
Las reglas generales que sirven de guía a los gerentes
excepcionales son:
Los empleados deben cumplir con ciertos pasos obligados en
todos los aspectos del trabajo relativos a la exactitud o a la
seguridad.
"las normas son ley" los empleados deben cumplir los pasos
obligados cuando dichos pasos son parte de una norma de la
compañía o de la industria.
"no permitir que el credo opaque al mensaje" los pasos obligados
son útiles únicamente en la medida en que no opaquen el resultado
deseado.
"no hay pasos para lograr la satisfacción de los clientes" los pasos
obligados solamente impiden la insatisfacción. No pueden ser el
motor de la satisfacción de los clientes.
El gerente debe contestarse 3 preguntas (pautas) para saber si los
resultados establecidos son los indicados:
o
o
o
qué está bien para sus clientes?
qué está bien para la empresa?
qué está bien para el individuo?
Una de las señales de un gran gerente es su capacidad de
describir en detalle los talentos únicos de cada uno de sus
empleados –aquello que los motiva, la manera como piensan, la
manera como construyen sus relaciones.
Para los gerentes excepcionales buscar las fortalezas de cada
persona y concentrarse en ellas es un acto consciente, es la
manera más eficiente de ayudarles a alcanzar sus metas, de
alentarlas a asumir la responsabilidad y de mostrar respeto por el
otro. La atención a las fortalezas es la que explica todos sus
esfuerzos como gerentes.
Los gerentes excepcionales no dan tregua en su esfuerzo por
identificar los talentos de cada persona y ayudarle a cultivarlos,
para ellos la concordancia entre la función y la persona lo es todo y
dedican la mayor parte de su tiempo a sus mejores empleados.
Todo el mundo tiene el talento para ser excepcional en algo. El
secreto está en encontrar ese "algo", está en el reparto/ asignación
de tareas.
Al centrarse en las fortalezas de cada persona y convertir talentos
en desempeño se está dirigiendo por excepción
Los gerentes excepcionales no le dan más importancia al control y
a la instrucción, la esencia de su función es el papel de catalizador:
convertir talento en desempeño.
Equidad no significa tratar a todo el mundo igual, es tratar a cada
persona como se lo merece, teniendo en cuenta lo que ha logrado.
Así, habrá de dedicarse mayor tiempo a los mejores empleados,
prestarles atención, ser justo con quienes lo merecen.
Los gerentes excepcionales definen la excelencia claramente,
cuantitativamente, de tal forma que los empleados puedan
reconocerla, la idea es mantener a todos los empleados avanzando
hacia el extremo derecho de la curva normal.
Los gerentes excepcionales saben que hay solamente tres
caminos posibles para ayudar a la persona a triunfar:
Diseñar un sistema de apoyo, encontrar un
complemento, o buscar otra función. Los grandes
gerentes se apresuran a plantear y sopesar esas
opciones para elegir el mejor camino.
En el corazón de un equipo excepcional debe haber individuos que
se conozcan lo suficiente a sí mismos para elegir acertadamente
sus funciones y sentirse a gusto y sentirse a gusto con ellas la
mayor parte del tiempo. Si una persona se vincula al equipo sin
conocer sus propias fortalezas y debilidades, arrastrará al equipo
cuesta abajo con el peso de su mal desempeño y sus ansias vagas
de cambiar de función.
Antes de ascender a alguien, habrá de estudiarse atentamente los
talentos requeridos para sobresalir en la función, los talentos
impulsores, mentales y relaciónales necesarios para el éxito, esto
es, la concordancia entre las exigencias de la función y el talento
de la persona.
Los gerentes excepcionales buscan senderos alternos hacia el
crecimiento y el prestigio de los empleados con desempeño
excelente sin tener necesariamente que ascenderlos y/o sacarlos
de su función actual. Tratan de crear héroes en cada función.
Los gerentes excepcionales insisten en dar su retroalimentación en
privado, en forma individual. Conocen a sus empleados y esto
implica mucho más que comprender detalladamente los talentos y
los vacíos del empleado, implica conocer a fondo todos los
aspectos y dramas de su vida personal e interesarse por ella.
Los gerentes excepcionales desean fomentar el aprendizaje
profesional, desean promover el autodescubrimiento activo, por
consiguiente han tejido una malla de seguridad a su manera: los
periodos de prueba, estos son delicados, no deben utilizarse en
reemplazo de la selección.
La firmeza en el amor es una mentalidad que le permite al gerente
excepcional mantener en su mente dos pensamientos
contradictorios al mismo tiempo – la necesidad de conservar un
alto nivel de desempeño y la necesidad de interesarse por los
empleados y aún así operar eficazmente.
Simplicidad interacción frecuente, atención al futuro y control del
propio progreso son la base de una rutina exitosa de "gestión del
desempeño".
Esto es lo que los gerentes excepcionales esperan de todos los
empleados talentosos: mirarse en el espejo cada vez que pueda
(retroalimentación, cómo te perciben los demás), reflexionar,
descubrirse a si mismo, construir un electorado (con qué tipo de
relaciones funciona bien), llevar un registro, sorprender a sus
compañeros haciendo algo bien.
INTRODUCCIÓN AL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Sólo las organizaciones que aprenden de sí
mismas, de sus virtudes, de sus errores, de
sus éxitos y fracasos, están preparadas
para adaptarse al cambiante mundo
empresarial de estos tiempos y de tiempos
futuros
El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de
teóricos e investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos
ellos tienen diferentes puntos de vista pero llegan a conclusiones
similares, entre ellas la más importante: El Aprendizaje Organizacional
genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida
y actitudes del personal que integra las organizaciones.
LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de los
individuos que la conforman, por lo tanto, la formación y el desarrollo de
las personas son un elemento fundamental en el andamiaje del AO. Sin
excepción los procesos de aprendizaje organizacional se han dado como
movimientos defensivos ante cambios al interior de las organizaciones,
motivados por variaciones de su entorno. Argyris y Schon sostienen que
básicamente las organizaciones que desarrollan el aprendizaje
organizacional inician con simples procesos antirutinarios, que no
cuestionan la estructura de la organización, sus interrelaciones con el
entorno, sus valores o sus procesos de toma de decisiones. Luego se
adentra en un segundo nivel en el que se busca la reestructuración
organizacional, siempre partiendo desde el aprendizaje individual, y que
cuestiona la racionalidad detrás de las acciones.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
"Proceso que emplea el conocimiento y el entendimiento orientado al
mejoramiento de las acciones" Fiol y Lyles "organization Learning" En
Academy of Management Review No. 10
El AO genera, primeramente, la posibilidad de pensar un nuevo diseño de
la organización, ya que permite integrar los factores individuales,
organizacionales y ambientales. Lo anterior requiere no sólo de cambios
en la estructura, sino de cambios en la mentalidad. -- El modelo japonés
es un ejemplo del éxito que genera la creación de conocimiento reflejado
en nuevos productos, ideas y diseños. Drucker dice que las empresas
que no se sometan a ejercicios profundos y serios de destrucción creativa
no podrán ser lo suficientemente flexibles como para adaptarse a los
nuevos mercados y a los nuevos clientes-- Lo que realmente busca el
proceso de AO es encontrar el equilibrio, , la brillantez y el talento
individual, la innovación y el trabajo en grupo, para llegar a la integración
entre las diferentes funciones logrando la totalidad productiva.
CÓMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE AO
Drew propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento
y para lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para
llevar adelante un proceso benéfico, éstas son:
1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de
los grupos de investigación y desarrollo.
2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como
externas.
3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a
través de la capacitación o informalmente en los procesos de
socialización del trabajo.
4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y
presentaciones, etc.
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
6. Probar la validez del conocimiento actual.
7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento
a través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso
del conocimiento.
Organizaciones que aprenden:
Organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos
patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva que en libertad y
donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto
Es muy importante conocer muy bien el interior de la organización, sus
diferentes procesos, sinergias y diferencias. Pero no se debe dejar de
lado a los individuos que conforman las empresas.
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El AO es una actividad social que se expresa en las organizaciones a
través de diversas instancias colaborativas que permiten recoger e
integrar distintas experiencias, conocimientos y habilidades en torno a una
comunidad en que unos aprenden de otros.
Por lo tanto el aprendizaje debe observarse desde distintos niveles:
Aprendizaje Individual:
El proceso de aprendizaje ejerce influencia sobre el comportamiento
humano, determinando en cierta manera, la percepción que las personas
tienen sobre la conveniencia de trabajar en equipos.
El aprendizaje a nivel individual se nutre de experiencias personales
aprendidas, pero también de la experiencia de las demás personas.
Como el aprendizaje es una actividad autogenerada, los conductores de
equipo deben estimular en los integrantes el deseo de aprender.
Los factores que influencian el aprendizaje son:
1- Ley del efecto: Se repite el comportamiento recompensador.
2- Frecuencia de los estímulos.
3- Intensidad de la recompensa.
4- Tiempo transcurrido entre desempeño y la recompensa.
5- Dificultad para "desaprender" viejos patrones de comportamiento.
6- Esfuerzo exigido para ver la respuesta.
Estos factores deben ser tenidos en cuenta si la organización quiere
favorecer la creación de clima de aprendizaje dentro de la misma, para lo
cual deberá mostrarse flexible, abierta y capaz de entender los procesos
de ansiedad que se generan en las personas y deben saber como
contenerlas.
Aprendizaje en el ámbito grupal.
Desde una perspectiva sistémica, para aprender, las personas deben
organizarse en redes y círculos de aprendizaje y generación de
conocimientos.
Los equipos de trabajo pueden actuar como células generadoras de
conocimiento ya que en los verdaderos equipos, el privilegio que se le da
a "la integración de esfuerzos" hace que sus integrantes compartan
información y se ayuden mutuamente en forma continua.
El aprendizaje construido a través de la colaboración en equipos, se basa
en cuatro aspectos:
1. Estimular el sentido de responsabilidad compartida, confianza, creatividad,
flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia.
2. Definir objetivos, oportunidades y problemas en forma conjunta.
3. Orientar y facilitar la integración de actividades y visiones,
contribuyendo a acoger la diversidad propia de las personas.
4. Estimular el aprendizaje colaborativo, es decir, promover la
ayuda recíproca entre los miembros.
El aprendizaje organizacional se ve favorecido por el desarrollo de
equipos eficaces o de alto rendimiento.
Los equipos de alto rendimiento establecen planes de aprendizaje y de
formación permanente, esto es, aprender a desaprender y aprender
continuamente para estimular el aprendizaje y la formación continua de
las personas y del equipo
Una forma de lograr equipos más eficaces y propensos al aprendizaje es
mediante la consolidación de equipos que alienta a los miembros a
examinar su trabajo en común, identificar sus deficiencias y desarrollar
medios de cooperación
Aprendizaje Organizacional.
A este nivel corresponden las políticas que se implementan para generar
un clima que permita el aprendizaje continuo y colectivo.
La organización debe mantener una disposición de aprendizaje, un
ambiente de "empowerment" y escrutinio de los "modelos mentales". Esto
es, se debe delegar parte de la autoridad en los subordinados para crear
la convicción de que sus contribuciones son significativas, y se debe
revisar constantemente los supuestos que determinan formas de pensar y
actuar.
Para lograr un clima de aprendizaje, se debe desarrollar una cultura de
apertura, es decir se deben crear nuevas relaciones de autoridad, en
donde se muestren más vulnerables los unos a los otros y se pueda ver
como cada persona a contribuido a los exitos y fracasos de la
organización. Esto solo es posible en un ambiente con un alto grado de
confianza.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Conceptualización de la Cultura Organizacional
Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos
comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos
y su efecto sobre el comportamiento.
La cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en
todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus
pensamientos conscientes.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una organización
tienen en común
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma
al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al:
* Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la
organización
* Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
* Reforzar la estabilidad del sistema social
* Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones
La cultura cumple funciones importantes en la organización. Los
artefactos culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración,
transmiten valores y filosofías, socializando a los miembros, motivan al
personal y facilitan la cohesión del grupo y el compromiso con metas
relevantes
Importancia de la Cultura Organizacional
La cultura organizacional es la médula de la organización que está
presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus
miembros.
Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se
administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y
representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa
sociedad.
Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la
cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto;
es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta
sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través
del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes
La cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
específico.
Consecuencias de la cultura organizacional
Ventaja competitiva y éxito
financiero
Productividad,
calidad y estado de
ánimo
Cultura Innovación
Organizacional Compatibilidad de las fusiones y adquisiciones
Ajustes persona-organización
Dirección de la actividad
Características de la Cultura
Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y
comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.
Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de
las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición
social ni recompensas materiales.
En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias
a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus
miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria
colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da
significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y
las estrategias de la organización.
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una
organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas.
Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos
básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura
organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen
el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas
para la organización (Deal y Kennedy, 1985).
Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito,
los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los
empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
Importancia de los valores
Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social,
representando una opción con bases ideológicas con las bases sociales y
culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos
los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio
unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros
con la organización (Robbins, 1991).
Sistema de valores
Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en
su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la
factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para
acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados,
enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación,
convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada
elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función.
Valores compartidos
En términos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de
la organización cual es exactamente el sistema de valores de la empresa,
especialmente en períodos de cambio. Además, producir el cambio en la
cultura de la organización, otro mecanismo importante es el
entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson, 1992).
Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha
podido observar que los autores citados, han enfatizado sobre el
comportamiento de las organizaciones y, de las modificaciones
permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que están
sujetas las organizaciones.
Por tanto, las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces
de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad
de crear valor a través de la creación del conocimiento y su expresión.
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Para iniciar cualquier proyecto de comunicación en una organización es
importante desarrollar una labor de investigación, desde conocer su
cultura organizacional hasta sus productos y/o servicio que la empresa
ofrece a sus clientes, de esta manera serán los usos adecuados de la
estrategia de comunicación que se utilice en ella, para el reforzamiento de
su identidad e imagen corporativa.
En empresas e instituciones podemos escuchar frecuentemente la
expresión:"tenemos problemas de comunicación".
¿Qué entendemos por Comunicación Organizacional?
Es la comunicación que se traduce en estrategias claras para aumentar la
productividad y la calidad en las organizaciones.
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Modelo de la comunicación organizacional
ÁREAS ESTRATÉGICA
PROCESOS
AMBIENTE
FUNCIONES
INFORMAR
Saber
PLAN
ESTRATÉGICO.
CADENA DE
VALOR
CONOCIMIENTOS LIDERAZGO
HABILIDADES
Saber hacer
TOMA DE
COMPRENDER
DECISIONES
EL PLAN Y
Querer
ACTUAR EN
CONSECUENCIA
CALIDAD
POLÍTICAS
PRODUCCIÓN
ADMINISTRACIÓN
CAPACITACIÓN
PRÁCTICAS DE
COMUNICACIÓN
APOYAR LAS
BUENAS
ESTRATEGIAS EN PRÁCTICAS Y
PLANTA
HÁBITOS
En las organizaciones para propiciar el trabajo a través del fortalecimiento
de una cultura de comunicación, trabajo en equipo, inducción acertada,
información interna, capacitación y medios de comunicación interna;
acciones que contribuyen a que las organizaciones logren sus objetivos
en un ambiente positivo para la productividad y la calidad.
La comunicación es una herramienta que apoya el logro de objetivos y
facilita los procesos de la organización en un ambiente positivo.
Para conocer las necesidades de comunicación de una organización, es
necesario entrar en contacto con los individuos y equipos que la forman
SISTEMAS DE COMUNICACIÓN
Es un conjunto de recursos y esfuerzos con el objetivo de dar apoyo con
acciones a todas las áreas y procesos de la organización para facilitar el
cumplimiento del plan estratégico, alinear los procesos y propiciar un
ambiente positivo
Expresión
En primer lugar deben considerar que, cuando hablamos de
comunicación, entramos de lleno en el área de la expresión, y por ende
estamos hablando de emociones, sentimientos, pensamientos, etc.
Una buena comunicación organizacional debe incluir estos aspectos
fundamentales del ser humano y darles cabida en sus programas, en los
medios formales de información, en eventos y en capacitación.
Multidireccional
No basta con los medios formales para mantener la comunicación en una
empresa (revistas, folletos, pizarrones, memorándums, etc.), es necesario
crear canales informales, o medios de expresión. Darle el debido peso al
"radio pasillo", constituye una buena manera de empezar por hacer algo
en este sentido.
Una cuestión cultural
No debemos olvidar que los arquetipos y símbolos presentes en la
cultura, determinan los procesos de expresión. Para crear una auténtica
comunicación organizacional, es de vital importancia identificar los
símbolos presentes en la cultura de nuestra empresa. Darles el valor que
se merecen para crear mensajes que tengan sentido para todos los
integrantes del grupo.
Las funciones que se consideran aptas para que la comunicación se
cumpla con éxito en una empresa, son:



Función de producción abarca cualquier actividad de comunicación relacionada
con la realización del trabajo en la organización
Función de innovación: siempre que escuchamos dicha palabra la relacionamos
con algo nuevo que causará cierto impacto en la sociedad. Sin embargo no
necesariamente tiene que ser objetivamente nuevas, pero si que cause reacciones
favorables lo cual es muy importante
Función de mantenimiento. Través de esta función el empleado se integra y
convive más con los demás integrantes del organismo, mediante eventos sociales como:
la celebración de un cumpleaños de cualquier miembro, el brindis de fin de año, el
aniversario de la empresa, donde se otorga reconocimientos a los empleados más
destacados o de más antigüedad, estos entre otros eventos son ejemplos que logran que
el desempeño laboral en una compañía se cumpla con éxito.
SISTEMAS DE CALIDAD
Instrumentar un sistema de calidad es una acción de comunicación. La
instrumentación y funcionamiento de un sistema de calidad es más
sencillo si se apoya en un buen sistema de comunicación interna.
Proponemos un sistema de comunicación para lograr objetivos de calidad.
Cuando las acciones para mejorar la calidad están apoyadas con un
sistema de comunicación:

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
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


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

Todo el personal comprende la importancia de la calidad.
La organización comprende las políticas y objetivos de calidad.
La organización logra una mejor coordinación de equipos de trabajo.
El personal aplica la norma en planta.
El sistema de calidad es bien recibido y comprendido.
La implementación del sistema se realiza en un entorno positivo.
La capacitación es más sencilla.
La documentación es más clara.
Se reducen tiempos de trabajo.
La organización desarrolla una cultura de calidad
ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
La globalización, se ha hecho una realidad. En los actuales momentos las
corporaciones compiten en mercados mundiales contra competidores de
todo el mundo. Estas circunstancias demuestran que es imposible pensar
únicamente en mercados domésticos con competidores conocidos
Todos estos cambios han traído como consecuencia la revisión y
actualización de la arquitectura organizacional. Ésta en forma general, es
una descripción del funcionamiento operativo de toda empresa.
Representado por pequeñas unidades que se coordinan entre sí para
garantizar la consecución de los objetivos exigidos por la planificación
estratégica de la organización. Dicho de otra forma, la estrategia identifica
y señala la forma cómo se piensa cumplir con los mismos. Es decir fija el
rumbo de la empresa. Debido a estas exigencias, la arquitectura de la
empresa debe dar respuesta a esos grandes retos, por medio de la
estructuración de equipos de trabajo que, en su conjunto, realicen con
eficacia las responsabilidades y deberes para alcanzar las metas
propuestas. En relación con la gestión del cambio, la actualización de la
estructura es necesaria e indispensable. Deben ser revisados algunas
ideas y conceptos fundamentales asociados con las estructuras
empresariales, su actualización a las exigencias del entorno y la
administración de la flexibilidad humana son indispensables como fuerzas
vigorizantes de los cambios. El estilo gerencial va a ser básico para que
un rediseño estructural tenga buenas probabilidades de éxito
¿Qué es la arquitectura organizacional?




Estructura formal, definición de cargos y roles, y dimensionamiento en función de
criterios que resulten de la definición de las prácticas de trabajo, procesos de
administración y control, y apoyo de tecnología.
Prácticas de trabajo, que contempla el nivel de externalización de actividades,
procesos a ejecutar y asignación en la estructura formal, y flujos de información entre
procesos y áreas.
Procesos de administración y coordinación, que contempla informes a preparar,
esquemas de control y mecanismos de coordinación a emplear.
Tecnologías de información, que contempla la definición de tecnologías para
mover información y coordinar, y que permitan integración electrónica entre áreas y
vinculación con clientes, proveedores y contratistas, y establecimiento de sistemas
requeridos para mantención de información actualizada de actividades y acceso a
transacciones históricas.
En el diseño de una estructura organizacional se siguen básicamente dos
etapas: segmentación básica y definición de la estructura detallada.
En la primera se efectúaúa una división de acuerdo a las dimensiones
críticas de la empresa, esto es, mercados, productos, procesos, o
localizaciones geográficas. En base a esto se definen o más estructuras
primarias, para lo cual se sopesáandose sus ventajas y desventajas
principales, y de esta manera se determina la que mejor se acomoda en
el enfoque contingente indicado anteriormente.
En la segunda etapa, se efectúaúa una segmentación detallada,
asignandoidentificando en la estructura primaria definida todos los
procesos y actividades que deben ejecutarse, para posteriormente
asignarlos en la estructura primaria definida. De esta forma se puedeEl
nivel detallado permite de este modo simular la operación de la empresa
en la nueva estructura y ver el comportamiento de la misma frente a
situaciones típicas que se presentan en la interacción con el mercado y
entre procesos o áreas.
Elementos de la arquitectura organizacional
La arquitectura organizacional que se presenta a continuación, planteada
en base a los procesos identificados para la empresa, considera los
siguientes elementos:
a. Estructura formal
* Corresponde básicamente al organigrama de la empresa donde
se muestra la forma en que se divide el trabajo y el esquema de
reporte
* Definición de cargos y roles
* Dimensionamiento de la estructura en función de criterios que
resulten de la definición de las prácticas de trabajo, procesos de
administración y control, y apoyo de tecnología.
b. Identificación de procesos. Clasificación según:
*Procesos de identidad
*Procesos prioridad
*Procesos de soporte
*Procesos mandatorios
*Grado de externalización
*Grado de independencia
c.
Prácticas de trabajo
*Nivel de externalización de actividades
*Procesos a ejecutar y asignación en la estructura formal
*Flujos de información entre procesos y áreas
d. Procesos de administración y coordinación
*Informes a preparar
*Esquemas de control a emplear
*Mecanismos de coordinación
e. Tecnologías de información
*Tecnologías para mover información y coordinar, y que permitan
integración electrónica entre áreas y vinculación con clientes y
proveedores.
*Sistemas requeridos para mantención de información actualizada de
actividades de la empresa y acceso a transacciones históricas
CAPITAL INTELECTUAL
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años
tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de
aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden
como el principal activo de las empresas del tercer milenio
Los activos intangibles se están convirtiendo, cada día con mayor peso,
en la clave del éxito competitivo de las empresas, por lo que su
identificación, medición y evaluación es un campo de estudio cada vez
más relevante desde el punto de vista de la Dirección de Empresas. Con
la denominación de Capital Intelectual se suele reconocer al conjunto de
activos intangibles con los que cuenta la organización.
Este trabajo tiene el doble objetivo de, en primer lugar, analizar los
distintos criterios que han sido propuestos en la literatura para diferenciar
entre tipos de Capital Intelectual. En segundo lugar, sobre la base de la
utilización simultánea de algunos de estos criterios, presentar una
propuesta de clasificación multidimensional del Capital intelectual, para
establecer una nueva tipología de activos intangibles empresariales.
Basándose
en los tipos establecidos, la empresa podrá alcanzar una mejor
interpretación de los mismos y discriminar los más valiosos que pudieran
ser el origen de la obtención y mantenimiento de su ventaja competitiva.
Fundamentos teóricos y conceptualización
La consideración de la empresa como un sistema abierto en permanente
contacto con su entorno determinó, durante varias décadas, el modelo
dominante en la Dirección de Empresas, bajo el supuesto de que las
condiciones externas eran determinantes de la competitividad
empresarial.
Ahora bien, la influencia de los factores externos es idéntica para todas
aquellas empresas situadas en el mismo entorno competitivo, por lo que
se ven sometidas a las mismas condiciones y, por tanto, a las mismas
expectativas de rentabilidad. Sin embargo, la práctica competitiva
presenta multitud de situaciones en las que empresas ubicadas en el
mismo sector económico obtienen niveles diferentes de rentabilidad.
Los recursos intangibles son aquellos activos que no tienen soporte físico,
ya que están basados en la información y el conocimiento, por lo que se
hace difícil su identificación y cuantificación.
Sin embargo, estos activos están teniendo una importancia creciente para
la empresa,
como sustento de su ventaja competitiva, ya que sus características
específicas les hacen tener un fuerte potencial diferenciador respecto de
los competidores (Salas, 1996, p. 18; Bueno, 1998, p. 215).
Factores como la imagen de la empresa, el conocimiento tecnológico, el
capital humano o la marca son variables con un peso cada vez mayor en
la explicación del éxito empresarial.
De acuerdo con este planteamiento, bajo el concepto de Capital
Intelectual se recoge el conjunto de recursos intangibles de los que
dispone la empresa en un determinado momento del tiempo (Brooking,
1996; Edvinsson y Malone, 1997; Euroforum, 1998). Este concepto
responde a una variable stock que representa el conjunto de activos
basados en la información y el conocimiento disponibles en el interior de
la empresa. Desde esta perspectiva, el conocimiento es el factor clave o
recurso estratégico en la creación de valor de la empresa, lo que lleva a la
misma a la necesidad de identificar cuál es su conocimiento disponible, y
entender cómo adquirirlo, aplicarlo, almacenarlo y clasificarlo (Grant,
1996b; Spender, 1996; Tsoukas, 1996), con vistas a la creación o
adquisición de nuevo conocimiento (Nonaka, 1991, 1994; Hedlund y
Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995; Nonaka y
Teece, 2001) que sea aplicable a la empresa.
En resumen, los recursos basados en el conocimiento tienden a ser la
base fundamental para la competitividad de la empresa; sin embargo,
parece interesante discriminar entre los distintos tipos de intangibles
analizando sus características diferenciales. Para ello debemos hacer una
mención a lo que desde la literatura se considera que son las
características que debería tener un activo estratégico.
Entre las características consideradas en los anteriores estudios,
destacaríamos aquellas que se asocian con el potencial de los recursos
intangibles para ser fuentes de ventaja competitiva, como la escasez,
la dificultad para ser imitados o sustituidos por otros, la apropiabilidad de
las rentas generadas por los mismos, su lenta acumulación, así como la
dificultad para definir sus derechos de propiedad.
Criterios para la clasificación del capital intelectual
Son diversas las clasificaciones del Capital Intelectual aparecidas en la
literatura especializada, cada una de las cuales propone una tipología
determinada de intangibles. Las más conocidas se recogen en el cuadro
1.
Sin embargo, en todas estas clasificaciones se echa en falta un análisis
más profundo del criterio en el que se basan. Es decir, estamos en
presencia de distintas tipologías, pero en las que no aparece claro el
criterio a partir del cual se diferencian los intangibles. No obstante, son
múltiples los criterios que se pueden encontrar en la literatura
especializada para establecer clasificaciones, de los cuales vamos a
analizar los que consideramos más relevantes y que serán, precisamente,
los utilizados en la propuesta propia multidimensional (4).
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Según la naturaleza del intangible
El primer criterio relevante, que debe ser tomado en consideración, es el
relativo a la naturaleza de los intangibles disponibles por la empresa,
distinguiendo en función de los contenidos básicos que consideran cada
uno de los tipos. Este primer criterio plantea una categorización de los
elementos del capital intelectual en tres tipos —humano, estructural y
relacional—, según la esencia de cada uno de ellos.
De acuerdo con este criterio, aceptamos la propuesta del Modelo Intelect
(5) (Euroforum, 1998), representado en la figura 1, que divide el Capital
Intelectual en Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional.
El Capital Humano se refiere al conocimiento útil para la empresa que
poseen las personas, así como su capacidad para regenerarlo; es decir,
su capacidad para aprender (Euroforum, 1998, p. 35). Es aquel que
pertenece básicamente a las personas, puesto que reside en ellas y es el
individuo el centro de su desarrollo y acumulación, por lo que su nivel de
análisis es eminentemente individual. Por ejemplo, dentro de este grupo
podríamos incluir la satisfacción del personal, las aptitudes y actitudes de
los individuos, las capacidades de liderazgo y de trabajo en equipo. En la
medida en que el conocimiento latente en las personas consiga ser
explicitado, sistematizado e internalizado por la organización, se puede
hablar de Capital Estructural (Euroforum, 1998, p. 35).
Por lo tanto, el Capital Estructural está referido a todo aquel conjunto de
conocimientos que es propiedad de la empresa y que queda en la
organización cuando las personas la abandonan, ya que es independiente
de las mismas. Como ejemplo de aspectos considerados dentro del
Capital Estructural tenemos unos más relacionados con la organización,
como la cultura organizativa, los procesos de reflexión estratégica, y otros
relativos a la tecnología, como la propiedad intelectual de la empresa, las
tecnologías de proceso y producto, las tecnologías, de la información o
los procesos de innovación.
El Capital Relacional se refiere al conjunto de relaciones que la empresa
mantiene
con el exterior (Euroforum, 1998, p. 35), o bien con los agentes internos.
Dentro
de este grupo podríamos incluir, entre otros, la lealtad de los clientes, la
satisfacción del cliente, la notoriedad de la marca, la reputación de la
empresa, así como las interrelaciones con proveedores y otros agentes.
Según el grado de codificación del conocimiento
Un criterio básico considerado en bastantes de las clasificaciones
establecidas (Kogut y Zander, 1992; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi,
1995; Spender, 1996; Spender y Grant, 1996b; Euroforum, 1998; Lam,
2000; Teece, 2000) es el que diferencia al conocimiento en función de su
grado de codificación, según su carácter tácito o explícito. El conocimiento
tácito es aquél difícil de formalizar y comunicar, que reside en la mente de
las personas o en la interacción grupal, como, por ejemplo, las
capacidades de liderazgo, los conocimientos individuales de las personas
o la interacción entre las personas que forman parte de un grupo de
trabajo o de la organización.
El conocimiento explícito es aquél susceptible de ser codificado y
transferible a través del lenguaje formal y sistemático. Por ejemplo, los
manuales de la organización, las patentes, los procesos formalizados de
aprovisionamiento de la empresa.
Otros autores han denominado a estos conceptos con otras
terminologías, tales como: Insertado/Migratorio (Badaracco, 1991),
Tácito/Articulado (Hennart, 1988; Kogut, 1988), Específico/No Articulable
Winter, 1987), Implícito/Explícito (Itamiy Roehl, 1987),
sistemático/Independiente (Garud y Nayyar, 1994), Transferible/ No
Transferible (Gruber, 1989) o Privado/Público (Kogut, 2000), que atienden
a planteamientos similares a los iniciales. La relevancia del criterio deriva
de la posibilidad de que el conocimiento poseído por la empresa sea
descrito formalmente, de forma que podríamos decir que cuanto más
tácito es el conocimiento más difícil es de imitar y sustituir por los
competidores, por lo que facilitaría la generación de ventajas competitivas
sostenibles (Lubit,2001).
Según la posibilidad de defensa legal
Otro criterio interesante, aunque no muy tratado en la literatura, salvo
propuestas
como las de Hall (1992, 1993) y Fernández et al. (1998), es el que
diferencia según su posibilidad de defensa por parte de la organización,
entre conocimiento defendible legalmente y no defendible. La relevancia
del criterio radica en la dificultad de protección del conocimiento debido a
que los derechos de propiedad sobre bastantes recursos intangibles no
están perfectamente definidos y, por tanto, son susceptibles de
apropiación por otros agentes o imitación ilegal. Por ello, la posibilidad de
protección jurídica de los recursos es esencial para asegurar la propiedad
de los mismos en el tiempo y evitar su utilización por parte de
competidores. Basándose en este criterio, las patentes y las marcas
serían ejemplos de recursos susceptibles de ser protegidos, mientras que
los conocimientos individuales, dado que residen en las personas, son
más difíciles de proteger porque los individuos pueden ser más fácilmente
transferibles entre empresas.
Este criterio está bastante relacionado con el carácter tácito o explícito del
conocimiento, ya que aquellos intangibles basados en conocimientos
tácitos, aunque sean más fáciles de proteger internamente en virtud de su
ambigüedad causal, serán más difícilmente defendibles desde un punto
de vista legal (ej., secreto industrial).
Según la asociación con los recursos humanos
Los recursos intangibles pueden ser dependientes de las personas o no
(Hall,
1992, 1993). Partiendo de esta idea, este criterio diferencia en función de
la vinculación directa de los conocimientos a los recursos humanos de la
empresa entre individuales y colectivos. En este sentido, aquellos
intangibles no asociados a los recursos humanos son los que se pueden
considerar verdaderamente propiedad de la organización, ya que son
independientes de las personas que los protagonizan. Podemos así
identificar aquellos asociados a los recursos humanos como individuales
por naturaleza, mientras que los no asociados tendrán una naturaleza
más colectiva.
En una línea similar, otros autores establecen tipologías alternativas como
conocimiento
Individual/Social (Spender, 1996), Individual/Organizativo (Galunic y
Rodan, 1998) o Individual/Colectivo (Grant, 1996b; Pitt y Clarke, 1999;
Camelo, 2000). Este criterio es interesante para discriminar qué tipos de
intangibles pertenecen a las personas (ej., conocimientos individuales),
puesto que descansan en ellas, y cuáles son asumibles por la empresa
debido a su carácter colectivo y compartido por los miembros de la
organización (ej., cultura organizativa). Siendo estos últimos los que
facilitarán a la empresa la apropiabilidad de las rentas generadas.
Según la dimensión ontológica Nonaka (1994) y Nonaka y Takeuchi
(1995) proponen la dimensión ontológica según el nivel de interacción
social que consideren los intangibles. Este criterio permite distinguir
cuatro niveles de análisis: individual, de grupo, organizativo e
interorgativo. La lógica de este criterio se basa en que, en una primera
etapa, el conocimiento se crea a nivel individual. La organización debe
poseer personas creativas o motivar un clima que favorezca la creación
de conocimiento, ya que éste surge en los individuos. Sin embargo, el
conocimiento se puede combinar a nivel grupal, organizativo e
interorganizativo, dando lugar a la aparición de nuevas dimensiones del
mismo (Nonaka, 1994). Otros autores, como Kogut y Zander (1992) y
Hedlund (1994), también consideran niveles similares como formas de
manifestación del conocimiento. Como ejemplos de conocimientos de
cada nivel tendríamos, a nivel individual, la capacidad de las personas
que trabajan en la empresa; a nivel de grupo, las rutinas creadas por las
personas que lo conforman; a nivel organizativo, la cultura, la filosofía y
los procesos de funcionamiento de la empresa, y a nivel interorganizativo,
las relaciones de la empresa con los agentes externos a la misma, por
ejemplo, la satisfacción del cliente, la marca y la reputación.
La relevancia de la dimensión ontológica es similar a la del criterio de
asociación a los recursos humanos, es decir, en la medida en que el
conocimiento pasa a formar parte de los grupos y, sobre todo, de la
organización, es más fácilmente apropiable por ésta, siendo una buena
fuente de ventajas competitivas sostenibles.
CAPTACIÓN DEL TALENTO
Todos los expertos coinciden en afirmar que el éxito de una empresa
depende en buena medida, si no en su totalidad, de la capacidad de
desarrollo de las personas y equipos que la forman. Por ello, conceptos
como la gestión del talento han adquirido una nueva dimensión en los
planteamientos estratégicos de las organizaciones.
Pilar Jericó,
consultora HayGroup.
"La gestión del talento es, en el fondo, la gestión del compromiso" La
autora del libro "La gestión del talento" reconoce que como ocurre con
todos los nuevos conceptos, también en la gestión del talento hay algo de
moda. Sin embargo, considera que ha venido a cubrir el vacío que existía
entre el discurso que sitúa a las personas como el centro de la actividad
empresarial y la práctica. En su opinión, la gestión del talento ha adquirido
mayor relevancia con el ascenso de Internet que ha puesto de manifiesto
la escasez de profesionales y que su pérdida afecta directamente a la
cuenta de resultados. Para explicar los matices que separan la gestión del
conocimiento de la gestión del talento, Jericó recurre a la definición del
talento individual y el talento organizativo. Entiende Jericó que el primero
es la capacidad de las personas para alcanzar objetivos superiores a
través del compromiso.
Por su parte, el talento organizativo también está relacionado con
alcanzar objetivos superiores, pero surge en los equipos de trabajo y
también requiere compromiso. Un factor éste del compromiso que la
gestión del conocimiento no ha tenido en cuenta y que la gestión del
talento ha venido a llenar. "La gestión del talento es en el fondo la gestión
del compromiso, afirma Pilar Jericó, y se puede llevar a cabo mediante
facilitadores o herramientas que permiten a las empresas que las
personas se comprometan con el proyecto. Son la cultura, el liderazgo, el
clima, la organización o los sistemas de contribución. Son cosas de
siempre, pero ahora existe una mayor sensibilidad hacia ellas. De ahí la
obligación de medirlas, más teniendo en cuenta las facilidades de
medición que han aportado las Tecnologías de la Información".
Angel Mayoral González,
consultor AENOR.
"La gestión del talento ha activado inquietudes en el seno de las
empresas"
Angel Mayoral considera interesante que aparezcan nuevos conceptos
como la gestión del talento ya que en su opinión de esta forma se activan
inquietudes en el seno de las empresas. "La calidad es un tema humano,
afirma Angel Mayoral, porque al final son las personas las que hacen las
cosas bien o mal. Sin embargo, la capacidad de las personas no es
suficiente. Es importante el entorno, la creación de un clima que permita
desarrollar lo mejor de cada persona. El empresario debe dar oportunidad
de que las actitudes de los profesionales se desarrollen. Esta actitud hace
posible el avance de las empresas".
Cristian Sala,
Subdirector general SCH.
"Muchas compañías publican en sus memorias datos sobre su capital
intelectual"
Según comentaba el responsable de gestión del talento de SCH, hay
estudios que demuestran
que de gestionar bien los recursos humanos a no hacerlo hay más de un
20% de diferencia en el valor de la empresa."Hay un movimiento hacia la
convergencia entre distintos tipos de profesionales en la medición del
capital intelectual y humano.
Los analistas financieros se preguntan cada vez más por cuestiones no
financieras porque saben que el futuro de las organizaciones y sus
beneficios dependen cada vez más de cómo se gestiona la empresa,
afirma Sala. Los expertos contables están interesados en medir los
intangibles y las empresas también. Por eso muchas compañías publican
datos en sus memorias sobre su capital intelectual. Incluso la OCDE se
ha comprometido en la elaboración de estándares para realizar auditorías
de capital humano". La tecnología, en opinión de Cristian Sala es uno de
los facilitadores para poder aplicar correctamente las políticas de gestión
del talento y del conocimiento."Hay herramientas muy potentes, afirma
Sala, que se utilizan poco y que requieren una cierta madurez dentro de la
organización para que se implanten. Su potencia viene determinada por
su capacidad para empujar el conocimiento relevante hacia la persona
que lo necesita en el momento en el que lo necesita. El sistema debe
tener embebidos en su arquitectura mecanismos para determinar qué
necesita el empleado".
José Ignacio Arraiz,
director general HayGroup.
"Resulta difícil cuantificar cuánto vale la gestión del talento"
Afirma José Ignacio Arraiz que cada negocio tiene que definir su
necesidad de talento. Señala
incluso que hay organizaciones que pueden no necesitarlo, aunque cada
vez son menos."El talento, señala Arraiz, siempre esta ahí, aunque en
ocasiones se encuentra dormido por ejemplo debido a una organización
demasiado vertical. Sin embargo, si una empresa se preocupa por estas
cuestiones, puede obtener resultados superiores". En opinión de José
Ignacio Arraiz, hay que distinguir entre el talento que está en soporte
físico y el que está dentro de la cabeza de las personas, que afecta a
cómo interaccionan entre sí, cómo se ven a sí mismos y su forma de
comprometerse en un proyecto. Es aquí donde en su opinión juega un
papel importante la habilidad de la empresa para conseguir mejores
resultados. El director general de HayGroup considera que es difícil
cuantificar cuánto vale la gestión del talento. Considera que el futuro
de las empresas depende del acierto de sus estrategas. Sin embargo,
afirma que la buena marcha de esas estrategias depende del acierto de
las personas.
Ricardo Vea,
consultor Ibermática.
"El reto ahora es cómo gestionar las organizaciones para que los
profesionales vivan la gestión del conocimiento, el avance y lo compartan"
En opinión de Ricardo Vea la diferencia entre gestión del talento y gestión
del conocimiento radica en que la primera está focalizada en las
personas, y la segunda en las organizaciones. Comenta Ricardo Vea que
el proceso se inició con los principios de la calidad total. "Los ingenieros,
señala Vea, estructuraron procesos, pero se olvidaron de las personas.
Más adelante surgió la gestión del conocimiento, que desde una visión
más global permitió que las transformaciones se fueran introduciendo en
toda la organización. El reto ahora es cómo gestionar las organizaciones
para que los profesionales vivan la gestión del conocimiento, el avance y
lo compartan". Ahora en opinión de Vea se trata de superar el déficit de
indicadores, ir aplicando herramientas que las nuevas tecnologías ponen
al alcance de las organizaciones para determinar el intangible que es la
gestión del talento.
Se puede resumir todo el concepto de gestión de talento en una frase de
Bill Gates, fundador de Microsoft: "si 20 personas concretas dejaran
Microsoft, la empresa quebraría." Esta frase por sí sola transmite la
creciente importancia del talento en la gestión moderna.
En el momento actual, el talento es el valor diferencial por excelencia y la
competitividad de las empresas va a estar directamente relacionada con
la capacidad que éstas tengan para atraer, retener y desarrollar talento.
La creciente importancia del talento es debida a cuatro grandes factores:
1. La creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios.
2. Cambios sociales y demográficos: la baja natalidad en Europa, la finalización del
"baby boom" en España, cambios en la relación entre empresa y persona, el
mayor nivel formativo, el dinamismo creciente, el espíritu emprendedor, etc.
3. Asimilación de la nueva realidad. Aunque el talento haya sido muy importante
durante décadas, ahora es cuando esta situación se ha hecho más visible para
los directivos.
4. Aparecen nuevos trabajos relacionados con la tecnología. En la mayoría de los
trabajos relacionados con la tecnología, la demanda es muy superior a la oferta.
Claramente, se puede decir que actualmente se está en "la guerra por el
talento" y que las empresas que entiendan este profundo cambio serán
los líderes del mañana.
Algunos casos de esta situación es lo que sucedió en los tiempos de las
empresas de Internet .com en los que, trabajadores de empresas
"tradicionales" dejaron sus puestos de trabajo para pasar a empresas de
nueva creación relacionadas con las tecnologías. En sectores como la
consultoría y el sector financiero se dispararon los índices de rotación
hasta niveles impensables en los últimos años.
Otro caso claro es el de las estrellas del fútbol. En el fútbol, las estrellas
son las personas (los jugadores) girando la organización (club) en torno a
ellos. Aunque posiblemente los clubes de fútbol tienen muy claro la batalla
por la atracción (con los grandes fichajes que se hacen), posiblemente no
tienen tan claro la batalla por la retención: de ahí se explica la gran
rotación.
Esto es lo que sucederá en las empresas en los próximos años. Las
organizaciones girarán en torno a las personas con talento y sus
necesidades y no al contrario, como sucede ahora.
Esta nueva situación de "poder del empleado" tiene muchas
consecuencias tanto para empresas como para trabajadores ya que se
pasa de una situación en la que la empresa "controla la situación" a una
situación en la que es el trabajador el que la controla. Por ello, en este
sentido se producirá el mismo fenómeno que se ha producido en el área
de relaciones con los clientes.
Actualmente todos los empleados se tratan por igual, como si todos
tuviesen las mismas necesidades y expectativas. Pero esto no es cierto,
por lo que aparecerá el concepto de "segmentos de empleados", cada
uno de ellos diferente de los otros, y con propuestas de valor ajustadas a
ellos tal y como sucede en el área de gestión de clientes. Con este
cambio, los problemas aparecerán por las "diferencias internas", reto con
el que se enfrentarán las empresas.
Por todos estos motivos, ha habido un cambio espectacular en las
competencias del departamento de recursos humanos, pasando del
tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nóminas,
adelantos, etc.) a una visión mucho más global que va desde el
reclutamiento a la fidelización, pasando por la retribución, comunicación
interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño,
etc.
En cuanto a la retención, citando el estudio de APD y Hay Group, los
principales motivos de atracción del talento son el desarrollo profesional
(20%), trabajar en una empresa líder (14%) y trabajar en una innovadora
(13%). Sin embargo, el factor de la alta retribución sólo es un motivo
principal en un 7% de los casos.
Pero la realidad del día a día es distinta. Aunque la mayoría de las
organizaciones comentan que el mayor activo de sus empresas son las
personas (un estudio de APD y Hay Group presenta que la captación,
desarrollo y retención del talento se considera una prioridad estratégica
para el 44% de las compañías encuestadas), la realidad diaria difiere
mucho de esta afirmación.
Es muy distinto lo que se refleja en las comunicaciones corporativas o por
parte de los coordinadores de recursos humanos de la realidad del día a
día en las empresas. Se necesita un cambio cultural en todos los niveles
de la organización, y esto tardará unos años en suceder completamente.
Algunas preguntas que deben hacerse los directivos son:


¿qué motivos tiene una persona para trabajar con nosotros en lugar de con la
competencia?
¿valoramos el capital humano al igual que valoramos las ventas o la reducción
de costes?





¿qué mecanismos se emplean para atraer talento?
¿existe una preocupación real por el desarrollo y retención del talento? ¿qué
mecanismos se emplean?
¿realmente se ha analizado el rendimiento (y por tanto la rentabilidad) de las
personas?
¿están todas estas preocupaciones alineadas con los objetivos estratégicos?
¿existen procedimientos de comunicación bidireccional en la organización?
Talento: nuestro tesoro más preciado
"Si un día nos dejasen nuestro dinero, nuestros edificios y nuestras
marcas pero nos quitasen a nuestra gente, nuestro negocio se
hundiría. Sin embargo, si un día nos quitasen nuestro dinero,
nuestros edificios y nuestras marcas pero mantuviésemos a nuestra
gente, en una década lo habríamos reconstruido todo"
Richard Redwood Deupree. (CEO Procter & Gamble 1948-1959)
No cabe duda de que el recurso más valioso de cualquier empresa son
las personas. Por mucho que avance la tecnología, la capacidad de crear
e innovar es la que mueve el mundo y ése es el motivo por el que es
estratégico para cualquier compañía invertir en la captación, desarrollo y
retención de su talento.
Y en ese recurso tan necesario como es el talento, la situación actual de
demanda supera con creces la oferta, situación que será aún más
desfavorable en el futuro. Sí, parece difícil de creer en un entorno en el
que hay tasas de paro elevadas, pero hay múltiples motivos por los que
esto es y será así. Por una parte, por razones cuantitativas, como puede
ser la reducción de la natalidad que disminuirá la "cantera" de
profesionales disponibles. Por otra, por razones cualitativas, y no
hablamos tanto de falta de formación, sino de falta de determinadas
habilidades o factores motivados, por ejemplo, por cambios en los
sistemas educativos y sociales. Pero, ¿qué es el talento? El talento es la
capacidad que las personas tienen y desarrollan a lo largo de su vida y
que abarca no sólo el conocimiento sino muchas otras habilidades
cruciales para la empresa como pueden ser capacidad de liderazgo, de
comunicación, de trabajar en equipo, o de innovar, por mencionar
algunas. Una de las posibles traducciones al inglés de la palabra talento,
es "gift", o lo que es lo mismo "regalo". Es cierto que todo individuo tiene
ciertas capacidades que ha recibido como regalos de la naturaleza, pero
es cierto también que una de las capacidades que a todos nos ha sido
regalada es la de aprendizaje y que hay muchos talentos que es posible
desarrollar si se invierte en ello.
Por otra parte, es verdad que el disponer de talento sin más no conduce a
nada. Es necesario situar ese talento en el entorno correcto y generar en
la persona un nivel de compromiso que le mueva a actuar; a ponerlo al
servicio de la organización en la que trabaja.
¿Y cómo puede la empresa generar esa motivación? Son muchos los
factores influyentes pero, por mencionar algunos, el proporcionar a sus
empleados asignaciones que les permitan utilizar cada día sus
capacidades, claridad de expectativas y de carrera profesional, así como
asegurar que la empresa -representada en la figura del jefe- "me escucha,
se preocupa por mí, individuo, como persona y atiende mis necesidades".
Cualquier intervención en la gestión del talento debe partir de una
creencia profunda por parte de la empresa de que son sus empleados
quienes hacen progresar su negocio, de que tienen, pueden y quieren
desarrollar su capacidad y utilizarla en la compañía. Dichas
intervenciones deben perseguir desarrollar el talento individual y también
el organizativo. Necesitamos organizaciones diversas, en las que los
profesionales no estén todos cortados por el mismo patrón, sino en el que
sean complementarios porque eso es lo que hará que los equipos de
trabajo sean más productivos que la mera suma de los individuos. Y
necesitamos una cultura corporativa y un clima que permita la utilización
de dichos talentos. En términos prácticos, son muchas las intervenciones
posibles para asegurar la captación, desarrollo y retención del talento.
En el campo de la captación e incorporación hay que cuidar desde
factores tan generales como la reputación corporativa, calidad de
productos, calidad de gestión, innovación, etc., que obviamente hacen
más atractiva la empresa, hasta otros ejemplos más concretos, como el
proceso de selección en sí. Este debería valorar en profundidad las
capacidades o talentos que posteriormente serán requeridos en el
desempeño del trabajo, ya sea mediante entrevistas centradas en
valoración de dichas competencias, assessment centres, etc. En el campo
del desarrollo y retención del talento se puede hablar, entre otras, de
intervenciones como evaluación periódica de resultados y competencias,
planes de formación, "feedback", "coaching", planificación de carrera o
programas de diversidad que conviertan las diferencias en un valor
organizativo apreciado. Seguramente muchos directivos admitirían que su
empresa no está atrayendo suficiente talento o no lo desarrolla
eficazmente. ¿Por qué entonces no se invierte más en la gestión del
talento? Porque no es fácil cuantificar el impacto que esta inversión en
gestionar el talento tiene en el negocio y porque requiere dedicación de
mucho tiempo, día a día, para desarrollar a nuestros profesionales y
tiempo también para recoger los frutos. Una de las cosas que más
enorgullece a Procter & Gamble es ser reconocida por la calidad de sus
profesionales; profesionales que son contratados desde la base, formados
día a día, expuestos a oportunidades, situados en un ambiente que
fomenta la diversidad y en el que cada empleado es tratado
individualmente; profesionales que van desarrollando su talento en la
compañía. Ni que decir tiene que los buenos resultados de negocio de
P&G no son casualidad sino consecuencia directa del talento de su gente
y de su compromiso.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL TALENTO.
Las organizaciones hoy en día requieren de una visión distinta con
respecto a lo que es el éxito en las organizaciones, pues mientras en las
décadas anteriores se enfocaban solamente hacia la inversión en
tecnologías duras y blandas, la estrategia para el tercer milenio serán con
respecto a las inversiones que éstas hagan en su personal, en el talento.
Esto implicaría que los viejos conceptos manejados tienen que cambiar
Rompiendo paradigmas.
Los nuevos conceptos en recursos humanos
o
Capital intelectual
Es todo el conocimiento y creatividad de una persona puesta al servicio
del desarrollo de nuevos productos, servicios, estrategias, o mejoras que
puedan generarse en una organización.
El capital intelectual es lo que realmente puede abrir nuevas
oportunidades a las empresas pues es aquel valor que genera un cambio
en los giros y destinos de ellas.
o
Captación del talento humano
Las empresas de clase mundial están haciendo esfuerzos por determinar
de una manera más específica una serie de estrategias que les permitan
captar al mejor talento humano y retenerlo.
El talento humano de una organización se está describiendo como un
activo de las empresas, tan importante o más que algunos activos
materiales o financieros.
o
Desarrollo por competencias laborales
Las nuevas modificaciones hechas al programa de certificación de ISO
9000 en el año 2000 requiere que las empresas preparen y capaciten a su
personal de acuerdo a las competencias que cada puesto requiere. Esta
visión de competencias está enfocada hacia el conocimiento, las
habilidades y las actitudes del personal.
NIVELES DEL MARCO NACIONAL
Abarcan todas las áreas laborales y todos los niveles de desempeño
ocupacional, esta clasificación implica niveles progresivos de dominio:
NIVEL 1
Competencia en el desempeño de diferentes actividades laborales, la
mayoría rutinarias y predecibles.
NIVEL 2
Competencia en una escala significativa de actividades laborales
desempeñadas en diferentes contextos. Algunas son complejas y no
rutinarias, el empleado debe demostrar cierta responsabilidad y
autonomía. Con frecuencia se exige la colaboración de otras persona y/o
trabajar en equipo.
NIVEL 3
Competencia en una amplia gama de actividades laborales
desempeñadas en diferentes contextos, la mayoría de las cuales son
complejas y no rutinarias. El empleado debe demostrar responsabilidad y
autonomía y con frecuencia, controlar y dirigir a otros.
NIVEL 4
Competencia es una amplia gama de actividades laborales, técnicas o
profesionales, en muy diferentes contextos. El empleado debe demostrar
gran responsabilidad y autonomía. Con frecuencia le es requerido
responsabilizarse por el trabajo de otros y por la asignación de recursos.
NIVEL 5
Competencia que implica la aplicación de una gran cantidad de principios
fundamentales y técnicas complejas en variados contextos, con
frecuencia impredecibles. Se le exige al empleado autonomía personal y
responsabilizarse en gran medida por el trabajo de otros y la asignación
de considerables recursos, y un compromiso personal con el análisis y los
diagnósticos del diseño, la planeación, la ejecución y la evaluación.
PUNTOS IMPORTANTES EN LA DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS
Una norma técnica de competencia laboral describe:






Lo que una persona debe ser capaz de hacer.
La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.
La aptitud para responder a los cambios tecnológicos y los métodos de trabajo.
La habilidad para transferir la competencia de una situación de trabajo a otra.
La competencia para desempeñarse en un ambiente organizacional y para
relacionarse con terceros.
La aptitud para resolver problemas asociados a la función productiva y enfrentar
situaciones contingentes.
Internacionalmente se ha hecho una integración de los criterios de
clasificación de las competencias y definen tres tipos de habilidades:
Competencias básicas
Describen los comportamientos elementales que deberán mostrar los
trabajadores y que se asocian a conocimientos de índole formativo (
lectura/ redacción, aritmética,/ matemática, comunicación oral)
Competencias genéricas o transferibles
Describen los comportamientos asociados a desempeños comunes a
diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, entre otros :
Habilidad de analizar, interpretar, organizar, negociar, investigar, enseñar,
entrenar y planear. Tomar decisiones/especificar metas y limitaciones,
elaborar alternativas, tomar en cuenta los riesgos, y evaluar y escoger las
mejores opciones.
Competencias técnicas o específicas
Describirán comportamientos asociados a conocimientos de índole
técnica, vinculados a un cierto lenguaje o función productiva. Por ejemplo,
entre otros, ajustar los controles de máquinas o herramientas de tipo
semiautomático como cepillos, fresas y tornos; seleccionar instrumentos
para corte y pulido de piezas de metal.
Con esta información se elabora un MAPA FUNCIONAL determinando
con ello las competencias esperadas para el puesto.
o
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional hace poco que se ha estudiado. Existen una
serie de factores que hacen que una persona que tiene un cociente
intelectual modesto pueda desempeñarse estupendamente bien. Ello
depende de su inteligencia emocional.
Muchos de los errores en las organizaciones, los resultados pobremente
alcanzados o finalmente incumplidos se deben a un manejo inadecuado
de las relaciones interpersonales y a la falta de un sentido de propósito
interior en sus empleados.
Cuando existe una alta capacidad técnica, especialización en el manejo
de procedimientos de manufactura o venta de servicios pero una seria
limitación en el manejo de la relación interpersonal los resultados pueden
ser: disminución de la productividad, incumplimiento de las fechas tope,
errores, aumentos de desperdicio en las líneas, problemas con el
personal y su sindicato, rotación de personal y muchas otras
complicaciones más.
Inevitablemente existe un costo cuando la inteligencia emocional es corta.
Por el contrario cuando la persona tiene una alta inteligencia emocional se
distingue por:
o
o
o
o
o
o
o
AUTOCONOCIMIENTO PERSONAL
AUTODOMINIO
PERSISTENCIA
CAPACIDAD DE MOTIVARSE ELLA MISMA
HABILIDAD EMPATICA
HABILIDAD PARA RELACIONARSE CON LOS DEMAS
HABILIDAD PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO.
o
Inteligencias múltiples
Howard Gardner inició sus estudios postulando que existen otra serie de
inteligencias que una persona puede poseer y que no están íntimamente
relacionadas con la inteligencia que resuelve problemas, analiza,
sintetiza, evalúa, etc. El define ocho tipos diferentes de inteligencias que
permiten desarrollar a la persona en campos muy distintos a solo los
teóricos o intelectuales.
Estas
intelig
encias
múltipl
es las
define
como:
Lógica
,
Visual,
Verbal
,
Music
al,
kinest
ésica,
Interp
ersona
l,
Intrap
ersona
l,
Planeación estratégica de Captación del talento humano de personal
"Si escoge mal, tarde o temprano lo pagará"
Pudiera parecer una frase muy dura, desafortunadamente es cierta.
En la actualidad de los mercados globalizados, en los requerimientos de
personal que realmente ayuden a posicionarse a una empresa dentro de
la clase mundial y ante las demandas cambiantes de la tecnología y los
requerimientos del cliente no hay mejores respuestas que el hecho de
tener personal bien calificado y suficientemente motivado.
La carencia de una estructura clara que permita hacer una adecuada
contratación de personal lleva a dar respuesta de forma inmediata a los
requerimientos de las gerencias y las jefaturas por contratar lo más rápido
posible, sacrificando con mucha frecuencia la calidad del proceso para
hacerlo y los resultados .
Los departamentos de Captación del talento humano de personal se ven
precisados a "llenar vacantes "con especificaciones poco claras del perfil
y ausencia de características que se precisan para tener buen
desempeño dentro de las organizaciones.
Las especificaciones de estas características son vagas, con frecuencia
descritas en pocas líneas donde se contempla el nivel educacional o
académico requerido, algunas habilidades mencionadas de manera
general y en ocasiones descripción de características físicas (sobre todo
si son para el área secretarial) . Pareciera que esto es suficiente para
poder iniciar la búsqueda.
Nada más improductivo que lo anterior. Escoger a la persona adecuada
para el puesto adecuado requiere de algo más que sólo unos cuántos
elementos para hacerlo.
Las áreas de Captación del talento humano de personal tienen un papel
vital. SON LOS ARQUITECTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
Estos arquitectos van modelando y diseñando la ESTRUCTURA de la
organización.
Sobre ella se asentarán los avances de la tecnología dura (maquinaria,
equipo) y de la tecnología blanda (sistemas de mejora en la calidad de la
producción, Just in time, Total Quality management, 9 "Eses", ISO 9000
entre otros ) .
Los mejores sistemas y equipo no tendrán buenos resultados si están a
cargo de personas erróneamente seleccionadas.
La definición estratégica de la organización: Misión, visión y valores han
de ser el marco de referencia para todo el proceso de reclutamiento y
selección .Todo este proceso ha de alinearse a la consolidación de ese
objetivo y a fin de facilitar todos aquellos recursos humanos que logren en
conjunto asegurar esa misión y esa visión.
La contratación desarticulada de este propósito podrá "llenar vacantes "y
podrá satisfacer pobres objetivos individuales o si acaso departamentales,
difícilmente podrán ir creando un sustrato de capital humano que dé
soporte y estructura a lo que requiere la organización.
El departamento de selección teniendo clara la planeación estratégica
podrá ir proveyendo, combinando y nutriendo los grupos de trabajo de tal
manera que la combinación de fortalezas sea mayor y ofrezca mejores
alternativas comparativamente a las dificultades que puedan presentar las
áreas de oportunidad de las personas por separado.
Desde la contratación podrán vislumbrarse las áreas que se requiere
desarrollar para la persona y enterar al departamento de recursos
humanos o capacitación para ser incorporados dentro de los planes
individuales de desarrollo y dentro de los planes grupales y
organizacionales.
Los planes de capacitación permitirán ir ofreciendo los recursos
necesarios para ir satisfaciendo el nivel de concordancia entre el perfil de
la persona y el del puesto a ser desempeñado.
De esta forma desde la selección de personal ha de proyectarse a futuro
las posibilidades de desarrollo de la persona y a las necesidades futuras
de los departamentos y de la organización.
El perfil de la persona también será importante para congeniar con el
perfil del departamento al cual piensa incorporarse este candidato(a), los
equipos de trabajo tienen un comportamiento y necesidades específicas.
Las empresas que han empezado a desarrollarse en aprendizaje
organizacional requieren del balance de las habilidades individuales al
incorporarlas al trabajo de equipo.
Por todo ello es el departamento de Captación del talento humano quién
podrá proveer a las personas adecuadas para generar empresas sanas y
vigorosas en el contexto de los recursos humanos.
Toda planeación estratégica requiere de 3 componentes básicos:
o
o
o
La Visión
La Misión
Los valores organizacionales sobre los que estará fundamentada
La visión implica la proyección y visualización que hacia futuro se espera
que ha de llevarse a la organización y departamento. Establece los
alcances de la razón de ser.
La misión determina ¿Cuál es la esencia principal la razón de ser del
área?
¿Para que existe? ¿Cuáles son sus principales objetivos?
Los valores organizacionales son pautas de comportamiento
fundamentados en valores éticos y principios por los que se regirá el
departamento.

Alineamiento del sistema de Captación del talento humano a la planeación
estratégica de la organización.
Revisando la definición estratégica de la empresa, habrá que
cuestionarse
¿Cuáles son las personas que harán posible que esa planeación pueda
realizarse?
¿Con qué perfiles?
¿Con que capacidades y potencial futuro?
¿Cuáles son los requerimientos esenciales que de cada persona
demanda la planeación estratégica organizacional?

Apego y reforzamiento hacia la misión, visión y valores organizacionales.
Dentro de las especificaciones de personal ¿se están incluyendo la
búsqueda de esas habilidades, conocimientos y actitudes que se
requieren no sólo para este momento sino para el posicionamiento en el
mercado y la optimización del servicio?
¿Las herramientas con las que se cuenta en el área de captación del
talento humano tienen incorporada esta planeación?
¿Si no es así, cuáles son las adecuaciones que se requiere diseñar e
incluir en todo el proceso?
De la misma manera que la planeación estratégica de recursos humanos
ha de revisar la captación del talento, también ha de enfocar otros
procesos implícitos dentro de la organización, para garantizar que toda la
gestión del talento está articulada bajo el mismo enfoque:






Los sistemas de compensación al personal,
Los de evaluación del desempeño,
Los sistemas de realimentación del desempeño,
El trabajo de la Gerencia de aprendizaje (antes jefaturas o gerencias de
capacitación)
La planeación de vida y de carrera
Planeación de vida y carrera
Este último punto se refiere al diseño de carrera y desarrollo individual de
los integrantes de la organización.
Determinando las competencias actuales de la persona, su capital
intelectual y el capital que en aprendizaje le ha redituado puede facilitar el
establecer una ruta a seguir dentro de la estructura organizacional.
La carencia de un plan de vida y carrera previamente diseñado o
preparado por la gerencia de gestión del talento, con frecuencia conduce
a la rotación de personal sobre todo de aquellas personas que al ver
bloqueadas sus posibilidades (de acuerdo a sus expectativas), prefieren
intentar nuevos rumbos en otras organizaciones.
Esto obliga a generar nuevas alternativas y opciones dentro de ellas,
algunas que faciliten una forma de retener al talento, y que no
necesariamente tendrá que ser económicas o con compensaciones
materiales.
Desde luego que las personas trabajan porque tienen una necesidad
económica que solventar, pero existen otras formas y ventajas que
estratégicamente planeadas pueden ofrecer a ellas posibilidades de
enriquecimiento intelectual, en aprendizaje o satisfacciones que
finalmente concuerden con aquellos logros que se han trazado. Lo
importante es tener un proceso preparado para poder determinarlas, un
sistema que permita identificarlas y darles seguimiento a través del
tiempo, flexibilidad para adecuarlas
Resumiendo algunos conceptos de Pilar Jericó en su libro Gestión del
talento habla sobre cómo retener al talento:
No hay fórmulas mágicas para retener el talento. Sólo tres
recomendaciones:



Seleccionar al profesional en base a la proposición de valor
Desarrollar el talento individual y
Reforzar su compromiso (o ¡no espantarlo!) : El compromiso es como una pareja
de baile. Si el profesional está en una situación de "infidelidad" o es porque escogió mal
(problema de selección), o porque ha cambiado el tipo de baile (cambio de las
motivaciones individuales) o porque le han puesto la pareja que le pisa y no la deja dar
un paso (transformación cultural consecuencia de una fusión o un estilo de liderazgo
distinto a lo que sugeriría la proposición de valor, que fue lo que atrajo). En este último
caso, el entorno organizativo resulta muy desfavorable para el profesional, ya que pone
en peligro su compromiso y perjudica la creación de talento organizativo.
Si se requiere de un cambio en las organizaciones, los Gestores del
talento han de iniciar en el cambio conceptual y actitudinal interno
personal y departamental para que esto pueda darse.
PROCESOS HUMANOS PARA LA INTEGRACIÓN DE
ORGANIZACIONES
Con el fin de brindarle un mejor servicio, estamos realizando esta
pequeña encuesta, en la cual los datos que nos proporcione serán
confidenciales y para uso exclusivo de la empresa.
A.-Nombre de la Empresa VWM___________________________B.Teléfono 2308713_________
C.Dirección _________________________________________ D.Código Postal______
E.- [email protected]__________________________________F.Pag. Web_______
1. ¿De qué tamaño es la empresa?
Micro O 1 Pequeña O 2 Mediana y Grandes X 3
De 0 a 30 3mpleados De 31 a 100 empleados Más de cien empleados
2.En su empresa está identificado el personal con conocimiento?
Si X 4 No O 5
3.¿Existe un procedimiento para capturar el conocimiento del personal de
cada departamento?
Si X 6 No O 7
4.¿Cuál es el sistema donde se resguarda el conocimiento intelectual?
----------------------------------------------------------------------------------------------------5. ¿Existen medios de comunicación para la difusión del conocimiento?
Si X 8 No O 9
6 ¿Cuáles son los medios de comunicación que utiliza?
Comunicaciones internas, prensa interna, transferencia de conocimiento
---------------------------------------7.¿Qué procedimientos usan para inventariar el conocimiento del personal
actual?
Simplemente se actualiza el expediente personal de cada colaborador.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
8. ¿Qué procedimientos usan para inventariar el conocimiento del
personal
nuevo?
Se cargan sus informaciones en una base de datos
------------------------------------------------------------------------9. ¿Cómo se comparte el conocimiento entre el personal?
Sesiones de transferencia de conocimiento; inducción al personal nuevo.
-----------------------------------------------------------------------10. ¿Qué mecanismos o procesos son utilizados para renovar el
conocimiento
del personal de la organización?
Capacitación interna y externa
------------------------------------------------------------------------11. ¿Qué métodos se utilizan para desarrollar conocimientos creativos
innovadores?
Ninguno en particular
------------------------------------------------------------------------12. ¿En su empresa/organización existen diferentes formas de evaluar los
distintos niveles de conocimientos especializados?
Sí.
-------------------------------------------------------------------------
13. ¿Existen formas de que el conocimiento organizacional puede ser
reinvertido en otras personas de otras área o en otras secciones de la
organización?
Sí, con equipos interdisciplinarios de trabajo en proyectos específicos
------------------------------------------------------------------------14. ¿Hay alguna estrategia de recursos humanos para que las personas
que
tienen conocimiento los compartan con los que no los tienen?
Sí, la transferencia de conocimiento forma parte de los indicadores de
desempeño de cada colaborador
------------------------------------------------------------------------Gracias por su participación.
Resumen del cuestionario
Este cuestionario fue elaborado por 5 alumnos de doctorado y maestría y
aplicado en las empresas del estado de Puebla con el propósito de
detectar las necesidades de las empresas en cuanto a conocimiento, es
decir, se realizaron 14 preguntas detalladas con el fin de conocer ¿Cómo?
el personal de recursos humanos recluta y selecciona al personal
adecuado para el puesto adecuado, ¿Cuáles? son las herramientas,
procedimientos, técnicas y/o formas de motivar a su personal para que
compartan sus conocimientos ¿cuales? son los medios de comunicación,
y ¿Qué? mecanismos se utilizan dentro de las organizaciones para
capacitar al personal, todo esto con el propósito de realizar una
investigación que nos permita conocer cual es el nivel de las empresas
Poblanas en cuanto a la "gestión del aprendizaje".
Interpretaciones de las gráficas
1. De 52 empresas entrevistadas en la ciudad de Puebla, 30 de ellas que equivalen
al 52% del total son micro y pequeñas empresas, el resto son empresas
medianas y grandes que equivalen al 48%.
2. 45 de las 52 empresas mencionaron a los entrevistadores, que el personal con
conocimiento si esta identificado en la organización
3. El 69% de las empresas entrevistadas contesto, que en su organización SI
existen procedimientos para capturar el conocimiento de su personal por
departamento.
4. 13 de las 52 empresas entrevistadas respondió que los sistemas donde se
resguardan el conocimiento intelectual son bitácoras y libros de registro,
procedimientos manuales, expedientes individuales, cuadros de habilidades,
matriz de capacitación y matriz de competencia.
5. Del 100% de las empresas entrevistadas el 62% que corresponde a 32
empresas comentaron que SI existen medios de comunicación para difundir los
conocimientos en las organizaciones mientras el otro 38% que equivale a 20
empresas desconoce si los hay.
6. Los medios de comunicación que utilizan el 77% de las empresas de los cuales
48% son empresas medianas y grandes son: carpetas internet, cursos talleres,
periódicos revistas, tableros, carteles, equipos de alto desempeño, evaluaciones,
revistas internas, video conferencia entre otras.
7. Los procedimientos que utilizan las empresas para inventariar el conocimiento
del personal actual son registros, pruebas/evaluaciones, expedientes personales,
catálogos, entrevistas, auditorias internas, bitácoras y curriculums de los cuales
el 21 son microempresas, 5 pequeñas empresas y 11 son empresas medianas y
grandes.
8. Los procedimientos que utilizan las empresas entrevistadas para inventariar al
personal nuevo son pruebas/exámenes, experiencia, curriculums, entrevista,
expedientes personales, sistema de desarrollo personal. El 28% de corresponde
a las microempresas, el 11% a las pequeñas y el 32% a las medianas y grandes
empresas.
9. El conocimiento dentro de las organizaciones se comparte por medio de cursos
de capacitación, entrevistas, coaching, intercambios, mesas redondas/ reuniones
de trabajo, platicas/ juntas, asesorias y transferencia de conocimientos
10. Cursos, capacitación, actualización, cursos de acuerdo a DNC, conferencias
asesorías, revistas, entrenamiento/evaluación, identificación de necesidades y
evaluaciones son los mecanismos utilizados para renovar el conocimiento del
personal en la organización dentro del estado de Puebla, de los cuales el 53%
pertenece a las empresas medianas y grandes.
11. Los métodos que se utilizan dentro de las organizaciones en el estado de
Pueblas son aportaciones de ideas, intercambio de conocimientos, círculos de
discusión, juntas platicas, mesas de dialogo experiencia, capacitación, técnicas
para fomentar ideas, talleres de creatividad, sugerencias de mejora
retroalimentación entre grupos, equipos de trabajo bonos/estímulos, mente
abierta (open mind), análisis y desarrollo de estrategias, de estos métodos ya
mencionados el 90% se aplica en microempresas, medianas y grandes
empresas.
12. Las formas de evaluar los distintos niveles de conocimientos especializados son
por medio de exámenes y cursos mismos que son utilizados por empresas
medianas y grandes que equivalen al 7% de las organizaciones.
13. El 49% de las empresas entrevistadas opina que el conocimiento organizacional
SI puede ser reinvertido en otras áreas y/o secciones de la organización por
medio de cursos y conferencias, pero tan solo el 9% de dichas empresa aplica
los conocimientos.
Las estrategias de recursos humanos que utilizan en las empresas para
que las personas que tienen conocimientos las compartan con los demás
son cursos internos que abarca el 6%, auto alimentación de
conocimientos el 3% y la elaboración y consulta de formatos 3% por lo
que podemos apreciar que en las empresas sean micro, pequeñas,
medianas o grandes falta implementar una cultura de trabajo en equipo,
open mind y/o coaching.e
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos16/conduccionorganizaciones/conduccion-organizaciones.shtml
UNIDAD 3: ESTRATEGIAS DE CAMBIO
El Cambio Planeado
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un
individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso
toda una región del mundo.


El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de
cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en
proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que
el cambio se lleve a cabo con éxito.
Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un
estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con
la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:





Diagnóstico de la situación.
Determinación de la situación deseada.
Determinación de los cauces de acción a seguir.
Ejecución de las acciones.
Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la Situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y,
en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del
diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación
deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de
realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio,
en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.
* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
* Elección de los Medios Concretos de Acción.
- Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
- Establecimiento de un plan de acción
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación
Ejecución de las Acciones
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente
si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos
establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores
o influencias explican esos resultados.
FUENTE: http://www.avantel.net/~rjaguado/cambi.html
EL DESARROLLO DE LA EFICIENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN
EL CAMBIO PLANEADO.
“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al
antiguo estado de las cosas.
Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un
proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación
estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un
nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización
o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al
medio en que esta insertada.
El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas
constantes a finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo
siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los lideres a abordar y adoptar
el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no
una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del
exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los
competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del
mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el
cambio provienen del interior de la organización –un nuevo ejecutivo,
productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una
rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa.
Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para
comprender el Desarrollo Organizacional.
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser
deliberado (planeado) o accidental ( no planeado). La magnitud del
cambio puede ser grande o pequeña. En términos de su alcance, puede
afectar a muchos elementos de la organización, o solo a unos cuantos.
Puede ser rápido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo). El nuevo
estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas (cambio fundamental, de quantum o de
segundo orden), o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la
misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio
incremental o de primer orden). Cada una de estas facetas es importante,
porque todas requieren diferentes acciones por parte de los lideres y de
los practicantes del DO.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial, exigiendo una
nueva postura pro aporte de las organizaciones. No se puede quedar
observando y dejar que las cosas sucedan sin nada que hacer, pues esto
puede acarrear inseguridad en cuanto al futuro de la propia organización.
Hay algunos cambios que vienen como un huracán y no piden permiso
para entrar. La alternativa, muchas veces, es “saber lidiar” con lo ocurrido
intentando sacar el mejor provecho posible de la situación.
Podemos colocar el proceso de privatización y/o capitalización en
este ultimo grupo, pues generalmente la decisión no es compartida por
todos los funcionarios, encontrando muchas veces opiniones totalmente
contrarias a su ejecución.
En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo
presionada por fuerzas que exigen cambios, es presionada por fuerzas
opuestas que resisten a tales cambios. Sttoner se basa en la teoría del
campo de fuerza de Kurt Lewin para entender este fenómeno: cada
comportamiento es resultado de un equilibrio entre fuerzas que impulsan
y fuerzas que resisten.
“Para la mayoría de nosotros, si queremos cambiar, la tendencia
natural es empujar. Entre tanto la tendencia igualmente natural de la
persona o de la cosa que este siendo empujada es empujar de nuevo: las
fuerzas impulsadas activan sus propias fuerzas restrictivas y normalmente
un medio más eficaz encorajar los cambios de lo que el aumento en las
fuerzas impulsadas (...) los programas de cambio planeado se destinan a
remover o enflaquecer las fuerzas restrictivas y criar o aumentar las
fuerzas impulsadas que existen en las organizaciones.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres
elementos muy bien delimitados:

El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser
un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país
e incluso toda una región del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el
proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función
básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o
profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe
alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones
específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la situación.

Determinación de la situación deseada.

Determinación de los cauces de acción a seguir.

Ejecución de las acciones.

Evaluación de los resultados.
Diagnóstico de la situación:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de
la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la
necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben
orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada:
En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados
del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una
situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas
veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que
podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es
la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los
procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea
cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de
la situación deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del
proceso son:

Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia
del cambio, en términos de resultados observables y de
preferencias cuantificables.

Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los
objetivos.

Elección de los Medios Concretos de Acción.
o Identificación de los elementos humanos involucrados en la
acción.
o Establecimiento de un plan de acción
o Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones:
La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la
que también deben preverse los mecanismos de control que permitan
verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia
adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los
objetivos.
Evaluación de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los
objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y
determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
FUENTE:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/desaeficienorg.ht
m
Factores de cambio
Entre los factores de cambio por su influencia significativa en la
responsabilidad social de las compañías podríamos citar:
Los cambios en los valores sociales conllevan una crítica al
Cambios en la sociedad orden social existente y nuevas exigencias sociales a las
empresas
Cambios en las
relaciones
empresa/sociedad
La concentración de poder en pocas empresas provoca la
petición de control sobre las mismas, ya que sino pueden dar
nuevas formas a la sociedad
La creciente dispersión de la propiedad de las empresas trae
Cambios en la empresa consigo que las decisiones empresariales se tomen en mayor
medidad como un sistema de arbitraje
Estos factores junto a las razones comentadas anteriormente y otras de
carácter secundario configuran día a día la responsabilidad social de la
empresa que se considera éticamente aceptable.
FUENTE: http://www.ciberconta.unizar.es/LECCION/medio13/400.HTM
Factores de cambio del nuevo entorno
El mundo empresarial actual se ve impulsado por fuerzas distintas que originan
una incertidumbre en ciclos de mercados, demandas de clientes, ciclo de vida de
productos, etc. En este entorno cambiante, hay tres factores que afectan de forma
muy importante a la evolución futura de las organizaciones: clientes, competencia
y cambio. Nos son factores nuevos. Pero las características que los definen son
ahora distintas de las contempladas en el pasado:

Los clientes asumen el mando
Los clientes (tanto los consumidores como las corporaciones) exigen productos y
servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Ya no existe el
concepto de cliente, sino el de este cliente.
Los clientes individuales, ya sean consumidores o firmas industriales, exigen que
se les trate individualmente. Esperan productos configurados para sus
necesidades. En el sector de servicios, los consumidores esperan y exigen más
porque saben que pueden obtener más. Los clientes se han colocado en posición
ventajosa en sus relaciones con sus vendedores, en parte porque hoy tienen fácil
acceso a mucha más información.
En suma, las compañías tienen hoy clientes que saben lo que quieren, cuánto
desean pagar y cómo obtenerlo en las condiciones que les convienen. Estos
clientes, no necesitan tratar con compañías que no entiendan ni aprecien este
notable cambio en la relación productoromprador.

La competencia se intensifica
Ahora no sólo hay competencia, sino que es de muchas clases. Se venden
artículos similares en distintos mercados y sobre bases competitivas totalmente
distintas: precio, selección, calidad, servicio antes, durante o después de la venta.
Al desaparecer las barreras comerciales ninguna compañía tiene su territorio
protegido frente a la competencia extranjera.
Las compañías más eficientes, desplazan a las inferiores porque el precio más
bajo, la calidad más alta y el mejor servicio que brindan se convierten pronto en la
norma para todos.
Compañías nuevas, con menos costes estructurales y apenas experiencia, pueden
entrar en un mercado, con el próximo producto o servicio, mucho antes que las
compañías existentes puedan amortizar sus costes de desarrollo del producto o
servicio anterior.
La importancia de la tecnología en este aspecto es muy importante y puede
cambiar la naturaleza de la competitividad en formas que las compañías no
esperaban.

El cambio se transforma en constante
El cambio se ha vuelto general y permanente. Al globalizarse la economía y
aumentar la competencia, las compañías tienen mayor número de competidores
que pueden introducir mejoras o nuevos productos o servicios.
Los ciclos de vida de los productos disminuyen y también disminuye el tiempo
disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos en el mercado.
En general, los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son aquellos
que se encuentran fuera de las actividades cotidianas de ésta, en el ambiente
socioeconómico de la época actual.
Debido a estos tres factores, se hace cada día más evidente que las organizaciones
especialmente diseñadas para que funcionen en un ambiente no se pueden adaptar
para que funcionen en otro. Por ejemplo, las empresas creadas para vivir de la
producción en serie, la estabilidad y el crecimiento, no se pueden adaptar para
tener éxito en un mundo en el que los clientes, la competencia y el cambio exigen
una flexibilidad importante y una gran capacidad para adaptarse al cambio. Y éste
es el nuevo escenario en el que todas las organizaciones se ven envueltas ahora.
FUENTE: http://www.csi.map.es/csi/silice/Global88.html
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Tecnología de Información




INTRODUCCIÓN
DESARROLLO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
INTRODUCCION
1. Objetivo
Disertaremos acerca del tema del Cambio Organizacional
como un concepto, sus fundamentos y sus efectos.
Determinar si los motivadores del Cambio Organizacional
son los mismos para el hombre que para las empresas y
determinar las consecuencias de los resultados a los que se
llegue.
2. Problema
¿Tienen los mismos motivadores para el Cambio
Organizacional las personas y las empresas?
3. Hipótesis
Los motivadores de las personas y las empresas respecto al
Cambio Organizacional son diferentes y muy posiblemente
opuestos.
4. Estrategia de Búsqueda
Se realizó una búsqueda en artículos de tipo experimental y
teórico, así como de tipo revisión y descripción, de fechas
entre 2000 y 2002.
Se buscaron los siguientes conceptos: Cambio
Organizacional, Cambio Corporativo, Estrategias para el
Cambio Organizacional y Motivadores de cambio en el
Hombre y en las empresas.
5. Alcances y limitaciones del trabajo
Este trabajo pretende identificar las causas que originan o
promueven un Cambio Organizacional a un nivel de estudio
y ensayo, contrastando los motivadores del hombre con los
motivadores de las organizaciones para realizar el Cambio
Organizacional y así poder identificar si los motivadores del
hombre son los mismos que los de la empresa.
Este trabajo se limita al análisis de casos experimentales
documentados y apoyados o contrastados por los conceptos
teóricos que han emitido especialistas en estos temas. No
se realizó un trabajo de campo que arroje datos sobre
aspectos específicos de personas y organizaciones en
proceso de cambio.
6. Análisis de Fuentes
De acuerdo a la estrategia de selección el material utilizado
se clasificó de la siguiente manera:
N° de Artículos
Tipo de artículo
18
Experimental Teórico
1
Estudio de caso
2
Conceptual
4
Reseña
A continuación se detalla la clasificación de los artículos:
Tipo de Artículo
Artículo
Año Publicación
Reseña
Organizational change requires proper
implementation
15 Feb. 2001
Reseña
Successful organizational change
Verano, 2001
Reseña
Sunoco makes organizational changes
Noviembre, 2001
Reseña
The power of emotional appeals in promoting
organizational change programs / Executive
commentary
Noviembre, 2001
Conceptual
Realizing HIPAA benefits requires
organizational change
Octubre, 2001
Conceptual
Inside organizational change: Puzzling across
permeable boundaries
Sep/Oct. 2001
Estudio de caso
Driving organizational change in the midst of
crisis
Primavera, 2001
Teórico Experimental
Expanding organizational diagnosis by
assessing the intensity of change activities
Otoño, 2001
Teórico Experimental
Time, temporal capability, and planned
change
Octubre, 2001
Teórico Experimental
Organizational change as discourse:
Agosto, 2001
Communicative actions and deep structures in
the context of information technology
implementation
Teórico Experimental
Skill-biased organizational change? Evidence
from a panel of British and French
establishments
Noviembre 2001
Teórico Experimental
Moves that matter: Issue selling and
organizational change
Agosto 2001
Teórico Experimental
Effect of organizational change on the
individual employee
Junio 2001
Teórico Experimental
The role of institutional and market forces in
divergent organizational change
Diciembre 2000
Teórico Experimental
Strategic organizational change within an
Verano 2000
institutional framework
Teórico Experimental
Measuring costs across the supply chain
Octubre 2001
Teórico Experimental
Organizational commitment as a mediator of
the relationship between Islamic work ethic
and attitudes toward organizational change
Abril 2001
Teórico Experimental
Organizational change issues in performance
government: The case of contracting
Marzo 2000
Teórico Experimental
Employee participation and assessment of an
organizational change intervention: A threewave study of total quality management
Diciembre 1999
Teórico Experimental
Dealing with the dynamic duo of innovation
and inertia: The "in-" theory of organization
change
Primavera 2002
Teórico Experimental
Predicting leaders and team in times of great
change
Marzo 2002
Teórico Experimental
The tower: An experiential simulation
Marzo 2002
Teórico Experimental
Achieving organizational collaboration in the
nonprofit sector: An action research approach
Primavera 2002
Teórico Experimental
Continuos "morphing": Competing through
dynamic capabilities, form, and function
Diciembre 2001
Teórico Experimental
Emerging structural patterns within
multinational corporations: Toward processbased structures
Diciembre 2001
DESARROLLO
1. Fundamentos del Cambio Organizacional
¿En qué se basa un cambio organizacional?
Se basa en la capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
¿Para qué se hace un cambio organizacional?
Estos cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas
se clasifican en:
Endógenas.- Son aquellas que provienen dentro de la
organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; un ejemplo de ellas son las
adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas,
cambios de directivas, etc.
Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la
organización, creando la necesidad de cambios de orden interno;
algunas muestras de estas fuerzas son: Los decretos
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente. (tanto físico como económico).
¿Cómo se hace un cambio organizacional?
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper
con el equilibrio existente, para transformarlo en otro, mucho más
provechoso financieramente hablando. Donde las fuerzas deben
romper con el equilibrio interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, ( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en
una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto
de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas,
dentro de estas podríamos enumerar las siguientes:



Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el
proceso de la planificación.
Contar con personal adecuado.
Ir formando al personal para los cambios nuevos

Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los
posibles contratiempos que podrían surgir por una toma de decisión errónea.
Consideramos que el Cambio Organizacional puede partir de la
influencia del Ambiente Externo que es identificada por la Alta
Gerencia o Gobierno y genera directrices hacia abajo en un
proceso "Arriba-Abajo". Este esquema es el más común
especialmente en países conservadores como México, sin
embargo, el cambio puede ser diferente dependiendo de la
organización y particularmente en algunas organizaciones de
reciente creación y de alcance global o transnacional en donde la
influencia que tienen los empleados y trabajadores como "agentes
de cambio" es tomada en cuenta para llevar a cabo el Cambio
Organizacional. En su estudio Quy Nguyen Huy, determina que
"El cambio se dirige hacia una meta y se maneja por individuos
determinados y adaptable. Existen diferentes modelos de motor o
teorías de intervención, lo que se refiere a patrones consistentes
de acción en los agentes de cambio. De estas metas se derivan
cuatro tipos ideales de acercamientos al cambio: El control de
mando (para cambiar las estructuras formales), la Ingeniería (para
cambiar los procesos de trabajo), la Enseñanza (para cambiar las
creencias), la Sociabilización (para cambiar las relaciones
sociales)"1
Este enfoque permite identificar como los agentes de cambio
influyen en el proceso de Cambio Organizacional.
Sin embargo, aún nos queda la duda de si el nacimiento del
cambio se da siempre por los factores externos que provocan
cambios hacia el interior de las organizaciones.
Más adelante se verán algunos aspectos que darán mayor detalle
a las causas del Cambio Organizacional y finalmente llegaremos a
las conclusiones que se desprenden de nuestra problemática
planteada y el cumplimiento o incumplimiento de nuestra hipótesis.
1. Tipos de Cambio Organizacional.
En nuestro análisis identificamos diversos tipos de Cambio
Organizacional dependiendo de las características particulares de
cada institución o empresa, así como, de los factores del medio
ambiente externo e interno que las afecta.
"Se demuestra que los cambios divergentes (radicales) dependen
de las fuerzas del mercado (proximidad a los competidores,
desventajas en la mezcla de los servicios), y de las fuerzas
institucionales (regulaciones oficiales, normas de gobierno y
propiedad y la imitación de modelos de cambios radicales)." 2
Sin embargo, creemos que los tipos de Cambio Organizacional son
practicamente infinitos, es decir, el simple hecho de cambiar algún
proceso por pequeño que éste sea es en mayor o menor grado un
Cambio Organizacional, esto no limita que se den clasificaciones
que permitan agruparlos según algunas características comunes
entre ellos, por ejemplo, Cambio Limitado, Cambio Radical, Cambio
Institucional etc.
"Fuerzas institucionales guían el cambio estratégico que deriva en
el cambio organizacional".3
Un caso muy evidente que recordamos de los factores externos
citados como institucionales que se presenta es el de la prohibición
del uso del asbesto en las balatas de frenos de los vehículos
automotores ya que los desechos producidos en la fricción de los
materiales eran fuente de cancer. Esta regulación obligó a realizar
un profundo Cambio Organizacional dentro de las empresas
fabricantes de balatas.
"La Teoría Institucional (Meyer y Rowman 1977; DiMaggio y
Powell, 1983), sugiere que las acciones de las organizaciones son
el resultado de una competencia por legitimar ante sus
competidores y proveedores de recursos las estructuras y recursos
utilizados para operar".4
La conclusión a la que llegamos respecto a los tipos de Cambio
Organizacional es que los factores que influyen para determinar su
tipo están en función al Medio Ambiente y a los campos
organizacionales donde se desarrolla la actividad de la
organización. Por lo tanto una clasificación de los Tipos podría ser:
o
o
o
o
o
Cambio Institucional
Cambio Estructural
Cambio Tecnológico
Cambio Cultural
Cambio Estratégico
Esta clasificación concuerda con las "cinco fuerzas" de la
Estrategia Competitiva, ya que considera los factores del Medio
Ambiente y la necesidad del cambio en la búsqueda de ventajas
competitivas.
"El éxito de una organización depende de que seleccione la
estrategia adecuada, es decir, la que se acople a las fortalezas
competitivas (recursos y capacidades) de la organización y la
industria correspondientes".5
1. Análisis de las variables presentes en el Cambio Organizacional.
Las variables presentes en el Cambio Organizacional
pueden clasificarse en 2 tipos: Las variables "duras"
(tangibles), y las variables "suaves" (intangibles). En las
variables tangibles se encuentran aquellas que tienen que
ver con los aspectos físicos y fácilmente cuantificables como
son: valor de la empresa (acciones, capital y utilidades),
recursos o activos (equipos, personas, edificios, etc),
mercado (competidores, participación de mercado,
proveedores, posicionamiento en el mercado, etc.),
tecnología (cambios rápidos, costosos, investigación y
desarrollo), Institucionales (reglamentos, leyes, decretos,
normas, acuerdos).
"Los ambientes Institucionales con que las organizaciones
están relacionadas se llaman "Campos Organizacionales".
Un Campo Organizacional esta echo de organizaciones que
interactúan y se influencian entre sí. Algunos de esos
campos serían los clientes, los proveedores, la competencia,
el gobierno etc; es decir, todos aquellos actores relevantes
que interactúan."6
En las variables "suaves" se encuentran aquellas que tienen
que ver con los aspectos emocionales, de creencias y
culturales tales como los que menciona la Teoría de
Motivación e higiene de Herzberg7:
Motivadores
Factores de Higiene
Realización
Supervisión
Reconocimiento
Políticas de la compañía
El trabajo mismo
Relación con el supervisor
Responsabilidad
Condiciones de trabajo
Progreso
Salario
Crecimiento
Relación con los compañeros
Vida personal
Relación con los subordinados
Prestigio
Seguridad
El artículo del Academy of Management Review se enfoca
en este mismo sentido pero con diferentes matices como se
menciona a continuación:
"Existen dos teorías de cambio esencialmente, cada una
persigue metas diferentes, asunciones y valores. Por lo tanto
el cambio inicia enfocándose en diferentes contenidos; La
teoría E que se dirige a las estructuras tangibles y procesos
de trabajo, y la teoría 0 (cero) que busca revitalizar la cultura
incluyendo las creencias y relaciones sociales".8
En este mismo artículo se explica el enfoque de estas dos
teorías basadas en lo que llaman motores teológicos.
"El cambio se dirige hacia una meta y se maneja por
individuos determinados y adaptables, existen diferentes
modelos de motor o teorías de intervención, lo que se refiere
a patrones consistentes de acción en los agentes de
cambio. De estas metas se derivan cuatro tipos ideales de
acercamientos al cambio: El control de mando (para cambiar
las estructuras formales), la Ingeniería (para cambiar los
procesos de trabajo), la Enseñanza (para cambiar las
creencias), la Socialización (para cambiar las relaciones
sociales)"9
Por lo tanto, es importante identificar el tipo de variables que
se presentan en el cambio organizacional para enfocar los
esfuerzos a controlar estas variables.
2. Análisis de las organizaciones consideradas en el estudio.
Dentro de la información consultada para la elaboración de
este trabajo se identificó que el tipo de organizaciones
estudiadas o analizadas fuerón:
N° de Organizaciones
Tipo de Organización
6
Empresas
1
Petrolera
4
Gobierno
4
Industria
1
Seguros
3
Hospitales
2
Bancos
1
Energía
2
ONG’s
1
E-Bussiness
Esto representa una gran diversidad De Organizaciones lo
que contribuye a validar o a dar mayor credibilidad a los
resultados permitiendo considerar que aplican a todo tipo de
organización
3. Influencia del Medio Ambiente Externo en el Cambio Organizacional
según el estudio.
Como se desprende del análisis de las variables del Cambio
Organizacional, la influencia del Medio Ambiente Externo en
un proceso de este tipo es crucial, ya que los Campos
Organizacionales influyen a lo largo de todas sus
actividades y por lo tanto si alguno de los actores dentro del
Campo cambia (lo cual es natural), la organización se verá
obligada a cambiar para ajustarse a las nuevas condiciones
del Medio Ambiente.
"La Teoría Institucional sugiere que las empresas cambian
para alinearse con otras organizaciones en su medio
ambiente"10
A medida que la organización cambia, otras organizaciones
registran el cambio y lo interpretan como una señal de que
deben reevaluar su propia posición estratégica. Según
Bloodgood y Morrow, los gerentes que inician el cambio
interpretan que cuando otra empresa inicia el cambio en el
mismo sentido su propuesta es correcta y la imitación lo
valida. Así mismo, al ver que otras empresas están
implementando el mismo cambio entonces tratan de acelerar
al máximo el cambio para no quedarse atrás. El mismo
efecto se produce cuando una empresa deshecha una
estrategia.
"El cambio organizacional divergente es más propenso a
ocurrir en aquellos campos organizacionales que tienen
grandes fuerzas de mercado y fuerzas institucionales
heterogéneas.
Las organizaciones que enfrentan grandes fuerzas de
mercado en su localidad, presentan una baja demanda por
sus productos y servicios, y, una intensa competencia local
de organizaciones similares."11
Dentro de los factores del Medio Ambiente que provocan el
Cambio Organizacional se encuentran también los de
Mercado y los Institucionales tal como se demostró en el
ejercicio realizado con los hospitales del "Midwest" en
Estados Unidos:
"Los factores de mercado afectan el cambio divergente de
dos maneras: 1) Una organización estará más proclive al
cambio divergente si geográficamente esta mas cerca de
sus competidores, 2) Una organización se encontrará mas
interesada en el cambio divergente si tiene una desventaja
competitiva en sus productos o servicios respecto a sus
competidores. Al mismo tiempo los factores institucionales
muestran ser un factor que contribuye o inhibe el cambio
organizacional divergente."12
Por otra parte, las necesidades de los accionistas en las
empresas públicas respecto a la obtención de mayores
utilidades representan un factor del Medio Ambiente Externo
que de alguna manera influye en la realización del Cambio
Organizacional. Es decir, al existir una mayor exigencia de
parte de los inversionistas para obtener mayores
rendimientos, la empresa se ve obligada a mantenerse a la
vanguardia o de lo contrario perderá acceso a capitales,
limitará su margen de maniobra y posiblemente reducirá su
valor.
"Las causas y ritmos de cambio se atribuyen a factores
externos a la organización, tales como cambios en los
regímenes regulatorios, presiones de la competencia que
limitan la existencia de la empresa o rendimientos
financieros poco satisfactorios tal como lo evalúan los
inversionistas externos. Estos factores que promueven el
cambio tienden a ser asimilados al interior de la empresa,
pero son provocados principalmente por los competidores y
los inversionistas en bolsa."13
"Los estímulos para la innovación del ambiente externo
están influenciados por los inversionistas de la bolsa que
cuentan con el capital primario y además del mercado de
productos"14
Otro factor de gran importancia que influye sobre el Cambio
Organizacional, se refiere a las ventajas competitivas de los
productos de los competidores, cuando los productos de
La organización pierde penetración en el mercado, la
necesidad de un Cambio Organizacional enfocado en las
aptitudes centrales y la búsqueda de las ventajas
competitivas se hace inminente para mantenerse viva.
Cuando se dan procesos de fusión o adquisición es común
que se genere un Cambio Organizacional debido a la
necesidad de "empatar" los objetivos de los nuevos
accionistas u órgano de gobierno con la organización. Los
problemas de asimilación cultural son muy comunes en
estos casos.
Por último, los cambios tecnológicos pueden ser factor de
Cambio Organizacional para las empresas cuando éstas no
logran mantener la capacidad de desarrollar tecnología de
vanguardia y cuando aparecen adelantos en otros productos
asociados o sustitutos que reducen el costo y/o aumentan la
satisfacción (valor) de los clientes.
4. Influencia del Medio Ambiente Interno en el Cambio Organizacional
según el estudio.
En este grupo de trabajo surge una duda sobre la influencia
del Medio Ambiente Interno en el Cambio Organizacional. El
medio ambiente interno aparentemente no produce un
cambio organizacional por sí mismo, regularmente los
motivadores de cambio organizacional se encuentran en el
Medio Ambiente Externo y estos motivadores generan los
cambios organizacionales que afectan al Medio Ambiente
Interno. Sin embargo, en la definición de tipos de cambio
organizacional se planteó el hecho de que existen cambios
organizacionales de diferentes alcances que también caen
en la definición planteada.
Es importante mencionar que en el análisis de Quy Nguyen
Huy, se menciona que una causal de Cambio
Organizacional se encuentra en el Ambiente Interno
específicamente en los aspectos de cultura, creencias y en
las relaciones sociales. La duda que planteamos se refiere a
si estos factores pueden generar el Cambio Organizacional
por si solos o si requieren de alguna directriz que responda
a necesidades o motivos externos.
"La socialización se refiere a las acciones de los agentes de
cambio para mejorar la calidad de las relaciones sociales
entre los miembros de la organización para realizar su
trabajo. Las relaciones sociales en contextos de cambio
involucran emociones individuales acerca del poder, así
como de la política. En el contexto de enseñanza en el que
se asume que un cambio en creencias llevará a cambios en
conductas, desde el aspecto sociabilizante, se asume que el
cambio en conducta entre los individuos llevará a cambios
en las creencias y cultura organizacional (Bate et al., 2000;
Westley, 1990)."15
Por otra parte, la descentralización de autoridad, la tardanza
de funciones directivas y el aumento de multitareas son
efectos que genera el Cambio Organizacional.
Las habilidades parciales que tengan los empleados
respecto a sus funciones apoyan al flujo del cambio que se
esté realizando en la empresa.
"El cambio técnico es complementario con el capital
humano, pero los efectos del Cambio Organizacional no son
absolutamente debidos a su correlación con el cambio
tecnológico, sin embargo, tienen un papel independiente"16
Se hace evidente que uno de los factores del Medio
Ambiente Interno de gran influencia en el Cambio
Organizacional es la comunicación que se desarrolla antes y
después de las acciones de cambio. El caso concreto de la
relación Empleado-Gerente, puede ocasionar severo
rechazo al cambio aún cuando en el empleado exista un
profundo respeto por la Organización.
"El hallazgo que se relaciona entre la conducta del
supervisor y la participación del empleado no es
sorprendente ya que existe una participación de poca fuerza
ante la empresa"17
Consideramos que la influencia del Medio Ambiente Interno
en el Cambio Organizacional es en la mayoría de los casos
posterior a que se realiza el cambio esto debido a que las
estructuras y Modelos de Planeación son principalmente del
tipo Arriba-Abajo. Sin embargo, consideramos que el éxito
de un Cambio Organizacional depende más del factor
humano y del Medio Ambiente Interno que de los factores
externos.
5. Efectos del Cambio Organizacional en los gerentes.
Los efectos del Cambio Organizacional en los gerentes
dependen del nivel jerárquico de estos últimos debido a que
los altos gerentes son en la mayoría de las ocasiones
quienes dirigen o generan el cambio. Dentro de las
obligaciones de los gerentes se encuentra la de mantenerse
informado y pendientes de los cambios en el Medio
Ambiente, por lo tanto, son los que identifican los cambios
significativos que podrían afectar a la organización de la que
forman parte y promover acciones de cambio.
Consideramos que el nivel jerárquico del gerente influirá en
el sentido y grado del cambio; es decir, si el gerente esta
cerca de la base de la pirámide organizacional estará mas
sensibilizado de las necesidades del Medio Ambiente
Interno y esto puede producir Cambios Organizacionales
desde adentro de la organización, por el contrario, sí él
gerente se encuentra cerca de la punta de la pirámide
organizacional, estará mas sensibilizado del Ambiente
Externo y esto puede producir Cambios originados por las
modificaciones del Ambiente Externo.
Considerando lo anterior, también creemos que la diferencia
de origen del cambio entre gerentes altos y gerentes bajos,
puede producir conflictos por no existir una "alineación" de
incentivos entre ellos.
Las organizaciones necesitan líderes que puedan vivir en un
medio cambiante, pero las organizaciones no tienen los
procedimientos adecuados para la selección de estos
individuos.
"La mayoría de nuestros gerentes no han resultado ser los
líderes fuertes o incluso los gerentes adecuados." 18
Peor aún, los directivos no tienen la experiencia para
reconocer a los buenos elementos ya que ellos mismos
parecen carecer de liderazgo.
"Los Gerentes deben involucrar a los empleados dentro del
cambio incluyendo el entrenamiento la educación y el
reconocimiento de este nuevo enfoque"19
Por otra parte debido a que la empresa esta conformada por
un conjunto de recursos, la percepción que el gerente tenga
de las características de los recursos puede guiar su toma
de decisiones respecto a la estrategia de cambio. Ahora
bien, si consideramos que algunos recursos son fuente de
ventaja competitiva por ser inimitables y únicos, la
percepción del gerente sobre esos recursos es fundamental.
El reconocimiento del gerente de la necesidad de cambio
obliga al gerente a considerar una de las siguientes
posiciones: 1) Hacer caso omiso de la necesidad de cambio
y seguir igual, 2) Utilizar los recursos con los que cuenta de
manera diferente, 3) Obtener nuevos recursos e insertarlos
en la operación con los recursos con los que ya contaba la
empresa, 4) Obtener nuevos recursos y no utilizarlos dentro
de los recursos con los que ya contaba la empresa. La
elección de los gerentes dependerá de su percepción de los
niveles de certidumbre, determinismo y capacidad de
elección que enfrenta la empresa motivada por su campo
organizacional.
"La incertidumbre es considerada un factor muy importante
en las decisiones gerenciales (March y Simon, 1958), y por
lo tanto tiene implicaciones sobre empresas que enfrentan
decisiones respecto a Cambios Organizacionales
Estratégicos. En función a lo anterior los gerentes buscan
estrategias de cambio que reduzcan el nivel de
incertidumbre considerando a la incertidumbre como la falta
de información acerca de eventos futuros, de tal manera que
las alternativas y sus consecuencias sean impredecibles.
(Hinings et aL, 1974: 27). La incertidumbre puede causar
que los gerentes tengan una visión poco clara de eventos
futuros. Sin una clara dirección aceptada por los miembros
de la organización existe una muy pequeña posibilidad de
iniciar cambios riesgosos, difíciles o caros."20
Consideramos que los efectos del cambio organizacional en
los gerentes dependen de su nivel jerárquico y de algunos
procesos externos como podrían ser fusiones o
adquisiciones, sin embargo, el papel que primordialmente
juegan los gerentes es el de ser "Agentes del Cambio".
6. Efectos del Cambio Organizacional en los empleados y
trabajadores.
La parte mas afectada en un Cambio Organizacional es
precisamente la de los empleados y trabajadores que conforman la
base dentro de la pirámide organizacional. Su papel recibe en
muchas ocasiones de manera pasiva los efectos del cambio y se
ve obligada a adaptarse a él lo mas rápidamente posible.
Los Cambios organizacionales como la integración o fusión, el
decrecimiento y la eliminación de áreas, alteran la responsabilidad
de trabajo de los empleados, reduce la seguridad en el empleo y
cambia las perspectivas y expectativas de carrera. Conforme las
estructuras organizacionales utilizan estructuras jerárquicas menos
verticales las oportunidades de crecimiento en las empresas
decrecen y la satisfacción en el trabajo se puede encontrar
solamente a través del aprendizaje de nuevas aptitudes y
contribuyendo en nuevas actividades. De esta manera los
empleados llegan a sentir miedo a la pérdida de empleo y a lo
desconocido.
Los cambios organizacionales impartan en todos los niveles de
empleados, esto afecta no solamente la relación de los empleados
con las empresas si no también con la gerencia y sus propios
compañeros de trabajo, afecta también los niveles de confianza
que los empleados y trabajadores tienen en la organización, lo cual
afecta la lealtad. Al momento de la contratación los empleados y la
empresa hacen un compromiso entre ellos, los empleados
desarrollan ciertas expectativas psicológicas sobre la compañía
que cuando son violadas a través de una reestructura o cambio
organizacional tiende a crear desconfianza, resistencia y una falta
de lealtad en el empleado.
Un ambiente con mayor cambio crea un clima donde los
empleados aprenden de sus competidores y donde la competencia
lo hace más competitivo y a su vez menos innovador realmente.
"La percepción del empleado sobre el cambio organizacional juega
un rol integral en el éxito del proceso de reestructura. Las
empresas deben entender y atender a las perspectivas del
empleado, sus factores de motivación y preocupaciones sobre la
reestructura para poder ayudarlos en el período de transición al
cambio. Sin embargo, aún cuando las empresas han estado
interesadas en los temas mencionados la gran mayoría de las
empresas han sido incompetentes para reestructurarse sin que
esto signifique importantes retos a la moral de los empleados."21
"Los empleados experimentan una variedad de desafíos en el
ambiente que plantea el gerente y tienen dificultades para ajustarse
a este ambiente y a las nuevas demandas de trabajo de la
organización."22
"Los empleados estaban mas satisfechos y comprometidos cuando
sus valores eran congruentes con los valores del gerente."23
"Los empleados con un compromiso orgánico alto están mas
apegados a las metas y valores propios de la organización dando
como resultado que los empleados contribuyan con un esfuerzo
mayor en nombre de la organización, logrando de esta manera
aceptar el cambio."24
"El movimiento o cambio como una unidad de análisis en las
interacciones las cuales se pueden lograr satisfactoriamente o
simplemente en algunos casos no llevarlas acabo ".25
Un aspecto importante es ver que tanto el empleado tiene contacto
con los directivos para lograr un mejor acercamiento en las tomas
de decisiones además sería conveniente solicitar a los empleados
que mencionen algunos de los proyectos donde puedan ser mas
útiles de acuerdo a su perfil.
Alguno de los efectos del cambio organizacional hacia los
empleados se ve reflejado en algunas preguntas que ellos mismos
hacen las cuales serian:
¿ Yo deseo implementar...?
¿ Yo podría hacer... ?
¿ Yo intentaría... ?
¿ Yo pudiera hacer un trabajo...si yo tuviera ?
Un factor constante presente en las organizaciones son los
problemas que producen los cambios organizacionales fuertes,
para poder contrarrestarlos que mejor que los empleados y
trabajadores para que exterioricen el problema real para lograr su
pronta solución.
Como podemos apreciar los empleados tienen la oportunidad de
estar directamente dentro de las actividades de mejoras continuas.
Además si lo vemos desde un punto de vista real ellos son los
usuarios finales de este cambio, teniendo en sus manos el poder
para identificar los beneficios finales.
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos10/cambio-/cambio-.shtml
Desarrollo Organizacional
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15.
Introducción
Concepto de Desarrollo Organizacional.
Antecedentes Históricos.
Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.
Importancia y Necesidad del D.O.
Comportamiento Organizacional.
Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.
Cambio planificado
Teoría de los sistemas
Participación y delegación de la autoridad
Trabajo en equipos
Limitaciones del comportamiento organizacional.
Fases, estrategias, modelos y técnicas del D.O.
Calidad de vida en el trabajo.
Círculos de Calidad.
INTRODUCCION
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado
por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos
tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los
recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender
aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en
evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el
comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina
la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su
productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del
clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una
pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización?
Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más
o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de
aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.
"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de
hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el
propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un
club o una empresa, organizan un sindicato o un partido político, crean
fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan
las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes
que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida
firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la
hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).
Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad
de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno
de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se
encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la
manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. El
comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y
por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias
disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la antropología y la
ciencia política. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de
análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una
organización, en el sentido que este está formado por una multitud de
dimensiones que componen su configuración global. En efecto
frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento
de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son
las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos
de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en
particular, los componentes del clima
El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por
excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado
por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.
Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio
planeado de la organización conforme en primer término a las
necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta
forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de
determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones
humanas, en los factores económicos y de costos (balance costosbeneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos
humanos, en la conducción (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los
valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las
personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la
organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente
sobre el lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación
con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al
Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo
para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su
manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general,
comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama),
siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos
y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir
los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga
indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros
muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones
de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la
empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal
o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través
de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción
planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única
forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura",
es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de
formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr
que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser
efectivamente miembros de la institución.
El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del
hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el
ámbito organizacional y gerencial, basándose fundamentalmente en la
necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse
dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera
puedan responder a la misión y visión que se han establecido, y orientar
el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la máxima
calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cómo es el
comportamiento del hombre en las organizaciones.
1. Concepto de Desarrollo Organizacional.
El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto
de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la
denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la
Organización (esta última es, además, la expresión inicial –
"Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida
por la sigla D.O..
2. Antecedentes Históricos.
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del
Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya
antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la
fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se
estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones
en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la
influencia de los factores de comportamiento en la obtención de
resultados en el trabajo organizado.
Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació
en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en
la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología
de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo
o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los
individuos, si no para desarrollar la organización, atravez del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.
En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional,
French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje
embrionario o de gestación:
I - Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los
laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974
y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de
1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o
cliente..
II – Con los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por
medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center" of
Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en
el que colaborron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh
French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y
Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una
retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones
con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de
"acoplamiento".
French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la
organización total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O.
surgió mas concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas
McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por
Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958
y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA.
McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la
transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones
cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la
aplicación del entrenamiento de grupos.
Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O.
propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir
cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio
específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt
en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).
Además:
a. de los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de
Hawthorne,
b. de la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for
Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.
c. De la aplicación de la metodología de "investigación de acción" el surgimiento y
proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, también, por
conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:
d. teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart
Lewin.
e. Conceptos sobre sistemas socio.técnicos, con los trabajos iniciados por los
ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock
Institute de Londres.
f.
Psicología Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C.
Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.
g. Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim,
Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.
En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD)
y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas
en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en
realidad quien la acuñó y cuándo French y Bell aclaran que la
paternidad termológica corresponde quizá a Blake, Shepard y
Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959.
Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un
trabajo con el título de "Organization Development".
Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización",
"cambio de organización planeado", "mejoría organizacional",
"efectividad organizacional" y "Renovación de la Organización"- se
han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menos
frecuencia y aceptación.
En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos
sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando
Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel
Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, según lo que
se ha podido constatar
Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la
grande y nueva contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso
sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya
existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que
penas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de
aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las
principales novedades del DO. son:
a. Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los
aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en
cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones
de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como
independiente.
b. Utilización sistematica de agentes de cambio que generalmente son consultores
del D.O. externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados
pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema
objeto
c. Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas
independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos
especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas
tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La
integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio
de la acción catalizadora del consultor del D.O.
d. Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con
algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnología del D.O.".
e. Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación por
medio de la investigación de la acción.
f. Consultoría de procesos y contenido
g. Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la
eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-EconómicoAdministrativo-De comportamiento/Medio Exterios)
En síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir
mas al´´a de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad.
Ir mas allá de la maximización de las ganancias u optimización de
servicios, Ir mas allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la
salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud,
maximizándolas e integrándolas.
2.1. Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)
El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con
un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización
y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo
según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un
desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento
en camino al enfoque sistemático.
Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una
serie de factores entre los que se encuentran:
a)
la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las
diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque
diferente, y muchas veces en conflicto con los demás.
a. b)
La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su
interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la
motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración,
b.
c.
d.
e.
f.
g.
capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la
organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los
objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los
objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un
comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el
alcance de los objetivos de la organización.
c)
La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y
las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo.
Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de
reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en
grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo
la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de
Training Group.
d)
La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National
Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training
Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las
organizaciones.
e)
La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo
organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una
creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna.
f)
La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio
de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones,
integrados a través de un tratamiento sistemático.
g)
Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos
interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y
posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos
y procedimientos para los diversos niveles organizacionales.
h)
Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran
básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social
y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su
interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables
estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los
objetivos organizacionales como los individuales.
1. Definiciones, objetivos y características del Desarrollo Organizacional.
3.1. Definiciones del Desarrollo Organizacional.
El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe
una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas
han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy
distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se
incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de
construír el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan mas la filosofía del
trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es
escencia una efinición.
Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado
que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para
aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de
intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando
conocimientos de la ciencia del comportamiento".
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja
estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas
puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y
nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con
conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación
de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. –
GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia
corporativa".
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el
fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las
organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para
alcanzar sus objetivos
Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de
creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías
sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportaiento, entre
personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados
con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la
organización".
Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología
"para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en
procesos y estructuras organizacionales.
De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como
"un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del
comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos
auto analíticos y de reflexión".
Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta
actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO)
es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio
mismo".
De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la
siguiente manera: " El Desarrollo Organizacional es un proceso de
cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a
aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el
crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".
3.2. CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos operacionales o la
filosofía laboral mas adecuados para la explicación de la definición
anterior (o características) se expresan en la siguiente conceptuación
que contiene inclusive ciertas premisas y valores:
a. el D.O. debe ser…
... un proceso dinámico, dialéctico y continuo…
… de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de
situación…
… utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a
optimizar la interacción entre personas y grupos…
… para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas
abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento…
… de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización
y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa
y de sus empleados.
b. el D.O. requiere…
… visión global de la empresa…
…enfoque de sistemas abiertos…
… compatibilización con las condiciones de medio externo…
… contrato consciente y responsable de los directivos…
… desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas
y sus relaciones (internas y externas)…
…institucionalización del proceso y autosustentación de los
cambios.
c.
el D.O. implica…
... valores realísticamente humanísticos…
… adaptación, evolución y/o renovación- esto es…
… cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos,
administrativos o estructurales, implicarán en último análisis
modificaciones de hábitos o comportamientos.
d. el D.O. no es (no debe ser)…
… un curso o capacitación…
... solución de emergencia para un momento de crisis…
… sondeo o investigación de opiniones, solamente para información…
… intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales
normales…
… iniciativa sin continuidad en el tiempo…
… un esfuerzo de especialistas y otras personas bien inencionadas, pero
sin compromiso de los ejecutivos responsables…
… una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y
acciones.
… una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder,
prestigio o ventajas a costa de otras personas…
… proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o
grupos…
… un medio de hacer que todos queden contentos…
… algo que termine siempre en un "final feliz".
3.3. OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos,
procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar,
existen objetivos mas generales.
Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en
todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son
principalmente los siguientes:










Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vàlidas y pertinentes,
sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas
informaciones a los participantes del sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y
de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.
Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre
jefes, colegas y subordinados.
Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres
competencias: técnica, administrativa e interpersonal.
Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce
a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.
Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.
Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la
empresa y de quienes forman la empresa.
Estimular las emociones y sentimientos de las personas.
Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones
"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.




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




Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,
siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la
programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e
individuos.
Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el
comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia,
ejecutivos y administradores.
Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura
influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y
resultados obtenidos.
Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las
características
Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres
competencias"
Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas
próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.
Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.
Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación
Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos:
físicos, humanos, materiales, de información, etc.
3.4. Características del Desarrollo Organizacional.
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1. Importancia y Necesidad del D.O.
La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que
el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier
organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito
empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente
conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando
relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos
rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros
muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones
de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la
empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal
o cuestiones de eficiencia organizacional.
Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través
de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción
planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única
forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura",
es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de
formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr
que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser
efectivamente miembros de la institución.
5.- Comportamiento Organizacional.
Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en
la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir
esta disciplina es Comportamiento Organizacional.
El Comportamiento Organizacional (a menudo abreviado como C.O.)
es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los
grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al
mejoramiento de la eficacia de la organización.
El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer
en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el
comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre
buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una
empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy
constituye una de las tareas más importantes; la organización debe
buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano
es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de
la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el
termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar la forma en que
se trabaja y verificar si la estructura que tiene la empresa en el momento
es la adecuada y la más funcional.
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes
pero también para los gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus
manos la gran labor de representar los ideales de las empresas y
conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una
disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que
tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la
antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos
variables dependientes e independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que
remarcan más son:



Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia
(logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo
tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus
filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la
empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador
recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan
conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de
las personas son:


Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona
y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes,
personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la
empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar
en contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
6.- Fundamentos y Modelos del comportamiento organizacional.
Fundamentos del Comportamiento Organizacional.
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende
a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en
su zona donde vive y por supuesto en su trabajo los grupos son espacios
donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares.
Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un
empleo que tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al
grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí
en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han
buscado estudiar se ha establecido una serie de pasos donde se explica
el desarrollo del grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de
conflicto debido a las restricciones de cada grupo), la normatividad
(cuando se establecen correctamente las formas de actuar dentro de este
conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de
haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el
movimiento (que se refiere a que hay que estar concientes de que el
grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido resuelto y
resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos
como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las
metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un
grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los
objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos,
normas reglas y políticas que la empresa crea para que el
comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también
mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o
complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino
también en la empresa para que escoja a los mejores recursos humanos
que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique
y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización
tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema
dentro de un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son
afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá
existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo
conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan
grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen
desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan
obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que
solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean
como parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un
grupo donde socializa, comparte con los demás, confronta sus diferencias
y a veces deja de lado sus propios interés buscando uno solo común es
un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las
personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de
interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen.
Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir
asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y
que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene
que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo.
6.1.2. FUNDAMENTOS TEORICOS DEL D.O.
El DO ha evolucionado claramente durante los últimos años demostrando
ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que
toda disciplina el DO tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos
para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan
adaptarse y sobrevivir en el entorno actual. A continuación se explican los
fundamentos teóricos y las diferentes concepciones para enfrentar los
cambios que nos brinda el DO:
CAMBIO PLANIFICADO
Antes de entrar a analizar las teorías y modelos del cambio planificado,
debemos entender el cambio. Según Kurt Lewin, todo estado actual es el
resultado de la acción de fuerzas opuestas, el "punto de equilibrio" es el
resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto, podemos entender al
cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el cual las
fuerzas orientadas hacia la adaptación adecuada al medio sean las que
predominen.
Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera más
apropiada para que el cambio ocurra, los cuales discutiremos a
continuación. La concepción inicial llevar acabo el cambio se basó en la
idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como
propósito lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable
en el tiempo. Más adelante, se plateó una modificación en la cual en vez
de tres fases de cambio se proponen siete, este modelo es mucho más
específico. Por otro lado, Ralph Kilmann planteó 5 trayectorias para el
cambio que incluyen la cultura, habilidades gerenciales, equipos,
estrategia – estructura y el sistema de recompensas.
Otro autor, Jerry Porras desarrollo un modelo que se llama el "análisis de
flujo" el cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de
los individuos cambiará también. Porras propone una relación directa
entre los factores organizacionales como las metas, estrategias, sistemas
administrativos, cultura, procesos de interacción, herramientas, equipo y
maquinaria, y ambiente físico, que entre otros determinan la conducta de
los individuos dentro de la organización.
Por último tenemos el modelo de Burke-Litwinque plantea como variables
desempeño individual y el desempeño de la organización, este modelo
define un "cambio transaccional" y un "cambio transformaciónal", el
primero dirigido a la cultura de la organización y el segundo dirigido al
ambiente de la misma. La ventaja de este modelo es que permite
identificar el tipo de cambio que se requiere para luego optar por la opción
transformacional o transaccional dependiendo de la naturaleza del
cambio.
Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los
fundamentos del DO. Se debe entender que estos modelos no son
exclusorios sino más bien, son diferentes maneras del abordar la temática
del cambio y además, todos son referentes a procesos.
TEORIA DE LOS SISTEMAS
La teoría de los sistemas ha venido evolucionando a través del tiempo y
ha sido un aporte fundamental en el establecemiento de las bases
teóricas del DO. Se entiende por sistema el conjunto de diferentes partes
que interactúan entre sí y están a su vez delimitadas de lo externo. Al
adaptar el concepto básico de sistema en una organización podemos
graficarlo así:
SISTEMA
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Al trasladar este modelo a las organizaciones, encontramos factores y
características específicas. Las organizaciones son sistemas abiertos que
interactúan con el entorno, es decir, son "permeables", pero al mismo
tiempo, están claramente delimitados del mismo. Resulta interesante el
funcionamiento de la organización como sistema, ya que una empresa
puede llegar a fracasar tanto por falta de adaptación a factores internos
como a factores externos. De aquí surge lo que se conoce como
"retroalimentación positiva" y "retroalimentación negativa". Es necesario
plantearse objetivos dentro de la organización, pero también debemos
saber si estos objetivos concuerdan con la realidad del entorno. Como
empresa me puedo fijar una meta de vender 100.000 unidades de caviar
en lata en el centro de Caracas, pero si el mercado no responde la
empresa fracasa.
Una de las características más singulares de los sistemas, es que siempre
buscan el equilibrio, al igual que en el cuerpo humano ocurre la
"homeostasis".
Existen dos teorías que destacan en cuanto a los sistemas que son, la
teoría de los sistemas sociotécnicos y la planificación de sistemas
abiertos, ambos enfoques de importancia vital para el Do hoy en día. La
TSS se orienta más el funcionamiento interno de la organización como un
sistema constituído por dos sitemas, el sistema social y el sistema técnico.
Mientras que el PSA se refiere más a una concepción externa, es decir, la
manera en que las organizaciones estudian su medio ambiente y los
demás sistemas y en base a esto planifican y llevan a cabo planes de
acción para alcanzar un futuro deseable.
PARTICIPACION Y DELEGACION DE LA AUTORIDAD
Esto se fundamenta en PARTICIPACION de los miembros de la
organización y las diferentes modalidades de liderazgo y definición de
roles. A mayor participación, mayores resultados. Existe la creciente
necesidad por parte de las organizaciones de involucrara a los empleados
y de alcanzar la productividad a través de las personas. Según Peters y
Austin, "las compañías excelentes prestan atención a cuatro aspectos:
clientes, innovación, personas y liderazgo". Es importante que se entienda
que la tendencia actual dista mucho de las organizaciones jerárquicas y
burocratizadas. Para que una organización esté en capacidad de
adaptarse alas exigencias del medio, es imprescindible que de respuestas
rápidas. La única manera de conseguir esto es por medio de la
participación de los empleados, haciendo que la toma de decisión no sea
postergada por razones burocráticas y que la comunicación y los
procesos fluyan de manera rápida y eficiente.
TRABAJO EN EQUIPOS
Dado que las tareas se han vuelto más grandes que la capacidad
individual de los equipos, las organizaciones se han visto en la necesidad,
acertada por demás, de implementar el trabajo en equipo, el cual es una
alternativa efectiva para alcanzar resultados que van más allá de los que
un individuo sólo puede producir. Para formar un equipo es necesario que
exista antes que nada un propósito común a todos los miembros del
equipo, con el cual se sientan comprometidos, para entonces trazar un
plan de acción que lleve a definir roles y a hacerse responsables de los
resultados del desempeño del equipo y no de sus miembros por
separado. La tendencia actual, es llevar a cabo el trabajo bajo la
modalidad de proyectos, lo cual facilita la estructura plana y la toma de
decisiones acertadas. Afortunadamente, la tecnología a servido de apoyo
al trabajo en equipo a través de lo que se conoce como "Groupware" que
facilita una gran gama de instrumentos de apoyo tecnológicos par lograr
mayor efectividad en los equipos.
ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Estas estructuras se formaron con el objeto de lograr ver un problema de
forma imparcial y permitir encontrar alternativas de solución de problemas
diferentes a las que la organización está acostumbrada utilizar. La idea es
"sacar" el problema de la organización para poder visualizarlo más
imparcialmente. La tarea más importante de este tipo de estructura es
lograr formar dentro de una organización una cultura diferente a la que
tiene. Suelen ser una herramienta útil para cambiar estructuras muy
burocratizadas.
ESTRATEGIA NORMATIVA – REEDUCATIVA DEL CAMBIO
Una de los aspectos que estudia el DO es la estrategia para el cambio. La
estrategia que es más manejada por el DO y la cual adopta como
principio es la normativa-reeducativa que si bien no niega que el hombre
es un ser racional, si afirma que éste necesita más que una explicación
lógica para seguir una cambio. Según esta estrategia, al individuo se le
debe reeducar para que comprenda y lleve a cabo los cambios
necesarios.
Existen otras variables para el estudio del DO como lo son entender que
el DO es una ciencia de la conducta aplicada, es decir, que se
fundamenta en buscar conocimiento con el fin de resolver problemas
prácticos. Otro elemento imposible de descartar al momento de hablar de
DO es que es un método científico de solución de problemas que se
fundamenta en datos. Los datos son la fuente de información del DO y
deben ser tomados en consideración al momento de generar cambios.
El DO es una ciencia que se complementa con muchas ciencias más. Al
hablar del DO no nos podemos referir simplemente a un aspecto
específico de una organización. TODOS los factores deben ser tomados
en cuenta: cultura, gente, estructura, producto, mercado, entorno,
crecimiento, tamaño, datos, conducta, etc.
Modelos del Comportamiento Organizacional.
Diferentes modelos de comportamiento organizacional y sus efectos.



Autocrático.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y
esta convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo
depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad sobre
todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este
modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia
y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus
necesidades son de subsistencia. El gerente tendrá como resultados del desempeño
algo mínimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano
De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen
de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y
aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los
recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del
trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente
es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el
modelo anterior.
De apoyo.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los
empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en
gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la
orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o
perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad
han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los resultados

que se obtienen son de gran participación por parte del empleado y un desempeño
caracterizado por impulsos despertados.
Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de
compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de
la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es
elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un gran
sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e
intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualización ya
que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del
modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se
encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo
tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.
Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier
gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un
enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los
otros para poder adoptar según nuestras necesidades el que más nos
convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus
extremos algunas veces. Esto nos lleva a la Teoría Z la cual es un quinto
modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con muchas críticas debido a
que no proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este
modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en
la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de empresas
japonesas y en empresas gigantescas de países desarrollados.
Las tendencias en el uso de estos modelos.
En la práctica están sujetos a cambios evolutivos, se hayan en función de
las necesidades prevalecientes de los empleados.
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios
estructurales
Existen cambios iniciados generalmente por la administración, que
inciden sobre la situación o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre
la estructura o tecnología adoptada por la organización. Existen ciertos
tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
1.
Cambios en los métodos de trabajo
2.
Cambios en os productos
3.
Cambios en la organización
4.
Cambios en el ambiente de trabajo
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el
comportamiento
La mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios
en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participación y
comunicación dentro de la organización. El desarrollo organizacional es
fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas
variables son:
1.
Desarrollo de equipos
2.
Suministro de informaciones adicionales
3.
Análisis transaccional
4.
Reuniones de confrontación
5.
Tratamiento de conflicto intergrupal
6.
Laboratorio de sensibilidad
Modelos de desarrollo organizacional relacionados con alteraciones
estructurales y de comportamiento
Estos modelos son integrados y más complejos. Constituyen una
variedad de enfoques, cada cual desarrollando conceptos, estrategias,
secuencias y esquemas que varían enormemente. Los principales
modelos son Grid, de Lawrence y Lorsch y el modelo 3-D de eficacia
gerencial de Reddin.
Modelo de desarrollo organizacional tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros en la introducción de una tecnología
integrada y preprogramada de desarrollo organizacional. Ellos afirman
que el cambio organizacional comienza con el cambio individual como un
mecanismo de descongelamiento y que los problemas de procesos en los
niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de
los cambios en la estrategias y en el ambiente interno de la organización.
Esta tecnología reposa sobre tres premisas sobre las organizaciones:
a)
Los individuos y las organizaciones reducen discrepancias sobre su
auto-imagen y la realidad.
a. b)
Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" abajo de su potencial.
b. c)
Una tremenda cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamiento disfuncionales como en las burocracias, provocando un "cultural
drag".
El modelo de desarrollo organizacional tipo Grid es una malla compuesta
de dos ejes. El eje horizontal representa la preocupación por la
producción. Es una serie continua de nueve puntos en la cual nueve
significa una elevada preocupación y uno una baja preocupación por la
producción. El eje vertical representa la preocupación por las personas. Al
igual que el eje horizontal, es una serie continua de nueve puntos.
Modelo de desarrollo organizacional de Lawrence y Lorsch
Los principales puntos de referencia de este modelo son:
a)
Concepto de sistema y de organización: Un sistema es cualquier
unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización "es la coordinación de diferentes actividades
de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones
planeadas con el ambiente".
b)
Los subsistemas: El sistema total de la organización puede ser
encarado en términos de una serie de subsistemas que, a su vez, pueden
ser divididos en una porción de subsistemas. Esos sistemas forman un
estándar complejo de hilos entrelazados de dependencia mutua y
activación recíproca.
c)
El sistema social: Todas las organizaciones pueden ser encaradas
como sistemas esencialmente sociales. La organización es concebida
como la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para realizar transacciones planeadas con el ambiente.
d)
Estadios del desarrollo organizacional: Los autores proponen un
modelo de diagnóstico y acción con base en cuatro estadios, que forman
un ciclo. Estos son: diagnóstico, planeamiento de la acción,
implementación de la acción y evaluación. Cada tipo de confrontación
debe ser sometido a los cuatros estadios antes mencionados.
Modelo de desarrollo organizacional 3-D de Reddin
Este modelo se basa en el hecho de que al administrador se le exige ser
eficaz en una variedad de situaciones y su eficacia puede ser medida en
la proporción en que él es capaz de transformar su estilo de manera
apropiada, a la situación de cambio. Para Reddin, la eficacia
administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de resultados de su posición en la organización. La única tarea
del administrador es ser eficaz.
7. Sus perspectivas y limitaciones.
7.1. Perspectivas.
Modelos de Comportamiento Organizacional.
Conforme se aprende mas acerca del comportamiento en el trabajo, se
aplican mejores modelos de comportamiento organizacional. Las
organizaciones modernas cada día aumentan mas en el uso de los
modelos de apoyo, colegiado o de la teoría Y. La tendencia de cada
modelo de comportamiento organizacional es hacia una organización mas
humana y mas abierta. Generalmente también se vé movimiento hacia
una mayor distribución del poder, una motivación intrínseca y una actitud
positiva hacia la gente, así como un equilibrio mayor de interés entre las
necesidades del empleado y las de la organización. La disciplina se ha
convertido mas en un asunto de autodisciplina, que en algo que debe ser
impuesto externamente. El rol directivo ha avanzado desde una autoridad
estricta hacia el liderazgo y el apoyo del equipo. Mucho se ha adelantado
en los últimos años y aún podemos esperar mas avanzas. Estamos
construyendo una mejor calidad de vida en el trabajo. Un intento de
lograrlo es la presentación de Ouchi de la organización tipo teoría Z, quien
sugiere que para las empresas estadounidenses logren tener una fuerza
de trabajo productiva, deberán descartar valores y prácticas de modelos
de apoyo y los participativos. Aún cuando la practica gerencial varía
ampliamente de empresa a empresa, podemos concluir que en la última
generación se ha duplicado lo bueno y disminuido a la mitad lo malo al
respecto de las relaciones humanas de el trabajo. Han empezado a caer
las piezas en su lugar para lograr sistemas eficaces de gerentes y
organizaciones.
Importancia de las necesidades de orden superior.
Uno de los motivos de la importancia que se dá al perfeccionamiento de
los modelos del comportamiento organizacional es la evolución de las
estructuras de las necesidades de los empleados. Las naciones
postindustriales, han llegado a un punto donde las necesidades de orden
superior son los motivadores primordiales de muchos trabajadores. En
consecuencia los jefes e ellos procuran diseñar sistemas de
comportamiento organizacionel que contribuyan mejor a satisfacer tales
necesidades en una forma mas adecuada que la que era posible en el
pasado. Además el advenimiento de una sociedad dominada por el
conocimiento y la información exije utilizar mas y mejor las capacidades
intelectuales en una amplia diversidad de empleados; por otra parte, los
sisemas mas avanzados del comportamiento organizacional tienden a ser
mas eficaces con empleados bien informados. La llave que abre la
combinación de las necesidades de orden superior y las habilidades
intelectuales para hacer productivo el sistema es precisamente el
comportamiento organizacional. El pensamiento clave es: trabajo más
inteligente, no más intenso.
Un enfoque de sistemas.
Tenemos que ver los cambios hacia un comportamiento organizacional
mejor en términos de un sistema total. El cambio efectivo es complejo y
toma bastante tiempo llevarlo a cabo. Cualquier práctica nueva se refiere
solamente a parte de todo el sistema, por lo que con frecuencia fracasa
en desarrollar todo el potencial de mejoramiento. Lo que se necesita en el
comportamiento organizacional es un enriquecimiento gradual de todo el
sistema socio técnico para adaptarlo mejor a la gente.
Un enfoque de contingencia.
El comportamiento organizacional se aplica a una relación de
contingencia. Es decir no todas las empresas necesitan el mismo grado
de participación, comunicación abierta u otra condición para ser
eficientes. Por lo que respecta a la participación, algunas situaciones
permiten una participación mas amplias que otras y algunas personas
desean mayor participación. El sistema más eficaz de comportamiento
organizacional tenderá a variar conforme al ambiente total de una
organización. Tanto las organizaciones estables como las cambiantes,
necesitan un ambiente mas humano para la gente y seguramente esto lo
lograremos en la siguiente generación. Sin embargo las ideas de
contingencias predicen diferencias de práctica entre las organizaciones
estables y las cambiantes.
Un enfoque social.
El enfoque social reconoce que lo que sucede fuera de la organización
influye en el comportamiento organizacional interno. Así mismo lo que
sucede dentro de la empresa influye en la sociedad en general. La
gerencia habrá que estar alerta y ser responsable de su ambiente
externo. Ciertamente existe una nueva forma de trabajo, por lo que el
estilo del liderazgo debe cambiarse y adaptarse a las nuevas situaciones.
Esta rapidez en los cambios ha dado un nuevo sentido a la capacidad de
liderazgo.
Contabilidad De recursos humanos
Con el propósito de dar mayor importancia a los empleados en un
lenguaje que entienden los gerentes (contabilidad), se ha prestado
atención a la contabilidad de recursos humanos, que es un intento por
asignar valores financieros a los datos humanos para usarlos en el
sistema contable regular.
7.2. LIMITACIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
Siempre se ha reconocido las limitaciones del comportamiento
organizacional, no será la respuesta total al conflicto, pero si puede
reducirlos. Podemos analizar el comportamiento organizacional como un
tema separado, pero para aplicarlos debemos integrarlo a toda una
realidad. Un mejor comportamiento organizacional, no mejorará el
desempleo, ni tampoco soslayará nuestras deficiencias. No puede ser el
sustituto de la falta de planeación, la organización inepta, o los controles
inadecuados. Es solo uno e los muchos sistemas que funcionan dentro de
un sistema social mayor.
Desviación del comportamiento.
Las personas que carecen de una comprensión sistemática pueden
generar una desviación en su comportamiento, lo que les proporciona una
perspectiva estrecha que se centra solamente en satisfacer las
experiencias de los empleados y subestimar el sistema mas amplio de la
organización y su relación con todos los públicos, condición llamada
visión de túnel. Debería ser evidente que al exagerar el interés por los
empleados se pierda el propósito de juntar a toda la gente como fuerza de
trabajo para generar los productos organizacionales para la sociedad. El
comportamiento organizacional sólido debe ayudar a lograr los propósitos
de la organización, no a sustituirlos. La persona que ignora la necesidad
de los demás como consumidores de los productos de la organización y
subraya las necesidades de los empleados está confundiendo los
conceptos del verdadero comportamiento organizacional. Este cuando es
sólido reconoce un sistema social en el que muchos tipos de necesidades
humanas se atienden de distintas maneras.
Las desviaciones en el comportamiento suelen confundirse y dañar a los
empleados tanto como a la organización. Tanto los trabajadores como los
gerentes pueden perjudicar a otros empleados con demasiado interés y
cuidado.
La ley de beneficios decrecientes.
La sobreatención a los conceptos del comportamiento organizacional
puede producir resultados negativos, como lo determina la ley de
beneficios decreciente. Constituye un factor limitante al comportamiento
organizacional, igual que lo es para las finanzas. En economía la ley de
beneficios decrecientes se refiere a una cantidad cada vez menor de
productos adicionales cuando se añade más de un insumo a una
situación económica. Después de llegar a cierto punto, el rendimiento de
cada unidad adicional del insumo tiende a disminuir. El rendimiento
agregado eventualmente puede llegar a cero y declinar todavía más al
agregarse unidades adicionales del insumo.
La ley de resultados decrecientes funciona de manera similar en el
comportamiento organizacional. Dicha ley explica que en determinado
nivel el aumento de una práctica deseable produce beneficios
decrecientes y estos llegan a cero; posteriormente los resultados van
siendo más negativos, conforme se aumentan mas las acciones. Este
concepto implica que por cada situación existe una cantidad óptima de
una determinada práctica, cuando se excede de un determinado nivel se
presenta una disminución de los beneficios. Esta ley pude no aplicarse en
todas las situaciones humanas, pero la idea es aplicable en forma tan
extensa que se ha generalizado su uso. El nivel exacto en que la
aplicación se convierte en excesiva pude variar de acuerdo con las
circunstancias, y un exceso puede alcanzarse con casi cualquier práctica.
Otros problemas.
Uno de los principales problemas que ha tenido el comportamiento
organizacional ha sido la tendencia de las empresas a querer tener
resultados inmediatos cuantitativos de los programas de comportamiento.
Esto algunas veces lleva a los gerentes a enrolarse en la nueva moda, y a
preocuparse por los síntomas mientras descuidan los problemas
subyacentes, o a fragmentar sus esfuerzos dentro de la organización. Los
programas de desarrollo organizacional enfocado a un cambio sistemático
y a la generación de planes estratégicos a largo plazo para la
administración de recursos humanos han ayudado a promover las
expectativas realistas que consideran al empleado como una entidad
productiva.
Otro reto que afronta el comportamiento organizacional es analizar si las
ideas que ha sido generadas y aprobadas durante el tiempo de
crecimiento organizacional y amplios recursos económicos caminarán con
igual éxito en nuevas situaciones ¿puede el comportamiento
organizacional adaptar al cambio?
Manipulación de las personas.
Una preocupación constante respecto al comportamiento organizacional
es que sus conocimientos y técnicas pueden utilizarse para manipular a la
persona tanto como para ayudarla a desarrollar su potencial. Las
personas que no tiene respeto por la dignidad podrían aprender los
conceptos del comportamiento organizacional y utilizarlos para sí mismos
con fines egoístas. La filosofía del comportamiento organizacional tiene u
enfoque de apoyo y está orientada a los recursos humanos. Busca
mejorar el ambiente humano y ayudar a las personas a que desarrollen su
propio potencial. Sin embargo, los conocimientos y técnicas de esta teoría
pueden utilizarse para obtener resultados positivos y negativos. Esta
posibilidad existe en cualquier campo de conocimiento, por lo que no
implica una especial limitación, no obstante debemos ser cautos y estar
conscientes de lo que sabemos del ser humano no lo utilizaremos para
manipularlo. Esto quiere decir que las autoridades de la organización
deben estar a cargo de personas con alta integridad ética y moral.
7.3. El Futuro del Comportamiento Organizacional.
A lo largo del siglo XX ha aumentado el interés en las cuatro metas de
describir, predecir, explicar y controlar el comportamiento humano en el
trabajo. Ese creciente interés por el comportamiento organizacional nace
del deseo filosófico de crear un lugar de trabajo más humanístico y de la
necesidad práctica de diseñar ambientes de trabajo mas productivos. A
consecuencia de estas fuerzas, el comportamiento organizacional
constituye hoy parte fundamental de los programas de las escuelas de
administración, de ingeniería y medicina. Más aún, se prevé que la
importancia en los programas académicos y en los seminarios de
desarrollo gerencial de las empresas aumenta todavía más gracias a
adhesiones. Los principales grupos educacionales en EUA y en Europa
han hecho un llamado urgente para reencauzar los objetivos del
aprendizaje en los programas de administración y de desarrollo.
Comenzaron su informe aceptando la apremiante necesidad del
conocimiento cognoscitivo y de las habilidades analíticas como
fundamento de la competencia en especialidades funcionales. Además
insistieron en la necesidad de un nuevo hincapié en el desarrollo de las
habilidades no cognoscitivas. Entre ellas se encuentran las habilidades de
liderazgo, del cambio organizacional y de la negociación. En efecto los
gerentes del siglo XS habrán de examinar sus actitudes y valores,
desarrollar su creatividad y aplicar sus destrezas interpersonales con
entusiasmo a la solución de los problemas de la empresa. El
comportamiento organizacional ofrece un fundamento sólido a esas
habilidades. El comportamiento organizacional es una disciplina que ha
ido creciendo con profundidad y amplitud, y seguirá madurando en el
futuro. Las claves de su éxito pasa y futuro giran en torno a los procesos
relacionados del desarrollo de teorías, la investigación y la práctica
gerencial.
Fases, estrategias, modelos y técnicas del D.O.
8.1.Fases del Desarrollo Organizacional
Para Argyris la aplicación de un modelo de DO en forma simultánea
puede variar según lo que amerite la organización y la situación que
impere para el momento, sin embargo él deja claro que las fases del
desarrollo organizacional siguen las siguientes fases:
FASES DEL D.O
Como se observa en el gráfico, expresa un modelo general de
intervención de naturaleza cíclica estructurado en cinco fases:
Diagnostico inicial, Eliminación de Barreras, Planificación,
Implementación y Evaluación. Su aspecto fundamental se enfoca
en determinar un plan de intervención apropiado (de aprendizaje)
en función de obtener niveles de funcionamientos deseados por la
organización.
2. Estrategias del Desarrollo Organizacional.
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al
logro de los objetivos para los cuales se ha estructurado, depende
fundamentalmente de los equipos humanos que la conformen. Se
constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar
equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para
ello.
Por otra parte, es bien sabido que en la acción de los equipos de trabajo y
en su productividad juega un rol esencial las modalidades de relaciones
humanas a las cuales ellos se conformen. En efecto, del tipo de
relaciones humanas en que se desenvuelvan depende fundamentalmente
el éxito o fracaso de la puesta en práctica de planes, proyectos y políticas
que les corresponda desarrollar.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que
los individuos que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén
en condiciones de alcanzar satisfacciones y requerimientos dados por su
condición humana.
Confluye igualmente en esta problemática las modalidades de conducción
(liderazgo) de los cuadros directivos de la organización.
Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición, sentido
común y condiciones personales de quienes se desenvuelven en los
niveles de autoridad. Esto sin considerar que una buena dirección implica
el disponer de conocimientos modernos en el área y de su aplicación
apropiada.
El conocimiento efectivo de los distintos fenómenos tanto individuales
como sociales ayuda a cada cual a comprender su propia acción y la de
los otros, permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en
relaciones humanas. Se evitan así los roces y conflictos que constituyen
un verdadero cáncer en la productividad de los grupos de trabajo. Es por
eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área, con un
balance adecuado entre teoría y práctica (porque solamente aprendizaje
mecánico de procedimientos, sin entender la significación de ellos, puede
llevar a resultados absolutamente contraproducentes). En suma, la
capacitación de Directivos y Supervisores es esencial en el Desarrollo
Organizacional.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la
información. Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya
base esencial son buenas relaciones humanas (recordar al respecto
aquello de que "No hay peor sordo que el que no quiere oir".
La gran cuestión en toda organización es la productividad que allí
desarrollen los distintos equipos de trabajo. Desde luego se trata de
alcanzar una amplia y efectiva complementación y coordinación de los
equipos sin olvidarnos de la efectiva colaboración individual para los
objetivos de que se trate, lo que es absolutamente indispensable para el
logro de la productividad requerida por la organización a fin de proseguir
en un progreso satisfactorio.
Sin embargo, en la base de todo ello está la sustancial colaboración de
todos y cada uno de los miembros del personal. Esta colaboración (que
corresponde al conocido "ponerse la camiseta") es la resultante de una
cantidad de factores entre los cuales destaca la relativa satisfacción que
tenga cada uno en cuanto a su participación dentro de las actividades de
la organización. Se trata entonces de promover las condiciones que
confluyan en este sentido y, asimismo, eliminar en lo posible todos los
obstáculos que se oponen a ello.
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a
las tareas y funciones implicadas es otro elemento que participa en la
buena o mala moral de grupo, además de intervenir directamente en la
productividad y fluidez de las distintas actividades de la organización. El
conformar la organización a sus objetivos y tareas se convierte por lo
tanto en una acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres
elementos que confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1)
los requerimientos de ella para subsistir en condiciones satisfactorias, 2)
las exigencias del medio en que la organización se desenvuelve (desde la
adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre presentes
del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y
sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y
permiten el desarrollo de la organización.
Modelos del Desarrollo Organizacional.
Un Modelo de Desarrollo Organizacional
Muchos modelos de DO han sido diseñados. El modelo que se presenta,
tiene un enfoque cíclico que ha sido adaptado de modelos anteriores. El
modelo tiene 7 pasos básicos que abarcan la identificación del problema,
la acción y la evaluación.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
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Identificación del Problema. Una persona clave en la organización por siente que
la empresa tiene uno o más problemas que pueden ser aliviados por un agente de
cambio (una persona especialmente asignada para contender con problemas asociados
con el cambio). El problema pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre
comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los esfuerzos
de DO deben estar apoyados por la alta dirección. Si los procesos no comienzan con los
ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales ejecutivos lo más rápido
posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la necesidad de
realizar esfuerzos específicos para llevar a cabo el cambio.
Consulta con un Especialista en DO. Algunos íntimamente familiarizados con
procesos de cambio organizacional comúnmente son utilizados como agentes de
cambio. Durante el contacto inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la
organización o un empleado dentro de la empresa) y el cliente del sistema
cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utilizó ambos, agentes de cambio tanto
internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender claramente a la
empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los involucrados.
Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar. Esta etapa usualmente es
responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos de recoger datos:
mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y datos del
desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia
de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por
semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios que intentan medir
precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico. De
acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del
énfasis en observaciones generales a mediciones específicas y diagnóstico". La
participación es especialmente importante en la recopilación de datos y en las fases de
evaluación. Los miembros comparten información en las diferentes etapas de
instrumentación del cambio. De este modo, la opinión del grupo es la base del proceso
de desarrollo.
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Retroalimentación. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo
de colaboración, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se
realiza en grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave
involucrada reciba la información. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al
cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización o de unidades
particulares en las cuales el consultor está trabajando. El consultor proporciona al cliente
todos los datos relevantes y útiles. Obviamente, el consultor protege las fuentes de
información y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el cliente no esta preparado
para ellos o la información pudiera hacer que el cliente se ponga a la defensiva.
En una ocasión, un administrador de planta preguntó a un consultor de DO por
qué el staff de la administración no trabajaba mejor junto con él. Después de entrevistar
al staff , el consultor determinó que el staff no respetaba el conocimiento técnico del
administrador de la planta. También, los miembros del staff estaban confiados en que el
administrador podría ser acabado por la oficina corporativa a causa de su inefectividad.
Consecuentemente, miembros del staff estaban compitiendo entre ellos mismos por una
posible promoción a la posición de administrador de planta. En el reporte de lo
descubierto del administrador de la planta, el consultor no debía identificar las fuentes de
su información. Sin embargo, en la retroalimentación había presentado diplomáticamente
la información para prevenir reacciones defensivas.
Diagnóstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo
discute la retroalimentación y decide si hay un problema real que necesita resolverse.
Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en
desarrollo organizacional. El cliente debe aceptar el diagnóstico, así como las soluciones
que habrán de ser implementadas. Schein nota que el fracaso en la construcción de un
esquema de trabajo común entre cliente y consultor puede conducir a un diagnóstico
equivocado o a una brecha en la comunicación si el cliente es a veces "no está dispuesto
a creer el diagnóstico o ha aceptar la prescripción... yo sospecho muchas empresas
tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnósticos y
recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido
aceptadas por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no
es valioso o serio para ser atendido. Por ejemplo, en una situación de un empleado de
alto nivel que aparecía como el problema, puede cambiar; al respecto, después de
exhaustivos análisis llegó ha ser obvio que el no había tomado la suficiente capacitación
como empleado de primer ingreso para desarrollarse adecuadamente. Al cambiar la
posible solución, ésta tendría un costo mayor de lo que parecía el problema.
Acción. En seguida, el consultante y el cliente de común acuerdo en ir más allá
convienen las acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de
"romper el hielo". La acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de
la organización y en el tiempo y gastos que habrán de ahorrarse.
Integración de Datos después de la Acción. Dado que el DO es un proceso
cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos después de que las acciones
han sido realizadas. A través de estos, el líder puede monitorear, medir, y determinar los
efectos producidos por las acciones. Esta información es proporcionada al cliente y
puede conducir a un nuevo diagnóstico y a la implementación de una nueva acción. La
principal cualidad del modelo de DO es que es cíclico e interactivo, un proceso
interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relación exitosa dependerá, la
implantación efectiva de la estrategia de cambio.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO.
9.1. Orígenes.
La administración científica se centraba especialmente en la
especialización y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de
organización. A medida que esta estructura fue evolucionando, se
buscaba una división plena de las tareas, buscando sobretodo la
eficiencia, reduciendo costos y usando una mano de obra no calificada
que puede capacitarse en corto tiempo para el desempeño del trabajo. Lo
que se hacia o no era definido por las jerarquías al mando del personal
técnico. Esta estructura presenta muchas dificultades, dejaba de lado un
adecuada cálida de vida laboral, se notaron ausentismos, aburrimientos
por las tareas repetitivas, rotación de personal y la calidad sufrió un
descenso. Ante esta situación los directivos actuaron con rigidez en las
labores de control y supervisión, la organización se hizo más rígida, esto
llevo a que la organización entre en un proceso de deshumanización del
trabajo, ante esto el deseo de trabajar declino. Ante esto y luego de un
profundo análisis para la resolución de los problemas, los directivos
optaron por rediseñar los empleos y reestructuras las organizaciones
creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras
palabras, mejorar la cálida de vida en el trabajo.
El termino ´CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO´ que traducido al ingles
quiere decir ¨QUALITY OF WORK LIFE¨ (QWL), tuvo sus orígenes en una
serie de conferencias patrocinas al final de los años 60 y comienzos de
los 70 por el Ministerio de Trabajo de los EE.UU. y la Fundación FORD.
Estas conferencias fueron estimuladas por el entonces ampliamente
populares fenómeno de la "alienación del trabajador" simbolizado por las
huelgas entre la población activa mayoritariamente joven de la nueva
planta de monta de la General Motors, de Ohio. Los asistentes
consideraron que el termino iba mas allá de la satisfacción del puesto de
trabajo y que incluía unas nociones, como la participación en por lo
menos algunos de los momentos de adopción de decisiones, aumento de
la autonomía en el trabajo diario, y el rediseño de puestos de trabajo, y
sistemas y estructuras de la organización con el objeto de estimular el
aprendizaje, promoción y una forma satisfactoria de interés y participación
en el trabajo.
9.2. Evolución
Este concepto permaneció ambiguo por un largo tiempo, hasta que en los
años 70 hubo el interés de algunas compañías por ponerlo en practica,
tales como Procure & Gambe, General Motores, etc., las cuales
obtuvieron resultados exitosos con la implementación de la calidad de
vida en el trabajo en sus nuevas plantas. Ante los gratos de resultados de
estas compañías, al final de los 70 algunas compañías, entre ellas la
FORD, aplico proyectos similares, obteniendo buenos resultados. A
comienzos de los 80, hubo una gran recesión en los EE.UU, la
competencia asiática que ofrecía productos baratos y de buena calidad,
preocupo mucho a los directivos americanos, por lo muchos de ellos
optaron por apostar por la calidad y comenzaron a aplicar programas de
calidad de vida, incluso muchas organizaciones publica también lo
hicieron.
9.3. Por que surge la calidad de vida en el trabajo
Muchos tratadistas han investigado al respecto, y han llegado a la
conclusión de que existen diversas fuentes que se pueden asociar al
surgimiento de la calidad de vida en el trabajo.
Investigaciones mas amplias en los campos de los dotes de mando,
motivación y eficiencia en la organización
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Investigación activa en los grupos de trabajos semiautonomos
Cooperación entre los empleados y la dirección
Diseños innovadores de nuevas plantas
La experiencia japonesa en los círculos de calidad
Participación conjunta empleados-dirección y experiencia en la resolución de
problemas.
9.4. Proyectos de calidad de vida
Definiciones
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido por un
multiplicidad de autores, hemos seleccionado algunas definiciones que
nos puedan mostrar su significado.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la
dignidad del empleado, realiza cambios culturales y brindad
oportunidades de desarrollo y progreso personal(1).
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias
que engloban todos los esfuerzos pro incrementar la productividad y
mejorar la moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación
de la gente, la preservación de su dignidad, y por eliminar los aspectos
disfuncionales de la jerarquía Organizacional (2).
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en
los últimos años se ha consolidados como una filosofía de trabajo en las
organizaciones participativas ().
Por lo anterior expuesto podemos decir que ´La Calidad de Vida en el
Trabajo´ es una forma diferente de vida dentro de la organización que
busca el desarrollo del trabajador, así como la eficiencia empresarial.
9.5. Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el
trabajo
Algunos criterios son importantes si queremos implementar proyectos de
calidad de vida laboral, estoy criterios nos permitirán encaminar al
personal de la organización a una mejor satisfacción de sus necesidades
personales.
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Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estándar
social aceptable para vivir,
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Estableces condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y
daños; una edad limite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para aquellos de
menor o mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categoría la autonomía, el uso de múltiples habilidades mas
que la aplicación repetitiva de una sola, retroalimentación acerca de los resultados de
una actividad como una base de autorregulación.
Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.
Este proceso abarca asignación de trabajo y propósitos educacionales para
expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad en el
empleo.
Integración Social en el Trabajo de la Organización.-
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Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal;
apoyo constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida.Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programaspresupuesto, asuntos urgentes, y viajes, no se tomen del tiempo de ocio o del tiempo
familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran
frecuentemente de cambios geográficos.
9.6. Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede
resultar beneficios tanto para la organización como para el trabajador, lo
cual se puede reflejar en:
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Evolución y Desarrollo del trabajador
Una elevada motivación
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotación en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfacción en el empleo
Mayor eficiencia en la organización.
9.7. Limitaciones de los proyectos de C.V.T.
Los Proyectos de C.V.T., de la misma manera que tienen sus beneficios,
también tiene algunas limitaciones, las cuales mencionaremos a
continuación:
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Algunos empleados no deseen mejorar su C.V.T.
Esto se da en organizaciones es que los empleados son incapaces de asumir
una nueva responsabilidad, son reacios a trabajos en grupo, les desagrada reaprender,
les desagradan los deberes más complejos, por lo que la implementaron de Proyectos
de C.V.T se hace más difícil.
Los mejores trabajos no concuerden con los pagos que se reciben.
Al mejorar los empleos los empleados ahora pensaran que lo que reciben de
paga no va de acuerdo a los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos de trabajo,
por lo que desearan obtener un mejor sueldo.
Aumento de costos
Luego de replantear, mejorar o reestructurar los puestos de trabajo es posible
que se necesite nueva tecnología, nuevos ambientes, nuevas herramientas, nueva
capacitación, lo cual hará que la organización tenga mas costos en su funcionamiento.
El equipo tecnológico no es adaptable

Algunas organizaciones realizan inversiones tan gigantescas en equipos
tecnológicos, que no pueden hacer cambios sustanciales mientras estos no se
sustituyan. Cuando las condiciones tecnológicas problemáticas se combinan con
actitudes negativas del empleado en lo concerniente al mejoramiento de las condiciones
de trabajo, éste, se hace inapropiado mientras no se transforme el ambiente para hacerlo
más favorable.
10. Satisfacción en el Trabajo.
La satisfacción den el trabajo puede ser definida como una actitud general
del individuo hacia su trabajo.
Para muchos autores, la satisfacción en el trabajo es un motivo en sí
mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la
organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una
necesidad que puede o no ser satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán
saber los efectos que producen las políticas, normas, procedimientos y
disposiciones generales de la organización en el personal. Así se podrán
mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas de la empresa, según
sean los resultados que ellos están obteniendo.
La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta medida a
un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva
frente a la organización. Existiendo insatisfacción en el trabajo, estaremos
en presencia de un quiebre en las relaciones síndico - patronales.
Diversos autores han presentado teorías sobre la satisfacción en el
trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre
satisfacción en el trabajo.
Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que
la satisfacción en el trabajo está en función de las discrepancias
percibidas por el individuo entre lo que él cree debe darle el trabajo y lo
que realmente obtiene como producto o gratificación.
Un segundo enfoque teórico, plantea que la satisfacción en el trabajo es
producto de la comparación entre los aportes que hace el individuo al
trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada
equidad plantea también que esta satisfacción o insatisfacción es un
concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo
en términos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en
su medio de trabajo o marco de referencia.
Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos tipos de
factores motivacionales; un primer grupo, extrínsecos al trabajo mismo,
denominados "de higiene o mantención", entre los que podrán
enumerarse: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones
humanas y las condiciones físicas de trabajo y un segundo grupo,
intrínsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se
distinguen: posibilidades de logro personal, promoción, reconocimiento y
trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos
negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfacción no
asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los
segundos son factores cuya satisfacción si motivan trabajar a desplegar
un mayor esfuerzo.
Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo
que "la satisfacción en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo
que un individuo espera obtener en su trabajo en relación a los que
invierten en él y los miembros de su grupo de referencia, y lo que
realmente obtiene él, con comparación a los compañeros, siendo
diferentes las actitudes si se trata de factores extrínsecos o intrínsecos al
trabajo mismo.
10.1. Motivación, desempeño y satisfacción
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfacción
es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en
que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la
forma en que el individuo percibe la relación entre esfuerzo y
recompensa.
El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la
satisfacción son las recompensas intrínsecas (relaciones interpersonales,
autorrealización, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que
debe recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del
desempeño o realización en el trabajo.
Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se
reducen sólo a la motivación del individuo hacia éste, sino que incluyen
las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona
cree esencial para realizar un trabajo eficaz.
Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior
Un modelo más integrador plantea que la habilidad, la motivación y
percepción personal del trabajo de una persona se combinan para
generar un desempeño o rendimiento. A su vez, este último genera
recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la
satisfacción y el buen desempeño subsecuentes. Esta satisfacción y el
nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirán
en la motivación del individuo, de modo que se conforma un sistema que
se retroalimenta constantemente.
La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de
actividades que se realizan ( es decir, que el trabajo tenga la oportunidad
de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto grado de desafío para
que exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a
través de sus salarios y sueldos acorde obviamente a las expectativas de
cada uno. Que las condiciones del trabajo sean adecuadas, no peligrosas
o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además los empleados
buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y
comprensible y que los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados
inminente o que expresen situaciones que ayuden a mejorar las
relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar que las
condiciones mejoren.
10.2. Medición de la satisfacción del Trabajo.
Los métodos mas ampliamente utilizados son la escala global y la
calificación de la suma formada por numerosas facetas del trabajo. El
primer método consiste en nada mas pedirle a los individuos que
respondan a una pregunta semejante a èsta: Considerando todo ¿cuán
satisfecho está con su trabajo? Entonces los participantes contestan
encerrando un numero entre 1 y 5 que corresponden a las respuestas
desde "altamente satisfecho" hasta "altamente insatisfecho". El segundo
método es mas complejo. Este identifica los elementos clave en u trabajo
y pregunta a un empleado acerca de sus sentimientos sobre cada uno.
Los factores típicos que estarían incluídos son la naturaleza del trabajo, la
supervisión, el salario actual, las oportunidades de ascenso y las
relaciones con los compañeros de trabajo. Estos factores se estiman
sobre una escala estandarizada y luego se suman para crear una
calificación total sobre la satisfacción en el trabajo.
¿Qué determina la satisfacción en el trabajo?
Una revisión extensa de la bibliografía indica que los factores mas
importantes que contribuyen a la satisfacción en el trabajo, son el reto del
trabajo, los premio equiparables, las condiciones de trabajo favorables y
colegas que gusten apoyar. A esta lista también deberíamos agregar la
importancia de una buena personalidad, la compatibilidad en el trabajo y
la disposición genetica del individuo:
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Trabajo mentalmente desafiante.
Recompensas justas
Condiciones favorables de trabajo.
Colegas que brinden apoyo.
Compatibilidad entre la persona y el puesto.
Cuestión de genes.
10.3. Efecto de la satisfacción en el trabajo sobre el desempeño del
empleado.
El interés de los gerentes en la satisfacción en el trabajo tiende a
centrarse en sus efectos sobre el desempeño del empleado. Se han
hecho estudios para centrar el tema entre la satisfacción del empleado y
su impacto en la productividad, ausentismo, rotación.

Satisfacción y productividad. "Un trabajador feliz es un trabajador productivo"
Una revisión cuidadosa de las investigaciones sobre el tema indica que si existe una
relación positiva entre la satisfacción y la productividad, las correlaciones son
consistentemente bajas. Otro punto de interés en el tema satisfacción-productividad (otro
punto de vista) es la dirección de la flecha causal. La mayoría de los estudios sobre la
relación utilizó diseños de investigación que no pudieron probar la relación causa-efecto.
Los estudios que han controlado esta posibilidad ha concluido que la productividad lleva
a la satisfacción, y no al contrario. La investigación mas reciente proporciona un soporte
renovado para la relación satisfacción-desempeño. Cuando los datos sobre la
satisfacción y la productividad se reúnen para la organización para un todo encontramos
que las organizaciones con empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces.
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Satisfacción y ausentismo. Encontramos una consistente relación negativa
entre satisfacción y ausentismo. Mientras que ciertamente tiene sentido que los
empleados insatisfechos talvez falten mas al trabajo, otros factores tienen impacto en la
relación y reducen el coeficiente de correlación.
Satisfacción y Rotación. La satisfacción esta también relacionada
negativamente con la rotación, pero la correlación es mas fuerte que la que encontramos
para el ausentismo. Sin embargo, otra vez, otros factores como las condiciones del
mercado laboral, las expectativas de oportunidades opcionales de trabajo, y la
antigüedad en la organización son restricciones importantes con la decisión real de dejar
el trabajo. La evidencia indica que un moderador importante de la relación satisfacciónrotación es el nivel de desempeño del empleado. Específicamente, el nivel de
satisfacción es menos importante en la predicción de la rotación para quienes tienen un
desempeño superior.
11.Círculos de Calidad.
11.1. Definición. círculos de calidad Es un pequeño grupo de
empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo
común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria
y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar
problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo,
recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba,
llevar a cabo su implantación. El centro de Círculos de C.C. publicó los
libros: The general principle of the QC Circle en 1970 y How to Operate
QC Circle Activities en 1971, en donde dice: El círculo de calidad es un
grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad
voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a
cabo continuamente como parte de las actividades de control de calidad
en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo, control y
mejoramiento dentro del taller utilizando técnicas de control de calidad
con participación de todos los miembros
Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando
su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es
decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el
lugar de trabajo.
Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen
voluntariamente de modo regular, con el fin de identificar y resolver los
problemas relacionados con el trabajo y llevar a la práctica las soluciones
oportunas, con el debido consentimiento de la dirección. Los Círculos de
Calidad funcionan en un contexto cultural en el cual el concepto de
Empresa obedezca a intereses económicos y sociales que tengan en
cuenta la capacidad creativa humana, la posibilidad del hombre para
participar en objetivos comunes de grupo.
11.2. Antecedentes de Círculos de Calidad. Los Círculos de Calidad
nacieron en Japón después de la II Guerra Mundial, al final de la cual este
país se encontró con que sus productos se conocían en el mundo con el
sello de bajo precio, pero también de muy baja calidad; y entre 1955-60
empiezan a aplicar de forma sistemática el control de la calidad en dos
líneas diferentes de investigación y trabajo:
la gestión de calidad en el ámbito de Empresa
Los círculos de calidad.
Por lo tanto la introducción de los Círculos de Calidad vino como parte de
un proceso de evolución natural.
En 1988, en Japón, ya existían más de un millón de Círculos de Calidad
en los que participaban más de 10 millones de trabajadores.
A partir de aquí se van introduciendo éstos en otros países. En U.S.A el
primer Círculo de Calidad se crea en 1973 y en Europa a partir de 1978.
La historia de los círculos de calidad va aparejada al desarrollo
tecnológico del país que los hizo nacer: JAPON. Después de la segunda
guerra mundial y al rendirse Japón, el General Mc Arthur invitó a algunos
especialistas en control de calidad a impartir conferencias sobre el tema
en aquel país. Estos especialistas eran entre otros, Joseph M. Juran y
Edgar W. Deming, quienes sembraron la semilla del conocimiento sobre
calidad en un terreno altamente fértil.
Aunado a lo anterior, el apoyo gubernamental y la difusión hecha sobre el
control de caliad a través de radio, prensa y televisión, fueron sin duda de
gran importancia, para la mejora de los niveles de calidad de los
productos japoneses, que por mucho tiempo, gozaron de pésima
reputación en el mercado exterior.
El Dr. Kaoru Ishikawa es responsable del comienzo de los círculos de
Calidad al iniciar 1962, discusiones en grupo para la solución de
problemas a través de Control Estadístico de Calidad. Desde entonces,
los japoneses han llegado a ser reconocidos como el país mas productivo
del orbe.
Después de contemplar con azoro el éxito japonés, evidenciado por su
desempeño en diversos mercados, las grandes potencias se preguntan
¿Cuál es el secreto del llamado milagro japonés?
Por supuesto que no existe una respuesta única a esta pregunta; los
valores culturales, las políticas gubernamentales, la disciplina de su
gente, sus sistema de educación, la investigación exhaustiva de
mercados, su promoción de la participación de los trabajadores en la toma
de decisiones de la empresa, son sin duda algunos de los tantos factores
que han contribuido a lograr lo que pocos países han alcanzado en tan
poco tiempo en aspectos de productividad, calidad, administración y
comercialización; sin embargo se considera que algunos programas como
los círculos de calidad han contribuido significativamente a esos logros.
En Japón se promueve al máximo el desarrollo de la capacidad efectiva y
productiva de los individuos de una organización, y los Círculos de
Calidad han sido una de las formas utilizadas para ese fin.
11.3. Implementación de un programa de círculos de calidad.
Uno de los requisitos para iniciar actividades de círculos de calidad es que
la empresa esté implantando el control total de calidad. En cuanto a los
pasos para iniciar las actividades de los círculos se consideran
apropiados los siguientes:
Los gerentes, jefes de división y los de sección y todos los responsables
por el control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar
las actividades del CC y de los círculos de CC.
Deben asistir a las conferencias de los círculos de CC y visitar industrias
donde se esté implantando.
Escoger a la persona que se encargará de promover de las actividades de
los círculos de CC en la empresa. Esta persona debe preparar un texto
simplificado para la capacitación de los dirigentes y miembros de los
círculos de CC.
La empresa comienza en seguida a capacitar a dirigentes de círculos de
calidad y les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades
de los círculos. El plan de estudios debe limitarse a los principios básicos
de las actividades de CC de calidad.
Los dirigentes capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan
los círculos de calidad.
Al principio, los supervisores suelen ser los mas indicados para actuar
como dirigentes de los círculos; pero a medida que las actividades
progresan, es mejor que la posición de liderazgo sea selectiva,
independientemente de la posición que las personas ocupen en la
compañía.
En seguida los dirigentes enseñan a los miembros lo que han aprendido
Una vez que han adquirido una comprensión básica del CC, los miembros
proceden a escoger un programa común que les toque de cerca en su
lugar de trabajo como tema para su investigación.
Este es el principio de las actividades de un círculo de calidad. El dirigente
y los miembros escogerán el tema de común acuerdo.
Para llevar a la práctica las actividades de un círculo de calidad en el
Japón, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Cómo promover un
círculo de CC a escala nacional, cómo promoverlo en una empresa, y qué
puede hacer un círculo de CC individualmente:
Cómo promover un círculo de CC a escala nacional. En el Japón
existe un centro de Círculos de CC, lo mismo que capítulos regionales, y
también toda una red de organizaciones que se extienden por el país,
pero sin conexión con el gobierno ni con las dependencias oficiales. Hay
otros países en donde el gobierno estimula la introducción de Círculos de
calidad. Por ejemplo en Corea del Sur y en la China el gobierno ofrece
premios para dichos círculos. Las actividades de los círculos también
varían de país a país. En Europa y en Estados Unidos el control de
calidad ha tomando la forma de actividades manejadas por asesores. En
estos países no hay centros específicos dedicados al estudio, ala
investigación y a la planeación de actividades futuras. Para poner las
cosas en su punto, hay que agregar que en el Japón el Centro de Círculos
de CC es el cuartel general para las actividades de los Círculos, pero no
para las de control total de calidad. En este momento no existe un centro
para el CTC; éste es promovido por los interesados, en colaboración con
la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses y con la Asociación
Japonesa de Normas.
Cómo promover un círculo de CC en una empresa u oficina. Lo
primero que hay que hacer es establecer o elegir una división que asuma
la responsabilidad de promover las actividades de los círculos, y luego
escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una
división de control de calidad, las actividades de los círculos pueden
colocarse bajo su jurisdicción. Evítese la división de trabajo que se ve en
algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja desde
la división de control de calidad, mientras que las actividades de los
círculos deCC estan en manos de la división de personal.
Qué puede hacer un círculo de CC individualmente. Cada círculo
deberá ocuparse de varios problemas: deberá escoger su propio tema
independiente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas
relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy útil la siguiente
"historia del CC":









Escoger un tema
Aclarar las razones por las cuales se escoge dicho tema
Evaluar la situación actual
Analisis (investigación de causas)
Estavlecer medidas correctivas y ponerlas por obra.
Evaluar los resultados.
Estandarización, prevención de errores y prevención de su repetición.
Repaso y reflexión, consideración de los problemas restantes.
Planeación para el futuro
Estos 9 pasos tuvieron como propósito inicial facilitar los informes sobre
las actividades de CC, pero en realidad abarcan mucho mas. Si el círculo
los sigue de cerca, podrá resolver los problemas. Los nueve pasos se
emplean actualmente en el proceso de solución de problemas.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se
requiere fundamentalmente de llevar a cabo las siguientes fases o
etapas:








Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de
Calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y
operación.
Comprometer al sindicato.
Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a
efecto de que Éstos formen parte de la operación del negocio.
Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa,
para que se tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de
Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de
arriba hacia abajo. Primero se debe de involucrar a los ejecutivos y al
sindicato, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los
empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es
conveniente comenzar por el nivel medio capacitando a los gerentes con
el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la
función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como
jefes de los Círculos de Calidad. Finalmente se debe enseñar a los
empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los
métodos para la toma de decisiones en conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento
por departamento, hasta abarcar toda la empresa. Tres Círculos es un
buen número para empezar, se podrán atender adecuadamente y se
aprenderá de éstos.
11.4. Estructura y Proceso de los CC.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una
estructura y a un proceso como a un grupo de personas y a las
actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un
proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente
la forma como esta integrado el grupo y se define de acuerdo con la
posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la
práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de
labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro
subprocesos.
1) Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para
mejorar la calidad y la productividad, y diseño de soluciones.
En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para
exponer todos los problemas, enlistados correspondientes a su área de
trabajo -es importante detectar todos los problemas que son percibidos.
Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de
importancia, siendo relevante que todos los integrantes den su opinión,
haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación del líder.
Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a
ser el proyecto. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar
el problema con orientación hacia su solución. Esta información se analiza
y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y
segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de
mejoramiento.
2) Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la
solución propuesta por el grupo, con el fin de que los relacionados con el
asunto decidan acerca de su factibilidad.
El plan de acción correctiva o de mejoramiento es expuesto a la Dirección
o la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y niveles,
involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se
autoriza la implantación, pero si por alguna causa no se aprueba, se
explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más viable.
3) Ejecución de la solución por parte de la organización general.
El plan de trabajo aprobado es puesto en marcha por los integrantes del
Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores
y en su caso de las áreas involucradas.
4) Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la
organización.
Esta parte es muy importante ya que permite constatar aciertos y errores
y en consecuencia instrumentar adecuaciones de mejora.
11.5. El comité ejecutivo, los facilitadotes, los líderes.
Existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:




El Facilitador.
El Líder del Círculo de Calidad.
El instructor.
El experto.
El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de
los Círculos y atender sus juntas. Siendo también miembro de la Oficina
de los Círculos de Calidad sirve como un enlace o vía entre los Círculos y
el resto de la compañía y reporta a una alta autoridad que apoya la idea
de los círculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la
formación de otros círculos dentro de la organización. Consigue asistencia
técnica externa cuando se requiera.
El Líder del Círculo de Calidad.- El supervisor es el jefe natural del
grupo de trabajo y a la vez el símbolo del respaldo de la gerencia. Su
ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra forma, es siempre
perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de
Calidad elegirán al líder que mas prefieran según sus acuerdos; mientras
tanto y hasta que esto suceda, el supervisor será el generalmente elegido.
Más adelante después y durante, los supervisores empezarán a
comprender el Círculo y no tomarán el liderazgo de otro como una
agresión personal, ya que entenderán que la operación y el progreso del
Círculo es en mucho su trabajo.
Las actividades del líder comprenden:





Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin
de que se escuchen todos los puntos de vista.
Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos
tomados por el Círculo de Calidad.
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para gerentes,
supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados
miembros de los círculos y asesores. Inicialmente, los cursos están
dirigidos a explicar las funciones de cada quien debe desempeñar dentro
del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de
herramientas y técnicas para la identificación y resolución de problemas.
Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la
manera como deben de manejarse las reuniones, solucionar los
problemas y hacer la presentación de los casos a la gerencia. El asesor
asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se
reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el
propósito de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda su
apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
El asesor lleva registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los
Círculos y sirve también como mediador para tratar de solucionar
cualquier problema que pueda surgir dentro de ellos, o entre ellos y el
resto de la empresa. En otras palabras, el asesor es el eje de acción
dentro del proceso de introducción de los Círculos de calidad. Un asesor
puede trabajar aproximadamente con un máximo de quince Círculos.
El asesor cumple con tres funciones esenciales:

Vela por que los miembros pongan en práctica lo que han aprendido durante su
capacitación y porque reciban la instrucción necesaria "dentro del Círculo" para poder


solucionar los diferentes problemas. Esto conlleva igualmente la detección de
necesidades de capacitación.
Controla las actividades del Círculo con el fin de garantizar que los miembros
cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propósito.
Garantiza que el supervisor no domine y reprima a los demás miembros del
Círculo. En cierto sentido, actúa como árbitro dispuesto a intervenir si el supervisor trata
de dirigir al grupo en forma tradicional y autoritaria. Por otra parte, actúa como
contrapeso, como otro jefe que en términos de estructura, representa otra autoridad,
evitando así que el supervisor o líder del Círculo llegue a monopolizar al grupo.
El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está
facultado para dictaminar la factibilidad de la solución o medida propuesta
por el Círculo de Calidad.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad (Administrador del
Programa) y el Asesor trabajan mejor si sus funciones son
independientes. A pesar de ser diferentes, se complementan.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad está orientado hacia las
relaciones con el "Alto Mando" a través del Comité de Dirección; también
debe cuidar que la Oficina cuente con fondos suficientes para operar. Por
su parte, el Asesor debe tener un estrecho vínculo con los líderes y
miembros de los Círculos. Su función está dirigida a mantenerse en
contacto directo con los empleados.
El Jefe de la Oficina de los Círculos de Calidad necesita del Asesor en su
calidad de compañero en quien confían los miembros del Círculo. El
Asesor, a su vez, necesita del Jefe de la Oficina de los Círculos de
Calidad en su calidad de máxima autoridad en lo que se refiere a las
políticas del programa, y como mediador con los niveles administrativos
superiores.
11.6. Funcionamiento de los círculos de Calidad.
La Operación de los Círculos de Calidad.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes
identifican un problema, lo analizan y presentan una solución a la
gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes
escuchen las propuestas emanadas de los Círculos de Calidad, las
evalúan y deciden -por lo general después de dos o tres reuniones- si
puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran
un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha a la mayor
brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que
los empleados tienen la responsabilidad de controlar el buen resultado de
sus propuestas de vuelta a su área de trabajo.
Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de
Calidad, debe desarrollarse la organización básica para su instalación y
operación. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del Éxito
del programa:


El Comité de Dirección.
La Oficina de los Círculos de Calidad.
Comité de Dirección del Proceso.- Se forma por los niveles superiores
de la organización. Su propósito es coordinar las actividades necesarias
para la introducción y mantenimiento en operación de los Círculos de
Calidad. Asimismo, decide acerca de la viabilidad de las propuestas que
surjan de los propios Círculos de Calidad, y en su caso vigila su
instrumentación. Se recomienda que sus integrantes no sean más de 13
personas.
El Comité de Dirección tiene como misión:





Institucionalizar el apoyo permanente y amplio a los Círculos de calidad.
Promover la colaboración de todas las áreas de la empresa.
Apoyar las labores de capacitación para la operación de los Círculos de Calidad.
Supervisar el programa de inducción y las actividades de la Oficina de los
Círculos de Calidad.
Constituirse en un ejemplo del compromiso de la mejora continua.
Oficina de los Círculos de Calidad.- Es la encargada de la
administración del programa. Debe elaborar el plan de introducción, vigilar
su ejecución; también es responsable de la contratación de la asesoría
externa que se requiera e instructores. Controla e informa de los avances
al Comité de Dirección.
Durante las primeras etapas de introducción del programa no es
conveniente utilizar demasiado personal en la Oficina de los Círculos de
Calidad. Una sola persona, puede fungir como el administrador del
programa y desarrollar la planeación.
Cuando llega el momento de comenzar la capacitación, es necesario
contar con otra persona que quizá puede actuar a la vez como instructor y
asesor. Con el tiempo, a medida que aumenta el número de círculos, se
requerirá de más personal.
11.7. Características de los Círculos de Calidad.
Algunas de las características más sobresalientes de los círculos de
calidad son las siguientes:
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10
en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos
relacionados lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que
tiene objetivos comunes.
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y
resolver problemas que ellos mismos descubren o que le son propuestos
a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del
funcionamiento del Círculo. Dicho jefe es, por lo general, un supervisor
que recibe formación especial relativa a las actividades del Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y
pautas de las actividades de los Círculos de Calidad, y sustenta el
sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el interés de
la dirección.
Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe
formación o información acorde con el grado de participación que tenga
en el sistema.
Deben participar diversas categorías laborales.
El círculo de calidad no tiene relación jerárquica de autoridad y
dependencia, los miembros son igualitarios.
El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo,
resolviendo los problemas comunes.
El líder es elegido por los miembros y puede ir cambiando según el grupo.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más
voluntarios de lo necesario, por lo cual se establece normalmente una
lista de espera que se ha de seguir en orden riguroso, para que entren a
participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse, debido a las bajas
de los anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los
métodos de trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter
participativo de todos los miembros; no es el trabajo sobresaliente de un
individuo lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de
todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de
los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no
están acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una
técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de
ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas
sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de
registro y el muestreo.
o
o
Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la
información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En
la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar.
La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se
contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias
totales de cada ítem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra
representativa, en lugar de con toda la población de elementos.
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas
resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales,
circulares) Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los
datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo
visual es uno de los principios básicos del control de calidad.
Gráfico de Pareto.- Wilfredo Pareto presentó la siguiente ley del
repartimiento del ingreso: El número de personas N de una población
dada de tamaño a, cuyo ingreso excede de x es:
a
N = __
xb
En la que b es una medida de población que acostumbra ser alrededor de
1.5.
La ley de Pareto para el repartimiento de la renta de un grupo es:
100 * 1010
N = ---------X3/2
a. ¿Cuántos sujetos son millonarios?
100 * 1010
N = ---------- = 1000 millonarios
(106)3/2
b. ¿Cuántos sujetos tienen ingresos entre $1000 y $5.000?
100 * 1010
N = ---------- = 31.622.776
10003/2
100 * 1010
N = ---------- = 2.828.427
50003/2
De manera que el número de individuos con ingresos
entre $1000 y $5000 es 31.622.776 – 2.828.427 =
28.794.348
c.
¿Cuál es el ingreso más bajo de las 200 personas que tienen los
ingresos más altos?
100 * 1010
200 = ---------X3/2
100 * 1010
X3/2 = ---------200
X = 15.000.000.000
Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causaefecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que
existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema
o efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los
que se los llaman según su parecido con las letras del abecedario. El
diagrama tipo L es un cuadro bidimensional que consigna líneas y
columnas. La tipo T es un escenario tridimensional confeccionado por dos
moldes tipo L, con un acopio de agentes semejantes entre ellos.
11.8. El papel de los Círculos de Calidad
Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El
éxito de los Círculos de Calidad radica en el hecho de que los empleados
los consideran suyos, y no algo instituido simplemente para mantener
satisfecha la dirección.
Los Círculos de Calidad que han prosperado nunca se convierten en
sesiones de quejas ni en discusiones inoportunas acerca de injusticias, ni
tampoco en sesiones de charla. Se insiste siempre en la resolución de
problemas y en la confección de planes de acción.
Los Círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías;
deben buscar el obtener resultados positivos y no simplemente mantener
discusiones.
El papel de los Círculos de Calidad es:






Identificar problemas.
Seleccionar el problema de mayor importancia.
Hacer que el Círculo investigue dichos problemas.
Encontrar las soluciones.
Tomar medidas, en caso de que el Círculo este autorizado a hacerlo.
Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.
La característica esencial es el esfuerzo creativo del grupo para solventar
problemas, lo cual requiere:


Identificación del problema.
Selección del problema. Debe escogerlo, entre el universo de posibles
problemas.
Análisis del problema.
Solución del problema, para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas
externas si el grupo no cuenta con los medios necesarios.
Presentación en dirección, previa experimentación de la solución. Es muy
importante, aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y
trabajo llegan a la dirección y de que ésta tenga en cuenta y reconozca su
valor creativo.
En el caso que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá
explicar claramente él por qué.
11.9. Propósitos de los Círculos de Calidad
Sus propósitos pueden ser resumidos en los siguientes puntos:



Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de
aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el
futuro de la empresa sobre bases sólidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos
aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia
y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor
humano es el activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su
potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados suelen
sobrepasar los cálculos y estimaciones más optimistas.
Es conveniente que el grupo se reúna cada 2 o 3 semanas. La duración
de cada sesión debe oscilar entre los 45 y 90 minutos aproximadamente.
Es conveniente establecer un programa de reuniones. El líder debe tener
en cuenta para la buena marcha de las reuniones:







Que ha de seleccionar miembros con experiencia profesional y que sean
comunicativos.
Que todos hablen con libertad.
Deberán reprimir a los charlatanes.
Conseguir que hablen los tímidos.
Evitar discusiones de principio.
Procurar sacar conclusiones finales.
Tomar notas de cada sesión.
11.10. Principios de los Círculos de Calidad
Así pues, en la filosofía de los Círculos de Calidad se encuentran estos
principios:









La participación de las personas a todos los niveles.
Voluntariedad en la participación.
Interés y espíritu de superación constante que hace sensibilizarse de las cosas
que no van bien, que podrían ir mejor, o que crean problemas.
Capacidad para analizar los problemas e identificar sus causas (formando al
personal para ello).
Formación para resolver los problemas poniendo los remedios oportunos.
Mantener los resultados obtenidos. Reconocimiento a todos los niveles de que
nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza
cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Otros aspectos que se deben tener en cuenta son:





El tiempo de las reuniones: se aconseja que las reuniones sean en horario de
trabajo, aprovechando los tiempos muertos si es posible; hay quienes pagan las horas
extras.
Selección de miembros y líderes: es esencial la competencia técnica y simpatía
del líder, es decir, que debe ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el
grupo y en otros departamentos; con gran sentido común, integridad, entusiasmo; sano y
positivo.
Recompensas e incentivos: son muy variadas y van desde la recompensa en
efectivo en relación con la mejora obtenida, hasta un simple reconocimiento simbólico.
Actitud de los mandos: deben estar bien informados, bien enterados del
programa con el que deben colaborar. Para ello el coordinador debe ganarse
previamente sus voluntades.
Gastos de implantación del programa: los materiales de formación y el pago del
tiempo cuestan dinero, así como las recompensas. Además de lo que es cuantificable,
hay lo que no se puede cuantificar, como son los cambios positivos de actitudes y la
motivación en los grupos de la organización.
11.11. Actividades de un Círculo de Calidad
Fundamentalmente el Círculo de Calidad es un grupo solucionador de
problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una
secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar
dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la
técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente
amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de
trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el
Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar
reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas
más importantes. La evaluación de los problemas muchas veces requiere
que previamente se realice una recogida y análisis de información y el
empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto.
Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan
por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal
fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se
produce.
Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a
eliminar la causa que lo producía. Las posibles causas se organizan en un
diagrama causa-efecto. Esta técnica permite ver gráficamente de qué
modo y desde qué área del trabajo pueden actuar las posibles causas.
Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable del
problema se necesitará información adicional. Toda esta información
ayudará al Círculo a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más
probable del problema.
Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un
listado de soluciones potenciales que, posteriormente, serán evaluadas
por el grupo en función de determinados criterios.
Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una
discusión para llegar a un consenso sobre qué solución parece en
principio mejor que las demás.
Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe
explicar cómo será ejecutada la solución elegida.
Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo
aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan
propuesto.
Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los
miembros del Círculo se responsabilizarán de su implantación en su área
de trabajo.
Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el
Círculo recoge y analiza información sobre los resultados que el plan de
implantación de la solución depara. No se trata de averiguar si a corto
plazo la solución funciona, sino que es conveniente realizar un
seguimiento a largo plazo de sus efectos.
Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de
solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no
los han sufrido.
Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un
problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas
hacia el mismo fin.
11.12. Los beneficios que aportan los Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de
satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros.
Estos se deben a tres razones:
Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
En aumento en la participación de los individuos.
Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la
calidad.
El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad
pueden tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la
organización.
La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de
Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo
mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre
círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación
vertical entre la fábrica y la dirección.
Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas
que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se
hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas
juntos, sino que también obran de común acuerdo.
Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una
gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del
propio personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y
conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la
oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de
ellas.
Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:






La participación voluntaria
La formación de los miembros en:
Análisis estadístico.
Dinámicas de grupo.
Técnicas de resolución de problemas.
La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición
jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la
empresa, y que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.
11.13. Condiciones para la puesta en marcha de los Círculos de
Calidad.
Apoyo en la dirección.- Cuando se instaura cualquier sistema de
comunicación, la cooperación sincera y completa de la dirección es
fundamental. Aunque no participe directamente en los Círculos, la
dirección tiene un papel importante que desempeñar. Es preciso persuadir
a los directores no sólo de que se invierta dinero y el tiempo, sino que se
comprometan personalmente a apoyar el programa. Tienen que quedar
convencidos de que los círculos van a producir un efecto generoso en el
ambiente de la organización y en la actitud de la gente.
Nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los
Círculos de Calidad, que pueda ser un staff de dirección. De él dependerá
la buena marcha de los Círculos de Calidad. Puede ser una persona o un
gabinete coordinador externo, con las funciones de:





Preparar el clima.
Seguimiento de los Círculos, asesorarles y optimizar los resultados.
Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos.
Seleccionar los miembros.
Formar los líderes en técnicas de:
o Recogida de datos.
o Análisis estadístico.
o Técnicas de resolución de problemas.
o Dinámicas de grupo.
Organización de los Círculos de Calidad.- Se tienen que formar a los
líderes en las características, técnicas y metodología de los Círculos de
Calidad. Estas personas deben ser líderes que destaquen. La formación
es esencial, y consiste en encontrar modos de preparación para los
empleados en la identificación de problemas y enseñarles a organizar sus
ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades técnicas y las
alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica. Deben prepararse
a cada jefe para que forme y dirija un Círculo de Calidad de su propia
rama. Otras cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son la
capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores
maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las
propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser
aceptadas. La preparación debe comprender una introducción detallada a
los Círculos de Calidad, información acerca de las técnicas necesarias
para organizarlos y ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir
en el momento de llevar a la práctica el proyecto.
Otras condiciones de los Círculos de trabajo necesarias pueden ser:

La Participación voluntaria.- El trabajador debe involucrarse libre y
decididamente.
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







Formación.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La
formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su
plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de
todo individuo.
Trabajo en grupo.- El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre
los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas
como en las soluciones aportadas.
Grupo democrático.- Debe elegirse democráticamente a un líder.
Respeto al compañero.- Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y
mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no
de un individuo aislado.
Grupo reducido.- Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos
individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Respetar el horario, una vez fijado éste.
Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
Apoyo de la alta dirección.
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos14/desarrolloorganiz/desarrollo-organiz.shtml
El Desarrollo Organizacional es Desarrollo Humano
Por MARCO A. FRANCO M.D.O. (*)
Hablar de Desarrollo Organizacional es hablar de Desarrollo Humano. Sin embargo,
a menudo pasamos por alto el elemento humano y ponemos más énfasis en los
nuevos métodos de producción o en los sistemas cuantitativos que prometen
mágicamente incrementar la productividad sin el involucramiento de los empleados.
Y es un error muy común hacer a un lado a los trabajadores en los programas de
cambio. En muchas empresas, para tomar decisiones de cambios, sólo bastan un
par de juntas de staff administrativo, analizar algunos datos presentados por los
expertos y anunciarle a la gente de piso, sin tantas formalidades ni preámbulos, los
nuevos cambios que se van a implementar. Pero, la experiencia nos demuestra que
esto no funciona así.
Varios de mis compañeros de generación, Monarca 30, y yo también, pensábamos
que eso era Desarrollo Organizacional. Cuando iniciábamos nuestros estudios en la
UDEM éramos demasiado optimistas, creíamos que íbamos a ser los nuevos
“agentes de cambio” que revolucionaríamos las empresas donde laborábamos. Nos
veíamos como “médicos organizacionales” que, después de realizar un diagnóstico,
detectaríamos la “enfermedad”, prescribiríamos un programa de pasos para el
mejoramiento de la organización y los problemas quedarían solucionados de una vez
por todas.
Afortunadamente no pasó mucho tiempo sin que comprendiéramos la verdadera
esencia y proceso del Desarrollo Organizacional. Este es profundamente humanista.
El proceso de cambio comienza en el individuo, luego en su entorno –sea su grupo
familiar o laboral–, y finalmente ocurre en el nivel organizacional. Sin embargo, por lo
regular los procesos de cambio organizacional en las industrias se conciben y
generan a nivel de grupos ejecutivos y de ahí bajan en cascada a través de la
jerarquía.
Otra característica notable sobre el cambio en nuestros días es que éste no es
planeado. Simplemente ocurre y sólo hasta entonces, muchas veces demasiado
tarde, los grandes jerarcas organizacionales reaccionan con prescripciones tan
drásticas como la reingeniería, Mean Manufacture, fusiones al vapor o cierres de
plantas. A veces da la impresión de que no hay gente en las organizaciones, sino
puestos, títulos y funciones.
Una de las cuestiones que empiezan a preocupar a mis estudiantes de
Administración que trabajan en maquiladoras es cómo se verán impactados por los
últimos planes de reingeniería. Por lo pronto, los viajes y la capacitación están
detenidos. “Somos víctimas de los corporativos,” me comentó un gerente
recientemente. En lo personal, más que víctimas, creo que somos peones del gran
ajedrez de la industria mundial.
Además del cese de capacitación y desarrollo en la industria debido al cierre de
plantas causado por la recesión en los Estados Unidos, las fluctuaciones en los
mercados internacionales, la sobreproducción de productos que fueron
manufacturados sin que los clientes los pidieran y alguien creyó que otro alguien iba
a necesitar, se cierne en Nuevo Laredo una seria amenaza de despidos causadas
por decisiones corporativas y programas de reingeniería.
En nuestra ciudad se está decidiendo quién se va y quién se queda. Las cifras
extraoficiales de desempleo en la industria maquiladora para los primeros seis meses
arrojan más de 1000 desempleados. 300 empleados en la planta “S”, 150 en la “D” y
150 en la ”H”, además de otros 50 en la “U” y 400 trabajadores de otras diversas
subsidiarias.
Un gerente de una de estas compañías comentó ante este proceso: “estamos
corriendo a los buenos, se están quedando los malos y están renunciando los que
saben.” Definitivamente nos hace mucha falta aprender más sobre cómo responder a
los cambios del entorno con programas adecuados y planeados, nos falta ver a los
empleados como seres humanos con identidad, pensamientos, sentimientos y
necesidades propias.
En resumen, hace falta desarrollar primeramente a las personas para poder lograr el
Desarrollo Organizacional.
FUENTE: http://www.sht.com.ar/archivo/Management/desarrollo.htm
NATURALEZA DE LA CREATIVIDAD
Creatividad significa dar a luz, producir. Según esta definición, la
creatividad es un proceso dinámico, un proceso en marcha y en desarrollo
que lleva en sí su origen y su meta.
A partir de 1869 y sobre todo en este siglo, se ha investigado la
creatividad a fin de combatir el misticismo con que socialmente se la veía.
De estas investigaciones, en 1960-1964 se dedujo el caracter polifacético
de la creatividad: hay tantos tipos y modelos como los tiene la raza
humana.
De otra investigación seconcluyó que a pesar del caracter polifacético de
la creatividad en todos lo procesos creativos se da una capacidad común:
la de encontrar relaciones entre experiencias antes no relacionadasen
forma de nuevos esquemas mentales,como experiencias, ideas o
productos nuevos.
El potencial creativo lo posee cada individuo y puede aplicarlo en cualquier
situación vital. La creatividad individual es de capital importanciapara el
desarrollo del individuo, a la vez que presenta el supuesto previo para la
creatividad social y una cultura.
CREATIVIDAD: PERSONALIDAD, PROCESO Y PRODUCTO.
La cretividad ha sido estudiada desdediferentes puntosd epartida: unos
ponene especial atención en el proceso, otros en el producto y otros en la
personalidad.
- a- La Personalidad.
GUilford en sus estudios (1950-1957), describió los rasgos de la
personalidad creativa; distingue entre rasgos y facultades. Los rasgos son
relativamente permanentes, mientras que una aptitud es la disposición de
una persona para aprender ciertas cosas.. Esta facultad puede ser innata y
puede estar determinada por la influencia del entorno o por una
interacción de ambas realidades.La personalidad creativa se caracteriza
por los rasgos y facultades siguientes:- fuidez
- flexibilidad
- elaboración
- originalidad
- sensibilidad a los problemas y redefinición
Otra investigación realizada por Barron 1952, con ayuda de test de
creatividad y personalidad se descubrieron 2 supuestos básicos de
creatividad: originalidad y apertura al entorno.
C. Taylor en virtud de sus investigaciones opina que la personalidad
creativa se siente satisfecha de sí misma, y en su acción creadora
presenta una tolerancia a la ambigüedad, una feminidad en los intereses y
una autoconfianza.
Parnes (1962) el pensar creativo significa ante todo aceptar de modo
crítico unas informaciones con enjuiciamiento retardado para sopesarlas
más tarde. Esta manera de pensar se desarrolla mediante el aprendizaje
de una posturaque puede ser aplicada en cualquier ámbito vital
- b- El Proceso.
Arnold (1964), Guilford (1967) : creatividad como un resolver problemas,
puesto que son situaciones que reclaman del indivuduo un pensamiento
creativo: trabaja con las informaciones que posee, aplica experiencias
anteriores y las combina con esturcturas nuevas que puedan solucionar el
problema. Así en el proceso creativo se pasa por 4 fases del pensamiento
que el individuo vive con un determinado estado psíquico. Estas fases y su
estado psíquico correspondiente son: - preparación, vividsa como tensión,
- incubación, vivida como frustración,
- comprensión, vivida como alegría, y
- verificación, vivida como concentración.
Torrance (1962): creatividad es un proceso de configuración de ideas o
hipótesis, de comprobación de esas ideas y de la comunicación de los
resultados. Ello implica que el resultado es algo nuevo, algo que con
anterioridad no se había visto. Esto incluye pensamiento aventurero,
inventiva, descubrimiento, curiosidad, imaginación...
-c- El Producto
Ghilsein (1957) - la realización creativa es la primera configuración de un
universo significativo, la experiencia de cómo el individuo entiende su
mundo y así mismo.
Lacklen (1958) - una aportación es tanto más creativa cuanto más ámplio
es el campo de su posible apicación.
Guilford (1959) diferencia entre productos palpables y reconocidos por la
cultura, y productos psicológicos, no palpables que son ideas explícitas o
simplemente pensamiento.
Brogden y Sprecher (1964) - el producto creativo es nuevo, bien para la
cultura o para el mundo experimental de un individuo.
MacKinnon (1962) - la soloción tiene que ser nueva y adecuarse a la
realidad.
Ghilsein (1963) - se hablará de producto creativo si la idea nueva cambia
el universo significativo de una cultura, o simplemente amplía las ideas
que ya se han dao dentro del marco significativo de una cultura.
Irvin Taylor (1959) - el produco creativo puede proceder de diferentes
planos de creatividad:
- el expresivo: propio de la creatividad infantil
- el productivo: el individuo adquiere disposición para poder operar en el
siguiente plano,
- el inventivo: donde se encuentran nuevas relaciones entre las cosas
aprendidas,
. el renovador: es el de los inventores.
- y el plano donde se acuñan las ideras de quienes abren nuevos cauces a
la cultura.
CREATIVIDAD E INTELIGENCIA.
El modelo de Piaget.
Inteligencia es la adaptación, la interacción entre la influencia del entorno
sobre el organismo y del organismo sobre el entorno.
La influencia del organismo sobre el entorno es un proceso de asimilación
en el que el organismo asume sus experiencias y las ordena en esquemas
de ideas para su empleo futuro.
La influencia del entorno en nuestro organismo: los estímuklos
ambientales modifican el ciclo asimilatorio.
El desarrollo de la inteligencia como desarrollo de una facultad capaz de
obtener un equilibrio en un nivel creciente de complejidad. Y es esta
forma de considerar las cosas la que acerca este concepto piagetiano de
inteligencia al de creatividad.
- El modelo de Guilford.
Parte de una clasificación delos procesos mentales, de sus contenidos y de
los productos que con ellos se obtienen.
Los procesos mentales, entendidos como actividades del intelecto
(operaciones mentales), quedan clasificados en cognición, recuerdo,
pensamiento divergente, pensamiento convergente y enjuiciamiento.
Los contenidos mentales pueden tener aspecto figurativo, simbólico,
semántico y comportamental(inteligencia social)
Los productos mentales se dan en unidades, clases, relaciones, sistemas,
transformaciones e implicaciones.
Los factores operativos responden a determinadas capacidades que
pueden desarrollarse a través del aprendizaje.
En general, los test de inteligencia se limitan al pensamiento convergente:
facultades de recordar y reconocer, pero no a las de descubrir y renovar.
Así, Guilford (1956) idea un modelo basado en test divergentes de
producto (DPI) , el cual intenta valorar facultades de pensamiento
divergente como:
- fluidez
- flexibilidad: mezcla espontanea de clases de información, posibilidad de
acceso adecuada al problema, acomodativa o adaptativa.
- originalidad: respuestas extrañas, asociación remota, ingenio.
- elaboración
- sensitividd: apartura al entorno
- redefinición
Teoría de Lowenfeld (1962)
Del análisis factorial entre artistas creativos, distingue cuatro factores
como criterios de personalidad creatriva:
- sensitividad para los problemas: apertura al entorno, capacidad para
captar problemas
- variabilidad: disposición receptiva para apreciar propiedades
- movilidad: adatación rápida al cambio o contratiempo sin sentirse
frustrado, adaptando el cambio a la realidad.
- originalidad: oposición a la conformidad en ideas y expresión.
La persona creativa tiende a cambiar las funciones del material con que
trabaja buscando nuevas ideas, capacidad de transformación. Tiene
capacidad de análisis, de aplicarse a los detalles tras la consideración del
conjunto. Capacidad de síntesis por la combinación ingeniosa y coherente
de distintos elementos para formar algo nuevo. Y capacidad para dar una
coherencia a las distintas partes del conjunto, organización.
TRANSMISIBILIDAD
El desarrollo de la creatividad artística conduce a la creatividad en todos
los campos (Lowenfeld).
Guilford: el campo en que se aprende la creatividad no es determinante
puesto que puede trasladarse.
Para Guilford. aprender no es almacenar, sino descubrimiento de la
información por parte del aprendiz, pues tiene capacidad para ello. El
pensamiento creativo es un conocimiento de las relaciones qwue median
entre una información y otra. En el aprendizaje el feedback es importante
porque es la correción habitual de la propia conducta mediante las
relaciones que ésta provoca en el entorno.
Ghilsein (1957) - aprender reuniendo información es un proceso que sólo
conduce a un inventario de saberes, por el contrario, el pensamiento
creativo es la relación de tales informaciones.
Golann (1957) - el almacenamiento de información es un aprendizaje
estéril y repetitivo. El pensamiento creativoes la reorganización de tales
informaciones, proceso que proporciona satisfacción y disposición creativa
para cada situación en que se trata de resolver un problema.
CREATIVIDAD COMO GRADO SUPREMO DE INTELIGENCIA
La creatividad es el complemento a la inteligencia.
La inteligencia busca la respuesta en lo aprendido, pensamiento
convergente.
La creatividad persigue varias respuestas sacándolas deotros campos del
saber. La respuesta creativa será buena si es nueva, relavante y ensancha
el círculo de la experiencia.
III. CREATIVIDAD SEGÚN DIFERENTES ESCUELAS PSICOLÓGICAS.
TEORÍA PSICOANALÍTICA DE LA CREATIVIDAD
La base de la teoría analítica la encontramos en el concepto freudiano de
“sublimación”: los impulsos sexuales son sublimados, desviados de sus
objetivos sexuales y dirigidos a metas socialmente más altas que ya no
son de índole sexual.
Según Freud, el individuo se protege de sus instintos y del mundo exterior
que no le proporciona la satisfacción de esos instintos, retirándose a
procesos psíquicos intrnos. Gracias a su mundo interno elindividuo se crea
una realidd nueva que es producto de su creatividad.
La sublimación ha hecho posibles las operaciones espirituales superiores
creando así la cultura.
Sobre esta bases freudianas, Sharpe(1930) y Faiebain (1938) - ven la
motivación de todos los logros culturales en la desviación de las energías
libidinales de sus objetivos originarios a metas superiores.
Otra custión a aclarar cuando tiene lugar el proceso creativo. Según
Freud, estos procesos se desarrollan en el inconsciente, donde subyacen
las soluciones creativas y la sneuróticas a los conflictos.
Siguiendo a Freud, Deutsch analiza el proceso creativo ante la presión de
los impulsos instintivos, crece y surge la amenaza de la solución neurótica,
la defensa inconsciente induce a la creación de una obra de arte. EL
EFECTO PSÍQUICO ES UNA DESCARGA DE LAS EMOCIONES ESTANCADAS
HASTA ALCANZAR UN NIVEL TOLERABLE.
Kris (1952) hace incapié en el papel del yo contra el ello, piensa que la
creatividad en general sólo es posible gracias a la regrsión del yo.
Rose (1964) también distingue entre imaginación creativa y regresiva. La
creativa representa una ampliación de las fronteras del yo, al que ayuda
por cuanto se mantiene su equilibrio entre el yo corpóreo y la identidad
del yo en la dimensión social.
TEORÍA ASOCIACIONISTA DE LA CREATIVIDAD
Mednick (1962) - creatividad entendida como transformación de los
elementos asociativos creando nuevas combinaciones que responden a
exigencias específicas o que de alguna manera resultan útiles.
Cuanto más alejadas estén las ideas de la nueva combinación tnto más
creativo son el producto o la solución.
Pueden darse tres tipos de asociación creativa:
- serenipity: logro de asociaciones mediante el hecho causal de una
contigüidad de perfiles que conducen a nuevos descubrimientos.
- semejanza: provechosa en lña contigüidad, ritmos, estructuras y objetos
para la creatividad artística.
- mediación a traváes de los símbolos, capaz de suscitar asaciaciones que
conducen a nuevas ideas.
El número de asociaciones determina el grado de creatividad. Una
concentración fuerte y el hecho de saber mucho sobre un tema merman la
probabilidad de solución creativa y un encallamiento constante la bloquea.
Sobre esta base desarrolló Mednick un test de asociación remota que
pretende medir la necesidad de elementos asociativos, la jerarquía
asociativa y el nº de asociaciones, a la vez, sirve para pronosticar la
creatividad, medida por los criterios de originalidad y la presencia escasa
de las asociaciones.
TEORÍA GESTÁLTICA DE LA CREATIVIDAD
Wertheimer (1959) - el pensar se realiza por cuanto que el individuo
agrupa, reorganiza, estructura y está referido al todo, es decir, que el
problema requiere solución.
Al producto creativo no conduce cualquier solución, a algunas soluciones
se llega por azar, otras requieren la visión efectiva y la comprensión del
problema, son estas últimas las que restablecen el equilibrio y la armonía,
son las soluciones creativas.
La teoría gestáltica define la creatividad como una acción por la que se
produce o moldea una idea o visión. esa novedad surge repentinamente
porque s producto de la imaginación, y no de la razón y la lógica.
TEORÍA EXISTENCIALISTA DE LA CREATIVIDAD
Cretividad sólo es posible cuando el individuo encuentra su mundo, el de
su entorno y el de sus semejantes. La intensidad con que se encuentra
ese mundo circundante condiciona el grado de creatividad.
Rolo May (1959) - creatividad es el encuentro. Los medios que utiliza para
expresar esa vivencia son secundarios, lo importante es el encuentro.
Los existencialistas critican a los psicoanalistas dado que éstos reducen la
creatividad a un mero rasgo psicótico. Para May la creatividad es producto
de la máxima salud emocional, el individuo creativo resulta receptivo y
dispuesto al encuentro. La creatividad es la satisfacción de la necesidad de
comunicarse con el entorno.
TEORÍA DE LA TRANSFERENCIA DE LA CREATIVIDAD
Guilford (1967) - desarrolla la teoría intelectual de la creatividad por la
cual el individuo creativo está motivado por el impulso intelectual de
estudiar losposibles problemas y encontrar soluciones a los mismos.
Para él no importa el campo en el que se desarrolla la creatividad, pues la
considera como un simple elemento de aprendizaje y aprender es captar
nuevas informaciones o establecer relaciones nuevas con informaciones
viejas. Todo aprendizaje contiene un aspecto general , transmisible a
otros cometidos de caracter general, y otro específico, no transmisible. La
transmisión es por semejanza.
TEORÍA INTERPERSONAL O CULTURAL DE LA CREATIVIDAD.
Pone especial énfasis en lo que la personalidad tiene de dependencia de
los semejantes, del entorno y de la cultura.
Adler (1927) - define creatividad como la utilidad suprema y de sarrolla el
concepto de fuerza creativa del individuo, a la que se subordinan todos los
otros aspectos de la personalidad.
El individuo crea su propia persaonalidad partiendo de sus disposiciones
constitutivas y de expresión. El factor experiencia tiene especial relieve. El
individuo utiliza su conciencia social y su fuerza creativa para ser útil a la
sociedad y así realizarse a sí mismo. Reserva al individuo la máxima
libertad para configurar su vida mediante fuerzas creativas, pero reduce la
motivación al sentimiento de inferioridad y al igual que Freud, atribuye a
unos pocos la capcidad de ser creativos.
Moreno (1953) - la cultura existe si previamente existe la espontaneidad y
la originalidad.
Fromm (1959) - la aptitud creativa es la base de cualquier creatividad,
aunque no tenga que verse necesariamente en el producto. Creatividad es
la capacidad de ver, percibir y reaccionar. Percepción creativa significa ver
al hombre abierto ante lo nuevo, sin generalizaciones ni proyecciones
neuróticas para así alcanzar madurez interna y adquirir comportaminto
creativo.
Rogers (1959) - condición capital de creatividad es que el individuo
perciba su entorno sin prejuicios. Así, la creatividad es el producto de
nuevas relaciones que surgen de la singularidad del individuo y de las
circunstancias, de la atmósfera que hace posible la libertad y la seguridad
psicológica donde el individuo puede poner en marcha su potencial y
realizarse.
Tumin (1962) - entiende que el conformismo de la sociedad no deja lugar
para la creatividad del individuo, no la deja ser diferente. Por lo que habría
que educar para encontrar la propia satisfacción creativa y reducir la
importancia del estatus social.
Matussek (1967)- ve la personalidad de cada uno como elemento decisivo
para el vivir creativo, para aprovechar su propia oportunidad.
Stein (1953) - las necesidades del grupo y las experiencias para el
desarrollo de una cultura son determinantes para la creatividad.
Anderson (1959) - importancia de las relaciones humanas como estímulo
de la creatividad.
M. Mead (1959) - la educación para la creatividad favorece el pensamiento
divergente, se orientan en el proceso y no en el producto para formar
individuos creativos abiertos al entorno.
IV. MOTIVACIÓN A LA CREATIVIDAD
El comportamiento creativo del hombre se viene manifestando desde sus
orígenes más antiguos y primitivos, por ello se demuestra que la
creatividad depende de la motivación originaria del individuo que le induce
a la actividad creativa.
EL ASPECTO DEL IMPULSO Y DEL OBJETIVO.
Impulso, objetivo y reforzador son el triple aspecto de la motivación.
El comportamiento que apunta a una meta, ya lleva implícito el reforzaor
para superar los obstáculos y mantener y repetir la actividad. Otros
estudios revelan que la actividad en proceso, es decir, en el obrar es un
reforzador motivacional.
La motivación como un evitar objetos no deseados no hace justicia al
proceso creativo, ya que pasra evitar lo incómodo siempre se aplican los
mismos medios y métodos para alcanzar su meta.
La motivacxión como aproximación a metas perseguidas explica un
comportamiento creativo, que busca el estímulo más fuerte con que
avanzar más hacia lo nuevo. El individuo no evita sino que acepta los
retos que le plantea el entorno, el enfrentamiento con las incitaciones
permite al individuo una comprensión de sí mismo y de las circunstancias
de la vida.
EL ASPECTO REDUCCIONISTA
Motivación de la creatividad en los impulsos no cumplidos en el pasado.
Freud con su teoría de la sublimación hace uso de ese aspecto
reduccionista de la creatividad al desviar el impulso sexual hacia la
actividad cultural.
La motivación a la creativaidad, entendida por investigadores de este
campo, se remite a unos impulsos tempranamente reprimidos que la
persona vive primero en desorden y después empieza a controlar.
EL ASPECTO EXISTENCIALISTA
Explican la motivación de la creatividad desde la tendencia del individuo a
actualizarse, lo que la acerca a la teoría aproximativa y de la incitación y al
aspecto finalístico de la motivación.
Rolo May (1959) - la propia actualización se realiza con el encuentro y la
intensidad del mismo condiciona el grado de creatividad. En cada
encuentro el sujeto y el entorno forman una sola cosa.
Maslow (1954) - el impulso está movido por las facultades que quieren
desarrollarse.
Todos los investigadores creen que el impulso creativo conduce a la
autorealización en una dirección determinada, es el crecimiento y la salud
psíquica. El individuo sano nos nseña lo que necesita para mantenerse en
salud: expresión espontanea, comportamiento creativo para encontrar la
expresión cimera, el sentimiento elevado que puede ser impulso y meta.
La experiencia cimera representa una apertura al entorno, al margen de
cualquier miedo que pudiera engañar a los sentidos y a la vez consciente
de estar en el mundo. Una vez percibida la experiencia cimera, incita a la
repetición.
Las teorías reduccionistas explican por qué un neurótico es creativo, por
qué un estímulo que prefiere a otro se explica porque nas energías
libidinales se subliman, se desvían hacia otros objetivos sinque tengan que
ser forzosamente creativos. El proceso creativo no puede explicarse como
solución al conflicto interno.
Las teorías existencialistas orientadas hacia el fin, aludían ya a procesos
internos que están en conexión con el entorno e influenciadas por el
mismo, pero no señalan las diferencias suficientes como para hacer
realmente inteligible la conducta creativa. Aunque los investigadores
coincidan en que la autoactualización se trate del desarrollo de toda la
personalidad.
Los reduccionistas hablan simplemente de la desviación de las energías y
compensación inconsciente de los impulsos destructivos. La personalidad
en su conjunto se compone de impulsos constructivos y destructivos, lo
que sucede con los destructivos es algo que los existencialistas no
mencionan.
TEORÍAS COMUNICACIONALES SOBRE MOTIVACIÓN A LA CREATIVIDAD
La meta es comunicarse, y la curiosidad es la motivación que induce a
comunicarse. El impulso hacia lo nuevo, impulso a la exploración, impulso
intelectual, necesidad de acoger lo máximo posible del entorno, lo cual
reclama del individuo estrategias siempre nuevas para comunicarse con el
medio ambiente.
La motivación interna, el proceso creativo y la satisfacción que
proporciona constituyen la meta actuando para el desarrollo personal y la
autorrealizaión.
Clasificación formas de motivación:
- primarias: - energía derivada de la sublimación libidinal
- impulso de descubrimiento o intelectual
- impulso de actualización
- impulso de comunicación
- secundarias: - gozo en el proceso
- impulso y novedad
- impulso hacia la calidad
- impulso hacia el orden
- ambición
V. PROCESO CREATIVO
Los comienzos de la investigación sobre creatividad se remontan a la
psicología del pensamiento.
Graham Wallas (1926) - fases del proceso creativo: percepción del
problema (preparación), búsqueda inconsciente de soluciones
(incubación), solución (ilumionación) y verificación (examen de la solución
encontrada).
Cualquier situación de estímulo que encuentra el organismo sin estar
preparado para una inmediata reacción adecuada representa un problema,
cuya solución conlleva cierta noveedad por mínima que sea (Guilford
1967)
El paralelismo entre la resolución de un problema y el pensamiento
creativo está en que en ambos casos el individuo o desarrolla y aplica una
nueva estrategia o tiene que transformar el estímulo inadecuado en otro
adecuado y aplicarlo.
Se han investigado los tipos generales de procedimiento, las formas de
acometer un problema y los modos de comportamiento por lo cuales el
individuo intenta llegar a la solución.
Darkin (1937) considera bajo un triple aspecto los modos de acometer un
problema:
- tentativa y error
- reorganización repentina, posibilidad de preveer y entender
- análisis progresivo, búsqueda planificada de una meta a la que aspiraDewey (1910) distingue cinco fases en el proceso de resolución de un
problema:
- dificultad percibida
- comprensión y definición del problema
- lista de posibles soluciones
- consideraciones hipotéticas sobre diferentes soluciones
- comprobación de las soluciones adoptadas
Johson (1955)- propone tres fases en la solución de un problema:
preparción, producción y enjuiciamiento.
FASES DEL PROCESO CREATIVO
El desarrollo del proceso creativo puede producirse de dos maneras: paso
a paso por un camino organizado, o bien de una manera inconsciente por
reorganizacion repentina.
En el proceso de creación organizada las fases del proceso creativo son :
- preparación: análisis para delimitart el problema concreto, ver sus
componentes y su relación con el todo antes de dar el paso siguiente
- producción: sopesar las diferentes posibilidades de solución del problema
a través de la asociación consciente de ideas para transformar y mejorar
las cvombinaciones, y
- decisión: las combinaciones son sopesadas y comprobadas mediante
evaluación de las mismas.
En el acceso inspirado de la creatividad, las fases del proceso creativo son
cuatro:
- preparación: período en que reune el conocimiento a través de la
experiencia por lo que la sensitividad en la percepción del entorno y la
ingenuidad en la interpretación de esa percepción condicionará el
conocimiento,
- incubación: se desarrolla en el inconsciente y representa tiempo de
inquietud y frustración en el individuo, y que exige una notable toerancia
de la frustración. Tras el distanciamiento se aborda el problema con
nuevas fuerzas.
- visión: el material acumulado en fase de incubación se transforma en
conocimiento claro y coherente que aflora de forma repentina. Suele ir
acompañada de sentimintos fuertes que el individuo normal arrincona o
frena.
- y verificación: se comprueba, examina y configura la nueva visión hasta
adecuarse al individuo creativo y al entorno, teniendo que traducir su
visión subjetiva a formas simbólicas subjetivas como lenguaje o escritura.
Comunicación hacia afuera.
En el proceso creativo es imprescindible la interacción del yo con los
efectos para que las ideas puedan fluir.
CREATIVIDAD APLICADA. LA VIVENCIA CREATIVA
I. EDUCACIÓN Y VIVENCIA CREATIVA.
- CREATIVIDAD Y EDUCACIÓN
En una educación creativa el individuo tiene que aprender a encontrarse
con su entorno de una manera abierta y sin prejuicios, a sopesar las
distintas vías posibles y a abordar esas vías de manera creativa, es decir,
a relacionar la nueva situación con otras que ya conoce.
Teniendo en cuenta que el aprendizaje es un aspecto en desarrollo, el
potencial creativo de todo individuo puede ser estimulado para que
desarrolle su sensitividad en la percepción del entorno y pueda relacionar
entre sí las cosas percibidas. De esta manera la educación proporcionaría
una seguridad psicológica.
- LA INFLUENCIA DEL ENTORNO
La sociedad teme y rechaza a los hombresd creativosque no piensan con
mentalidad conformista, cuando nuestra sociedad debiera luchar por
fomentar la creatividad potencial, convertirse en un sistema abierto que
posibilite la originalidad, la experimentación, la iniciativa y el
descubrimento.
En la educación creativa no debe existir presión hacia el comportamiento
conformista e informar al alumno que lo que se espera de él es
creatividad.
- SUPUESTOS PARA EL APRENDIZAJE CREATIVO
Para el comportamiento creativo es necesario fomentar seguridad y
libertad psicológicas, para lograr esto se ha d dar una atmósfera
escasamente crítica en la que cada uno sea como pueda ser y no como
deba ser.
Por medio de la creatividad no se pretende llegar a la anrquía y la
rebelión, lo que se pretende es reconocer lo único y peculiar del alumno y
desarrollarlo, pues la influencia del educador resulta decisiva en el
alumno, así el profesor creativo ya no tomará en cuenta la travesura del
niño sino el mod y manera en que realiza la travesura.
- LA ACTITUD CREATIVA FRENTE A LA EDUCACIÓN
La actitud creativa frente a la educación significa descubrimiento,
liberación y fomento de los potenciales del hombre que enseña y del que
aprende. El maestro estimula y anima al alumno que piensa.
Principios básicos del enfoque creativo:
- fomentar el pensamiento individual y el conformismo
- encontrar alegría en el proceso y no n el resultado
- enseñar preguntas y no sólo respuestas
- aportar pensamiento interdisciplinar y no el encajonado
- posibilitar orientación de futuro y no de pasado
- estimular lo lúdico y no sólo métodos rígidos de trabajo.
El conformismo lleva implícito la anulación del pensamiento creativo pues
éste queda reprimido en favor de aquello que garantiza el éxitoen la
sociedad e impde descubrir el entorno por sí mismo.
En la educación para la creatividad las capacidades y posibilidades del
alumno han de ser fomentadas reforzando la confianza en sí mismos, pues
los niños muy pronto ven que las consecuencias de un comportamiento
divergente rara vez son “satisfactorias”.
La persona educada para el éxito se resistirá a aceptar los fracasos y
aprender de los propios errores. El genuino valor de la educación está en
realizar con gozo y entrega lo que se hace, pues es el proceso una fuente
inagotable de incitaciones, actividad y satisfacción. El logro y el producto
sólo son reforzadores en el largo proceso creativo.
La educación actual plantea preguntas con respuestas concretas, lo que
conduce un mero almacenamiento de información, cuando el aprendizaje
debería ser un proceso que conduce a nuevas hipótesis gracias al empleo
activo de la imaginación sobre la base de la experiencia y el saber .
Incitar al aprendizaje y la investigación con la promesa de una
participación de la continuidad y del obrar humano, es proporcionar los
medios para tomar decisiones y adelantarse al futuro, Y es que la
educación formal apenas posibilita una creatividad aplicada ni una actitud
de descubrimiento independiente.
Los niños aprenden la reailidad a medida que van jugando con ella. El
juego infantil recorre varios estadios: repetición, experimentación y juego
simbólico. Juego que según estas fases es claramente egocéntrico e
individual. Más tarde con la participación de otros individuos que
intervienen activamente e igualmente pueden tomar decisiones, el juego
se convierte en acción recíproca regida por unas reglas de disciplina
colectiva. Surge así el proceso transaccional de la comunicación entre el
mundo interno y el externo de la personalidad en desarrollo.
El juego hace posible, como ningún otro método, el examinar la fantasía y
la intuición, que aprendan a cambiar y a renovarse y a pensar de manera
divergente, ya que, advierte que en ese marco delimitado existen
diferentes posibilidades y alternativas.
II. LA VIVENCIA CREATIVA
LA VIVENCIA ARTÍSTICA COMO CREACIÓN
El arte moderno está haciendo una invitación al público a participar en los
diferentes aspectos de la obra a trabajar con la fantasía por entender y
valorar lo que hasta ahora le era desconocido a través de una vivencia
csubjetiva en la que el contemplador ve el objeto sólo como puede verlo
yno como debería verlo, lo contempla con asociaciones inevitables de su
mundo privado (creatividad subjetiva)
La creatividad subjetiva puede dividirse en cuatro fases:

fase preparatoria: el contemplador reacciona ante el valor artístico
de la obra y anta el entorno en que se expone la obra.

fase incubatoria: el contemplador asocia sus ecos vivenciales
internos con lo que ve.

fase descubridora: relación entre la vivencia conocida y otra
desconocida (la obra)
- fase de verificación: se examina y comprueba la nueva relación en su
importancia y utilidad intelectual y afectiva.
El modo de percepción más creativa consiste en clasificar por la forma, la
cual está en relación con el espacio. La percepción de la forma posibilita al
contemplador el establecer unas correlaciones entre el mundo interno y el
externo. La vivencia artística creada se experimenta como algo hermoso
porque es un producto propio. La capacidad de disfrute artístico se
desarrolla en cuatro niveles:

creatividad expresiva del contemplador para combinar lo visto con
lo ya vivido, no necesita ni originalidad ni ninguna facultad especial.

creatividad productiva, en la que el contemplador establece
relaciones entre las informaciones. Para que la experiencia sea
creativa ha de ser novedosa, relvante y que amplíe su mundo
experimental.

creatividad inventiva, es necesario que el individuo opere con
seguridad psicológica para descubrir nuevas relaciones dentro de
una obra artística.

Creatividad renovadora: persigue encontrar un acceso realmente
nuevo a una obra artística, unas ideas profundas sobre los
principios fundamnentales de la plástica y otras formas de arte.
En la vivencia artística, la obra significa algo para nosotros no por su
realidad absoluta, sino por sus
posibilidades para convertirse en fuente de sugestiones. Cuanto más
fuertes son las incitaciones y mayores las experiencias y el saber, tanto
más honda resulta la vivencia artística.
La contemplación del arte se desarrolla y madura, en cada uno de los
niveles se realiza un proceso, u cada nueva experiencia consciente
transciende a un nivel superior.
EL PENSAMIENTO CREATIVO
Una de las manifestaciones de la creatividad es el pensamiento creativo
que puede aplicarse a cualquier campo.
El pensamiento creativo es una actividad bipolar entre lógica y fantasía, y
es el resultado de la comunicación interpersonal. Empieza por ser una
reacción subjetiva a un estímulo y se convierte en formulación objetiva de
la percepción subjetiva.
El pensamiento creativo es el equilibrio, la integración de extremos sólo
aparentes. Para fomentar esta capacidad debemos alejarnos del
pensamiento mecánico, conformista y estereotipado, y de una crítica
demasiado precoz impedimentos ambos que merman la posibilidad de una
nueva combinación creativa.
Toda educación tiene por objetivo hacer aflorar en nuestros alumnos la
creatividad potencial, fomentando la fluidez de ideas e induciendo a
establecer muchas asociaciones frente a un solo estímulo, la flexibilidad
intelectual y emocional mediante la yuxtaposición de las diferentes
asociaciones. El descubrimiento de la propia capacidad para reaccionar de
distinto modo en el mismo marco produce una nueva relación del
individuo con su mundo interior. La percepción se convierte en conciencia;
es de cir, se llega a una comunicación intrapersonal consciente.
III. JUEGO, CREATIVIDAD, COMUNICACIÓN.
JUEGO Y REALIDAD.
Por medio de los juegos los niños no sólo llegan a conocer la realidad, sino
que aprenden también a comunicarse con la realidad. Se trata de un
aprendizaje a través de la acción y de las interrelaciones de la
personalidad con los componentes del entorno. Es una transacción .
A través del juego aprendemos a tomar decisiones y a desarrollar
estrategias para las situaciones conflictivas. Nos familiarizan con la idea de
que existen reglas válidas para todos, pero que pueden utilizarse de
manera difgerente. Jugar es experimentar y buscar alternativas, lo cual
comporta la superación del fracaso y la falsa estimación.
JUEGO Y CREATIVIDAD
A medida que el niño va creciendo, el trabajo va representando algo serio
y el juego un entretenimiento.
La postura lúdica es una propiedad de la personalidad creativa, requiere la
capacidadd e ver de un modo nuevo las cosas y de romper el estrecho
significado que se le asigna así a cada estímulo. Cuanto más fuerte es el
yo, tanto más tolerantes somos frente a lo nuevo y desconocido, y tanto
mejor afrontamos el riesgo de utilizar el propio potencial y hacer posible la
comunicación entre el mundo de dentro y el de fuera.
PARÁMETROS Y FUNCIÓN COMUNICATIVA DEL JUEGO
En todo juego encontramos factores formales (reglas), factores
funcionales (instrumentos) y factores dinámicos (potencial del jugador)
El potencial creativo está motivado por la fortaleza del yo y la participación
del jugador individual.
En los fatores funcionales y formales encontramos también el componente
racional-analítico que contiene el conocimiento y la habilidad ya
adquiridos, así como las decisiones de los otros jugadores
EL MEDRO EXISTENCIAL EN EL JUEGO
La fatualidad o mundo exterior se define por ciertos factores formales y
funcionales (instrumentos y circunstancias), e incluye también al otro, al
tú.
La facticidad o mundo interior es el potencial dinámico co-creativo del
individuo, se activa por la fuerza del yo formada en el pasado y por la
participación en la comunicación interpersonal.
La interacción y transacción entre el mundo interior del yo y del tú se
puede caracterizar por innumerables alternativas. En el terreno del
encuentro se desarrolla la relación creativa.
La comunicación con el mundo exterior debería poder mejorar con el
desarrollo de la personalidad. La activación del potencial creativo
mediante el juego fomenta la comunicación intrapersonal, pues cunato
más integrado está el hombre tanto más abierto está a los juegos y a la
comunicación interpersonal.
IV EL CUESTIONAMIENTO CREATIVO
No deberíamos enseñar los hechos sino más bien proporcionar los
instrumentos con cuya ayuda pueden descubrirse estos hechos.
LOS NIÑOS HACEN PREGUNTAS SOBRE EL FUTURO
Por medio de preguntas estimulamos a los niños a que se formen una idea
sobre el futuro. Con ello afianzamos su seguridad y confianza en las prpias
facultades, a fin de que participasen activamente en el futuro personal.
Esto refuerza la motivación al aprendizaje, a la adquisición del
conocimientop y de la experiencia y a la formación de las capacidades que
habrán de necesitar en años posteriores.
No podemos proporcionar al niño ningún saber efectivo sobre el futuro,
pero sí podemos proporcionarle instrumentos con los que ellos sean
capaces de afrontar los problemas del futuro. Debemos brindarles una
educación que se fundamente en el dominio de las situaciones vitales, y
no en un saber abstracto. Debemos enseñarle a ser:

alentando con preguntas a la aventura de pensar,

con las preguntas estimulamos la acción y así , facilitamos la
realización de los deseos vitales. Cada experiencia, cada actividad
reforzará la confianza en sí mismos y su capacidad para resolver los
problemas,

la participación, la audacia, la confianza en sí mismos y el deseo de
ser activos, son cosas todas que ayudarán a los niños a dominar el
miedo que se manifiesta en muchas de sus preguntas. El miedo
también puede ser un impulkso para cambiar de orientación y
buscar soluciones nop sólo en el mundo exterior sino también para
penetrar de fuera adentro y descubrir en nostros mismos la
capacidad de solución.

El estímulo a la acción y la movilización del potencial interno del
hombre conducen al desarrollo del sentido de responsqabilidad
frente a sí mismo y a la sociedad.
LA EDUCACIÓN PARA EL CUESTIONAMIENTO CREATIVO COMO TERAPIA
Las preguntas atadas al pasado, pasivas y causales que representan un
claro sentimiento de compasión hacia sí mismo, no nos ayudan a romper
con una situación rígida y desesperada. Para esto, habría que formular
una pregunta activa, dinaámica, creativa que alienta a tomar el propio
destino en nuestras manos y a resumir una responsabilidad personal.
El rol del educador es aquí muy importante, de él depende captar con
empatía y con sentimientos de comprensión los estados anímcos del
alumno que acompañan al proceso de aprendizaje.
FUENTE: http://html.rincondelvago.com/creatividad_4.html
UNIDAD 4: PLANEACION ESTRATEGICA
PLANEACIÓN PROSPECTIVA
M. A. VICENTE INZUNZA INZUNZA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE HERMOSILLO
Introducción.
La planeación se populariza después de la Segunda Guerra Mundial, pero es asociada
entonces casi exclusivamente con actividades totalitarias de control social. Gradualmente
se expande su uso y hoy se considera una actividad relacionada con la consecución de
fines. Así por ejemplo, se planea o planifica el desarrollo de un país o de una empresa, la
construcción de obras de ingeniería, la educación y hasta la familia.
La planeación tradicional es esencialmente retrospectiva, puesto que los objetivos que se persiguen son
determinados en gran medida, por lo que sucede y ha sucedido a la entidad en donde se planea. En la
modalidad prospectiva ocurre a la inversa. Primero, se establece el futuro deseado tan abiertamente como sea
posible, esto es, de manera creativa y libre de las restricciones de la experiencia y las circunstancias actuales.
Segundo, con esta imagen de lo deseable en mente, se procede a la selección del futuro más satisfactorio a
partir de las posibilidades actuales y las lecciones del pasado.
Con el doble fin de tener una idea más amplia de los puntos de vista que campean en esto de la planeación y
diferenciar el modo prospectivo, primeramente se plantean algunas maneras de agrupar distintas formas de
concebir y practicar la planeación. Estas posturas se derivan de una posición teleológica, es decir, se trata de
clasificaciones en términos de los propósitos de la toma de decisiones y no es función de sus causas.
En seguida se sintetiza y desarrolla un poco el estilo prospectivo de planeación
para concluir con una reflexión final en torno a los beneficios personales y
colectivos de practicarla más amplia y cotidianamente.
Estilos de Planeación.
Aunque por lo general se le asocia exclusivamente con la elaboración de planes, la planeación es un sistema o
proceso de transformación dirigido a obtener lo deseable y evitar lo indeseable, caracterizado por:
  Relacionarse con el presente, que se extiende en el futuro para darle mayor sentido a las
decisiones actuales.
  Racionalidad en la generación, el análisis y la selección de opciones.
  Adopción de prioridades socio-económicas.
  Énfasis en la asociación de metas y objetivos a través de estrategias y programas de acción
específicos.
  Consideración de la viabilidad política del proceso mismo.
ALGUNOS DESARROLLOS EN
TEORÍA DE PLANEACIÓN
ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
PLANEACIÓN
DETALLADA
BLUEPRINT
INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES
PLANEACIÓN
DEL PROCESO
TEORÍA DE
DECISIONES
ENFOQUE DE
SISTEMAS
DISEÑO DE
POLÍTICAS
SISTEMAS
ABIERTOS
EVALUACIÓN
TECNOLÓGICA
PPBS
PLANEACIÓN
INCREMENTAL
SISTEMAS QUE
APRENDEN
PLANEACIÓN DE
ALTERNATIVAS
ACCIÓN
INVESTIGACIÓN
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
CONSULTORÍA
DE PROCESO
PLANEACIÓN
REPRESENTATIVA
NUEVA LANEACIÓN
POR TRANSACCIONES
HUMANAS
FIGURA 1
En términos teóricos, la evolución de las diferentes corrientes de planeación puede representarse como se
muestra en la figura 1. Las distintas posturas originales se han mantenido, dando lugar a una práctica actual
tal vez más diferenciada que al principio, incluso al interior de cada orientación.
Quizá contribuyendo más a la confusión reinante, pueden identificarse similitudes entre ellas en función de:
  El ambiente decisional.
  La percepción del presente, pasado y futuro de la organización.
Las Circunstancias.
En el ambiente privado como en el público se hace planeación de maneras muy distintas, dependiendo de la
esencia de las decisiones y su relación con la planeación, conforme a la figura 2 en la siguiente pagina.
MANERAS DEPRACTICARLAPLANEACIÓNSEGÚN
ELAMBIENTEDELATOMADEDECISIONES
DECISIONES
Coyunturales.
Con base en proyectos.
PLANEACIÓN
Apoyo para fines específicos inmediatos o
en la justificación de decisiones tomadas.
Programas de inversión.
Por objetivos.
Planes de acción.
Para desarrollo.
Toma de decisiones anticipadas.
FIGURA 2
Este modo de ver la planeación en términos del ambiente de toma de decisiones, se presenta en función de
cuatro de sus formas polares, pero en la práctica se encuentran maneras de planear fuera de estos cuatro tipos.
Lo que sucede es que éstos definen un espectro dentro del que se ubican gran parte de las modalidades del uso
de la planeación en nuestro medio.
En el primero de estos tipos, la planeación se justifica sólo cuando sus resultados pueden sustentar decisiones
tomadas. Las organizaciones cuyos contextos de operación son muy dinámicos y están sujetas a prioridades
de corto plazo, son los exponentes más fieles de esta primera forma de hacer la planeación.
Por otro lado, cuando las decisiones se toman esencialmente como medio para llevar a cabo ciertos proyectos
considerados cruciales para la organización, la planeación consiste en una programación de medios y
actividades. En esta segunda modalidad, se entiende planeación como la programación de medios (por lo
general económicos) y de acciones, con base en un banco de planes y proyectos. No se cuestionan los
proyectos ni los recursos disponibles o los criterios para su distribución. El producto de esta planeación es un
programa de inversiones y un catálogo de acciones calendarizado.
En tercer término, cuando las decisiones se orientan al logro de objetivos preestablecidos, entonces se planea
para elaborar los planes de acción para alcanzar esos objetivos. Las organizaciones que así lo hacen, usan la
planeación en la preparación de los planes de acción para cierto horizonte temporal. Los planes se elaboran
con base en prioridades establecidas por los cuadros directivos, o conforme a necesidades determinadas a
partir de la operación en los niveles medios o inferiores. En ambos casos, se tiene al final del ejercicio de
planeación un voluminoso informe conteniendo los planes a seguir, documento que generalmente resulta
incomprensible, incoherente y en ocasiones irrealizable. En esta modalidad, los planes son la razón de ser de
la planeación. Sin embargo, frecuentemente se encuentran planes de desarrollo de una institución, que
sirvanbásicamente para justificar su estado actual o sustentar peticiones económicas para su futuro quehacer,
pero que tienen poca o nula relación con el desarrollo de sus actividades.
RELACIONES ENTRE DIFERENTES MANERAS DE
USAR LA PLANEACIÓN
PLANEACIÓN PROSPECTIVA
PLANEACIÓN POR OBJETIVOS
PLANEACIÓN POR
PROYECTOS
PROYECTOS
PLANEACIÓN POR
COYUNTURA
FIGURA 3
Por último, si las decisiones son tan o más importantes que el resto de las actividades orientadas al
esclarecimiento y consecución de fines, mismos que se refieren al mejoramiento de una organización, la
planeación resulta ser entonces una actividad anticipada y anticipatoria de toma de decisiones. Esta modalidad
generalmente se practica entre los integrantes de los sectores más dinámicos de la actividad pública y privada.
Para éstos, la planeación es un sistema de actividades de toma de decisiones anticipadas, bajo incertidumbre,
en donde se planea, con y no para la entidad. El principal producto es el proceso, esto es, el proceso continuo
y adaptativo de producir, implantar, evaluar y modificar, tanto objetivos y políticas, como medios, planes y
programas.
Desde esta postura, planeación es más un medio de implantación y control de cambios, que un procedimiento
de generación de planes.
Cabe señalar que los cuatro tipos de planeación presentados no son mutuamente excluyentes. En la figura 3,
se muestra la conjunción más común entre ellos. Puede decirse que la planeación por proyectos incluye a la
coyuntural. Cuando se planea por objetivos, queda implícito que en los casos que así lo ameriten, se planea
por proyectos e incluso para fines específicos de muy corto plazo, en donde poco o nada puede hacerse
previamente a la toma de decisiones; finalmente, la planeación prospectiva incluye a los demás modos
anteriores de planear, practicándose uno, otro o varios, dependiendo el nivel de que se trate o de la situación
que enfrenta la organización.
El Destino.
Con base en distintas actitudes hacia el presente, pasado y futuro de una organización, pueden identificarse
cuatro estilos de planeación, esquematizados en la figura 4.
CUATRO POSTURAS DE PLANEACIÓN EN
TÉRMINOS DE LAS ACTITUDES HACIA EL
PRESENTE, EL PASADO O EL FUTURO DE LA
ORGANIZACIÓN Y SU MEDIO
PASADO
SATISFACTORIO
PRESENTE
SATISFACTORIO
PRESENTE
INSATISFACTORIO
PASADO
INSASTIFACTORIO
INACTIVISMO (1)
futuro irrelevante
REACTIVISMO (2)
restablecimiento del
pasado en el futuro
PREACTIVISMO (3)
futuro inevitable
PROACTIVISMO (4)
futuro construible
FIGURA 4
La primera de estas posturas de planeación se caracteriza por el hecho de que el estado actual de la
organización y su medio ambiente se consideran adecuados. Además, el pasado puede o no añorarse y no
preocupa el futuro, resultado que no hay necesidad de planeación, excepto dejar que las cosas continúen como
van. A quienes se encuentran en esta postura puede denominárseles “inactivistas”.
En el segundo de estos enfoques sobre la planeación, se considera que todo tiempo pasado fue mejor. Existe
asimismo un estado de insatisfacción con respecto al funcionamiento actual de la institución y a las
circunstancias que la rodean. La planeación se orienta entonces a la “re-creación” del pasado, esto es, el “reestablecimiento” del pasado en el futuro. Sus practicantes se denominan “reactivistas”.
En la tercera postura se toma el futuro como lo más importante, pero se piensa predecible. No interesa volver
al pasado o mantener la situación actual. Se planea para prepararse y sacar el mejor provecho de ese futuro
inevitable. Quienes enfocan la planeación de esta manera pueden llamarse “preactivistas”.
Finalmente, se considera que el futuro es lo más importante y depende de lo que se haga en el presente;
entonces se planea diseñando primero un futuro deseado que sea factible y que involucre en principio
únicamente medios actualmente disponibles, para luego preparar, seleccionar, implantar y controlar maneras
de hacerlo posible. Quienes así planean puede tomárseles como “interactivistas”, “proactivistas” o
“prospectivistas”.
La Prospectiva.
En diferentes términos son usados por los estudiosos para referirse al estilo de planeación prospectiva.
Planeación estratégica, normativa, adaptativa, interactiva, corporativa y transaccional son algunos de ellos.
Lo que distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o futuro deseado
y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible, a la luz de un proceso de planeación que se extiende
desde la formulación de los ideales sociales y económicos más generales, hasta los detalles de la elaboración e
implantación de decisiones individuales.
El proceso de planeación prospectiva se sintetiza en la figura 5. El paso de la realidad al bloque 1 representa
la elaboración de un modelo no necesariamente formal, de la entidad en donde se planea y su circunstancia,
que sirve de base para el trabajo de los involucrados en el esfuerzo de planeación.
El conocimiento de la realidad y su dinámica, resumidos en el modelo que la representa, condiciona en buena
medida el tipo de instrumentos o medios de los que se echará mano para modificar la realidad tratando de
aproximarla a lo deseado. También a partir de la representación de la realidad se diseña el futuro deseado del
bloque 4. Considerando en seguida tanto lo que se desea como los medios disponibles y las implicaciones de
sus diferentes usos, se preparan los futuros factibles del bloque 3.
En el siguiente paso, el futuro deseado sirve de aliciente para extender el alcance de los instrumentos e incluso
para enriquecerlos. A partir de un proceso generalmente difícil y único en cada esfuerzo de planeación, puede
entonces seleccionarse el futuro al que se orientará el resto de las tareas de planeación. Por último, en el
bloque 6 se representa la decisión no menos difícil y única en cuanto a la manera (el cómo) de alcanzar ese
futuro, misma que lleva a la organización de la implantación, es decir, de “lo que se va a hacer”, para terminar
en la realización de las acciones y aspirar a la modificación de la realidad, encarnada por los futuros deseables
y factibles.
PARADIGMA DE PLANEACIÓN
PROSPECTIVA
R E AL I D AD
FIGURA 5
México: Tierra de la Prospectiva.
Considerando las múltiples eventualidades de los tiempos modernos, sus complejas interrelaciones y su
turbulenta dinámica, no hay duda alguna de que los mejores planes, programas o decisiones, pueden
fácilmente convertirse en obsoletos. La crisis energética, la inestabilidad económica y los conflictos intra e
internacionales, son las más notorias.
México al igual que muchos otros países, está lejos aún de que sus sectores económicos más modernos y
dinámicos, así como los esfuerzos de sus mejores mujeres y hombres públicos o no, logren servir eficazmente
a las metas de bienestar general. La delincuencia imperante, la proliferación de vicios y abusos, así como el
predominio de lo individual, inmediato y fácil, sobre lo virtuoso, duradero y colectivo, son únicamente las
crestas del mar de tragedias humanas que significa y ha significado fracasar en el logro de esas metas.
Conformes o no con estas apreciaciones, seguramente coincidimos en que los problemas que enfrenta el país
son enormemente complicados y que su solución requiere un esfuerzo colectivo coordinado, es decir,
planeación. Pero la planeación tiene larga tradición en nuestro país y los escasos logros atribuibles no bastan
para desecharla, sin antes considerar seriamente el estilo prospectivo de practicarla.
De hecho puede decirse que ya se ha practicado imaginando y tratando de hacer realidad soluciones políticas,
económicas y sociales, originales y adecuadas, tanto en el sector público como en el privado. Recordemos por
ejemplo los tiempos de Morelos, Juárez, Calles y Cárdenas, así como los parques industriales norteños y las
empresas modelo reconocidas a nivel internacional.
Nuestra población se duplica aproximadamente cada veinte años. Dejando a un lado la exactitud del lapso y la
visión apocalíptica (que únicamente es una proyección de referencia en la prospectiva, en caso de nada hacer
al respecto), el reto prospectivo es imaginar hoy y trabajar en lo que resta del presente siglo, para construir ese
“otro México”.
Ello implica de entrada, suponer y tratarnos como una colectividad racional y virtuosa, capaz de actuar para
beneficio individual y conjunto, con un buen grado de control de nuestro futuro. A nivel de cada persona, tal
vez implique aumentar en la práctica el grado de responsabilidad por nosotros mismos, invalidando la
proliferación de actitudes paternalistas en gobierno y autoridades en general.
En fin, practicar la prospectiva puede significar tanto como queramos, a menos que optemos por una modestia
e inercia que las generaciones posteriores nos reclamarán. Se trata de imaginar y actuar en el sentido más
constructivo, puesto que nuestro país tiene carencias, pero también potencialidades y cambia con tanta
rapidez, que difícilmente puede el pasado o el maltrecho presente, inspirar en forma prioritaria el futuro.
Referencia Bibliográfica.
1.“Antología de la Planeación en México 1917-1985” México: SPP/FCE 19 Volumenes, 1985,1986,1987. Planes en la
Nación Mexicana, México, Senado de la Republica- Colegio de México, 11 Volumenes, 1987.
2.Gonzalez Pedrero, Enrique. “La Riqueza de la Pobreza”, México, Mortiz Joaquin 1979.
FUENTE: http://www.ith.mx/revista_espacio_ith/numero_1/r01_planeacion.html
Introducción:
La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar
un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización (Empresa
privada, Ong o Institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el
futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y
cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos
fundamentales.
Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que
elegimos para nuestras organizaciones influirá en las personas y viceversa.
En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la
habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos
permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.
“Si no sabes a donde vas cualquier
camino te conduce allí” Proverbio del
Corán
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y
aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción de
probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas que se han
ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica nos permite predecir
rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio resulte la más probable. De aquí en
adelante con este mapa teórico del futuro nos tocará navegar manejando con
flexibilidad las desviaciones que la práctica nos imponga. Un buen plan es aquel que
logra elaborar un excelente análisis de situación y en consecuencia permite que la ruta
elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvíos -a los cuales nos
enfrenta la realidad en la práctica-, por lo que el diseño de planes de contingencia,
sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles
complementan un exitoso proceso de planeación estratégica.
Concluido el proceso de elaboración del plan estratégico queda por delante la
importante tarea de gestionar la implementación del plan, aspecto que requiere el
compromiso explícito de la alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a
las personas y los recursos de la organización en función de los propósitos definidos.
Siendo así, el proceso de planeación estratégica es continuo, la planeación estratégica
precede y preside las funciones de dirección de la empresa.
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Marco teórico:
Evolución Histórica de la Planificación estratégica:
ESTRATEGIA ( Raíces etimológicas )
Griego stategos = “Un general” = > “ejercito”, acaudillar.
Verbo griego stategos = “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz
de los recursos”.
Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de
un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que
hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra <la teoría deljuego>; “una
serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con
una situación concreta”
1954 Peter Drucker: “la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y
cuáles debería tener”
1962 Alfred Chandler: “ el elemento que determina las metas básicas de la empresa,
a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos
para alcanzar las metas” (1ra definición moderna de estrategia >strategy
andstructure>)
Henry Mintzberg : “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo” en
su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento
dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha echo y en la realidad
está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún cuando
hicieran planes.
Estrategia Global:
Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias
dimensiones estratégicas . Para cada dimensión, una estrategia multidoméstica
busca maximizar el desempeño mundial mediante la masificación de la ventaja
competitiva local. Busca maximizar el desempeño mundial a través de la
participación y la integración.
Década de los 60’: Se comenzó a usar el termino; “Planeación a largo plazo”
Subsecuentemente se han creado los términos:
Planeación corporativa completa, Planeación directiva completa, Planeación general
total, Planeación formal, Planeación integrada completa, Planeación corporativa, y
Planeación Estratégica. Mas reciente aun Gerencia Estratégica.
Su definición mas completa debe describirse desde varios puntos de vista :
El porvenir de las decisiones actuales
Proceso
Filosofía
Estructura
El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativas de
los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten
en la base para tomar decisiones presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define
estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para
asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta
los cambios en el ambiente .
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con
base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y
sistemáticamente como parte integral de la dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
“El no hacerlo bien no es
un pecado, pero el no
hacerlo lo mejor posible,
sí lo es”. Ackoff A concept
of Corporate Planning.
Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación
corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como
resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de la P.E.
ha pasado por varias fases.
Fases
Década del 60’
Planeación para un
períodode estabilidad y
crecimiento
Década 70’
Planeación para
empresas en
situación de ataque.
Principios 80’
Planeación para
recortes y
racionalización
Década de los 90´
Planeación para:
1. Crecimiento
rentable
2. Desnormatizacion y
privatización
3. Mercados mundiales
Principales diferencias
de los estilos de
planificación
estratégica por cada
década
Proyecciones LP
Presupuestos 5 años
P.Operativos
detallados
Estrategias para el
crecimiento y la
diversificación
Estrategias
explícitas
Divisiones en
unidades
empresariales
estratégicas
Proyección
explorativa
Planeación para el
cambio
sociopolitico
Simulación de
estrategias
alternativas
La alta Gerencia esta a
cargo de la estrategia.
Enfoque total del
negocio; elaboración y
puesta en marcha de la
Estrategia
Liderazgo visible
ejercido por la alta
Gerencia.
Compromiso de los
funcionarios a todos
los niveles
Inversiones masivas en
nuevas Tecnologías
Alta importancia a los
factores del entorno
Uso de tecnologías
informáticas
Incremento del calculo
de riesgos
Altas velocidades en la
renovación del
conocimiento
Altas velocidades en
adquirir y perder
ventajas competitivas
Principales
técnicas por
Proyección
tecnológica
Planeación de fuerza
laboral
Presupuestación del
programa
Análisis de vacíos
Matriz de producto
mercado
década
Planeación de
escenarios
Apreciación del
riesgo político
Proyección social
Evaluación de
impacto ambiental
Análisis de
portafolio de
negocios
Curvas de
experiencia
Análisis de
Creación de escaños
Formación de
competitivos
Liderazgo
Filosofías y objetivos Benchmarking
empresariales
Holistica gerencial
explícitos
Inteligencia emocional
Portafolios de
Mejoras continuas
tecnologías y recursos Cuadro de indicadores
Empleados propietarios
de acc.
Entrenamiento interno
de mercadeo y
servicios
Programas de
sensibilidad
y riesgo
Presupuestación
base cero
mejoramiento a la
calidad
Bases de datos internas
y externas
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Conceptos:
Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas como Sears, General Motors,
Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta los aportes a la historia empresarial, especialmente
la posterior a la Segunda Guerra Mundial y definió la estrategia de una empresa como:



La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
La adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos.
La asignación de recursos para alcanzar las metas.
Como todas las teorias responden al contexto específico en que se desarrollan, reflejan la
percepción de los diferentes autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento
estratégico ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las organizaciones
empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatión: Analytical
Concepts", describieron el proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas
claramente diferenciadas:


la de análisis o planeación estratégica y
la de implementación del plan estratégico.
El análisis comprende según ellos, básicamente el establecimiento de metas y estrategias,
mientras que la implementación es la ejecución y el control.
Una interpretación conceptual más reciente tiene como contexto el turbulento ambiente competitivo
y altas velocidades en los cambios, por lo que la Planificación Estratégica hoy día se considera uno
de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan proyectar en el tiempo el
cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades
para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de
éstas.
Sin embargo la P.E. no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos
bajo un marco referencial concensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la
organización.
Una conceptualización a mi criterio bastante precisa es la siguiente, elaborada por Banco
Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV :
"Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una
situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de
acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática
y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación"
Proyecto de desarrollo: Planificación, implementación y control / BID, EIAP, FGV Brasil. México DF editorial Limusa 1985
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¿ Qué es Planeación Estratégica ?





PE. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar
las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar.
Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta
forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las
cambiantes circunstancias .
Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre
el pensamiento estratégico y la planeación táctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de
consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo,
relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la
dirección.
Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la
empresa.
Lo que NO es Planificación Estratégica:

No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas solo, pueden
tomarse en el momento.
Exige que se haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en si, las
cuales se toman en base en estos sucesos, solo pueden hacerse en el momento.

No pronostica las ventas de un producto para después determinar
que medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal
pronostico en relación a factores ( compras de insumos,
instalaciones, mano de obra etc....)
PE. Va mas allá de pronosticar actuales productos y mercados presentes, formula sobre
asuntos mas fundamentales; negocio adecuado, objetivos básicos, tiempo de obsolescencia
de productos actuales, aumento o disminución de mercados, etc....

No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo
de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano.
Una empresa de éxito revisa sus PE. En forma periódica, (en general una vez al año) .
Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.


No representa un esfuerzo por sustituir la intuición y criterio de los
directores
No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales.
Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio
ambiente, para lograr las metas dictadas.
Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica:





Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
Fomenta la planeación y la comunicación interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeación táctica a corto
plazo
 Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro
perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que pueden
contribuir a lograrlos.
La planeación estratégica es un proceso que mantiene unido al equipo directivo para
traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos,
fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con
los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

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http://www.geocities.com/svg88/
FUENTE: http://www.geocities.com/svg88/plan.html
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica se define como:
"Proceso de administración que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y,
después, actúe conforme a ellos"
Stoner
Antecedentes
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos
se aplica, pero es sólo hasta comienzos de los años sesentas que los
académicos y estudiosos de la administración la consideraron de importancia
para alcanzar el éxito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" así: "determinación
de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignación de los
recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepción
es básica y a la vez muy completa, además, comprende varias aspectos
interesantes como:
* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es
aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
* Se tiene en cuenta el cómo de la estrategia, no solamente los resultados
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas
acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.
* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
La estrategia
Camino para adaptarse al entorno y alcanzar
los objetivos
Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes
propusieron la estrategia como un proceso más que como una serie de
determinaciones fijas. Más adelante, hacia mediados de los setentas surgió el
enfoque de la administración estratégica, basado en el siguiente principio: el
diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro
de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los
factores claves en el proceso de la administración estratégica. (Hofer y Schendel)
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos más representativos del
concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulación e
implantación) y cambios y logros de la administración (actividades).
A partir de estos conceptos se moldea la administración estratégica como es
conocida hoy en dia.
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las
organizaciones deben procurar adelantarse a los
cambios futuros del entorno y diseñar planes y
estructuras flexibles que permitan la adaptación,
la innovación y enfrentar cualquier situación no
prevista
La planeación, la estrategia y las políticas
Planeación tiene mucho que ver con previsión, planear es tratar de anticiparse
a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se
hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para
tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y
catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos
o mentalistas que puedan predecir el futuro con exactitud, lo que sí tienen
algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran más allá que los
demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para
cumplir los objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos
seguramente no existirá una estrategia apropiada para alcanzarlos, además, las
estrategias que se planteen deben contemplar la utilización de unos recursos
necesarios para desarrollar las actividades que desembocarán en los resultados
y deben tener en cuenta cómo se conseguirán dichos recursos y cómo serán
aplicados para aumentar las probabilidades de éxito.
Al lado de la planeación y la estrategia se encuentran las políticas, que
básicamente son lineamientos que orientan a la administración en la toma de
decisiones y por lo general no requieren de la acción, las políticas, las
estrategias y el plan en sí deben ser una mezcla única que permita lograr
buenos resultados.
Planeación estratégica y tipos de organización
De acuerdo con su actitud frente a la planeación estratégica se distinguen
cuatro tipos de organización:
Defensoras: organizaciones que tienen un reducido ámbito de mercado
para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son
expertos en el área operativa pero no tienden a buscar nuevas
oportunidades fuera de su ámbito.
 Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de
mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las
tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio,
pero debido a su excesiva preocupación por las innovaciones en su
producto y en el mercado no son completamente eficientes.
 Analizadoras: estas organizaciones operan en dos ámbitos, uno
relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera
rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos
formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de
cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las más
promisorias.
 Respondientes: organizaciones en las que los administradores
frecuentemente se dan cuenta de cómo el cambio y la incertidumbre
afectan a los ambientes de su organización, pero no son capaces de
responder eficientemente debido a que carecen de una relación
consistente entre estructura y estrategia

Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente
nunca alcanzarán el éxito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la
planeación, en la mitad encontramos empresas que seguramente tendrán éxito,
estudian el entorno, lo enfrentan y tratan de estar siempre delante de las
situaciones futuras.
Anticipación
Es mejor anticiparse a los acontecimientos
futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los
sucesos que ocurran y nos afecten
La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno
dia a dia, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y
alcanzables, proponiendo acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos
(humanos, físicos, financieros y tecnológicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa
además solidez en el trabajo, ya que toda la organización se moverá en busca de objetivos
comunes aplicando unas estrategias también comunes
FUENTE:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%2012/admonest.htm
Planeación Estratégica Personal
Índice
1. Planeación Estratégica Personal
2. Las formas de mirar el futuro
3. La planeación efectiva y su reto
4. Los hechos
5. La introspección
6. El entorno
7. Propósito
8. Valores
9. Misión y visión
10. Barreras
11. Objetivos y metas
12. Estrategias y acciones
13. Implantación
1. Planeación Estratégica Personal
El propósito de este capítulo es el de introducirte al modelo de planeación
estratégica para ser usado en el desarrollo integral de tu vida y proveerte de los
elementos específicos que componen el proceso.
La Planeación Estratégica Personal es el camino que une dos posiciones: primero
lo que somos o dónde estamos y segundo el lugar a dónde queremos llegar o lo
que deseamos ser en el futuro. Asimismo nos provee de una serie de elementos
para desarrollar nuestras potencialidades, además de cuidar la calidad y
orientación de nuestras realizaciones. También podemos definir la Planeación
estratégica Personal como un instrumento sistemático que nos permitirá
emprender una transición integral, ordenada y motivadora, entre lo que ahora
somos y lo que queremos ser en el futuro, sin perder de vista que en ese recorrido
siempre habrá oportunidades que podemos aprovechar (Picazo, 2000).
2. Las formas de mirar el futuro
Para iniciar la comprensión de la Planeación Estratégica Personal (PEP) es
importante que comprendas los diferentes enfoques de la manera cómo cada tipo
de ser humano interpreta su futuro. Para ello se clasifican en tres grupos: Hombre
tradicional, hombre creativo y hombre planeador, cada uno de ellos tiene sus
ventajas y desventajas en esta vida.
Hombre tradicional. Mira al futuro como algo que no se puede controlar, incierto, y
donde vale más la pena permanecer en el pragmatismo del mundo que ya se
conoce y dejar al tiempo para reaccionar a lo que se tenga que hacer. Este tipo de
individuo tiende a ignorar los cambios, la premisa mental es una preocupación por
el hoy y el impacto es que procede basado en la crisis. El individuo que actúa de
esta manera tiene temor a tomar riesgos y evita tomar decisiones que impliquen
incertidumbre.
El hombre creativo. Este tipo de persona tiene la actitud de confiar en la intuición
al mirar el futuro, el impacto que recibe es de incertidumbre y las probabilidades
de error; de cualquier forma, la capacidad de creatividad para el desarrollo de
nuevas ideas que van mas allá de lo convencional lo mantiene a la delantera de su
desarrollo. Se necesita bastante carisma e intolerancia ante la incertidumbre para
operar en un ambiente de esa naturaleza.
El hombre planeador. Este tipo de persona mira el entorno para medir riesgos y
oportunidades, su innovación parte del análisis de las necesidades y de la
comprensión del entorno, la actitud hacia la planeación está guiada por una
premisa mental de ajuste a los cambios y al establecimiento de los sistemas que le
brindarán la seguridad. El éxito está ligado a la flexibilidad interna de los sistemas
y procesos y en la capacidad de integrar los objetivos y recursos en la
implementación de estrategias.
Si tu te clasificas dentro de las dos primeras categorías, no te desanimes; tienes
toda la capacidad de comprender cómo puedes vivir como un hombre planeador.
3. La planeación efectiva y su reto
Piensa unos minutos sobre la Planeación Estratégica Personal y verás que no es
más que una película que te muestra dónde estás, a dónde vas, cómo te diriges y
por qué. Es un instrumento que no te muestra las decisiones personales futuras
que vas a tomar, sino el futuro de las decisiones que tomes en el presente
mediante la formulación de tu PLAN.
La planeación efectiva convierte tu visión en una realidad, disminuye el riesgo y la
incertidumbre para responder a los cambios de tu entorno. Estimula el desarrollo
de ideas ya que en su proceso se involucran los que te rodean. La planeación se
hace efectiva porque te da vitalidad en la búsqueda de resultados, identificando
las interdependencias que faciliten la implementación, estableciendo las
responsabilidades, las mediciones y el sistema de retribución.
La Planeación Efectiva establece el marco donde el desarrollo integral del hombre
tiene lugar produciendo un proceso de aprendizaje continuo, dándole sentido a su
vida.
La Planeación es prestar atención a las realidades que no nos gusta enfrentar y a
las preguntas que no tenemos el valor de formular. El entorno actual está regulado
por reglas específicas aun cuando algunas personas no lo puedan captar. El futuro
de todo hombre ha sido definido de acuerdo a las reglas que dominan el cambio.
En lo particular, es importante como primera instancia analizar lo que Dios
manifiesta por medio de la Biblia sobre esta área del conocimiento y así poder
explicarte más detalladamente los caminos que tienes que recorrer en esta
travesía.
Analiza la expresión Dios creó... (Génesis 1:1). Sugiere la idea indiscutible de que
Dios tiene un plan. Definitivamente que Dios no creó por el solo deseo de crear sin
propósito alguno. ¡No!, Dios tenía un objetivo claro y preciso, una gran visión.
Como parte de su plan, el Creador formó la primera familia con Adán y Eva, cuya
misión y responsabilidad fue el engendrar hijos para formar la gran familia de Dios.
El hombre asumió esa gran responsabilidad y se convirtió en el custodio del gozo
divino. Así quedaba definida la misión del hombre.
Y los bendijo Dios, y les dijo: Fructificad y multiplicaos; llenad la tierra, y
sojuzgadla, y señoread en los peces del mar, en las aves de los cielos, y en todas
las bestias que se muevan sobre la tierra (Génesis 1:28).
El plan y propósito de Dios cobrarían forma en un plan general, es decir, en un
instrumento para cerrar la brecha, desde donde Dios estaba, hacía y tenía; hasta
donde Él quería llegar y lograr en un futuro. De este esquema se derivaron las
acciones concretas que Dios llevó a cabo para alcanzar su gran misión y que
estaban contenidas en el proceso de la creación.
Podemos aplicar estos conocimientos al desarrollo de nuestra vida. La planeación
estratégica personal es, antes que nada, un modelo de comunicación que sirve
para que todos los humanos hablen un mismo lenguaje acerca de la dirección de
su vida. Es importante, para unificar criterios que se definan los términos que van
a utilizarse durante el proceso de planeación.
Las definiciones aquí presentadas van dirigidas a proveerte de términos utilizados
dentro de la Planeación Estratégica Personal (PEP). Existe en muchos casos un
concepto particular dependiendo de la formación conceptual de cada individuo; no
obstante, lo importante es tener un marco de referencia con relación a la misma y
que ella nos permita tener un lenguaje común con los conceptos vertidos en este
libro.
La planeación de la vida es el proceso que se sigue para determinar en qué
entorno, bajo qué condiciones, con qué estrategias y con qué recursos
desarrollarás tu vida. En el proceso de Planeación Estratégica Personal se busca
poder establecer una dirección clara de hacia dónde te diriges.
Es el plan de acción el medio para lograr tus objetivos con tus metas. Su enfoque
es la implantación. El proyecto contiene el nombre de la actividad específica a
realizarse, lo que se espera lograr, los eventos críticos, la fecha cuando se
lograrán las metas, los recursos, los responsables y cómo se va a medir el
resultado.
Para explicarte más claramente los conceptos que usarás en tu Planeación
Estratégica Personal, es necesario que utilice a un personaje ficticio que en lo
sucesivo le llamaré Andrés.
4. Los hechos
Los hechos en la vida de Andrés por etapas
Andrés se ha preguntado constantemente ¿De dónde vengo?, y ¿dónde estoy?
Pero lo que realmente le ha interesado es definir las siguientes preguntas: ¿Quién
soy?, y ¿a dónde quiero ir?
Tiene que observarse Andrés como si fuera una persona ajena con el fin de
identificar patrones o etapas de su vida hasta el día de hoy, es decir realizar el
diagnóstico de su vida. Para ello es necesario que defina los eventos que le
causaron felicidad y los que le ocasionaron infelicidad. Con estos eventos, Andrés
dibuja la gráfica de su vida.
Los hechos en tu vida por etapas
De la misma manera en que Andrés realizó este análisis, dibuja la gráfica de tu
vida y define hacia dónde te tienes que dirigir para desarrollarte. Para que tengas
mejores resultados dedica al menos una hora para revisar la película de tu vida y
anota en primera instancia todos los incidentes que te causaron felicidad y
después los que te causaron infelicidad. No te limites, registra todos los incidentes
que lleguen a tu mente. Ya tendrás tiempo de darles un valor en la gráfica de tu
vida.
Actividades:
1. Dibuja una gráfica que represente tu vida desde la infancia hasta el día de hoy, mostrando
los puntos extremos. El lado derecho de la gráfica representa el nivel de felicidad,
satisfacción o realización. El lado izquierdo representa el grado de infelicidad.
2. Identifica y agrupa los principales hechos de tu vida dándole el título de "etapas" y anótalo
en la primera columna. Por ejemplo, de 4 a 10 años, necesidad de amor y reconocimiento;
de 11 a 18 años, la búsqueda de identidad y aventura; de 19 a 30 años, la búsqueda de
riqueza e importancia; de 30 en adelante, la búsqueda de significado y entendimiento, etc.
3. Marca en la segunda columna a las personas, eventos y acciones importantes que tuvieron
lugar o si has pasado por un cambio importante.
Identifica los patrones principales que aparecen en las diferentes etapas.
NIVEL DE INFELICIDAD
ETAPA
EVENTO DE TU VIDA
Mamá tiene conflictos con
papá
DE 4 A 10
AÑOS
Entré al jardín de niños y mi
mamá me ama
Papá nos abandonó
Tengo muchos amigos y
juego con ellos
Siento la ausencia de papá
Mi papá regresa a la casa
Termino mi preparatoria
DE 11 A 18
Me enamoro por primera vez
AÑOS
Tengo problemas en la casa
Me vuelvo adicto al alcohol
Ingreso a la Universidad
Me involucro con malas
compañías
DE 19 A 30
Tomo un taller de desarrollo
AÑOS
humano
Resuelvo mis problemas con
papá
NIVEL DE FELICI
- - - - - - - - - - 0 1 2 3 4 5 6
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Estoy consciente de mi
desarrollo personal
DE 30 EN
ADELANTE
NIVEL DE INFELICIDAD
ETAPA
DE 4 A 10
AÑOS
DE 11 A 18
AÑOS
DE 19 A 30
AÑOS
DE 30 EN
ADELANTE
EVENTO DE TU VIDA
NIVEL DE FELICI
- - - - - - - - - - 0 1 2 3 4 5 6
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
5. La introspección
La introspección le ayudará a Andrés a definir cuáles son sus fortalezas y sus
debilidades con respecto al momento actual. Al definir las fortalezas y debilidades,
se responderá a la visión de su vida.
Fortalezas. Al identificar Andrés lo que quiere construir en la siguiente etapa de su
vida, toma conciencia de qué recursos, capacidades y cualidades conforman sus
fortalezas principales; para ello tiene que convertirse en un observador
"desapegado" y revisar la gráfica de su vida.
Debilidades. Andrés identificará qué es lo que lo está frenando e imponiendo
límites en la siguiente etapa de su vida. Deberá tener claridad en sus recursos,
capacidades y cualidades de su fuerza interna; para ello tiene que convertirse en
un observador "desapegado" y revisar la gráfica de su vida.
Estos dos términos simples en apariencia, son un punto clave que condiciona el
futuro de Andrés. ¿Por qué? Hay un hecho indiscutible; para poder enfrentar
debidamente cualquiera de las oportunidades que se le presenten, es necesario
que sepa entender cuál es la calidad de su armadura que le va a servir para luchar
ante los retos que se le presenten en la vida. Para poder resolverlos en forma
satisfactoria, Andrés tendrá que realizar un análisis objetivo de su circunstancia
actual, definiendo cuáles son sus puntos fuertes y cuáles son sus puntos débiles;
puntos fuertes y débiles a los cuales debe relacionar en particular con cada una de
las oportunidades retenidas, pues es probable que su relación cambie en modo
sensible de un caso a otro.
Indudablemente los recursos intelectuales condicionan de manera determinante la
posición para el aprovechamiento de una oportunidad, pero es también indudable
que todo el intelecto no bastará si no se cuenta con una inteligencia emocional en
equilibrio, capaz de maximizar tal aprovechamiento de los recursos personales. Su
combinación con los recursos intelectuales disponibles determinarán, los puntos
fuertes y débiles de Andrés. Sin embargo, existe un elemento adicional capaz de
acentuar las fuerzas de Andrés si lo posee; o bien puede constituir un poderoso
factor de debilidad al no tenerlo. Este elemento es la "experiencia". El hecho de
reconocer su importancia no implica que de no tenerla se ha de abandonar una
oportunidad; significa que habrá de analizarse su peso e importancia para
adquirirla y luchar conscientemente contra tal desventaja.
Un análisis de las fortalezas y debilidades de Andrés es lo imperativo para la
selección de las oportunidades que deban ser explotadas. Pero ¿cómo hacer
dicho análisis? Para ello será necesario efectuar una autoevaluación ético
espiritual, social, económico y de autoridad de Andrés que en lo sucesivo le
llamaremos ejes de desarrollo. El diagnóstico es un instrumento privilegiado para
analizar la situación de una persona (no sólo en casos problemáticos), su uso
deberá ser periódico en todo ser humano que marcha normalmente y constituye
un verdadero chequeo de su situación actual y una base para su planeación.
La autoevaluación es la capacidad que Andrés tenga para discernir sus
debilidades y sus fortalezas. Para ello, lo primero que tiene que hacer es
reconocer el aquí y el ahora. Cada situación es distinta a otra en su análisis.
Cuando Andrés trae las emociones de una situación anterior al presente, está
trayendo raíces de amargura y está trayendo obstáculos. La autoevaluación es la
capacidad de evaluar cada instante de acuerdo a la realidad, trayendo la
experiencia pero no la raíz de amargura.
Las fortalezas de Andrés




Tengo un coeficiente intelectual suficientemente aceptable para adquirir conocimientos.
Mi inteligencia emocional está en desarrollo constante.
Tengo voluntad en cambiar la manera de enfrentar la vida.
Soy un hombre libre y como tal me siento con criterio suficiente para discernir entre lo
bueno y lo malo.
Las debilidades de Andrés




Exploto con mucha facilidad y cuando sucede, decido abandonar mis proyectos.
Soy propenso a emitir juicios de valor a las actitudes de mis compañeros, y esto trae
consigo que tenga de ellos un enfoque equivocado.
Sufro por el sufrimiento de mis compañeros.
Tengo miedo a que no me quieran.
Para evaluar tus propias fortalezas
1. Conviértete en "observador desapegado" y revisa la gráfica de tu vida.
2. Revisa tus valores morales: Justicia, prudencia, fortaleza y templanza y anota la calidad
que tienes en cada uno de ellos.
3. Observa aquellos momentos en los cuales experimentaste los mayores éxitos o victorias.
¿Qué talentos especiales sacaste a relucir en dichos momentos? Identifica cuáles son tus
mayores talentos, estos pueden ser habilidades o competencias. Escríbelos.
4. ¿Que es lo que la gente admira más de ti? Estas son las cualidades o virtudes personales
que aportas a las relaciones. Escríbelas.
5. ¿Cuáles son tus activos más valiosos? Estos pueden ser cosas intangibles como
experiencias de la vida y relaciones, o activos tangibles como bienes materiales.
6. Revisa tus respuestas a las preguntas anteriores. Escribe las fortalezas más importantes
que debes construir para las siguientes etapas de tu vida.
Tus fortalezas




________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Para evaluar tus propias debilidades
1. Conviértete en "observador desapegado" y revisa la gráfica de tu vida.
2. Observa los momentos en los que experimentaste el fracaso. Presta especial
atención a los "patrones" recurrentes de fracaso en tu vida. ¿Cuál es la debilidad o
deficiencia más común que consideras tener y que piensas que esté relacionado
con estos fracasos?
3. ¿Cuáles son las tendencias negativas o destructivas de tu comportamiento que
pueden seguir causando sufrimiento a los demás y a ti mismo en el futuro si no son
atendidas?
4. ¿Qué es lo que más te gustaría cambiar de ti mismo en la próxima etapa de tu
vida?
5. Revisa las respuestas a las preguntas anteriores y escribe las debilidades más
significativas que te limitan en la próxima etapa de tu vida.
Tus debilidades




________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
________________________________________________
Una actividad importante para completar la evaluación anterior es anotando en el
siguiente cuadro diariamente lo que te da y te quita vida:
El cuadro
anterior lo
LO QUE ME DIO MÁS
deberás
VIDA
LO QUE NO ME DIO VIDA analizar
A
A
semanalmente
DÍA
Qué
Que
Qué
Qué
donde Qué
Que
donde y en su
pensé
pensé
sucedió sentí
me
sucedió sentí
me
interpretación
de mí
de mí
lleva
lleva descubrirás
tanto tus
Lunes
fortalezas
Martes
como tus
Miércoles
debilidades.
Estas son las
Jueves
actitudes que
Viernes
te dan y te
quitan vida con
Sábado
más
Domingo
Taller de evaluación
frecuencia.
6. El entorno
Al planear tu vida, se toma en cuenta el entorno donde vives, el entorno será
entendido como la composición del ambiente donde interactúas y de los
elementos que impactan a tu vida. De acuerdo a los diferentes autores se usan en
la literatura los sinónimos: Escenario externo, ambiente externo, medio ambiente,
etc.
La estabilidad de los escenarios externos ha pasado, y la época actual se
caracteriza por cambios rápidos donde las restricciones a condicionantes éticas
espirituales, sociales, económicas y de autoridad, pesan determinantemente.
Conocer la situación en vigor y las tendencias del escenario externo es
determinante en el proceso para decidir medidas que en materia estratégica toma
Andrés. Para ello es necesario información del exterior.
La información va a permitir a Andrés:
a. Antes que todo, una "autoubicación", mas precisa respecto a su posición dentro de los ejes
de desarrollo.
b. Una ubicación mas detallada de la posición de la competencia (otros estudiantes con las
mismas posibilidades que él).
c. El descubrimiento de oportunidades en su entorno.
Las oportunidades y las amenazas de la vida de Andrés ante el contexto amerita
tomarlo en cuenta, para ello debe quedar claro la pregunta: ¿Qué tiene que hacer
Andrés?
Oportunidades. Andrés tiene que identificar las oportunidades en la próxima etapa
de su vida. Deberá estar consciente de las nuevas posibilidades que se le
presenten.
Amenazas. Andrés tiene que identificar los riesgos implicados en la próxima etapa
de su vida. Deberá estar consciente de los retos a futuro.
Las oportunidades y amenazas pueden ser considerarlas como una coyuntura
determinadas en el espacio y tiempo y se consideran como precisas y limitadas.
Es decir, una oportunidad o una amenaza se presenta en un ámbito bien
delimitado y por un tiempo definido. Andrés recuerda cuando esperó
pacientemente el momento preciso y los elementos deseados, con el contraste de
colores que él necesitaba para tomar la fotografía más hermosa de su vida. Él tuvo
la oportunidad de imprimir una excelente fotografía puesto que al tener la
oportunidad, también sabía hacer su trabajo adecuadamente (fortaleza).
En términos personales tenemos que las oportunidades y las amenazas se
presentan cada día, como una respuesta a la búsqueda que de ellas se hace; para
Andrés pueden darse mediante una combinación de factores, a saber:
a. La carrera que está cursando Andrés
b. Mercado de trabajo al concluir sus estudios
La profesión que Andrés quiere tener, puede dirigirla al mercado de trabajo. Si
consideramos que la profesión es un producto, entonces con este producto Andrés
puede posicionarse en el mercado actual. De aquí se desprende que las
oportunidades y las amenazas se dan en términos de productos y/ o mercados.
Lo importante para Andrés es detectar las oportunidades y amenazas. Para que
una coyuntura así le resulte una oportunidad, se necesita:
a. Que se suscite en un ámbito que no existan demasiados profesionistas para que sea
susceptible de ser conquistado por Andrés.
b. Que Andrés posea los conocimientos necesarios para aprovechar la oportunidad.
Las posibles oportunidades deben pasar por el tamiz de su confrontación con la
visión. Del análisis anterior serán retenidas las oportunidades congruentes con
éstos, y las restantes serán descartadas por incompatibilidad con la misión de
Andrés.
Las tendencias de ese entorno es uno de los factores que deberán ser tomados en
cuenta. Estos son los sucesos que van conformando su patrón de cambio y que
pueden ser estadísticamente comprobables. Las tendencias redefinen los
patrones de conducta que formarán los modelos de acción. La frecuencia con que
ocurren los sucesos, la magnitud de su propagación y la necesidad de ajustarse
para responder a los mismos, determinan sus estrategias y su comportamiento.
Los encuentros críticos aceleran las tendencias y las convierte en comportamiento
natural, marcando de esta manera el patrón que seguirá Andrés en el proceso de
cambio. Los eventos críticos, además de fijar el patrón de cambio, establecen la
necesidad de los nuevos modelos a utilizarse para responder al proceso de
cambio. El impacto es el reto que un evento crítico te impone a responder
adecuadamente por medio de la visión, la misión y el desarrollo de objetivos
específicos que provean un sentido de dirección.
Las oportunidades de Andrés




La carrera que estoy cursando de Ingeniería Eléctrica y Electrónica tiene una gran
demanda en el mercado de trabajo de la región.
No existe competencia importante en el área de "Potencia".
Estoy dentro de un programa de desarrollo humano.
Estoy bien relacionado dentro del medio productivo.
Las amenazas de Andrés
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
Las empresas solicitan que su personal tenga experiencia en el área y yo carezco de ella.
Las empresas solicitan que su personal tenga postgrado, y yo no lo tengo.
Las empresas piden que sus empleados hablen al menos el 80% de inglés y que sepan
computación y desconozco si mi nivel en ambas áreas es el adecuado.
No sé cuál será mi reacción ante los problemas que se susciten dentro de la empresa.
Para evaluar tus propias oportunidades
1. ¿Qué nuevas oportunidades y posibilidades parecen presentársele ahora? Éstas pueden
ser nuevas amistades, eventos o sucesos inesperados que se te están presentando.
Escríbelos.
2. Cuando piensas en la próxima etapa de tu vida, ¿cuáles son las posibilidades que más te
entusiasman?
3. ¿Qué harías en la próxima etapa de tu vida si no tuvieras miedo?
4. Revisa las respuestas a las preguntas anteriores y anota las oportunidades más
importantes que pueden llevarse a cabo en la próxima etapa de tu vida.
Tus oportunidades
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


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________________________________________________
________________________________________________
Para evaluar tus propias amenazas
1. Cuando miras hacia el horizonte, en la próxima etapa de tu vida, ¿cuál crees que
será el reto más grande que tendrás que afrontar?
2. ¿Cuál es el riesgo personal más grande que tienes que tomar en el futuro?
3. ¿Qué es lo que con mayor frecuencia evitas, qué eventualmente tendrás que
afrontar?
4. ¿A qué le tienes más miedo?
5. Revisa las respuestas de las preguntas anteriores y anota las cuatro "amenazas"
más importantes de las cuales necesitas estar consciente.
Tus amenazas
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


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________________________________________________
________________________________________________
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7. Propósito
Andrés está consciente que el propósito tiene como objetivo desarrollar un
enfoque claro de la próxima etapa de su vida. Conociendo su propósito puede
concentrar sus energías en aquello que es más significativo e importante para él.
El objetivo no es "crear" su propósito sino "detectarlo". Todos tenemos un
propósito en la vida. Hay una razón para tu vida y para todo lo que ha sucedido en
ella hasta ahora.
Se dio cuenta Andrés que un propósito de vida puede ser escrito como la
declaración de una intención elevada y anotó los siguientes ejemplos: "Cuidar de
aquellos a quienes todos han abandonado" (Madre Teresa de Calcuta), "Servir a
la sociedad a través de la industria" (Raju). En algunos casos el propósito puede
expresarse poéticamente: "Vivo para aquellos que me necesitan, para aquellos
que tienen un corazón verdadero. Para Dios, que me sonríe y guía mi espíritu.
Para la causa que necesita asistencia, para crear resistencia en contra de todo lo
malo, para el futuro en la distancia, y para todo lo bueno que yo pueda hacer."
El propósito de Andrés
Mi propósito en la siguiente etapa de mi vida es servir profesionalmente con
honestidad y respeto a los seres humanos.
Tu propósito
Conviértete en "observador desapegado y revisa la gráfica de tu vida.
1. ¿Cuál es tu pasión? ¿Qué parte de tu "trabajo" te da el poder y la energía máximos? ¿Qué
es lo que realmente te gusta hacer?
2. ¿Cuáles son tus mayores habilidades? ¿Qué haces mejor?
3. ¿Cuál es tu plataforma económica? ¿Qué enfoque en la vida provee de la base económica
necesaria?
4. ¿Cuál sientes que es el siguiente paso para ti? ¿Cuál sientes que será la siguiente fase
importante de tu vida?
5. ¿Qué crees que es lo mejor que tienes para ofrecer al mundo? Puede ser un don natural o
un talento especial que hayas adquirido mediante la experiencia. Será aquello que más
quieras dar a los otros.
6. Imagina que todo lo que te ha sucedido hasta ahora ha sido un entrenamiento para algo
que sucederá en la próxima etapa de tu vida. Si todos los momentos buenos y malos han
tenido la intención de prepararte para algún papel especial que ahora está frente a ti, ¿en
cuál área o campo sientes que es más probable que suceda?
7. Revisa las respuestas a las preguntas anteriores y concéntrate en la próxima etapa de tu
vida. Es necesario que identifiques los rasgos implicados. Deberás ser consciente del reto
del futuro. Completa la siguiente declaración:
El propósito en la siguiente etapa de mi vida es:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
________________________
8. Valores
Andrés tiene la imperante necesidad de identificar los valores que se deben tener
para lograr su propósito. Su objetivo es aislar los valores que deben de guiar
elecciones, decisiones y relaciones importantes en la próxima etapa de su vida.
Esto es importante para llevar a cabo su propósito en la vida práctica.
Para entender estos conceptos Andrés tuvo que recurrir a diferentes enciclopedias
y tener claros los conceptos. Encontró las siguientes definiciones:
Moral. Sentido personal con que se orienta la conducta.
Actos humanos. Obrar humano, consciente y libre.
Medios humanos. Inteligencia, libertad y voluntad.
Finalidad humana. El bien y la felicidad.
Dinámica humana. Principios, valores y virtudes.
Principios: Factores universales que fundamentan la conducta humana
independientemente de la época, cultura, ideología, raza o credo (son el deber de
ser de Andrés).
Valores: Los motivos de la conducta. Pautas reconocidas y asumidas por las
personas como elementos para orientar su conducta (es aquello que le importa a
Andrés).
Valores universales. Principios universales reconocidos y asumidos como
elementos para orientar la conducta de las personas. Ejemplo: Verdad, honestidad
e integridad, justicia y equidad, responsabilidad y respeto, entre otras.
Valores humanos. Pautas que orientan la conducta de las personas, las cuales
pueden o no ir con los principios universales.
Virtudes. Puesta en práctica de los principios universales en la vida cotidiana,
hasta convertirlos en hábitos moralmente buenos.
Y se preguntó ¿Cuáles son los valores que me guían e influyen en las elecciones,
decisiones y relaciones más importantes que respaldan mi propósito?
En momentos de cambio es de vital importancia que Andrés identifique la
conducta que va a apoyar la implementación de su Plan Estratégico Personal. Uno
de los problemas fundamentales en los jóvenes hoy en día es la planeación de su
vida. Los jóvenes analizan el entorno, derivan la visión, la misión, establecen los
objetivos, las estrategias, los programas y las métricas y evalúan los resultados de
su desarrollo, pero olvidan un paso importante: El de definir los valores que deben
tener al ser implementado el Plan Estratégico Personal.
Es importante que se comprenda la conducta necesaria para apoyar el cambio en
la vida de Andrés; la metodología de cómo se interna la necesidad de esta
conducta, cómo se generaliza y el modelo de refuerzo necesario para sostenerla.
Debe puntualizarse la manera de cómo debe armonizarse la conducta con las
estrategias de respuesta debido al reto que tienen los jóvenes de armonizar los
intereses críticos, frutos del proceso.
Los principios que gobiernan el cambio están dados. Las estrategias de respuesta
necesaria están definidas. Lo importante es explorar cuál debe ser el modelo de
pensar y de conducta que sea necesario para implementar dichas estrategias. El
desarrollo de la manera de pensar y de la conducta demanda un cambio de
paradigmas. La palabra cambio no tiene fuerza semántica para describir el
momento actual. La palabra cambio es un movimiento dentro de un mundo
conocido. Cuando las leyes que gobiernan la realidad del mundo que se conoce
pierden su eficacia para definir el comportamiento de las variables que definen el
cambio, entramos a lo que se llama transformación. El momento actual es de
transformación, o lo que se llama cambio de paradigma. La palabra paradigma
tiene su origen en el idioma griego y significa modelo. En términos del
pensamiento, es el modelo que guía la forma de pensar que regula los valores y la
conducta de un grupo social.
Los valores de Andrés
Los valores fundamentales que influirán en mis elecciones y decisiones, que
guiarán mi comportamiento en la siguiente etapa de mi vida son:



Amor a mí mismo y a los demás.
Rectitud de mis actos.
Ser proactivo.
Tus valores
De la misma forma en que detectaste tu propósito en lugar de inventarlo, también
tendrás que detectar tus valores para definir la conducta.
1. ¿Quiénes son tus héroes y por qué te inspiran? Trae a tu mente la imagen de tu héroe o
heroína favoritos.
2. Los héroes pueden ser personajes reales o ficticios que nos inspiran. ¿Cuáles son las
cualidades particulares que ellos poseen que llaman tu atención? Anótalas.
3. Trae a tu mente tu poema, canción u obra literaria favorita. Piensa en todas las palabras
que has leído y jamás recordaste... cuántos libros olvidados... entonces ¿por qué puedes
recordar ese poema o canción en particular? Pregúntate qué cualidades o valores poseen
en particular que te atraen. Anótalos.
4. ¿Cuándo te has solidarizado con algo importante? Recuerda esos momentos de tu vida
cuando respaldaste una propuesta importante o quizás cuando tomaste el riesgo de
defender a alguien o alguna idea porque consideraste que era lo correcto a pesar de la
oposición. ¿Qué valores protegías entonces? Escríbelos.
5. ¿Por quién o qué estarías dispuesto a dar tu vida? ¿Puedes imaginar algo tan importante
para ti que estarías dispuesto a dar la vida? Observa una situación como esa e identifica
qué valores estarían influyendo tal decisión. Ejemplo: El amor de tus hijos, la lealtad a los
amigos, etc. Anótalos.
6. ¿Para qué cosa estás preparado para vivir? Piensa en lo que te gustaría que la gente
notara de tu carácter en la siguiente etapa de tu vida. ¿Cuáles son los valores que siempre
debes de aplicar para que ese carácter pueda seguir en el próximo período de tu vida?
Anótalos.
7. Revisa tus respuestas a las preguntas anteriores. Mira hacia la siguiente etapa de tu vida y
completa la siguiente declaración:
Los valores fundamentales que influirán en mis elecciones y decisiones, que
guiarán mi comportamiento en la siguiente etapa de mi vida son:



______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
9. Misión y visión
Ahora Andrés deberá dejar clara su misión aunque ya ha entendido de antemano
que es una declaración específica de su razón de ser.
La misión de Andrés



Convertirme en un profesionista posesionado en el mercado de trabajo, desarrollando mis
conocimientos e integrándome en diferentes círculos de estudio, suscribiéndome a revistas
científicas y asistiendo a diferentes universidades nacionales e internacionales en los veranos
científicos.
Reforzar mi posición dentro de los círculos de influencia mediante la creación de clubes
científicos.
Ser un profesionista competitivo en el área de "Potencia".
Como se nota, la misión es precisa y coherente respecto a la visión de Andrés que
veremos a continuación, y se expresa con claridad en términos de profesión,
liderazgo, posicionamiento, especialidad deseada, etc. No debe olvidarse en
consecuencia, que tanto la misión de Andrés, como la visión, son el resultado del
razonamiento personal de Andrés y, consiguientemente, reflejan la fuerza de sus
diversas coaliciones integrantes, razón por la cual ambos objetivos conjugarán los
objetivos particulares éticos, sociales, económicos y de autoridad de dichas
fuerzas.
Tu misión
Ahora anota tu misión en la siguiente etapa de tu vida:



______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
Definir la visión es reconocer qué es lo que verdaderamente quieres para la
próxima etapa de tu vida. Mientras que tu propósito te dice la dirección en la que
vas y tus valores te informan sobre cómo vas a actuar, tu visión es cómo deseas
que se vea tu futuro. Es importante que se tenga una visión clara de cómo quieres
que sea tu vida. Si tienes claro lo que quieres y va de acuerdo con tu verdadero
propósito en la vida, definitivamente vendrá a ti.
Andrés necesita entender claramente de qué se trata su visión y para dejar mas
claro el concepto recurre a la Biblia y encuentra que:
Dijo Dios: Haya lumbreras... y sirvan como señales para las estaciones, para días
y años y sean como lumbreras en la expansión de los cielos para alumbrar sobre
la tierra (Génesis 1:14-15).
Andrés ve que todas las lumbreras, sea el sol, la luna o cualquier cuerpo celeste
tienen influencia sobre la tierra, ve que todos ellos fueron puestos por Dios, para
marcar las estaciones, para servir de señales o de alguna manera servir a nuestro
planeta y al hombre. Entonces, Andrés se da cuenta que es una metáfora de su
visión que como lumbreras señalarán lo que él quiere alcanzar dentro de períodos
concretos: Días, meses, años.
Tus sueños representan tu visión. En ellos ves logrado lo que ahora parece
imposible. En la imaginación de Andrés no hay imposibles, no hay retos que no
pueda vencer, no hay muros que no pueda derribar. En su imaginación tiene el
poder de ser, hacer y tener lo que quiera, bueno o malo. Estamos creados para
soñar. Nuestros hijos, también, están creados a la imagen de los sueños de Dios.
Imagina lo que significará para ti empezar a tener la misma clase de sueños que tu
Creador sueña para ti y para el planeta. Los sueños son las piedras de toque de tu
carácter. Tus sueños determinan quién eres y qué es lo que te importa. Tus
dimensiones determinan la dimensión de tu alma.
Sin embargo, como dice el viejo dicho, nunca es demasiado tarde para soñar. Si
estás muy presionado y deprimido para poder tener grandes sueños ahora,
proponte una visión pequeña. Yo he aprendido, que si avanzo confiadamente en
dirección de mis sueños, y trato de vivir la vida que he imaginado, me encuentro
ocasionalmente con un éxito que sería inesperado en circunstancias usuales.
Somos amados por Dios y facultados por el Creador para realizar nuestros
sueños. Dios no creó y se fue. El creador está activo e interesado en tu vida actual
tanto como lo estaba el día que la creó. Tu podrás sentir que nadie te ama, que
estás luchando solo en este mundo. Pero no es verdad. Dios está contigo y te ha
sembrado sueños en el corazón para guiarte en su viaje. Tus sueños no son sólo
gigantescas imposibilidades retumbando dentro de tu cabeza para burlarse de ti o
para ridiculizarte. Son auténticos y deben ser objeto de su cuidadosa reflexión.
Es verdaderamente importante que aquellos que amamos y en quienes confiamos,
revisen regularmente la posibilidad de realización de sus sueños. En ocasiones los
sueños irreales pueden convertirse en obsesiones y hace falta la ayuda de un
consejero. Pero frecuentemente los sueños más irreales son con los que resulta
más importante seguir soñando. A veces, hasta los sueños que no son sanos, te
guiarán de nuevo a los sueños que Dios plantó en tu corazón.
Sueña ahora que puedes hacerlo sin limitaciones, ahora que puedes volar hasta
los confines del universo; y no hagas caso a quienes pretenden obligarte a
abandonar tus sueños, aunque sean tus propios amigos quienes lo hagan. Nunca
cierres tu fábrica de sueños. Sigue soñando aun en tu lecho de muerte.
Tu visión son tus sueños y deben ser grandiosos como tu potencial. No temas
tener una visión que parezca irreal o inalcanzable por grande que sea. Recuerda:
Lo que el hombre puede imaginar y desear con toda el alma, el hombre lo puede
realizar. Sólo las almas pequeñas se conforman con visiones insignificantes. Las
almas grandes tienen visiones arrolladoras.
1. ¿En qué área de tu vida necesitas enfocar la visión? Ésta puede ser laboral, familiar, de
salud, de estabilidad económica, servicio a la comunidad o desarrollo personal, etc.
Aunque es importante imaginar cómo se verán afectadas otras áreas como consecuencia
de tu visión, lo más importante es seleccionar el área clave de tu vida que se verá
afectada, aquella en la que tu logro más importante será evidente en la próxima etapa de
tu vida.
2. Describe exactamente qué estás buscando en esta área. ¿Cómo visualizas un logro
exitoso? Es importante que tengas una imagen clara de lo que estás buscando. Anota las
características principales en forma de afirmación.
3. Usa tus talentos creativos para desarrollar un símbolo que identifique tu propósito, valores
y visión. Dicen que un dibujo vale más que mil palabras. Encuentra o crea una imagen que
exprese lo mejor posible tu enfoque y que te recordará, a cada instante, aquello que estás
buscando para la siguiente etapa de tu vida.
Como ejemplos de símbolos visionarios puedes poner gaviotas volando, águilas
mirando el horizonte, un ángel blanco imponiéndose a una tormenta, etc.
Responde a la pregunta ¿Cómo quieres que sea tu futuro? Es el resultado de
entender su entorno, saber lo que quieres y establecer una respuesta actual en un
marco de tiempo. Se puede entender también como una posibilidad en tu vida, un
futuro deseado o una imagen objetivo. Forma parte de las estrategias maestras
junto con la misión y los objetivos.
La imagen objetivo de Andrés deberá ser muy específica. Así, aquellos objetivos
comprendidos en estos términos, son conocidos con el nombre de "visión", a fin de
distinguirlos de la "misión" los cuales reflejarán la razón de ser de Andrés.
Integra tu visión a las demás partes de tu vida. Aunque el enfoque para la
siguiente etapa de tu vida puede estar en un área clave, también tendrá un
impacto en todas las demás partes de tu vida. El objetivo de este ejercicio es
visualizar lo que quieres ver en todas las otras áreas de tu vida, como
consecuencia de tu logro exitoso en el área de impacto primordial.
Recuerda que la visión es el resultado de entender el entorno, saber lo que tu
quieres y establecer una respuesta actual en un marco de tiempo.
Actividades:
1. Dibuja tu símbolo o escribe tu visión en el centro del diagrama.
2. Describe lo que deseas ver en cada una de las otras áreas como resultado de la
realización de tu visión.
3. ¿Sabes lo que quieres? Entonces describe cómo quieres que sea tu vida.
4. Escribe las afirmaciones y tu símbolo de tu visión en el círculo central. Da a cada círculo
externo el nombre del área específica de tu vida que necesitas sea integrada alrededor de
tu visión (no necesariamente será de acuerdo a lo que te sugiero). Escribe qué quisieras
ver en cada área cuando estés viviendo tu "visión". Asegúrate de haber considerado todas
las áreas que se verán afectadas por tu visión.
Tus barreras
10. Barreras
Se dio cuenta Andrés que tiene una serie de obstáculos que le impiden realizar su
sueño (visión) y necesita entender las causas reales de los obstáculos con los que
tendrá que enfrentarse en la siguiente etapa de su vida.
Para desarrollar su carácter, Andrés encontró lo que hace en forma constante y
que la excelencia no es una acción, sino un hábito. Y se preguntó: ¿Cuáles son
los pensamientos que me limitan o los temores que quisiera vencer? ¿Cuáles son
los pasos a seguir para lograrlo? ¿Cuáles son las actitudes o lo que creo que me
gustaría cambiar o mejorar? ¿Cuándo y cómo hacerlo? ¿Cuáles son los sueños,
esperanzas y visiones de mi vida que me he negado por años, a causa de miedo o
inseguridad de cualquier índole? ¿A cuáles me gustaría decir, sí, de ahora en
adelante? ¿Cuáles son las barreras que impiden alcanzar mi visión?
Andrés identifica los retos obvios a los que necesita enfrentarse para alcanzar su
visión en cada una de las áreas clave. Estos pueden ser obstáculos o barreras
que lo bloquean directamente o simplemente situaciones inconsistentes con la
visión. Andrés. Para ello, se convirtió en un "observador desapegado" e identificó
las causas comunes que dieron origen a estas barreras. Tuvo presente siempre
que los síntomas son muchos pero las causas pocas y trató con las causas no con
los síntomas. Así como Andrés identificó las causas de origen de las barreras de
su visión, determina lo que limita tu desarrollo personal.
Identifica los retos obvios a los que necesitas enfrentarte para alcanzar tu visión
en cada una de las áreas clave de tu vida. Estos pueden ser obstáculos o barreras
que te están bloqueando directamente, o simplemente situaciones inconsistentes
con tu visión (escríbelas en los círculos exteriores). Conviértete en un observador
desapegado e identifica las causas comunes que dan origen a estas barreras
(escríbelas en el círculo central).
11. Objetivos y metas
Un objetivo es una expresión que señala lo que queremos ser y no
necesariamente es medible. La meta se le conoce también como objetivo
operativo y se trata un evento futuro que deseamos alcanzar como un paso para
llegar al objetivo. La palabra griega meta, significa mas allá, y es un resultado
especifico que desea alcanzar Andrés y que indica el progreso hacia el logro del
objetivo que planteó. Las metas deben ser medibles y convertirse en objetivos de
implementación para las diferentes funciones de su vida.
El planteamiento de objetivos y metas es un proceso de desarrollo personal,
porque nos hace reflexionar y nos da oportunidad de conocernos mejor cuando
respondemos a las preguntas: ¿Qué quiero? ¿Dónde deseo llegar? ¿Cómo puedo
hacerlo? Y ¿por qué? Estas preguntas deben formularse en las diferentes áreas
de nuestra vida, pero es necesario que se documenten para no perdernos en la
intención de este trabajo.
Si nuestros objetivos y metas son claros, precisos y buenos, seguramente se nos
facilitará la vida; pero si son nulos, difusos o malos, es probable que tengamos
una vida mediocre y sin sentido.
¿Cuál es el punto hacia donde debe dirigirse Andrés para alcanzar su visión? Los
objetivos que se desprenden de la respuesta al entorno, establecen la dirección
estratégica de su vida, y los mismos servirán para el establecimiento de sus
metas, y sus estrategias; es importante señalar que para cada eje de desarrollo
integral de su vida debe plantearse los objetivos estratégicos.
En los siguientes tres círculos Andrés indicó lo que fue, lo que es actualmente y lo
que desea ser. Este es un primer acercamiento a su objetivo.
En el diagrama siguiente, deberás tomar de referencia los objetivos de Andrés y
anotar en el primer círculo el concepto que tienes de lo que eres. En el segundo
círculo deberás anotar lo que piensas que eres actualmente. En el tercer y último
círculo deberás llenarlo por lo que tu has elegido ser, es decir anota el contrato de
tu vida.
Cuando Andrés anotó claramente lo que era, lo que es actualmente y lo que ha
elegido ser, entonces ya tuvo los elementos para definir sus metas. ¿Por qué debe
establecer metas? Andrés cree que todos y cada uno de nosotros tenemos una
misión en esta vida. Tiene la convicción que al encontrar el verdadero propósito de
su vida es la más alta prioridad que tiene. Para ello es necesario que defina sus
metas, porque cada meta que alcance, confirmará que está viviendo en su
propósito.
Se plantea Andrés metas inteligentes para la siguiente etapa de su vida. Las
metas son para él "objetivos cuantificados" basados en su visión. Las metas que él
plantea son específicas, medibles, acordadas, realistas y delimitadas. Andrés se
basó en sus objetivos para plantear sus metas, además tomó en cuenta las
barreras asegurándose de que sus metas tengan que ver con las causas que dan
origen a esas barreras. Andrés tiene en mente que a donde va la atención fluye la
energía, donde fluye la energía se genera la vida. Recordó lo que se dijo antes
"donde tengas tu atención, ahí tienes tu intención."
Antes de concretar Andrés el planteamiento de sus metas estableció prioridades.
Este es el paso definitivo para su conocimiento y comprensión. Entre mayor
número de metas tenga Andrés, mayor necesidad tendrá de establecer prioridades
e inclusive, modificarlos. Demasiadas metas pueden confundirlo en determinado
momento, más aún cuando existe algún conflicto entre ellas.
Andrés se hace las siguientes preguntas al plantear sus metas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
¿Por qué quiero lograr esta meta?
¿Qué haría después de lograrla?
¿Tiene estrecha relación con lo que realmente quiero ser?
¿Es parte importante de lo que quiero?
¿Está en conflicto con otras metas?
¿Qué pasaría si no lo logro?
Ahora te toca a ti establecer tus propias metas que aterrizan tu visión.
1. Revisa tu visión y convierte cada afirmación en una meta.
2. Revisa tus barreras y asegúrate de que tus metas tengan que ver con las causas que
originan esas barreras.
3. Asegúrate de que tus metas sean específicas, medibles, acordadas, realistas y
delimitadas.
12. Estrategias y acciones
La estrategia tiene como objetivo determinar con precisión cómo vas a lograr tus
metas. La estrategia es un método que asegura el logro de tus metas que servirán
como el marco de acción de los programas que se diseñarán para el logro de tus
objetivos. Las acciones son pasos inmediatos que tomarás ahora (esta semana)
para empezar a trabajar en la estrategia.
En la guerra, estrategia significa la manera como se traslada a los ejércitos al
campo de batalla y las acciones son las actividades que ejecutan los ejércitos para
ganar la batalla es decir son los pasos específicos a seguir.
Algunos autores la definen como la determinación de los objetivos y las metas
fundamentales, adoptar las políticas correspondientes, y asignar los recursos
necesarios para llegar a esas metas, así como políticas y planes esenciales para
realizar estas metas, presentados en la forma de definición de actividades a las
que Andrés se consagra o va a consagrarse.
De todos estos conceptos se desprende una idea constante: la estrategia es una
actividad global que va mas allá de cada una de las funciones integrantes en cada
individuo. La estrategia es integradora pues ella reúne la totalidad de las funciones
estratégicas de esta, tomando en cuenta los ejes de desarrollo; apoyando al ser
humano para aprovecharlas conjuntamente. Si consideramos las definiciones de
estrategia, encontramos cómo todos coinciden en considerar ciertos elementos
cuya conciliación he intentado remarcar, a saber: Visión, misión, oportunidades y
amenazas, y fortalezas y debilidades.
El pensamiento estratégico, aún el no sistematizado, es la guía dentro de la
administración de la vida de Andrés, y aprenderá a usar al máximo sus recursos y
factores disponibles, pues intenta definir lo que él pretende ser a largo plazo, y la
forma para lograrlo.
Como ya te indiqué, la estrategia es un método que asegura el logro de tus metas.
Las estrategias servirán como el marco de acción de los programas que se
diseñarán para el logro de tus objetivos. Es esencial en el caso de la planeación
estratégica personal, que sea un proceso continuo, el cual involucra una
secuencia definida de pasos donde se hace uso de la información propia y ajena,
y de la cual es necesario hacer una selección. Aquí vemos surgir dos
características básicas de la planeación, dado su enfoque a largo plazo: la
incertidumbre y la decisión.
La incertidumbre, porque Andrés tendrá diversas creencias en cuanto a su medio
ambiente, a sus familiares, maestros, personas que dependen de él; inclusive en
cuanto a sus mismas potencialidades.
La decisión, pues no obstante la situación de incertidumbre a la cual Andrés hace
frente, es imperativa para él, sobre la base de la información con que cuenta,
asumir el riesgo y decidir.
La selección de una estrategia no puede ser definida directamente sobre el
conjunto heterogéneo de productos y mercados donde se desarrolla Andrés; la
estrategia parte del análisis que se hace a subconjuntos homogéneos de la vida
de Andrés en términos de producto (su profesión), mercado (mercado de trabajo) y
competencia (otros profesionistas con su perfil). Ese análisis, basa su formulación
en el medio ambiente donde se desarrolla Andrés, y Andrés particularmente
considerado.
Como hemos venido desarrollando en el camino que recorre el pensamiento
estratégico; cada paso está articulado al anterior y va constituyendo el armazón
que fundamenta la planeación estratégica. Estos pasos corresponden en sí a cada
uno de los que se han denominado "elementos" de la planeación estratégica. Los
elementos de la planeación estratégica así analizados, van a ayudar a Andrés a
resolver las siguientes preguntas y a resolver los problemas que su respuesta
plantea.
Paso 1. ¿Qué hacer? La respuesta a esta pregunta la encontramos en la
definición de la misión, establecidos en términos amplios, los cuales conciliarán los
objetivos personales.
Paso 2. ¿Cuáles son las oportunidades? La respuesta a esta interrogante la
encontramos en este caso en el estudio de los escenarios externos. Este estudio
va a permitirnos definir cuales son los peligros y oportunidades que se presentan
dentro del sector o sectores donde actualmente interactúa Andrés.
Paso 3. ¿Qué hacer con éxito? La respuesta a tal cuestión la encontramos al
confrontar las respuestas de las dos preguntas anteriores, y en el resultado del
diagnóstico de Andrés el cual nos permitirá discernir claramente cuales son sus
fuerzas y debilidades. Esta tercera interrogante pretende guiarnos hacia una
síntesis del estudio estratégico, pues nos conduce a seleccionar las oportunidades
que cumplen con la misión, siendo susceptibles de ser explotadas exitosamente
conforme al estudio de fuerzas y debilidades. Las oportunidades escogidas nos
permitirán obtener las máximas ventajas de nuestras fuerzas, y reducir al mínimo
nuestras debilidades. Constituyen además nuestra estrategia de desarrollo, como
se muestra en el esquema siguiente para el caso de Andrés.
En la siguiente figura crea a partir de las metas tus propias estrategias y acciones
que van a formar parte del plan estratégico.
13. Implantación
Andrés necesita resumir su plan y establecer un sistema de monitoreo para dar
seguimiento a su progreso. Este sistema implica escribir su plan de acción de 30
días para polarizar las cosas más importantes que debe hacer; deberá llevar a
cabo una revisión de su esquema de adelantos, durante cinco minutos cada noche
antes de irse a descansar. Hacer una revisión semanal de 30 minutos sobre su
progreso y la implantación/establecimiento de prioridades para la siguiente
semana.
Andrés resume su plan de acción a 30 días en donde transfirió sus cuatro
prioridades para el mes entrante para el esquema de adelantos y revisa su
progreso cada noche.
Principios que Andrés toma en cuenta en la implantación:




Enfócate en quién eres realmente. Sé propositivo en todo lo que hagas. No te dejes caer
en proyectos difusos o relaciones inconsistentes para con tus propósitos y valores.
Enfócate en lo que realmente quieres. Mantén tu visión clara todo el tiempo. No te
obstaculices la mente con pensamientos negativos acerca de las dificultades que vendrán. Si estás
claro acerca de lo que quieres y esa es tu verdad, ésta encontrará su camino hacia ti. La verdad
cruza todos los caminos.
No trates de abarcar demasiado. Toma pasos pequeños en la dirección correcta. No trates
de hacer todo de una vez. Dale prioridad a aquellas acciones que tienen mayor impacto a largo
plazo.
Administra tu mente. Desarrolla diariamente la práctica de la meditación y afirmación. La
meditación crea poder y paz interna. Afirmando tu visión cada día te conectarás a ti mismo con las
fuerzas vitales detrás de lo obvio. Ayuda inesperada vendrá a ti.
Plan Estratégico Personal de Andrés
Ya estando claro en todos sus conceptos, Andrés integra su documento, y en la
portada le añade su fotografía donde refleja su éxito; anota su nombre y su
contrato (afirmaciones). Posteriormente integra toda la información que ha
generado.
Mi Escenario




Mis fortalezas
Mis oportunidades
Tengo un coeficiente

intelectual suficientemente
aceptable para adquirir
conocimientos.
Mi inteligencia
emocional está en desarrollo

constante.
Tengo voluntad en
cambiar mi manera de

enfrentar la vida.
Soy un hombre libre
y como tal me siento con 
criterio suficiente para
discernir entre lo bueno y lo
malo.
La carrera que estoy
cursando de Ingeniería
Eléctrica y Electrónica tiene
una gran demanda en el
mercado de la región.
No existe competencia
importante en el área de
"Potencia".
Estoy dentro de un
programa de desarrollo
humano.
Estoy bien relacionado
dentro del medio productivo.




Mis debilidades
Mis amenazas
Exploto con mucha
facilidad y cuando sucede,
decido abandonar mis
proyectos.
Soy propenso a 
emitir juicios de valor a las
actitudes de mis
compañeros, y trae consigo
que tenga de ellos un
enfoque equivocado.
Sufro por el
sufrimiento de mis
compañeros.
Tengo miedo a que
no me quieran.
Las empresas solicitan
que su personal tenga
experiencia y yo carezco de
ella.
Las empresas solicitan
que su personal tenga un
postgrado y yo no lo tengo.
Las empresas piden
que sus empleados hablen al
menos el 80% de inglés y que
sepan computación y
desconozco si mi nivel es el
adecuado.
No sé cuál será mi
reacción ante los problemas
que se susciten dentro de la
empresa
Mi Propósito
Mi propósito en la siguiente etapa de mi vida es servir profesionalmente con
honestidad y respeto a los seres humanos.
Mis Valores
Los valores fundamentales que influirán en mis elecciones y decisiones, que
guiarán mi comportamiento en la siguiente etapa de mi vida son:



Amor a mí mismo y a los demás.
Rectitud de mis actos.
Ser proactivo.
Mi Misión



Convertirme en un profesionista posicionado en el mercado de trabajo, desarrollando mis
conocimientos e integrándome en diferentes círculos de estudio, suscribiéndome a revistas
científicas y asistiendo a diferentes universidades nacionales e internacionales en los veranos
científicos.
Reforzar mi posición dentro de los círculos de influencia mediante la creación de clubes
científicos.
Ser un profesionista competitivo en el área de "Potencia".
Mi Visión
Mis Barreras
Mis Objetivos
Mis Metas
Implantación
Revisión De Avance De Mi Plan Estratégico Personal
Plan de desarrollo laboral
Nivel
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
de
satisfacción
Totalmente
satisfecho
Parcialmente X
satisfecho
X
Insatisfecho
X
X
X
X
Totalmente
insatisfecho
Plan de desarrollo financiero
Nivel
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
de
satisfacción
Totalmente
satisfecho
Parcialmente X
satisfecho
Insatisfecho
X
X
X
X
X
Totalmente
insatisfecho
Plan de desarrollo familiar
Nivel
de
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
satisfacción
Totalmente
satisfecho
X
Parcialmente
satisfecho
X
X
X
X
X
Insatisfecho
X
Totalmente
insatisfecho
Plan de desarrollo de inteligencia emocional
Nivel
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
de
satisfacción
Totalmente
satisfecho
Parcialmente X
satisfecho
X
X
Insatisfecho
X
X
X
Totalmente
insatisfecho
X
Calificación semanal
A
Área
B
C
Calificaría esta semana
como:
D
Esta semana siento que
he:
Grandiosa Buena Mala Progresado Retrocedido
Trabajo
X
X
Financiero
X
X
Familiar
X
X
Inteligencia
X
X
emocional
Mi aprendizaje de esta semana ha sido:
No perder el punto de mi visión. Cuando dejo ir mi mente hacia los problemas
pierdo y empiezo a preocuparme. Esto me deprime y empiezo a enojarme,
entonces tengo problemas para dormir, me canso mucho como para levantarme a
mi meditación. A menos que empiece el día por el camino correcto, permanezco
descontento e inestable todo el día.
Mis prioridades para la próxima semana son:
1.
2.
3.
4.
Empezar cada día con meditación y una visión afirmativa.
Hacer certeras todas las interacciones con mis compañeros de clase.
Leer al menos diez páginas de un libro técnico por las mañanas.
Llegar a tiempo a la escuela y tomar las clases completas.
Andrés integró todas sus actividades para construir su "Plan Estratégico de Vida",
documento que lo va a regir en las actividades que él consideró importantes para
su desarrollo. Al final del documento integró también la evaluación de sus logros,
porque sabe bien que lo que no se mide, no se sabe nada de su avance.
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos14/planeacion-personal/planeacionpersonal2.shtml
MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA
El modelo de planeación estratégica incorporó todas las experiencias
aportadas por los participantes, tanto del sector privado como del público y
académico, y constó de las siguientes etapas:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
Determinación de la visión
Establecimiento de la misión
Identificación de los valores
Definición de los factores críticos de éxito
Evaluación del medio ambiente externo
Evaluación del medio ambiente interno
Determinación del destino estratégico
Definición de los temas estratégicos
Construcción del monitor de desempeño estratégico (balanced scorecard)
Proceso de socialización del plan estratégico
El Tecnológico de Chihuahua reconoce como uno de sus valores fundamentales el elemento
humano; es por eso que en el proceso de administración estratégica reconoce que la
institución es un ente sociotécnico.
Los actores principales del ITCH participan en la acción social organizada del pensamiento
estratégico en equipos de alto desempeño a través de 2 momentos fundamentales los cuales
son igualmente importantes:
1°.-La formulación de las estrategias.- Esta etapa es ejecutada primero por el Consejo
Administrativo a nivel institucional y después por los Jefes de Departamentos y Carreras,
en sus respectivas áreas de responsabilidad. La formulación de las estrategias es reconocida
como un ejercicio racionalista o de planeación que intenta aplicar un modelo recurrente,
que sirva para establecer y lograr los propósitos de la institución. Los responsables de esta
etapa están en continuo contacto con la comunidad del ITCH, con el objeto de tener
retroalimentación constante del medio ambiente interno, pero también con el exterior, a fin
de adecuar las acciones de la organización a los cambios del ambiente externo
2°.-La implementación de las estrategias .- Esta etapa es fundamentalmente artesanal y se
realiza de abajo hacia arriba en la organización; es decir, los ejecutores son los estudiantes,
docentes, personal administrativo y personal no docente. Realmente, esta etapa es el
aspecto real y práctico del proceso, por lo cual el ITCH pone especial interés en ella a fin
de no dejar el trabajo en meros planes
El proceso de socialización es tan importante como el aspecto técnico pues estamos
conscientes de que todas las iniciativas deben ser concebidas e implementadas por el ser
humano y en beneficio del mismo.
FUENTE: http://www.itch.edu.mx/quienes/pe/modelodeplaneacion.html
Determinación de la Misión/Razón de ser.
Como primera parte del proceso se define la misión. Esto es, la "razón de ser" de la empresa,
gerencia o departamento. La misión representa la última y más elevada aspiración hacia la cual
todos los esfuerzos deben estar encaminados.
La planeación de la misión significa el objetivo más elevado para una empresa. Aunque la misión
no ocupa más de cinco o diez líneas, su determinación requiere proporcionalmente de más tiempo
que las demás etapas del proceso de planeación, especialmente cuando una empresa pública la
formula por primera vez. No hay propósitos, fines y objetivos más allá de la misión. Por ello, la
misión se puede calificar como la finalidad o el propósito que persigue una organización. Si no
existe una misión clara, la planeación carece del eje alrededor del cual giran las estrategias, las
tácticas, etc.; y, ni siquiera se puede hablar de un sistema de planeación, dado que se omite el
punto de partida del mismo.
La misión de una empresa pública es frecuentemente la respuesta al cómo puede una
organización determinada contribuir, de manera efectiva, a las metas del interés público. Para
determinar el contenido de la misión, los directivos de una empresa pública deben enfrentarse con:






Un gran número de influencia.
Grupos de influyentes con objetivos contradictorios.
Objetivos abstractos con poco valor operativo.
Técnica.
Debe señalarse explícitamente que no tienen nada que ver con las misiones ciertos enfoques
como: utilidad, mayor participación del mercado, investigación, expansión, etc. Pueden ser medios
(a veces estrategias) pero nunca la razón de ser. La misión puede tener únicamente contenidos
como: independencia, seguridad, propósitos sociales y similares.
Se sugiere que la unidad se acerque a su razón de ser mediante los tres pasos que se señalan a
continuación:
Pregunta 1. ¿Cuál es el propósito de la empresa?
Hay que describir, sin dejar margen de equivocación, el área de acción y lo que se busca lograr
con él.
Sin duda, una Planeación Estratégica debe desprenderse de esta respuesta, pero aún falta la
contestación a la pregunta: ¿cómo se quiere definir la empresa en un futuro determinado?
Hasta la mejor de las misiones y las más exitosas, tarde o temprano serán obsoletas, por las
condiciones cambiantes del medio ambiente.
La experiencia muestra que la determinación de la misión es el paso más difícil de todo el proceso
de Planeación Estratégica.
La base para un cambio de esta índole tiene que radicar en la misión. Si ella prevé la posibilidad de
un cambio se puede esperar una flexibilidad requerida.
Segunda. No se trata de planeación futura y menos de decisiones futuras. Se trata de
planeación y de decisiones que se toman hoy y ahora, para seguir existiendo en un futuro
determinado.
La empresa se puede acercar a una misión enfocada hacia el futuro en tres pasos.






Paso 1. ¿Cuál podría ser el propósito o la misión?
Paso 2. ¿Cuál debería ser la misión o el propósito?
Paso 3. ¿Cuál es nuestra misión o propósito?
b) Determinación de las Estrategias.
Para lograr la misión se tienen que fijar las estrategias. Ellas son los grandes caminos en cuanto
mercados, productos, productividad, rentabilidad, administración/organización, tecnología,
específicos por unidad de planeación, cuyo logro combinado asegura a su vez el logro de la
misión.
La suma de las estrategias en valor es igual a la misión. Las estrategias son el primer niel de
concretización de la misión; contestan a la pregunta: ¿Cómo hacer operativa la misión? Ciertas
estrategias pueden ser más importantes que otras, sin embargo hay que llevar a cabo todas las
estrategias para lograr la misión plenamente.
En la mayoría de los sistemas de planeación no se cuantifican las estrategias, lo cual las convierte
en simples recomendaciones de carácter poco obligatorio. Se simplifica la planeación y se obtienen
mejores resultados si se valoran las estrategias, esto es, si se reúnen los objetivos puros con
estrategias puras. La cuantificación se refiere a dinero, unidades, regiones geográficas, tiempo y
porcentajes.
Técnica.
Las estrategias se pueden formular por medio de dos técnicas diametralmente opuestas.
Definición a posteriori.
La unidad analiza primeramente todos los posibles factores de influencia externa e interna que,
eventualmente, pueden repercutir en la empresa. Sólo después se fijan las estrategias, o sea, una
vez consciente de las influencias. Esta técnica se puede definir como una adaptación estratégica a
los factores de influencia.
En la mayoría de los casos el contenido de esas estrategias no puede considerarse como
ambicioso.
Definición a priori.
Al usar esta técnica se fijan las estrategias inmediatamente después de haber formulado la misión,
es decir antes de tener una visión clara de los factores de influencia.
Se trata normalmente de estrategias sumamente ambiciosas. Así toda la planeación se vuelve
ambiciosa y exigente. A pesar del aparente riesgo, siempre que las empresas emplean a esta
última técnica demuestran un grado de logro mucho más elevado en cuanto a sus objetivos
"riesgosos".
Es obvio que hay que formular por lo menos dos estrategias. No es tan obvio que no hay formular
más de cuatro estrategias para un lapso determinado de planeación. Aquel que defina más de
cuatro estrategias, no tiene ninguna.
Una vez determinado el período de planeación, se pueden incluir nuevas estrategias o eliminar y
modificar las anteriores.
Las estrategias tienen tamaños diferentes. Con esto se quiere indicar que las estrategias no son de
igual importancia. Es decir, hay interdependencia entre las estrategias, puesto que la suma de las
mismas es igual a la misión.
Las áreas para las cuales con más frecuencia hay que formular estrategias, son las siguientes:














Productos/servicios.
Mercados/cliente.
Competencia.
Productividad/producción.
Administración/organización.
Tecnología/innovación.
Específicos por unidad de planeación.
FUENTE: http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/M/Maya%20SergioPlaneacion%20estrategica.htm
Se trata de una descripción de los cambios a gran escala (económicos, políticos, sociales o
medioambientales) que el programa espera ayudar a generar en el plano del desarrollo.
web.idrc.ca/es/ev-28407-201-1-DO_TOPIC.html
Descripción de un escenario altamente deseado por la dirección general de una
organización. Capacidad de ver más allá del tiempo y el espacio, para construir en la
mente un estado futuro deseable que permita tener una claridad sobre lo que se quiere
hacer y a dónde se quiere llegar en una organización.
FUENTE: http://www.definicion.org/vision
VISION:
¿Qué es?
Importancia
Características que debe tener, y como desarrollar la visión
Qué es la visión
La VISION es una fotografía del futuro, generalmente a largo plazo (10-20 años) en
otras palabras, es lo que nuestra organización contribuiría a tener si somos exitosos en
nuestras actividades. Decir que nuestra organización contribuye a la visión significa
que la visión va mas allá de lo que la organización puede hacer, por lo tanto esta
visión es compartida con otros.
En cambio la misión sencillamente es quiénes somos, que hacemos para qué lo
hacemos para quién lo hacemos y a través de qué lo hacemos.
Importancia de la visión
Nos dice hacia dónde nos dirigimos, qué queremos lograr, y sin visión, entonces no
podríamos enfocar nuestras acciones. La visión es crítica para toda organización o
empresa, y es necesaria para sobrevivir como organización y le da vitalidad
Características
La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder medir/evaluar los
impactos de la organización. La visión debe ser positiva e inspiradora, que haga que
los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla
Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista....ahí esta luego el problema de
formular la visión.
Se tiene que buscar el punto de interceptación entre lo factible y lo que queremos que
sea.
La misión se prepara después de tener la visión.
La visión se enfoca al objetivo final a lograr, y la misión a los medios para alcanzarla
Redacción en futuro
Como organización puede tener una visión global mundial, pero cada programa puede
tener una visión especifica a su área de trabajo. Pero aun enfocada al área de trabajo,
debe ser amplia, y mas allá de lo que pueda hacer la organización porque
generalmente hay otros que también contribuyen a alcanzar la visión.
Ees importante que cada miembro de su organización entienda y pueda describir la
visión y misión de su organización
MISIÓN: presenta a la organización, qué hace, en dónde, por qué, y para quién.
Generalmente es un enunciado corto y directo a contestar estas preguntas
Ejemplos de misiones:
Observadores de América
Observadores de América A.C. educa y difunde la cultura de la conservación de la
naturaleza, como una estrategia de supervivencia humana en el noroeste de México, a
través de los medios masivos de comunicación.
Sí presenta a la organización, presenta qué hace (educa y difunde...); el lugar
(Noroeste de Mexico), el por qué será como la estrategia de supervivencia humana;
para quién es para todos los habitantes de esa zona.
En los casos en que no quede muy clara, podría dividirse la misión en dos oraciones.
El Fondo Pro Cuenca Valle de Bravo, A. C. es una organización privada sin fines de
lucro, que promueve acciones a favor del rescate y conservación de la Cuenca Valle de
Bravo, a través de apoyos financieros a proyectos que favorezcan la permanencia de
los bosques y arroyos de la Cuenca, que permitan el bienestar de sus habitantes.
La misión sí se puede cambiar, sobre todo cuando la organización ha sufrido un
cambio, crecimiento, o ha tomado nueva dirección. Pero no se debería cambiar a cada
rato. Depende de la situación de cada organización. Al menos debe ser revisada cada
5 años, y así determinar si aún es válida
Conanp
MISION
Conservar el patrimonio natural de México a través de las Áreas Naturales Protegidas y de
los Programas de Desarrollo Rural Sustentable en Regiones Prioritarias para la
Conservación.
VISION
La Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas habrá articulado y consolidado un
sistema con cobertura nacional de Regiones Prioritarias
para la Conservación y diversas modalidades de conservación: representativo, sistémico,
funcional, participativo, solidarios, subsidiario y efectivo.
Pronatura
Visión
Pronatura será la organización de conservación más reconocida y con mayor impacto
en México y de mayor impacto en la conservación de las eco regiones, áreas y sitios
prioritarios de México lo lograremos colaborando con las comunidades y organizaciones
locales, a través de un equipo profesional y multidisciplinario que realice proyectos
innovadores con bases científicas.
Ocuparemos una posición de liderazgo en apoyo a la agenda ambiental nacional y
global mediante la gestión política en coordinación con otras instituciones.
FUENTE: http://www.imacmexico.org/ev_es.php?ID=6266_201&ID2=DO_TOPIC
DIAGNOSTICO ESTRATEGICO (DOFA)
Haga un diagnóstico estratégico de su empresa en relación con sus objetivos.
Una vez definido un objetivo es importante que la empresa identifique y evalúe con
precisión su situación en relación con el mismo.
Para hacer esta evaluación es conveniente realizar un diagnóstico estratégico que nos
permita identificar las fortalezas y debilidades así como las amenazas y oportunidades
de la empresa respecto de ese objetivo.
Herramienta
La herramienta usual para realizar este análisis se conoce con el nombre de matriz
DOFA, el cual es un acrónimo compuesto por las letras iniciales de las palabras:
Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades.
Las fortalezas y debilidades están representadas por las condiciones internas de la
empresa. Las “fortalezas” son los elementos que evaluamos como capacidades
positivas que nos ayudarían a lograr el objetivo. Las “debilidades” son las deficiencias
que nos dificultan su logro.
Las amenazas y oportunidades están representadas por las condiciones externas de la
empresa que pueden influir sobre ella de manera negativa o positiva. Las
“oportunidades” son condiciones externas que pudieran afectar la empresa
positivamente. Las “amenazas” son condiciones externas, o acciones de otros sujetos,
que pudieran afectarla negativamente.
Para el análisis DOFA se suele utilizar una matriz que permite visualizar sus distintos
componentes de manera clara.
Aspectos positivos
Evaluación interna
Fortalezas
Aspectos negativos
Debilidades
Amenazas
Evaluación ambiental
Oportunidades
Aplicación
1. Defina claramente el objetivo respecto del cual realizará el análisis.
2. Identifique las fortalezas y las debilidades y anótelas en el recuadro
correspondiente.
3. Identifique las amenazas y oportunidades y anótelas en las casillas
correspondientes.
4. Vea el conjunto de la matriz, reflexione acerca de la relación entre los diversos
elementos anotados y realice ajustes a sus consideraciones iniciales.
Los resultados de este diagnóstico o evaluación estratégica le servirán para apreciar
mejor la situación de la empresa respecto del objetivo así como de punto de partida
para diseñar estrategias bien sustentadas.
FUENTE: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=354
UNIDAD 5: LEGISLACION INFORMATICA
Los derechos de autor y las nuevas tecnologías de información
Elda Guerrero
En un mundo en que nada parece ser imposible para la tecnologia y el comercio
internacional, la situación actual que guardan los derechos de autor es de gran relevancia
para el cumplimiento de la misión de las bibliotecas. Como espacio social, la biblioteca
mantiene el compromiso de conocer y aplicar la legislacion tanto nacional como
internacional para el mejor logro de sus objetivos. En las legislaciones se presentan algunos
puntos que pueden llevar a las bibliotecas a encontrar nuevas oportunidades para el acceso
a la informacion en el ambiente digial, de manera licita; asi como otros que podran generar
barreras a los servicios que ellas proporcionan. Tal es el caso de UCITA (Uniform
Computer Information Transactions Act), esta es una propuesta de ley sobre contratos que
se llevara a aprobacion en los Estados Unidos al inicio del año 2001. Es un ejemplo claro
sobre el rumbo que lleva la cuestion en el ambito digital internacional, toda vez que dicha
legislacion intenta regular los contratos de licencia estableciendo que una vez abierto un
programa de computacion, una base de datos o cualquier otro producto de infomacion por
medios electronicos, automaticamente se aceptan los terminos contractuales del mismo. El
papel del profesional de la informacion, bibliotecario o documentalista, es aqui de
importancia fundamental para actuar en consecuencia antes estos nuevos retos.
FUENTE:
http://www.rebiudg.udg.mx/coloquio/original/Sintesis_Elda_Monica_Guerrero.html
Protección de datos personales en
Internet
Cristos Velasco San Martín
[email protected]
La regulación de la privacidad y protección de datos personales ha sido abordada a nivel
mundial en forma muy particular por cada país ello se debe, en gran medida, a los intereses
económicos y políticos, además de que responde a las estrategias comerciales particulares de
cada lugar. Actualmente, el continente europeo es la zona con mayor regulación en cuanto a
protección de datos personales se refiere y al flujo transfronterizo de éstos, situación que
inhibe en forma considerable sus relaciones comerciales con países como Estados Unidos,
Canadá y otras naciones asiáticas. (www.enterate.unam.mx)
En México, la privacidad y los datos de las personas en las relaciones entre empresas y
consumidores se encuentra regulada en la Ley Federal de Protección al Consumidor y en
otras disposiciones sobre privacidad contenidas en ordenamientos jurídicos a nivel federal. Sin
embargo, en la medida en la que se extienda la penetración y uso de Internet, se deberá
evaluar la posibilidad de crear un marco jurídico más amplio y eficiente que proteja los datos y
la información proporcionada por los ciudadanos no solo a los sitios Web de las empresas
comerciales, sino sobre todo a los órganos gubernamentales cuyos servicios y trámites se
ofrecerán también en línea en un futuro cercano.
Resulta conveniente, que en sectores altamente sensibles en donde la confidencialidad de la
información de las personas es considerada primordial, como son el sector salud, bancario y
laboral, se contemple la posibilidad de incluir aspectos puntuales sobre privacidad y protección
de datos personales en el ámbito de sus respectivas leyes, reglamentos y ordenamientos.
Se enfatiza la prioridad en comercio electrónico
La privacidad y la protección de datos personales constituyen ele-mentos importantes en las
distintas modalidades del comercio electrónico (Business to Business, Business to Consumer,
Gover-ment to Business), pero particularmente han adquirido mayor relevancia en el área de
Business to Consumer, al momento en que los consumidores llevan a cabo transacciones
comerciales por medios electrónicos; compras en Internet o intercambio de datos e
información entre usuarios, empresas y gobiernos en la red.
En ese sentido, la protección de datos personales toma cada vez mayor importancia en otros
nichos de mercado sobre todo a medida que el gobierno mexicano gradualmente implementa
el sistema e-Gobierno, por medio del cual pretende garantizar a los ciudadanos el libre acceso
a un gama de servicios públicos integrales, como son sistemas de información pública y
trámites en línea ante las diversas dependencias de la administración pública federal, estatal y
municipal. Es por ello, que resulta relevante saber ¿qué harán estas dependencias de los tres
niveles de gobierno con la información y los datos proporcionados por los ciudadanos,
instituciones y empresas al llevar a cabo trámites gubernamentales?
En principio, cada día más asuntos se gestionarán y gradualmente se llevarán a cabo trámites
gubernamentales completamente en línea y toda la información generada, estará contenida,
en su totalidad, en sistemas electrónicos y bases de datos “propiedad” del gobierno.
Por ello, es importante continuar con el debate en las instancias legislativas, académicas,
comerciales y económicas relacionadas o afines para analizar estos temas en forma detallada,
con el propósito de evaluar si nuestro país debe o no contar en este momento con un marco
jurídico al respecto, que por un lado tutele las garantías individuales de privacidad y el
derecho a la intimidad de los ciudadanos, y que no sea excesivamente sobrerregulado para
las empresas y el sector financiero y sobre todo, que no contravenga las disposiciones de los
tratados comerciales actualmente celebrados por México.
El marco jurídico aplicable en México
El artículo 16 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos representa el
marco jurídico de la privacidad en nuestro país. El primer párrafo de este artículo consagra
una de las garantías individuales más importantes que es el derecho que tenemos a no ser
mo-lestados en nuestra persona, familia, domicilio, papeles o posesiones, sino en virtud de un
mandamiento escrito de la autoridad competente, que funde y motive la causa legal del
procedimiento y en el penúltimo párrafo de este mismo artículo, se contempla que la
correspondencia que bajo cubierta circule por las estafetas, deberá estar libre de todo registro
y su violación será penada por la ley.
El marco jurídico aplicable en el Business to Consumer
El marco jurídico del comercio electrónico en México es relativamente reciente, sin embargo,
la protección de datos personales en el modalidad Business to Consumer ya se encuentra
regulada en la Ley Federal de Protección al Consumidor y contempla la posibilidad de que los
proveedores y consumidores puedan celebrar transacciones a través de medios electrónicos.
La fracción I del artículo 76 bis de esta misma ley impone la obligación a los proveedores de
mantener la confidencialidad de la información y la prohibición de difundirla o transmitirla a
otros proveedores, a menos que el consumidor lo haya autorizado por escrito o que exista un
requerimiento de alguna autoridad, asimismo, la fracción II de este mismo artículo impone al
proveedor la obligación de mantener segura y confiden-cial la información e informar al
consumidor sobre las características generales de los elementos técnicos dis-ponibles, antes
de la cele-bración de una transacción. Adicionalmente, algunas disposiciones sobre privacidad
se encuentran contempladas en otros ordenamientos jurídicos como son la Ley de Imprenta,
la Ley Federal del Derecho de Autor, la Ley del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e
Informática y el Código Penal Federal, entre otros.
La iniciativa de Decreto que expide la Ley Federal de Protección de Datos
Personales
Esta fue la primera iniciativa en relación con el tema de privacidad y protección de datos
personalesque se originó en la Cámara de Diputados del Congreso de la Unión y fue
presentada en septiembre de 2001, por el diputado Miguel Barbosa Huerta del Grupo
Parlamentario del Partido de la Revolución Democrática (PRD) ante la LVIII Legislatura y
publicada en la Gaceta Parlamentaria al día siguiente.
Está basada en gran medida en la Directiva 95/46 sobre Privacidad y Pro-tección de Datos de
la Unión Europea y la Ley Orgánica Española de Protección de Datos de Carácter Personal
del 13 de Diciembre de 1999.
Hasta donde se tiene conocimiento, esta iniciativa turnada a la Comisión de Gobernación y
Seguridad Pública, contiene una opinión de la Comisión de Comercio y Fomento Industrial de
la Cámara de Diputados y actualmente se encuentra detenida por no contar con el aval y visto
bueno de los sectores público, privado y académico.
Iniciativa de Ley Federal de Protección de Datos Personales
Esta iniciativa fue presentada por el senador Antonio García Torres y aprobada en el Senado
en abril de 2002 y publicada en la Gaceta Parlamentaria en septiembre del mismo año;
posteriormente fue turnada para su respectivo dictamen a las Comisiones Unidas de Puntos
Constitucionales y de Estudios Legislativos y subsecuentemente a la Cámara de Diputados.
Esta iniciativa es la que tiene mayores probabilidades de ser aprobada y la que en los últimos
meses ha causado polémica entre los sectores más vulnerables de la sociedad sobre
servicios de información. Al igual que la Iniciativa de Decreto que expide la Ley Federal de
Protección de Datos Personales, esta Iniciativa no cuenta con el aval y visto bueno de la
sociedad, además de que tiene un serio problema de inconstitucionalidad por haberse
originado directamente en la Cámara de Senadores.
Está basada en la Directiva 95746 sobre Privacidad y Protección de Datos de la Unión
Europea; su contenido y ámbito de aplicación son poco claros y demasiado ambiguos en
cuanto al registro de bases de datos, contiene reglas bastante estrictas para la transferencia
de datos personales a terceros países y establece órganos de vigilancia en la esfera de la
administración pública federal que no se han implementado aún y que seguramente
impondrán cargas burocráticas excesivas para empresas de tecnologías de la información, de
mercadotecnia y publicidad y en general de servicios de información. De ser aprobada, podría
traer consigo un grave impacto económico en la sociedad mexicana en cuanto a generación
de empleos e inversiones, lo que posiblemente podría guiar a algunas empresas a operar
clandestinamente o prestar sus servicios en terceros países, inhibiendo en forma considerable
el desarrollo del comercio electrónico, las inversiones y la creación de empleos en territorio
nacional.
Frente a esta situación, será necesario encontrar un balance apropiado para la adopción de
un esquema regulatorio bien estructurado, que combine programas de regulación del sector
privado y propuestas de los sectores público y académico, protegiendo en la medida de lo
posible, las garantías constitucionales de los individuos de libertad y privacidad, sin inhibir el
desarrollo del comercio electrónico en México.
Marco jurídico en la Unión Europea
La privacidad y la protección de datos personales en Internet son temas que la comunidad
internacional se ha enfocado a estudiar y analizar con más detenimiento, a raíz de los
atentados terroristas del 11 de Septiembre del 2001.
Muchos países, como por ejemplo algunos estados miembros de la Unión Europea, han
considerado los temas de privacidad y protección de datos personales como asuntos
prioritarios en su agenda legislativa (1), con el propósito de hacer no sólo un frente comercial
común a fuertes bloques comerciales regionales como son el TLCAN y el MERCOSUR, sino
sobre todo como una medida proteccionista para salvaguardar y proteger los derechos y
libertades de las personas físicas, en particular del derecho a la intimidad y la libre circulación
de datos personales, derechos consagrados en las constituciones y leyes de los estados
miembros y en el Convenio Europeo para la Protección de los Derechos Humanos y de las
Libertades Fundamentales, buscando con base en estos ordenamientos jurídicos, proteger a
los ciudadanos europeos al momento en que proporcionen información personal a empresas,
filiales, sitios y organismos gubernamentales y no gubernamentales en línea que se
encuentren físicamente localizados dentro del continente europeo o que tengan sus servidores
fuera de países miembros de la Unión Europea.
La "Directiva 95/46 del Parlamento Europeo y del Consejo del 24 de octubre de 1995 relativa a
la protección de las personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y a
la libre circulación de estos datos" (mejor conocida como la Directiva sobre Privacidad y
Protección de Datos), entró en vigor el 25 de octubre de 1998 y su objeto es proporcionar un
marco general de referencia para los países miembros. Esta Directiva establece reglas muy
estrictas para la protección de los derechos y garantías de libertad de los ciudadanos
europeos, y en particular la protección del derecho a la privacidad en relación a la obtención y
procesamiento de datos personales.
Una de las disposiciones más controvertidas que contiene esta Directiva, es el artículo 25 que
establece la prohibición a sus estados miembros de transferir datos personales e información
a terceros países que no proporcionen una suficiente y adecuada protección a la privacidad.
Aún y cuando algunos países puedan proporcionar o satisfacer un adecuado nivel de
seguridad y protección de los datos personales, dicha Directiva impone obligaciones
adicionales bastante restrictivas para llevar a cabo la transferencia de datos a terceros países.
Esta Directiva, si bien ha sido adoptada por la mayoría de los países miembros, también ha
encontrado algunas dificultades de implementación por parte de algunos otros estados
miembros. Cabe señalar que en ernero de 2000, la Comisión Europea decidió llevar a cabo
procedimientos administrativos de sanción en contra de Francia, Alemania, Holanda, Irlanda y
Luxemburgo por no haber comunicado a tiempo las medidas que tomaron para implementar
esta Directiva en cada una de sus legislaciones internas.
En mayo del 2002, la Comisión Europea elaboró un cuestionario dirigido a los estados
miembros con el objeto de poder implementar efectivamente la Directiva. La mayoría de los
gobiernos enviaron la primera parte de sus respuestas a la Comisión Europea en junio de
2002.
Recientemente, el Gobierno del Reino Unido envió parte de sus respuestas a este
cuestionario a la Comisión Europea y entre otros puntos propone revisar no sólo algunas
reglas para poder implementar esta Directiva en su país debido a la rapidez y cambios que ha
habido en los desarrollos tecnológicos, sino sobre todo con el propósito de darle mayor
flexibilidad y efectividad a sus organismos de vigilancia, al mismo tiempo que le permita
salvaguardar la protección de los datos personales de los ciudadanos ingleses.
Entre las propuestas del gobierno inglés se encuentran: (i) revisar las definiciones de "datos
personales", "sistema de aplicación de datos personales" y "datos sensibles" con el objeto de
mejorarlas y hacerlas más consistentes al momento de ponerlas en práctica; (ii) mejorar las
reglas sobre procesamiento de datos personales; (iii) establecer reglas especiales de algunas
definiciones como "datos sensibles" para que tengan una aplicación más práctica; (iv) revisar
los arreglos de acceso en la materia para encontrar un balance entre los intereses de los
sujetos que proporcionan datos personales y los intereses de los organismos controladores de
datos, sin reducir la efectiva protección de los datos personales; (v) revisar las reglas
relacionadas con la transferencia de datos personales a terceros países y establecer criterios
más simples y flexibles.
Recientemente, Finlandia, Suecia y Austria solicitaron cambios a la Directiva con el objeto de
remover obstáculos burocráticos costosos e innecesarios.
A nivel Internacional, esta Directiva también ha tenido serios problemas de aceptación en
países que han adoptado políticas de regulación distintas a los países miembros de la Unión
Europea, como es el caso de los Estados Unidos y alguno países Asiáticos.
El artículo 25 de la Directiva sobre Privacidad y Protección de Datos contiene una clara
restricción comercial que ha tenido un grave impacto a nivel mundial, sin embargo a pesar de
ello, muchos países, como es el caso de países latinoamericanos como Argentina, Chile y
Paraguay han introducido legislación sobre protección de datos consistente con esta Directiva
con el objeto de estrechar sus lazos comerciales y diplomáticos con el continente europeo, sin
tomar en cuenta que la prohibición del libre flujo transfronterizo de datos e información podría
ocasionarles graves distorsiones comerciales con terceros países, como los Estados Unidos y
Canadá, que eventualmente los podrían llevar a tener que substanciar una controversia en el
ámbito de la Organización Mundial del Comercio (OMC).
Es por estas razones, que nuestros legisladores deben ser muy cautelosos al tratar de adoptar
un esquema de regulación europeo que pudiera inhibir no solamente el comercio
transfronterizo de bienes y la prestación de servicios con terceros países, sino particularmente
las actividades de comercio electrónico, el flujo transfronterizo de datos personales y las
inversiones que se están realizando en México en el sector de las tecnologías de la
información y los empleos que estas generan.
Estados Unidos
En cambio, países como los Estados Unidos, si bien cuentan con un marco jurídico bastante
amplio en materia de privacidad (2), también ha adoptado una política de autorregulación que
ha estado a cargo en gran medida del sector privado, respondiendo satisfactoriamente a las
demandas y necesidades de sus grandes corporaciones y protegiendo en la medida de lo
posible los derechos básicos de los consumidores y de los ciudadanos con base en la primera
enmienda de su Constitución (3). Por otro lado, cabe destacar que la política de regulación de
los Estados Unidos ha evolucionado de tal forma que ahora en día se ha ocupado más de
legislar aquellos sectores que se consideran más sensibles y vulnerables para la sociedad,
como son el sector salud (4) y la protección y confidencialidad de la información que
proporcionen niños menores de edad a sitios en Internet (5). En este orden de ideas, podemos
decir que los Estados Unidos ha adoptado una política mucho más flexible sobre privacidad y
protección de datos que la Unión Europea cuyo objetivo es proteger y tutelar los derechos de
consumidores, la población vulnerable y más aún que se caracteriza por la adopción de un
esquema más liberal para el sector empresarial. Los Estados Unidos han confiado sus
políticas de regulación y privacidad a sus empresas por que saben que el gobierno esta
consciente de que estas acciones y mecanismos fomentan y reactivan el comercio electrónico
no solo a nivel interno sino también a nivel mundial, promueven las inversiones del sector de
las tecnologías de información y sobre todo permite que las pequeñas y medianas empresas
puedan realizar actividades de comercio electrónico en todos los niveles.
Canadá
Otros países, como Canadá por ejemplo han seguido políticas de regulación sobre privacidad
y protección de datos que se han caracterizado por la adopción de la llamada "Tercera Vía"
(The Third Way), es decir, han tratado de adoptar un marco regulatorio que no sea ni
excesivamente sobre regulado por el gobierno ni tampoco que se sea libremente
autorregulado por las empresas, sino que combine legislación y políticas de autorregulación
eficientes que respondan específicamente a las necesidades individuales de sus nacionales,
buscando con ello proteger los derechos de los ciudadanos y consumidores, sin menoscabar
los intereses patrimoniales de las medianas y grandes empresas, estableciendo reglas claras
y organismos gubernamentales ad-hoc eficientes para su debida vigilancia.
El pasado 13 de Mayo del 2002, el gobierno de la provincia de la Columbia Británica, convocó
a una consulta pública con el objeto de crear una Iniciativa de Ley sobre Protección de la
Privacidad para el Sector Privado como respuesta a los requerimientos de la Ley Federal
denominada "The Personal Information Protection and Electronic Documents Act (PIPED Act)"
(6).
Para este fin, el Gobierno de esta provincia (The Corporate Privacy and Information Access
Branch, Ministry of Management Services) distribuyó dos documentos de consulta; el primero
que contiene 10 preguntas básicas y sus respectivas respuestas en relación a la necesidad de
contar con una legislación de privacidad para el sector privado; y un segundo documento que
contiene nueve puntos fundamentales a considerarse para esta legislación y que son: (1)
Introducción y justificación; (2) Objetivos; (3) Ámbito de aplicación; (4) Derechos y
obligaciones de los individuos, (5) Recolección de información personal; (6) Utilización y
divulgación de la información; (7) Veracidad de la información; (8) Seguridad de la información
y; (9) Vigilancia y protección de la privacidad en el sector privado.
Hasta donde tenemos conocimiento, esta ley para el sector privado de la provincia de la
Columbia Británica ya se encuentra vigente y fue el resultado de un consenso con todos los
partícipes interesados de esta provincia (empresas, grupos de consumidores, ONG's, órganos
de gobierno, académicos y ciudadanos (7).
Normatividad internacional
Ahora bien, en el ámbito Internacional, cabe destacar la labor de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), organismo multilateral que ha elaborado
importantes lineamientos y políticas sobre privacidad y protección de datos y protección al
consumidor en el contexto del comercio electrónico, entre los más importantes. Aún y cuando
las guías o lineamientos que emite la OCDE no son obligatorias para muchos países en el
ámbito del derecho internacional público, estos son principios generalmente aceptados como
recomendaciones de carácter voluntario comúnmente adoptadas por gobiernos, empresas,
organizaciones y usuarios individuales de países miembros de la OCDE, como es el caso de
México.
Las Guías de la OCDE que regulan la Protección de la Privacidad y los Flujos Transfronterizos
de Datos Personales del 23 de Septiembre de 1980 (8) contienen ocho principios
complementarios de aplicación nacional y cuatro principios de aplicación internacional que son
considerados como los estándares mínimos a seguir para la obtención, el procesamiento de
datos y el libre flujo transfronterizo de datos para los sectores público y privado.
Los ocho principios de aplicación a nivel nacional son los siguientes:
1. El principio de "Límite de Obtención", consistente en la imposición de límites para la
obtención de datos personales mediante medios apropiados y legales haciéndolo del
conocimiento y obteniendo el consentimiento;
2. El principio de "Calidad de los Datos", consistente en la importancia de asegurar la
exactitud, totalidad y actualización de los datos;
3. El principio del "Propósito de Descripción", consistente en especificar el propósito de
recabar información en el momento en el que se lleva acabo la recolección y el subsecuente
uso limitado del cumplimiento de dicho propósitos u otros que no sean incompatibles con
aquellos propósitos especificados en cada ocasión;
4. El principio del "Límite de Uso", consistente en no divulgar los datos personales o aquellos
utilizados para propósitos distintos a los contemplados en el principio anterior, excepto:
- el consentimiento sobre la materia de datos;
- mediante una autoridad contemplada en ley.
5. El principio de "Protección a la Seguridad", consistente en proteger los datos personales e
información, mediante mecanismos razonables de seguridad en contra de riesgos tales como
pérdida, acceso no autorizado, destrucción, utilización, modificación o divulgación de datos;
6. El principio de "Imparcialidad", consistente en establecer políticas generales de
imparcialidad sobre desarrollos, prácticas y políticas con respecto a los datos personales,
asegurando la transparencia en el proceso de obtención de información y estableciendo los
propósitos para su utilización;
7. El principio de "Participación Individual", consistente en el derecho que tiene un individuo
de: obtener del controlador de datos la confirmación de tener o no los datos del individuo; que
el controlador de datos se lo haya comunicado en un tiempo y forma razonable; obtener
respuesta del controlador de datos si una solicitud le ha sido negada y tener la posibilidad de
impugnarla; tener la posibilidad de impugnar datos personales y si la impugnación resulta
exitosa solicitar que los datos sean eliminados, modificados, rectificados o complementados; y
8. El principio de "Responsabilidad", consistente en la responsabilidad del controlador de
datos de cumplir efectivamente con medidas suficientes para implementar los siete principios
anteriores.
Los cuatro principios de aplicación internacional son los siguientes:
1. Que los países miembros tomen en cuenta las implicaciones que tiene el procesamiento
doméstico y la re-exportación de datos personales para otros países miembros;
2. Que los países miembros tomen las medidas apropiadas y razonables para asegurar que
los flujos transfronterizos de datos personales incluyendo el tránsito a través de un país
Miembro sea ininterrumpido y seguro;
3. Que un país miembro se abstenga de restringir los flujos transfronterizos de datos
personales entre sí mismo y otros país miembro, excepto cuando este último no haya
sustancialmente observado estos Lineamientos o cuando la reexportación de dichos datos
contravenga su legislación interna de privacidad. Un país Miembro podrá imponer
restricciones en relación a ciertas categorías de datos personales para las cuales su
legislación doméstica de privacidad incluya regulaciones específicas en vista de la naturaleza
de aquellos datos y para los cuales el otro país Miembro no proporcione protección
equivalente.
4. Los países Miembros deberán evitar el desarrollo de leyes, políticas y prácticas en nombre
de la protección de la privacidad y las libertades individuales que pudieran crear obstáculos a
los flujos transfronterizos de datos personales que pudieran exceder requisitos para dicha
protección.
En términos generales, podemos señalar que el contenido de estas guías sobre privacidad y
protección de datos, proporcionan principios y reglas específicas a seguir para que los
gobiernos adopten políticas de regulación efectivas sobre privacidad y protección de datos y
sobre todo sirven como fundamento para uniformar legislaciones en materia privacidad que
permitan, simultáneamente, evitar distorsiones al libre flujo transfronterizo de la información y
los datos personales a nivel internacional.
(1)Ver la Directiva 95/46 del Parlamento Europeo y del Consejo del 24 de Octubre de 1995 relativa a la protección de las
personas físicas en lo que respecta al tratamiento de datos personales y a la libre circulación de estos datos, disponible en la
siguiente dirección:
http://europa.eu.int/smartapi/cgi/sga_doc?smartapi!celexapi!prod!CELEXnumdoc&lg=es&numdoc=31995L0046&model=guichett
(2) Como ejemplo de ello, podemos citar la Ley de Privacidad de 1974 (Privacy Act of 1974) cuyo objeto es regular la obtención
y el uso de la información personal dentro del sector público.
(3) La primera enmienda de la Constitución de los Estados Unidos de América textualmente señala: Amendment I Religious and
Political Freedom.
Congress shall make no law respecting an establishment of religion, or prohibiting the free exercise thereof; or abridging the
freedom of speech, or of the press; or the right of the people peacebly to assemble, and to petition the Government for a redress
of grievances".
(4) Como ejemplo de ello podemos destacar el "Health Insurance Portability and Accountability Act de 1996 (HIPPA)" que es
una ley de carácter federal que protege la confidencialidad de los antecedentes y datos médicos de las personas.
(5) Como ejemplo de esto podemos citar el "Children's Online Privacy Protection Act de 1998" cuyo propósito es limitar la
obtención, utilización y divulgación de información personal de niños menores de 12 años de edad por parte de los operadores
de portales y sitios web que vayan dirigidos a la población infantil.
(6) El PIPED Act, contiene entre otras disposiciones, los estándares mínimos de protección a la privacidad en el ámbito del
sector privado. Si una ley sobre privacidad de alguna provincia canadiense no cumple con los requisitos del PIPED Act, el
gobierno federal podría desconocer dicha ley y no considerarla como "substancialmente similar".
A nivel internacional, el PIPED Act fue una de las primeras leyes reconocidas por el Parlamento y el Consejo de la Unión
Europea como suficientemente "adecuada" para propósitos comerciales. Su entrada en vigor se encuentra dividida en tres
distintas fases. La primera fase, en vigor desde el primero de Enero del 2001, aplica a la regulación de organismos federales,
específicamente a la información personal que utilicen organismos en actividades comerciales, así como información que las
organizaciones recolecten, utilicen o proporcionen sobre sus empleados en relación con actividades laborales, de compromiso
o de negocios a nivel federal. El 1o. de Enero del 2002 entró en vigor la segunda fase de esta ley que específicamente regula la
información sobre salud de los individuos. La tercera fase entrará en vigor el 1o. de Enero del 2004 y regulará a organizaciones
bajo la jurisdicción de cada una de las provincias canadienses, a menos que cada provincia implemente una legislación
específica para el sector privado substancialmente similar al PIPED Act.
Antes de la entrada en vigor del PIPED Act, Quebec era la única provincia en Canadá que contaba con una amplia legislación
sobre privacidad para el sector privado. El PIPED Act se encuentra disponible en la siguiente página:
http://www.privcom.gc.ca/legislation/02_06_01_01_e.asp
(7) The Freedom of Information and Protection of Privacy Act de la Provincia de British Columbia se encuentra disponible en la
siguiente dirección:
http://www.legis.gov.bc.ca/37th3rd/3rd_read/gov07-3.htm
(8) Estas Guías se encuentran disponibles en idioma inglés en la página de la OCDE en la siguiente dirección:
http://www.oecd.org/EN/document/0,,EN-document-29-nodirectorate-no-24-10255-29,00.html
FUENTE: http://www.enterate.unam.mx/Articulos/dos/enero/protecci.htm
Protección de datos personales en
Internet
Extracto de la ponencia del Dr. Miguel Ángel Davara Rodríguez "Privacidad y protección
de datos personales en Internet", transmitida por videoconferencia durante el Congreso
Interrnet 2003. www.internet2003.unam.mx
Toda persona tiene derecho a un recurso efectivo, ante los tribunales nacionales, que
le ampare contra actos que violen sus derechos fundamentales reconocidos por la
Constitución o ley.”
Artículo 8º de la Declaración Universal de los Derechos Humanos.
www.un.org/spanish/aboutun/hrights.htm
La protección de datos personales y la confidencialidad de la información en Internet,
son temas de capital importancia en la sociedad de la información y cada día
requieren de mayor atención por parte de la comunidad mundial de Internet; desde los
Proveedores de Servicios de Internet (ISPs), los responsables o administradores de
páginas y sitios Web, los dueños de empresas con sitios Web, así como los millones
de usuarios alrededor del mundo que deben considerar un código ético en el manejo
de la información confidencial a la que tienen acceso y contemplar los ordenamientos
jurídicos existentes.
Para el Dr. Miguel Ángel Davara Rodríguez, Director del Instituto de Informática
Jurídica de la Uni-versidad Pontificia Comillas de Madrid en España, lo
verdaderamente importante es el hecho de que al proteger los datos personales y su
confidencialidad, se protege a su titular; de ahí que cuidar la información y hacer un
buen uso de ella, es una garantía para proteger a las personas, lo cual se integra
dentro de los derechos fundamentales.
En este sentido, el ordenamiento jurídico busca un sistema de protección de datos
que sancione la utilización de datos por terceras personas, que sin autorización
explícita del titular, puedan ser accesibles a otras personas y/o a una alteración por
medio de equipos electrónicos, y provocar daños en lo personal, familiar, social o
profesional del individuo al que se le transgredió su intimidad.
La Declaración Americana de los Derechos y Deberes del Hombre, artículo 5º,
menciona que “toda persona tiene derecho a la protección de la ley contra los ataques
abusivos a su honra, reputación, vida privada y familiar”; en esta misma declaración,
en su artículo 8º se fundamenta que “toda persona puede recurrir a los tribunales para
hacer valer sus derechos. Asimismo, debe disponer de un procedimiento sencillo y
breve por el cual la ampare contra actos de autoridad que violen, en perjuicio suyo,
alguno de los derechos fundamentales con-sagrados constitucionalmente”, esto debe,
sin lugar a dudas hacerse extensivo a Internet.
En suma, el objetivo es garantizarle al titular de los datos, que terceras personas, bien
se trate del sector público o del sector pri-vado, utilicen la información personal de sus
clientes, afiliados, derecho-habientes o apoderados con la confidencialidad que el
propietario de la información necesita, de tal manera que el usuario no pierda el
control de los mismos, y en todo momento sepa quién tiene sus datos, para qué los
utiliza o a quién se los cede o comunica.
Al respecto, el Dr. Miguel Ángel Davara propone tres principios fundamentales para
regular los límites que el derecho marca en el ámbito de la protección de datos en
Internet: el primero de ellos es el principio de autodeterminación informativa que se
concentra en el consentimiento expreso del titular: no se pueden reproducir, transferir,
procesar y publicar datos de nadie sin su previo consentimiento. El segundo es el
principio de información, donde se hace referencia a los datos recopilados por una
em-presa, ya sea pública o privada, para ser utilizados con un fin específico. Y el
tercero, es el principio de calidad de datos que se refiere a su actualización.
En el caso de España, refiere Davara Rodríguez, “el responsable de la base de datos
debe ser legal y leal y en caso de incurrir en la infracción, las sanciones pueden llegar a los cien millones de pesetas.”
Es importante señalar que los datos personales a los que se hace referencia aquí, son
entre otros, aquellos que se nos solicitan en sitios Web que ofrecen productos y
servicios, y en los mensajes electrónicos enviados por correo.
IBEROAMÉRICA: ORDENAMIENTOS JURÍDICOS
Argentina
* Ley 25.326. Ley de Protección de Datos Personales. (Publicada en el Boletín Oficial del
2/11/2000, Núm. 29517).
* Decreto 995/2000. Habeas Data. (Publicado en el Boletín Oficial del 2/11/2000, Núm.
29517.
* Decreto 1558/2001. Protección de Datos Personales (Publicado en el Boletín Oficial del
3/12/2001, Núm. 29787).
Colombia
* Constitución Federal de la República (art. 15).
Costa Rica
* Proyecto de Ley de Habeas Data. Expediente Núm. 12.827.
Chile
* Ley Núm. 19.628 sobre Protección de la vida privada.
* Decreto Núm. 779/2000. Prueba el Reglamento del Registro de Bancos de Datos
Personales a Cargo de Organismos Públicos.
España
* Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter
Personal (B.O.E. Núm. 298, 14/12/1999).
* Real Decreto 1332/1994, de 20 de junio, por el que se desarrolla determinados aspectos
de la Ley Orgánica 5/1992, de 29 de octubre, de Regulación del Tratamiento
Automatizado de Datos de Carácter Personal (B.O.E. Núm. 147, 21/6/1994).
* Real Decreto 994/1999, de 11 de junio, por el que se aprueba el Reglamento de
medidas de seguridad de los ficheros automatizados que contengan datos de carácter
personal (B.O.E. Núm. 151, 25/6/1999).
* Instrucción 1/2000, de 1 de diciembre, de la Agencia de Protección de datos, relativa a
las normas por las que se rigen los movimientos internacionales de datos.
México
* Iniciativa de la Ley Federal de Protección de Datos Personales, presentada por el
Senador Antonio García Torres, del Grupo Parlamentario del Partido Revolucionario
Institucional en la Sesión de la Comisión permanente del miércoles 14/2/2001.
Perú
* Ley Núm. 27489. Ley que regula las centrales privadas de información de riesgos y de
protección al titular de la información (Promulgada el 27/6/2001, publicada el 28/6/2001).
Portugal
* Lei n.º 67/98 de 26 de Outubro. Lei da protecção de dados pessoais (transpõe para a
Ordem Jurídica Portuguesa a Directiva 95/46/CE, do Parlamento Europeu e do Conselho,
de 24 de outubro, relativa à protecção das pessoas singulares no que diz respeito ao
tratamento dos dados pessoais e á livre circulação desses dados).
Uruguay
* Proyecto de Ley - Derecho a la información y acción de habeas data.
Fuente: www.davara.com
El manejo de datos en Internet
La protección de datos tiene una doble repercusión en las sociedades que utilizan
Internet como un medio para transmitir, almacenar y procesar información: por un
lado, exige obligaciones a quien tiene acceso y conocimiento de datos de carácter
personal; por el otro, confiere derechos al titular de los datos, que puede ejercitarlos
ante quien maneja esa información dentro de los límites legalmente establecidos, con
el fin de controlar cómo, quién y para qué se tratan sus datos.
El Dr. Davara fija su atención en cuatro puntos importantes para el tratamiento de
datos por Internet:
1. Tiene que haber una uniformidad en las leyes, sobre todo en la estructura
relacionada con el manejo de datos.
2. En países con entornos sociales, políticos y económicos similares, será
necesario crear una serie de protocolos de comportamiento para empresas y
los poderes públicos, encuanto al tratamiento de datos de carácter personal.
3. Tiene que haber una normalización técnica en el área de tecnología, respecto
a las leyes vigentes de cada nación, ya que éstas tienen que ser objetivamente
neutrales respecto a la tecnología.
4. La utilización de los medios tecnológicos, nos debe llevar a una homologación
administrativa de procedimientos lógicos de estructura empresarial y de
funcionamiento.
En México
En Iberoamérica sólo existen nueve países con un apartado en su sistema de régimen
legal o jurídico de pro-tección de datos personales. Argen-tina, Colombia, Costa Rica,
Chile, España, México, Perú, Portugal y Uruguay son los estados nacionales que han
previsto una discusión sobre su importancia. (Consultar la página citada sobre
ordenamientos jurídicos).
En el caso específico de México, se tiene contemplada la Iniciativa de la Ley Federal
de Protección de Datos Personales, presentada en febrero de 2001 a la Sesión de la
Comisión permanent, que señala la necesidad de contener los efectos nocivos de las
nuevas tecnologías sobre los tres derechos fundamentales de las personas: la
autonomía, la inviolabilidad y la dignidad de la persona.
Sobre estos principios, es natural, descansa el derecho a la integridad física y moral
de la persona, el dere-cho a que se proteja su intimidad, personal y familiar, y su
honor.
En este sentido, los principales apartados que llevan el alma del derecho a la
protección de datos a través de Internet, o de cualquier medio electrónico, son los
artículos primero, segundo y cuarto, de esta iniciativa de ley, de los que se ha
preparado un breve extracto:
Artículo 1
1. Esta ley tiene por objeto asegurar que el trato de datos personales se realice
con respeto a las garantías de las personas físicas.
2. Las disposiciones de esta ley también son aplicables, en lo conducente, a los
datos de las personas jurídicas.
3. En ningún caso se podrán afectar los registros y fuentes periodísticas.
Artículo 2
1. Esta ley es aplicable a los datos de carácter personal que figuren en archivos,
registros, bancos o bases de datos de personas físicas o jurídicas, públicas o
privadas, y a todo uso posterior, incluso no automatizado, de datos de carácter
personal registrados en soporte físico susceptible de tratamiento automatizado.
Artículo 4
IV. Tratamiento de datos: operaciones y procedimientos sistemáticos que tienen por
objeto recolectar, guardar, ordenar, modificar, relacionar, cancelar y cualquiera otra
que implique el procesamiento de datos, o su cesión a terceros a través de
comunicaciones, consultas, interconexiones y transferencias.
Cabe señalar que Internet no es un complejo vacío jurídico, pero debe garantizarse la
aplicación tanto de una legislación, así como la ejecución de conjuntos de normas que
regulen el aspecto jurídico en la protección de datos.
La protección de datos en Internet es una obligación para quienes tienen contacto con
datos de los usuarios y significa una garantía para éstos últimos. Sin embargo, este
régimen de confianza debe estar basado en disposiciones legales sin importar la
diferencia entre los distintos ordenamientos jurídicos de cada nación o de las
diferentes soluciones tecnológicas que desde la industria del hardware y software se
desarrollen para dar soluciones específicas a esta cuestión.
“En la protección de datos por Internet estamos necesitados de códigos éticos,
deontológicos y de comportamientos de buena práctica profesional. La ética es un
activo importante de una empresa, y de cualquier institución, y en este tiempo donde
la tecnología es importante y necesaria, tiene un precio que no se debe pagar a costa
de la libertad humana ni de la dignidad”.
FUENTE: http://www.enterate.unam.mx/Articulos/tres/octubre/protecci.htm
UNIDAD 6: AUDITORIA DE LA CALIDAD
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE CALIDAD Y SU IMPORTANCIA A NIVEL MUNDIAL
JOSÉ ANTONIO ROMERO TELLO
INGENIERO INDUSTRIAL EN MECÁNICA
RUBÉN HERNÁNDEZ BALBUENA
MAESTRO EN CIENCIAS EN INGENIERÍA INDUSTRIAL, CON ESPECIALIDADES EN
SISTEMAS DE CALIDAD Y SIMULACIÓN, INGENIERO ELECTRICISTA
Introducción
En este artículo se realiza una breve reseña de la evolución que el concepto de Calidad ha
tenido en los últimos años. Se mencionan los organismos que regulan internacionalmente
su normatividad y las normas que han surgido de la necesidad de reducir la variabilidad del
producto, así como también, conceptos que han servido para la difusión de la Calidad.
Otro aspecto al que se hace referencia es a los premios que se otorgan en Japón, Estados
Unidos de América y Europa. Es imprescindible exponer la importancia de la Calidad Total
como una estrategia competitiva de nuestro tiempo, y por ello, se habla de sus beneficios y
de su relación con los principios y valores de las personas que la lleven a cabo.
Contenido
En las últimas décadas, los conceptos de Calidad han evolucionado desde el punto de
referirse solamente a la fabricación de productos, a abarcar el sistema de gestión de la
totalidad de la empresa. Incluso la definición de Calidad ha sufrido una radical
transformación desde que se decía que era la adecuación a una especificación, hasta el
momento actual en que Calidad es sinónimo de satisfacción de cliente.
Remontándose en los tiempos, en los años 40 se hablaba de inspección, de tal modo que
todos los productos finales se probaban 100% para intentar asegurar la ausencia de
defectos. Eran los tiempos en que en las fábricas más del 10% del personal realizaba
trabajos de inspección. Al final de esta década y comienzo de la siguiente, el desarrollo de
las técnicas estadísticas supuso la aplicación de planes de muestreo que hicieron posible
mantener los niveles de defectos controlados y que permitieron importantes reducciones de
personal. En esta época Calidad se definía como la adecuación de un producto a su uso
(Evans, 1995).
En paralelo con la evolución de los Sistemas de Calidad, fueron apareciendo diferentes
normativas internacionales. En Estados Unidos el ejército norteamericano publicó en la
década de los 40 sus Military Standard (normas MIL- STD) que se aplicaron en las
inspecciones de recepción de sus compras. Posteriormente fueron apareciendo diferentes
normativas, como la DIN en Alemania, y diferentes comités internacionales de
normalización fueron creados.
Posteriormente, en los años 60, los departamentos de Calidad tenían como función el
Aseguramiento de la Calidad y tuvieron un fuerte desarrollo, apoyados en la creación de
ingenierías, compuestas por personal con importantes conocimientos de técnicas de Calidad
y fiabilidad, que empezaron a dirigir sus esfuerzos hacia la prevención de los defectos.
Los conceptos de Calidad se empezaron a aplicar fuera de las áreas de fabricación,
intentando en las fases de diseño desarrollar productos que fueran fiables, fáciles de probar
durante las etapas de fabricación e instalación y buscando la implantación de procesos cuya
capacidad asegurara la Calidad final de los productos. En estas fechas, se empezaron a
manejar conceptos con los que actualmente se está familiarizado como manual de Calidad,
control de procesos, auditorias de Calidad, cero defectos, etc.
De acuerdo con Ivancevich (1997), ya en esta época los japoneses habían lanzado y estaban
implantando sus teorías sobre Calidad Total en el conjunto de la empresa y habían asumido
los planteamientos sobre la eficacia del trabajo en grupo, con la implantación masiva de los
Círculos de Calidad y de los Grupos de Mejora, compuestos por personal generalmente de
diferentes áreas, que analizan las causas de los problemas más importantes y buscan su
solución.
En los años 70, en las empresas japonesas ya estaban establecidos principios como "La
Calidad es responsabilidad de todos" y "Hay que hacer las cosas bien a la primera" y era
frecuente hablar de "cliente interno". Todos estos conceptos fueron adaptándose a lo largo
de la década de los 80 en el resto de mundo, al observarse el excelente resultado que habían
dado en Japón. Por otra parte, aparecieron nuevas técnicas e ideas que pudieron ser
adoptadas por el sector de servicios que había estado al margen de esta evolución.
A finales de los 80 y comienzos de los 90, las empresas necesitaron demostrar a sus clientes
que los Sistemas de Calidad que tenían implantados garantizaban la Calidad de sus
productos y servicios. Como consecuencia de esta necesidad y utilizando la existencia de la
normativa internacional y de organismos nacionales de certificación, empezaron a solicitar
certificados que aseguraban que cumplían los requisitos de las citadas normativas.
En la década de los 90, la liberalización de los mercados, las nuevas tecnologías, el
incremento de la competencia y la necesidad de realizar drásticas reducciones de costes,
han hecho surgir en muchas empresas programas de implantación de Sistemas de Gestión
de Calidad Total, con el objetivo fundamental de aumentar la competitividad y de satisfacer
las expectativas de los clientes.
En estos programas las compañías se "orientan al cliente", consiguen la involucración de
todo el personal con los objetivos, fomentan el trabajo en equipo, establecen planes de
mejora permanente y en ellas los directivos dan ejemplo con su forma de actuación,
participando y dirigiendo las actividades citadas.
La evolución de conceptos anteriormente mencionada y la consideración de la Calidad
como herramienta prioritaria para conseguir el éxito en la gestión de las empresas, han sido
las claves para el desarrollo de modelos de gestión de Calidad Total. El primer modelo
desarrollado fue el de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros que concede
anualmente el premio Deming.
En Occidente los modelos de más prestigio son el que aplica la Administración de los
Estados Unidos para otorgar el premio Malcolm Baldrige y el desarrollado por la European
Foundation for Quality Management (EFQM), organización creada en 1988 y que agrupa
actualmente a más de quinientas empresas europeas, que concede anualmente su premio a
la empresa que consigue una mejor evaluación, de acuerdo con los criterios que ha
establecido (Stebbing, 1991).
Laboucheix (1997) expresa que la estructura de modelo de la EFQM está basada en que las
empresas para su supervivencia deben conseguir y mantener buenos resultados, tanto
económicos como de satisfacción de sus clientes, de su personal y de la sociedad en la que
están implantadas. Además de valorar estos resultados, también tiene en cuenta la forma de
conseguirlos, evaluando la implicación de los directivos en la cultura de Calidad Total y la
influencia de ésta en las políticas, estrategias y en la manera de gestionar al personal y a los
distintos recursos que se utilizan.
Por supuesto, la forma de gestionar los procesos también se considera y se valora como un
criterio más a aplicar. Dentro de este modelo, el criterio que tiene mayor peso es la
satisfacción de los clientes (20% de total), seguido de los criterios relativos al personal, ya
que se valora no sólo la forma de gestionar a los empleados, sino su nivel de satisfacción en
el trabajo. En la época actual, se ha dado énfasis al concepto de Calidad Total, que necesita
del recurso humano para lograr una mejor competitividad empresarial. Movilizar todos los
recursos humanos y obtener lo mejor de ellos, constituye un reto importante en el desarrollo
de las empresas.
En la Calidad Total es necesario definir una planeación estratégica para hacer que
converjan las energías de la empresa hacia un porvenir común y proporcionarle la
adaptabilidad a los cambios incesantes de los mercados. Cuánto mas aumenta la
complejidad de las empresas, más sofisticados son los productos, mas pertubador resulta el
entorno y más debe incrementar la empresa su capacidad de reacción.
En este contexto de complejidad creciente, la búsqueda de una eficacia mayor invita a la
cooperación conjunta de los asociados de la empresa, internos y externos, con vistas a la
realización de un proyecto común. (Laboucheix, 1997).
La capacidad de reacción de la empresa ante la competencia y los clientes es perseguida
constantemente. Adaptarse a la necesidad del cliente y, por consiguiente, tener de modo
permanente las estructuras y la organización más aptas para reaccionar son características
de una empresa con Calidad Total.
La empresa es más eficaz cuando llega a personalizar su respuesta para la necesidad de
cada cliente, cuando conoce por anticipado una necesidad potencial no expresada todavía.
Pero la Calidad no es simplemente un conjunto de técnicas o de métodos, es también un
estado de espíritu que debe traducirse en una modificación del comportamiento del
personal. Sin la integración de éste, la mejora de la Calidad presenta el carácter de un
sistema inanimado ( en el sentido literal del término: sin alma) y que, en consecuencia es
poco aplicado; de aquí la complejidad de la implantación de la Calidad Total, que sin lugar
a dudas, es el arma competitiva de las empresas en el presente siglo.
Conclusiones
Ante la globalización de los mercados, el concepto de Calidad es aplicado ampliamente en
las diversas áreas que componen a las empresas, con la finalidad de mantener a sus clientes
y atraer a otros, con el objetivo de incrementar su rentabilidad .
Como se observó en la lectura de este artículo, el desarrollo de la Calidad ha tenido
diferentes vertientes, desde la comparación de los productos con especificaciones, pasando
por conceptos de cero defectos y círculos de Calidad hasta lo que se conoce como Calidad
Total, por lo que dicho concepto ha estado en una posición importante en la dinámica de las
empresas.
Los continuos esfuerzos que realizan las compañías para implantar un modelo de gestión
de Calidad, se ven reconocidos por lo premios que en diversos países se conceden, al
cumplir con ciertos estándares orientados a la satisfacción del cliente al menor costo. Para
ello, se requiere
también de dar respuestas rápidas a las necesidades del mercado,
principalmente.
Parte importante de la implantación de la Calidad en las empresas es el factor humano, que
debe estar preparado ante los cambios de las necesidades de los mercados, de las
tecnologías y dar en todo momento soporte a la misión de la empresa. Esta preparación no
sólo debe ser científica o tecnológica, sino también ética y principios morales, lo que
permite consolidar aún más la Calidad Total. Se considera que el primer paso para iniciar el
camino hacia la Calidad es estar convencido de ella, y planear estratégicamente de manera
integral y actuar de forma local.
FUENTE: http://www.ith.mx/revista_espacio_ith/numero_2/r02_evolucion.htm
Auditoría Informática
Introducción:
A finales del siglo XX, los Sistemas Informáticos se han constituido en las herramientas
más poderosas para materializar uno de los conceptos más vitales y necesarios para
cualquier organización empresarial, los Sistemas de Información de la empresa.
La Informática hoy, está subsumida en la gestión integral de la empresa, y por eso las
normas y estándares propiamente informáticos deben estar, por lo tanto, sometidos a los
generales de la misma. En consecuencia, las organizaciones informáticas forman parte de
lo que se ha denominado el “management” o gestión de la empresa. Cabe aclarar que la
Informática no gestiona propiamente la empresa, ayuda a la toma de decisiones, pero no
decide por sí misma. Por ende, debido a su importancia en el funcionamiento de una
empresa, existe la Auditoría Informática.
El término de Auditoría se ha empleado incorrectamente con frecuencia ya que se ha
considerado como una evaluación cuyo único fin es detectar errores y señalar fallas. A
causa de esto, se ha tomado la frase “Tiene Auditoría” como sinónimo de que, en dicha
entidad, antes de realizarse la auditoría, ya se habían detectado fallas.
El concepto de auditoría es mucho más que esto. Es un examen crítico que se realiza
con el fin de evaluar la eficacia y eficiencia de una sección, un organismo, una
entidad, etc.
La palabra auditoría proviene del latín auditorius, y de esta proviene la palabra auditor,
que se refiere a todo aquel que tiene la virtud de oír.
Por otra parte, el diccionario Español Sopena lo define como: Revisor de Cuentas
colegiado. En un principio esta definición carece de la explicación del objetivo
fundamental que persigue todo auditor: evaluar la eficiencia y eficacia.
Si consultamos el Boletín de Normas de auditoría del Instituto mexicano de contadores
nos dice: “ La auditoría no es una actividad meramente mecánica que implique la
aplicación de ciertos procedimientos cuyos resultados, una vez llevado a cabo son de
carácter indudable.”
De todo esto sacamos como deducción que la auditoría es un examen crítico pero no
mecánico, que no implica la preexistencia de fallas en la entidad auditada y que persigue
el fin de evaluar y mejorar la eficacia y eficiencia de una sección o de un organismo.
Los principales objetivos que constituyen a la auditoría Informática son el control de la
función informática, el análisis de la eficiencia de los Sistemas Informáticos que comporta,
la verificación del cumplimiento de la Normativa general de la empresa en este ámbito y la
revisión de la eficaz gestión de los recursos materiales y humanos informáticos.
El auditor informático ha de velar por la correcta utilización de los amplios recursos que
la empresa pone en juego para disponer de un eficiente y eficaz Sistema de Información.
Claro está, que para la realización de una auditoría informática eficaz, se debe entender a
la empresa en su más amplio sentido, ya que una Universidad, un Ministerio o un Hospital
son tan empresas como una Sociedad Anónima o empresa Pública. Todos utilizan la
informática para gestionar sus “negocios” de forma rápida y eficiente con el fin de obtener
beneficios económicos y de costes.
Por eso, al igual que los demás órganos de la empresa (Balances y Cuentas de
Resultados, Tarifas, Sueldos, etc.), los Sistemas Informáticos están sometidos al control
correspondiente, o al menos debería estarlo. La importancia de llevar un control de esta
herramienta se puede deducir de varios aspectos. He aquí algunos:



Las computadoras y los Centros de Proceso de Datos se convirtieron en blancos
apetecibles no solo para el espionaje, sino para la delincuencia y el terrorismo. En
este caso interviene la Auditoría Informática de Seguridad.
Las computadoras creadas para procesar y difundir resultados o información
elaborada pueden producir resultados o información errónea si dichos datos son, a su
vez, erróneos. Este concepto obvio es a veces olvidado por las mismas empresas que
terminan perdiendo de vista la naturaleza y calidad de los datos de entrada a sus
Sistemas Informáticos, con la posibilidad de que se provoque un efecto cascada y
afecte a Aplicaciones independientes. En este caso interviene la Auditoría Informática
de Datos.
Un Sistema Informático mal diseñado puede convertirse en una herramienta harto
peligrosa para la empresa: como las maquinas obedecen ciegamente a las órdenes
recibidas y la modelización de la empresa está determinada por las computadoras que
materializan los Sistemas de Información, la gestión y la organización de la empresa
no puede depender de un Software y Hardware mal diseñados.
Estos son solo algunos de los varios inconvenientes que puede presentar un
Sistema Informático, por eso, la necesidad de la Auditoría de Sistemas.
Auditoría:
La auditoría nace como un órgano de control de algunas instituciones estatales y
privadas. Su función inicial es estrictamente económico-financiero, y los casos inmediatos
se encuentran en las peritaciones judiciales y las contrataciones de contables expertos
por parte de Bancos Oficiales.
La función auditora debe ser absolutamente independiente; no tiene carácter ejecutivo,
ni son vinculantes sus conclusiones. Queda a cargo de la empresa tomar las decisiones
pertinentes. La auditoría contiene elementos de análisis, de verificación y de exposición
de debilidades y disfunciones. Aunque pueden aparecer sugerencias y planes de acción
para eliminar las disfunciones y debilidades antedichas; estas sugerencias plasmadas en
el Informe final reciben el nombre de Recomendaciones.
Las funciones de análisis y revisión que el auditor informático realiza, puede chocar con
la psicología del auditado, ya que es un informático y tiene la necesidad de realizar sus
tareas con racionalidad y eficiencia. La reticencia del auditado es comprensible y, en
ocasiones, fundada. El nivel técnico del auditor es a veces insuficiente, dada la gran
complejidad de los Sistemas, unidos a los plazos demasiado breves de los que suelen
disponer para realizar su tarea.
Además del chequeo de los Sistemas, el auditor somete al auditado a una serie de
cuestionario. Dichos cuestionarios, llamados Check List, son guardados celosamente por
las empresas auditoras, ya que son activos importantes de su actividad. Las Check List
tienen que ser comprendidas por el auditor al pie de la letra, ya que si son mal aplicadas y
mal recitadas se pueden llegar a obtener resultados distintos a los esperados por la
empresa auditora. La Check List puede llegar a explicar cómo ocurren los hechos pero no
por qué ocurren. El cuestionario debe estar subordinado a la regla, a la norma, al método.
Sólo una metodología precisa puede desentrañar las causas por las cuales se realizan
actividades teóricamente inadecuadas o se omiten otras correctas.
El auditor sólo puede emitir un juicio global o parcial basado en hechos y situaciones
incontrovertibles, careciendo de poder para modificar la situación analizada por él mismo.
Auditoría Interna y Auditoría Externa:
La auditoría interna es la realizada con recursos materiales y personas que pertenecen
a la empresa auditada. Los empleados que realizan esta tarea son remunerados
económicamente. La auditoría interna existe por expresa decisión de la Empresa, o sea,
que puede optar por su disolución en cualquier momento.
Por otro lado, la auditoría externa es realizada por personas afines a la empresa
auditada; es siempre remunerada. Se presupone una mayor objetividad que en la
Auditoría Interna, debido al mayor distanciamiento entre auditores y auditados.
La auditoría informática interna cuenta con algunas ventajas adicionales muy
importantes respecto de la auditoría externa, las cuales no son tan perceptibles como en
las auditorías convencionales. La auditoría interna tiene la ventaja de que puede actuar
periódicamente realizando Revisiones globales, como parte de su Plan Anual y de su
actividad normal. Los auditados conocen estos planes y se habitúan a las Auditorías,
especialmente cuando las consecuencias de las Recomendaciones habidas benefician su
trabajo.
En una empresa, los responsables de Informática escuchan, orientan e informan sobre
las posibilidades técnicas y los costes de tal Sistema. Con voz, pero a menudo sin voto,
Informática trata de satisfacer lo más adecuadamente posible aquellas necesidades. La
empresa necesita controlar su Informática y ésta necesita que su propia gestión esté
sometida a los mismos Procedimientos y estándares que el resto de aquella. La
conjunción de ambas necesidades cristaliza en la figura del auditor interno informático.
En cuanto a empresas se refiere, solamente las más grandes pueden poseer una
Auditoría propia y permanente, mientras que el resto acuden a las auditorías externas.
Puede ser que algún profesional informático sea trasladado desde su puesto de trabajo a
la Auditoría Interna de la empresa cuando ésta existe. Finalmente, la propia Informática
requiere de su propio grupo de Control Interno, con implantación física en su estructura,
puesto que si se ubicase dentro de la estructura Informática ya no sería independiente.
Hoy, ya existen varias organizaciones Informáticas dentro de la misma empresa, y con
diverso grado de autonomía, que son coordinadas por órganos corporativos de Sistemas
de Información de las Empresas.
Una Empresa o Institución que posee auditoría interna puede y debe en ocasiones
contratar servicios de auditoría externa. Las razones para hacerlo suelen ser:
 Necesidad de auditar una materia de gran especialización, para la cual los servicios
propios no están suficientemente capacitados.
 Contrastar algún Informe interno con el que resulte del externo, en aquellos
supuestos de emisión interna de graves recomendaciones que chocan con la
opinión generalizada de la propia empresa.
 Servir como mecanismo protector de posibles auditorías informáticas externas
decretadas por la misma empresa.
 Aunque la auditoría interna sea independiente del Departamento de Sistemas, sigue
siendo la misma empresa, por lo tanto, es necesario que se le realicen auditorías
externas como para tener una visión desde afuera de la empresa.
La auditoría informática, tanto externa como interna, debe ser una actividad exenta de
cualquier contenido o matiz “político” ajeno a la propia estrategia y política general de la
empresa. La función auditora puede actuar de oficio, por iniciativa del propio órgano, o a
instancias de parte, esto es, por encargo de la dirección o cliente.
Alcance de la Auditoría Informática:
El alcance ha de definir con precisión el entorno y los límites en que va a desarrollarse
la auditoría informática, se complementa con los objetivos de ésta. El alcance ha de
figurar expresamente en el Informe Final, de modo que quede perfectamente determinado
no solamente hasta que puntos se ha llegado, sino cuales materias fronterizas han sido
omitidas. Ejemplo: ¿Se someterán los registros grabados a un control de integridad
exhaustivo*? ¿Se comprobará que los controles de validación de errores son adecuados y
suficientes*? La indefinición de los alcances de la auditoría compromete el éxito de la
misma.
*Control de integridad de registros:
Hay Aplicaciones que comparten registros, son registros comunes. Si una Aplicación no
tiene integrado un registro común, cuando lo necesite utilizar no lo va encontrar y, por lo
tanto, la aplicación no funcionaría como debería.
*Control de validación de errores:
Se corrobora que el sistema que se aplica para detectar y corregir errores sea eficiente.
Características de la Auditoría Informática:
La información de la empresa y para la empresa, siempre importante, se ha convertido
en un Activo Real de la misma, como sus Stocks o materias primas si las hay. Por ende,
han de realizarse inversiones informáticas, materia de la que se ocupa la Auditoría de
Inversión Informática.
Del mismo modo, los Sistemas Informáticos han de protegerse de modo global y
particular: a ello se debe la existencia de la Auditoría de Seguridad Informática en general,
o a la auditoría de Seguridad de alguna de sus áreas, como pudieran ser Desarrollo o
Técnica de Sistemas.
Cuando se producen cambios estructurales en la Informática, se reorganiza de alguna
forma su función: se está en el campo de la Auditoría de Organización Informática.
Estos tres tipos de auditorías engloban a las actividades auditoras que se realizan en una
auditoría parcial. De otra manera: cuando se realiza una auditoria del área de Desarrollo
de Proyectos de la Informática de una empresa, es porque en ese Desarrollo existen,
además de ineficiencias, debilidades de organización, o de inversiones, o de seguridad, o
alguna mezcla de ellas.
Síntomas de Necesidad de una Auditoría Informática:
Las empresas acuden a las auditorías externas cuando existen síntomas bien
perceptibles de debilidad. Estos síntomas pueden agruparse en clases:
 Síntomas de descoordinacion y desorganización:
- No coinciden los objetivos de la Informática de la Compañía y de la propia
Compañía.
- Los estándares de productividad se desvían sensiblemente de los promedios
conseguidos habitualmente.
[Puede ocurrir con algún cambio masivo de personal, o en una reestructuración fallida
de alguna área o en la modificación de alguna Norma importante]
 Síntomas de mala imagen e insatisfacción de los usuarios:
- No se atienden las peticiones de cambios de los usuarios. Ejemplos: cambios de
Software en los terminales de usuario, resfrecamiento de paneles, variación de los
ficheros que deben ponerse diariamente a su disposición, etc.
- No se reparan las averías de Hardware ni se resuelven incidencias en plazos
razonables. El usuario percibe que está abandonado y desatendido
permanentemente.


- No se cumplen en todos los casos los plazos de entrega de resultados periódicos.
Pequeñas desviaciones pueden causar importantes desajustes en la actividad del
usuario, en especial en los resultados de Aplicaciones críticas y sensibles.
Síntomas de debilidades económico-financiero:
- Incremento desmesurado de costes.
- Necesidad de justificación de Inversiones Informáticas (la empresa no está
absolutamente convencida de tal necesidad y decide contrastar opiniones).
- Desviaciones Presupuestarias significativas.
- Costes y plazos de nuevos proyectos (deben auditarse simultáneamente a
Desarrollo de Proyectos y al órgano que realizó la petición).
Síntomas de Inseguridad: Evaluación de nivel de riesgos
- Seguridad Lógica
- Seguridad Física
- Confidencialidad
[Los datos son propiedad inicialmente de la organización que los genera. Los
datos de personal son especialmente confidenciales]
- Continuidad del Servicio. Es un concepto aún más importante que la Seguridad.
Establece las estrategias de continuidad entre fallos mediante Planes de
Contingencia* Totales y Locales.
- Centro de Proceso de Datos fuera de control. Si tal situación llegara a percibirse,
sería prácticamente inútil la auditoría. Esa es la razón por la cual, en este caso, el
síntoma debe ser sustituido por el mínimo indicio.
*Planes de Contingencia:
Por ejemplo, la empresa sufre un corte total de energía o explota, ¿Cómo sigo operando
en otro lugar? Lo que generalmente se pide es que se hagan Backups de la información
diariamente y que aparte, sea doble, para tener un Backup en la empresa y otro afuera de
ésta. Una empresa puede tener unas oficinas paralelas que posean servicios básicos (luz,
teléfono, agua) distintos de los de la empresa principal, es decir, si a la empresa principal
le proveía teléfono Telecom, a las oficinas paralelas, Telefónica. En este caso, si se
produce la inoperancia de Sistemas en la empresa principal, se utilizaría el Backup para
seguir operando en las oficinas paralelas. Los Backups se pueden acumular durante dos
meses, o el tiempo que estipule la empresa, y después se van reciclando.
Tipos y clases de Auditorías:
El departamento de Informática posee una actividad proyectada al exterior, al usuario,
aunque el “exterior” siga siendo la misma empresa. He aquí, la Auditoría Informática de
Usuario. Se hace esta distinción para contraponerla a la informática interna, en donde se
hace la informática cotidiana y real. En consecuencia, existe una Auditoría Informática de
Actividades Internas.
El control del funcionamiento del departamento de informática con el exterior, con el
usuario se realiza por medio de la Dirección. Su figura es importante, en tanto en cuanto
es capaz de interpretar las necesidades de la Compañía. Una informática eficiente y
eficaz requiere el apoyo continuado de su Dirección frente al “exterior”. Revisar estas
interrelaciones constituye el objeto de la Auditoría Informática de Dirección. Estas tres
auditorías, mas la auditoría de Seguridad, son las cuatro Areas Generales de la Auditoría
Informática más importantes.
Dentro de las áreas generales, se establecen las siguientes divisiones de Auditoría
Informática: de Explotación, de Sistemas, de Comunicaciones y de Desarrollo de
Proyectos. Estas son las Areas Especificas de la Auditoría Informática más importantes.
Areas
Específicas
Areas Generales
Interna
Dirección Usuario
Segurida
d
Explotación
Desarrollo
Sistemas
Comunicaciones
Seguridad
Cada Area Especifica puede ser auditada desde los siguientes criterios generales:
 Desde su propio funcionamiento interno.
 Desde el apoyo que recibe de la Dirección y, en sentido ascendente, del grado de
cumplimiento de las directrices de ésta.
 Desde la perspectiva de los usuarios, destinatarios reales de la informática.
 Desde el punto de vista de la seguridad que ofrece la Informática en general o la rama
auditada.
Estas combinaciones pueden ser ampliadas y reducidas según las características de la
empresa auditada.
Objetivo fundamental de la auditoría informática: Operatividad
La operatividad es una función de mínimos consistente en que la organización y las
maquinas funcionen, siquiera mínimamente. No es admisible detener la maquinaria
informática para descubrir sus fallos y comenzar de nuevo. La auditoría debe iniciar su
actividad cuando los Sistemas están operativos, es el principal objetivo el de mantener tal
situación. Tal objetivo debe conseguirse tanto a nivel global como parcial.
La operatividad de los Sistemas ha de constituir entonces la principal preocupación del
auditor informático. Para conseguirla hay que acudir a la realización de Controles
Técnicos Generales de Operatividad y Controles Técnicos Específicos de Operatividad,
previos a cualquier actividad de aquel.
 Los Controles Técnicos Generales son los que se realizan para verificar la
compatibilidad de funcionamiento simultaneo del Sistema Operativo y el Software de
base con todos los subsistemas existentes, así como la compatibilidad del Hardware y
del Software instalados. Estos controles son importantes en las instalaciones que
cuentan con varios competidores, debido a que la profusión de entornos de trabajo
muy diferenciados obliga a la contratación de diversos productos de Software básico,
con el consiguiente riesgo de abonar más de una vez el mismo producto o
desaprovechar parte del Software abonado. Puede ocurrir también con los productos
de Software básico desarrolla-dos por el personal de Sistemas Interno, sobre todo
cuando los diversos equipos están ubicados en Centros de Proceso de Datos

geográficamente alejados. Lo negativo de esta situación es que puede producir la
inoperatividad del conjunto. Cada Centro de Proceso de Datos tal vez sea operativo
trabajando independientemente, pero no será posible la interconexión e
intercomunicación de todos los Centros de Proceso de Datos si no existen productos
comunes y compatibles.
Los Controles Técnicos Específicos, de modo menos acusado, son igualmente
necesarios para lograr la Operatividad de los Sistemas. Un ejemplo de lo que se
puede encontrar mal son parámetros de asignación automática de espacio en disco*
que dificulten o impidan su utilización posterior por una Sección distinta de la que lo
generó. También, los periodos de retención de ficheros comunes a varias Aplicaciones
pueden estar definidos con distintos plazos en cada una de ellas, de modo que la
pérdida de información es un hecho que podrá producirse con facilidad, quedando
inoperativa la explotación de alguna de las Aplicaciones mencionadas.
*Parámetros de asignación automática de espacio en disco:
Todas las Aplicaciones que se desarrollan son super-parametrizadas , es decir, que
tienen un montón de parámetros que permiten configurar cual va a ser el comportamiento
del Sistema. Una Aplicación va a usar para tal y tal cosa cierta cantidad de espacio en
disco. Si uno no analizó cual es la operatoria y el tiempo que le va a llevar ocupar el
espacio asignado, y se pone un valor muy chico, puede ocurrir que un día la Aplicación
reviente, se caiga. Si esto sucede en medio de la operatoria y la Aplicación se cae, el
volver a levantarla, con la nueva asignación de espacio, si hay que hacer reconversiones
o lo que sea, puede llegar a demandar muchísimo tiempo, lo que significa un riesgo
enorme.
Revisión de Controles de la Gestión Informática:
Una vez conseguida la Operatividad de los Sistemas, el segundo objetivo de la auditoría
es la verificación de la observancia de las normas teóricamente existentes en el
departamento de Informática y su coherencia con las del resto de la empresa. Para ello,
habrán de revisarse sucesivamente y en este orden:
1. Las Normas Generales de la Instalación Informática. Se realizará una revisión inicial
sin estudiar a fondo las contradicciones que pudieran existir, pero registrando las
áreas que carezcan de normativa, y sobre todo verificando que esta Normativa
General Informática no está en contradicción con alguna Norma General no
informática de la empresa.
2. Los Procedimientos Generales Informáticos. Se verificará su existencia, al menos en
los sectores más importantes. Por ejemplo, la recepción definitiva de las máquinas
debería estar firmada por los responsables de Explotación. Tampoco el alta de una
nueva Aplicación podría producirse si no existieran los Procedimientos de Backup y
Recuperación correspondientes.
3. Los Procedimientos Específicos Informáticos. Igualmente, se revisara su existencia en
las áreas fundamentales. Así, Explotación no debería explotar una Aplicación sin
haber exigido a Desarrollo la pertinente documentación. Del mismo modo, deberá
comprobarse que los Procedimientos Específicos
no se opongan a los
Procedimientos Generales. En todos los casos anteriores, a su vez, deberá verificarse
que no existe contradicción alguna con la Normativa y los Procedimientos Generales
de la propia empresa, a los que la Informática debe estar sometida.
Auditoría Informática de Explotación:
La Explotación Informática se ocupa de producir resultados informáticos de todo tipo:
listados impresos, ficheros soportados magnéticamente para otros informáticos, ordenes
automatizadas para lanzar o modificar procesos industriales, etc. La explotación
informática se puede considerar como una fabrica con ciertas peculiaridades que la
distinguen de las reales. Para realizar la Explotación Informática se dispone de una
materia prima, los Datos, que es necesario transformar, y que se someten previamente a
controles de integridad y calidad. La transformación se realiza por medio del Proceso
informático, el cual está gobernado por programas. Obtenido el producto final, los
resultados son sometidos a varios controles de calidad y, finalmente, son distribuidos al
cliente, al usuario.
Auditar Explotación consiste en auditar las secciones que la componen y sus
interrelaciones. La Explotación Informática se divide en tres grandes áreas: Planificación,
Producción y Soporte Técnico, en la que cada cual tiene varios grupos.
Control de Entrada de Datos:
Se analizará la captura de la información en soporte compatible con los Sistemas, el
cumplimiento de plazos y calendarios de tratamientos y entrega de datos; la correcta
transmisión de datos entre entornos diferentes. Se verificará que los controles de
integridad y calidad de datos se realizan de acuerdo a Norma.
Planificación y Recepción de Aplicaciones:
Se auditarán las normas de entrega de Aplicaciones por parte de Desarrollo, verificando
su cumplimiento y su calidad de interlocutor único. Deberán realizarse muestreos
selectivos de la Documentación de las Aplicaciones explotadas. Se inquirirá sobre la
anticipación de contactos con Desarrollo para la planificación a medio y largo plazo.
Centro de Control y Seguimiento de Trabajos:
Se analizará cómo se prepara, se lanza y se sigue la producción diaria. Básicamente, la
explotación Informática ejecuta procesos por cadenas o lotes sucesivos (Batch*), o en
tiempo real (Tiempo Real*). Mientras que las Aplicaciones de Teleproceso están
permanentemente activas y la función de Explotación se limita a vigilar y recuperar
incidencias, el trabajo Batch absorbe una buena parte de los efectivos de Explotación. En
muchos Centros de Proceso de Datos, éste órgano recibe el nombre de Centro de Control
de Batch. Este grupo determina el éxito de la explotación, en cuanto que es uno de los
factores más importantes en el mantenimiento de la producción.
*Batch y Tiempo Real:
Las Aplicaciones que son Batch son Aplicaciones que cargan mucha información
durante el día y durante la noche se corre un proceso enorme que lo que hace es
relacionar toda la información, calcular cosas y obtener como salida, por ejemplo,
reportes. O sea, recolecta información durante el día, pero todavía no procesa nada. Es
solamente un tema de “Data Entry” que recolecta información, corre el proceso Batch (por
lotes), y calcula todo lo necesario para arrancar al día siguiente.
Las Aplicaciones que son Tiempo Real u Online, son las que, luego de haber ingresado
la información correspondiente, inmediatamente procesan y devuelven un resultado. Son
Sistemas que tienen que responder en Tiempo Real.
Operación. Salas de Ordenadores:
Se intentarán analizar las relaciones personales y la coherencia de cargos y salarios,
así como la equidad en la asignación de turnos de trabajo. Se verificará la existencia de
un responsable de Sala en cada turno de trabajo. Se analizará el grado de automatización
de comandos, se verificara la existencia y grado de uso de los Manuales de Operación.
Se analizará no solo la existencia de planes de formación, sino el cumplimiento de los
mismos y el tiempo transcurrido para cada Operador desde el último Curso recibido. Se
estudiarán los montajes diarios y por horas de cintas o cartuchos, así como los tiempos
transcurridos entre la petición de montaje por parte del Sistema hasta el montaje real. Se
verificarán las líneas de papel impresas diarias y por horas, así como la manipulación de
papel que comportan.
Centro de Control de Red y Centro de Diagnosis:
El Centro de Control de Red suele ubicarse en el área de producción de Explotación.
Sus funciones se refieren exclusivamente al ámbito de las Comunicaciones, estando muy
relacionado con la organización de Software de Comunicaciones de Técnicas de
Sistemas. Debe analizarse la fluidez de esa relación y el grado de coordinación entre
ambos. Se verificará la existencia de un punto focal único, desde el cual sean perceptibles
todos las líneas asociadas al Sistema. El Centro de Diagnosis es el ente en donde se
atienden las llamadas de los usuarios-clientes que han sufrido averías o incidencias, tanto
de Software como de Hardware. El Centro de Diagnosis está especialmente indicado para
informáticos grandes y con usuarios dispersos en un amplio territorio. Es uno de los
elementos que más contribuyen a configurar la imagen de la Informática de la empresa.
Debe ser auditada desde esta perspectiva, desde la sensibilidad del usuario sobre el
servicio que se le dispone. No basta con comprobar la eficiencia técnica del Centro, es
necesario analizarlo simultáneamente en el ámbito de Usuario.
Auditoría Informática de Desarrollo de Proyectos o Aplicaciones:
La función de Desarrollo es una evolución del llamado Análisis y Programación de
Sistemas y Aplicaciones. A su vez, engloba muchas áreas, tantas como sectores
informatizables tiene la empresa. Muy escuetamente, una Aplicación recorre las
siguientes fases:
 Prerequisitos del Usuario (único o plural) y del entorno
 Análisis funcional
 Diseño
 Análisis orgánico (Preprogramacion y Programación)
 Pruebas
 Entrega a Explotación y alta para el Proceso.
Estas fases deben estar sometidas a un exigente control interno, caso contrario, además
del disparo de los costes, podrá producirse la insatisfacción del usuario. Finalmente, la
auditoría deberá comprobar la seguridad de los programas en el sentido de garantizar que
los ejecutados por la maquina sean exactamente los previstos y no otros.
Una auditoría de Aplicaciones pasa indefectiblemente por la observación y el análisis de
cuatro consideraciones:
1. Revisión de las metodologías utilizadas: Se analizaran éstas, de modo que se asegure
la modularidad de las posibles futuras ampliaciones de la Aplicación y el fácil
mantenimiento de las mismas.
2. Control Interno de las Aplicaciones: se deberán revisar las mismas fases que
presuntamente han debido seguir el área correspondiente de Desarrollo:

Estudio de Vialidad de la Aplicación. [importante para Aplicaciones largas,
complejas y caras]
 Definición Lógica de la Aplicación. [se analizará que se han observado los
postulados lógicos de actuación, en función de la metodología elegida y la
finalidad que persigue el proyecto]
 Desarrollo Técnico de la Aplicación. [Se verificará que éste es ordenado y
correcto. Las herramientas técnicas utilizadas en los diversos programas deberán
ser compatibles]
 Diseño de Programas. [deberán poseer la máxima sencillez, modularidad y
economía de recursos]
 Métodos de Pruebas. [ Se realizarán de acuerdo a las Normas de la Instalación.
Se utilizarán juegos de ensayo de datos, sin que sea permisible el uso de datos
reales]
 Documentación. [cumplirá la Normativa establecida en la Instalación, tanto la de
Desarrollo como la de entrega de Aplicaciones a Explotación]
 Equipo de Programación. [Deben fijarse las tareas de análisis puro, de
programación y las intermedias. En Aplicaciones complejas se producirían
variaciones en la composición del grupo, pero estos deberán estar previstos]
3. Satisfacción de usuarios: Una Aplicación técnicamente eficiente y bien desarrollada,
deberá considerarse fracasada si no sirve a los intereses del usuario que la solicitó. La
aquiescencia del usuario proporciona grandes ventajas posteriores, ya que evitará
reprogramaciones y disminuirá el mantenimiento de la Aplicación.
4. Control de Procesos y Ejecuciones de Programas Críticos: El auditor no debe
descartar la posibili-dad de que se esté ejecutando un módulo que no se corresponde
con el programa fuente que desarrolló, codificó y probó el área de Desarrollo de
Aplicaciones. Se ha de comprobar la correspondencia biunívoca y exclusiva entre el
programa codificado y su compilación. Si los programas fuente y los programa módulo
no coincidieran podríase provocar, desde errores de bulto que producirían graves y
altos costes de mantenimiento, hasta fraudes, pasando por acciones de sabotaje,
espionaje industrial-informativo, etc. Por ende, hay normas muy rígidas en cuanto a
las Librerías de programas; aquellos programas fuente que hayan sido dados por
bueno por Desarrollo, son entregados a Explotación con el fin de que éste:
1. Copie el programa fuente en la Librería de Fuentes de Explotación, a la
que nadie más tiene acceso
2. Compile y monte ese programa, depositándolo en la Librería de
Módulos de Explo-tación, a la que nadie más tiene acceso.
3. Copie los programas fuente que les sean solicitados para modificarlos,
arreglarlos, etc. en el lugar que se le indique. Cualquier cambio exigirá
pasar nuevamente por el punto 1.
Como este sistema para auditar y dar el alta a una nueva Aplicación es bastante ardua y
compleja, hoy (algunas empresas lo usarán, otras no) se utiliza un sistema llamado U.A.T
(User Acceptance Test). Este consiste en que el futuro usuario de esta Aplicación use la
Aplicación como si la estuviera usando en Producción para que detecte o se denoten por
sí solos los errores de la misma. Estos defectos que se encuentran se van corrigiendo a
medida que se va haciendo el U.A.T. Una vez que se consigue el U.A.T., el usuario tiene
que dar el Sign Off (“Esto está bien”). Todo este testeo, auditoría lo tiene que controlar,
tiene que evaluar que el testeo sea correcto, que exista un plan de testeo, que esté
involucrado tanto el cliente como el desarrollador y que estos defectos se corrijan.
Auditoría tiene que corroborar que el U.A.T. prueba todo y que el Sign Off del usuario sea
un Sign Off por todo.
Auditoría Informática de Sistemas:
Se ocupa de analizar la actividad que se conoce como Técnica de Sistemas en todas
sus facetas. Hoy, la importancia creciente de las telecomunicaciones ha propiciado que
las Comunicaciones, Líneas y Redes de las instalaciones informáticas, se auditen por
separado, aunque formen parte del entorno general de Sistemas.
Sistemas Operativos:
Engloba los Subsistemas de Teleproceso, Entrada/Salída, etc. Debe verificarse en
primer lugar que los Sistemas están actualizados con las últimas versiones del fabricante,
indagando las causas de las omisiones si las hubiera. El análisis de las versiones de los
Sistemas Operativos permite descubrir las posibles incompatibilidades entre otros
productos de Software Básico adquiridos por la instalación y determinadas versiones de
aquellas. Deben revisarse los parámetros variables de las Librerías más importantes de
los Sistemas, por si difieren de los valores habituales aconsejados por el constructor.
Software Básico:
Es fundamental para el auditor conocer los productos de software básico que han sido
facturados aparte de la propia computadora. Esto, por razones económicas y por razones
de comprobación de que la computadora podría funcionar sin el producto adquirido por el
cliente. En cuanto al Software desarrollado por el personal informático de la empresa, el
auditor debe verificar que éste no agreda ni condiciona al Sistema. Igualmente, debe
considerar el esfuerzo realizado en términos de costes, por si hubiera alternativas más
económicas.
Software de Teleproceso (Tiempo Real):
No se incluye en Software Básico por su especialidad e importancia. Las
consideraciones anteriores son válidas para éste también.
Tunning:
Es el conjunto de técnicas de observación y de medidas encaminadas a la evaluación
del comportamiento de los Subsistemas y del Sistema en su conjunto. Las acciones de
tunning deben diferenciarse de los controles habituales que realiza el personal de Técnica
de Sistemas. El tunning posee una naturaleza más revisora, estableciéndose previamente
planes y programas de actuación según los síntomas observados. Se pueden realizar:
 Cuando existe sospecha de deterioro del comportamiento
parcial o general del Sistema
 De modo sistemático y periódico, por ejemplo cada 6 meses.
En este caso sus acciones son repetitivas y están
planificados y organizados de antemano.
El auditor deberá conocer el número de Tunning realizados en el último año, así como
sus resultados. Deberá analizar los modelos de carga utilizados y los niveles e índices de
confianza de las observacio-nes.
Optimización de los Sistemas y Subsistemas:
Técnica de Sistemas debe realizar acciones permanentes de optimización como
consecuencia de la realización de tunnings preprogramados o específicos. El auditor
verificará que las acciones de optimización* fueron efectivas y no comprometieron la
Operatividad de los Sistemas ni el plan crítico de producción diaria de Explotación.
*Optimización:
Por ejemplo: cuando se instala una Aplicación, normalmente está vacía, no tiene nada
cargado adentro. Lo que puede suceder es que, a medida que se va cargando, la
Aplicación se va poniendo cada vez más lenta; porque todas las referencias a tablas es
cada vez más grande, la información que está moviendo es cada vez mayor, entonces la
Aplicación se tiende a poner lenta. Lo que se tiene que hacer es un análisis de
performance, para luego optimizarla, mejorar el rendimiento de dicha Aplicación.
Administración de Base de Datos:
El diseño de las Bases de Datos, sean relaciones o jerárquicas, se ha convertido en una
actividad muy compleja y sofisticada, por lo general desarrollada en el ámbito de Técnica
de Sistemas, y de acuerdo con las áreas de Desarrollo y usuarios de la empresa. Al
conocer el diseño y arquitectura de éstas por parte de Sistemas, se les encomienda
también su administración. Los auditores de Sistemas han observado algunas
disfunciones derivadas de la relativamente escasa experiencia que Técnica de Sistemas
tiene sobre la problemática general de los usuarios de Bases de Datos.
La administración tendría que estar a cargo de Explotación. El auditor de Base de Datos
debería asegurarse que Explotación conoce suficientemente las que son accedidas por
los Procedimientos que ella ejecuta. Analizará los Sistemas de salvaguarda existentes,
que competen igualmente a Explotación. Revisará finalmente la integridad y consistencia
de los datos, así como la ausencia de redundancias entre ellos.
Investigación y Desarrollo:
Como empresas que utilizan y necesitan de informáticas desarrolladas, saben que sus
propios efectivos están desarrollando Aplicaciones y utilidades que, concebidas
inicialmente para su uso interno, pueden ser susceptibles de adquisición por otras
empresas, haciendo competencia a las Compañías del ramo. La auditoría informática
deberá cuidar de que la actividad de Investigación y Desarrollo no interfiera ni dificulte las
tareas fundamentales internas.
<La propia existencia de aplicativos para la obtención de estadísticas desarrollados por
los técnicos de Sistemas de la empresa auditada, y su calidad, proporcionan al auditor
experto una visión bastante exacta de la eficiencia y estado de desarrollo de los
Sistemas>
Auditoría Informática de Comunicaciones y Redes:
Para el informático y para el auditor informático, el entramado conceptual que
constituyen las Redes Nodales, Líneas, Concentradores, Multiplexores, Redes Locales,
etc. no son sino el soporte físico-lógico del Tiempo Real. El auditor tropieza con la
dificultad técnica del entorno, pues ha de analizar situaciones y hechos alejados entre sí,
y está condicionado a la participación del monopolio telefónico que presta el soporte.
Como en otros casos, la auditoría de este sector requiere un equipo de especialis-tas,
expertos simultáneamente en Comunicaciones y en Redes Locales (no hay que olvidarse
que en entornos geográficos reducidos, algunas empresas optan por el uso interno de
Redes Locales, diseñadas y cableadas con recursos propios).
El auditor de Comunicaciones deberá inquirir sobre los índices de utilización de las
líneas contratadas con información abundante sobre tiempos de desuso. Deberá
proveerse de la topología de la Red de Comunicaciones, actualizada, ya que la
desactualizacion de esta documentación significaría una grave debilidad. La inexistencia
de datos sobre la cuantas líneas existen, cómo son y donde están instaladas, supondría
que se bordea la Inoperatividad Informática. Sin embargo, las debilidades más frecuentes
o importantes se encuentran en las disfunciones organizativas. La contratación e
instalación de líneas va asociada a la instalación de los Puestos de Trabajo
correspondientes (Pantallas, Servidores de Redes Locales, Computadoras con tarjetas de
Comunicaciones, impresoras, etc.). Todas estas actividades deben estar muy coordinadas
y a ser posible, dependientes de una sola organización.
Auditoría de la Seguridad informática:
La computadora es un instrumento que estructura gran cantidad de información, la cual
puede ser confidencial para individuos, empresas o instituciones, y puede ser mal
utilizada o divulgada a personas que hagan mal uso de esta. También puede ocurrir
robos, fraudes o sabotajes que provoquen la destrucción total o parcial de la actividad
computacional. Esta información puede ser de suma importancia, y el no tenerla en el
momento preciso puede provocar retrasos sumamente costosos.
En la actualidad y principalmente en las computadoras personales, se ha dado otro
factor que hay que considerar: el llamado “virus” de las computadoras, el cual, aunque
tiene diferentes intenciones, se encuentra principalmente para paquetes que son copiados
sin autorización (“piratas”) y borra toda la información que se tiene en un disco. Al auditar
los sistemas se debe tener cuidado que no se tengan copias “piratas” o bien que, al
conectarnos en red con otras computadoras, no exista la posibilidad de transmisión del
virus. El uso inadecuado de la computadora comienza desde la utilización de tiempo de
máquina para usos ajenos de la organización, la copia de programas para fines de
comercialización sin reportar los derechos de autor hasta el acceso por vía telefónica a
bases de datos a fin de modificar la información con propósitos fraudulentos.
La seguridad en la informática abarca los conceptos de seguridad física y seguridad
lógica. La seguridad física se refiere a la protección del Hardware y de los soportes de
datos, así como a la de los edificios e instalaciones que los albergan. Contempla las
situaciones de incendios, sabotajes, robos, catástrofes naturales, etc.
La seguridad lógica se refiere a la seguridad de uso del software, a la protección de los
datos, procesos y programas, así como la del ordenado y autorizado acceso de los
usuarios a la información.
Un método eficaz para proteger sistemas de computación es el software de control de
acceso. Dicho simplemente, los paquetes de control de acceso protegen contra el acceso
no autorizado, pues piden del usuario una contraseña antes de permitirle el acceso a
información confidencial. Dichos paquetes han sido populares desde hace muchos años
en el mundo de las computadoras grandes, y los principales proveedores ponen a
disposición de clientes algunos de estos paquetes.
Ejemplo: Existe una Aplicación de Seguridad que se llama SEOS, para Unix, que lo que
hace es auditar el nivel de Seguridad en todos los servidores, como ser: accesos a
archivos, accesos a directorios, que usuario lo hizo, si tenía o no tenía permiso, si no tenía
permiso porque falló, entrada de usuarios a cada uno de los servidores, fecha y hora,
accesos con password equivocada, cambios de password, etc. La Aplicación lo puede
graficar, tirar en números, puede hacer reportes, etc.
La seguridad informática se la puede dividir como Area General y como Area Especifica
(seguridad de Explotación, seguridad de las Aplicaciones, etc.). Así, se podrán efectuar
auditorías de la Seguridad Global de una Instalación Informática –Seguridad General- y
auditorías de la Seguridad de un área informática determinada – Seguridad Especifica -.
Con el incremento de agresiones a instalaciones informáticas en los últimos años, se
han ido originando acciones para mejorar la Seguridad Informática a nivel físico. Los
accesos y conexiones indebidos a través de las Redes de Comunicaciones, han
acelerado el desarrollo de productos de Seguridad lógica y la utilización de sofisticados
medios criptograficos.
El sistema integral de seguridad debe comprender:










Elementos administrativos
Definición de una política de seguridad
Organización y división de responsabilidades
Seguridad física y contra catástrofes(incendio, terremotos, etc.)
Prácticas de seguridad del personal
Elementos técnicos y procedimientos
Sistemas de seguridad (de equipos y de sistemas, incluyendo todos los elementos,
tanto redes como terminales.
Aplicación de los sistemas de seguridad, incluyendo datos y archivos
El papel de los auditores, tanto internos como externos
Planeación de programas de desastre y su prueba.
La decisión de abordar una Auditoría Informática de Seguridad Global en una empresa,
se fundamenta en el estudio cuidadoso de los riesgos potenciales a los que está
sometida. Se elaboran “matrices de riesgo”, en donde se consideran los factores de las
“Amenazas” a las que está sometida una instalación y los “Impactos” que aquellas puedan
causar cuando se presentan. Las matrices de riesgo se representan en cuadros de doble
entrada <<Amenaza-Impacto>>, en donde se evalúan las probabilidades de ocurrencia de
los elementos de la matriz.
Ejemplo:
Impacto
Destrucción
de Hardware
Amenaza
Error
-
Incendio Sabotaje
1
1
……..
1: Improbable
2: Probable
3: Certeza
-: Despreciable
Borrado de
3
1
1
Información
El cuadro muestra que si por error codificamos un parámetro que ordene el borrado de un
fichero, éste se borrará con certeza.
El caso de los Bancos en la República Argentina:
En la Argentina, el Banco Central (BCRA) les realiza una Auditoría de Seguridad de
Sistemas a todos los Bancos, minoritarios y mayoristas. El Banco que es auditado le
prepara a los auditores del BCRA un “demo” para que estos vean cual es el flujo de
información dentro del Banco y que Aplicaciones están involucradas con ésta. Si los
auditores detectan algún problema o alguna cosa que según sus normas no está bien, y
en base a eso, emiten un informe que va, tanto a la empresa, como al mercado. Este,
principalmente, es uno de los puntos básicos donde se analiza el riesgo de un banco, más
allá de cómo se maneja. Cada Banco tiene cierto riesgo dentro del mercado; por un lado,
está dado por como se mueve éste dentro del mercado (inversiones, réditos, etc.) y por
otro lado, el como funcionan sus Sistemas. Por esto, todos los Bancos tienen auditoría
interna y auditoría externa; y se los audita muy frecuentemente.
(Ver Anexo de las normas del Banco Central sobre la Seguridad de los Sistemas de
Información)
Herramientas y Técnicas para la Auditoría Informática:
Cuestionarios:
Las auditorías informáticas se materializan recabando información y documentación de
todo tipo. Los informes finales de los auditores dependen de sus capacidades para
analizar las situaciones de debilidad o fortaleza de los diferentes entornos. El trabajo de
campo del auditor consiste en lograr toda la información necesaria para la emisión de un
juicio global objetivo, siempre amparado en hechos demostrables, llamados también
evidencias.
Para esto, suele ser lo habitual comenzar solicitando la cumplimentación de
cuestionarios preimpresos que se envían a las personas concretas que el auditor cree
adecuadas, sin que sea obligatorio que dichas personas sean las responsables oficiales
de las diversas áreas a auditar.
Estos cuestionarios no pueden ni deben ser repetidos para instalaciones distintas, sino
diferentes y muy específicos para cada situación, y muy cuidados en su fondo y su forma.
Sobre esta base, se estudia y analiza la documentación recibida, de modo que tal
análisis determine a su vez la información que deberá elaborar el propio auditor. El
cruzamiento de ambos tipos de información es una de las bases fundamentales de la
auditoría.
Cabe aclarar, que esta primera fase puede omitirse cuando los auditores hayan adquirido
por otro medios la información que aquellos preimpresos hubieran proporcionado.
Entrevistas:
El auditor comienza a continuación las relaciones personales con el auditado. Lo hace
de tres formas:
1. Mediante la petición de documentación concreta sobre alguna materia de su
responsabilidad.
2. Mediante “entrevistas” en las que no se sigue un plan predeterminado ni un método
estricto de sometimiento a un cuestionario.
3. Por medio de entrevistas en las que el auditor sigue un método preestablecido de
antemano y busca unas finalidades concretas.
La entrevista es una de las actividades personales más importante del auditor; en ellas,
éste recoge más información, y mejor matizada, que la proporcionada por medios propios
puramente técnicos o por las respuestas escritas a cuestionarios.
Aparte de algunas cuestiones menos importantes, la entrevista entre auditor y auditado se
basa fundamentalmente en el concepto de interrogatorio; es lo que hace un auditor,
interroga y se interroga a sí mismo. El auditor informático experto entrevista al auditado
siguiendo un cuidadoso sistema previamente establecido, consistente en que bajo la
forma de una conversación correcta y lo menos tensa posible, el auditado conteste
sencillamente y con pulcritud a una serie de preguntas variadas, también sencillas. Sin
embargo, esta sencillez es solo aparente. Tras ella debe existir una preparación muy
elaborada y sistematizada, y que es diferente para cada caso particular.
Checklist:
El auditor profesional y experto es aquél que reelabora muchas veces sus cuestionarios
en función de los escenarios auditados. Tiene claro lo que necesita saber, y por qué. Sus
cuestionarios son vitales para el trabajo de análisis, cruzamiento y síntesis posterior, lo
cual no quiere decir que haya de someter al auditado a unas preguntas estereotipadas
que no conducen a nada. Muy por el contrario, el auditor conversará y hará preguntas
“normales”, que en realidad servirán para la cumplimentación sistemática de sus
Cuestionarios, de sus Checklists.
Hay opiniones que descalifican el uso de las Checklists, ya que consideran que leerle
una pila de preguntas recitadas de memoria o leídas en voz alta descalifica al auditor
informático. Pero esto no es usar Checklists, es una evidente falta de profesionalismo. El
profesionalismo pasa por un procesamiento interno de información a fin de obtener
respuestas coherentes que permitan una correcta descripción de puntos débiles y fuertes.
El profesionalismo pasa por poseer preguntas muy estudiadas que han de formularse
flexiblemente.
El conjunto de estas preguntas recibe el nombre de Checklist. Salvo excepciones, las
Checklists deben ser contestadas oralmente, ya que superan en riqueza y generalización
a cualquier otra forma.
Según la claridad de las preguntas y el talante del auditor, el auditado responderá desde
posiciones muy distintas y con disposición muy variable. El auditado, habitualmente
informático de profesión, percibe con cierta facilidad el perfil técnico y los conocimientos
del auditor, precisamente a través de las preguntas que éste le formula. Esta percepción
configura el principio de autoridad y prestigio que el auditor debe poseer.
Por ello, aun siendo importante tener elaboradas listas de preguntas muy
sistematizadas, coherentes y clasificadas por materias, todavía lo es más el modo y el
orden de su formulación. Las empresas externas de Auditoría Informática guardan sus
Checklists, pero de poco sirven si el auditor no las utiliza adecuada y oportunamente. No
debe olvidarse que la función auditora se ejerce sobre bases de autoridad, prestigio y
ética.
El auditor deberá aplicar la Checklist de modo que el auditado responda clara y
escuetamente. Se deberá interrumpir lo menos posible a éste, y solamente en los casos
en que las respuestas se aparten sustancialmente de la pregunta. En algunas ocasiones,
se hará necesario invitar a aquél a que exponga con mayor amplitud un tema concreto, y
en cualquier caso, se deberá evitar absolutamente la presión sobre el mismo.
Algunas de las preguntas de las Checklists utilizadas para cada sector, deben ser
repetidas. En efecto, bajo apariencia distinta, el auditor formulará preguntas equivalentes
a las mismas o a distintas personas, en las mismas fechas, o en fechas diferentes. De
este modo, se podrán descubrir con mayor facilidad los puntos contradictorios; el auditor
deberá analizar los matices de las respuestas y reelaborar preguntas complementarias
cuando hayan existido contradicciones, hasta conseguir la homogeneidad. El entrevistado
no debe percibir un excesivo formalismo en las preguntas. El auditor, por su parte, tomará
las notas imprescindibles en presencia del auditado, y nunca escribirá cruces ni marcará
cuestionarios en su presencia.
Los cuestionarios o Checklists responden fundamentalmente a dos tipos de “filosofía” de
calificación o evaluación:
a) Checklist de rango
Contiene preguntas que el auditor debe puntuar dentro de un rango preestablecido (por
ejemplo, de 1 a 5, siendo 1 la respuesta más negativa y el 5 el valor más positivo)
Ejemplo de Checklist de rango:
Se supone que se está realizando una auditoría sobre la seguridad física de una
instalación y, dentro de ella, se analiza el control de los accesos de personas y cosas al
Centro de Cálculo. Podrían formularse las preguntas que figuran a continuación, en donde
las respuestas tiene los siguientes significados:
1 : Muy deficiente.
2 : Deficiente.
3 : Mejorable.
4 : Aceptable.
5 : Correcto.
Se figuran posibles respuestas de los auditados. Las preguntas deben sucederse sin que
parezcan encorsetadas ni clasificadas previamente. Basta con que el auditor lleve un
pequeño guión. La cumplimentación de la Checklist no debe realizarse en presencia del
auditado.
-¿Existe personal específico de vigilancia externa al edificio?
-No, solamente un guarda por la noche que atiende además otra instalación adyacente.
<Puntuación: 1>
-Para la vigilancia interna del edificio, ¿Hay al menos un vigilante por turno en los
aledaños del Centro de Cálculo?
-Si, pero sube a las otras 4 plantas cuando se le necesita.
<Puntuación: 2>
-¿Hay salida de emergencia además de la habilitada para la entrada y salida de
máquinas?
-Si, pero existen cajas apiladas en dicha puerta. Algunas veces las quitan.
<Puntuación: 2>
-El personal de Comunicaciones, ¿Puede entrar directamente en la Sala de
Computadoras?
-No, solo tiene tarjeta el Jefe de Comunicaciones. No se la da a su gente mas que por
causa muy justificada, y avisando casi siempre al Jefe de Explotación.
<Puntuación: 4>
El resultado sería el promedio de las puntuaciones: (1 + 2 + 2 + 4) /4 = 2,25 Deficiente.
b) Checklist Binaria
Es la constituida por preguntas con respuesta única y excluyente: Si o No.
Aritmeticamente, equivalen a 1(uno) o 0(cero), respectivamente.
Ejemplo de Checklist Binaria:
Se supone que se está realizando una Revisión de los métodos de pruebas de programas
en el ámbito de Desarrollo de Proyectos.
-¿Existe Normativa de que el usuario final compruebe los resultados finales de los
programas?
<Puntuación: 1>
-¿Conoce el personal de Desarrollo la existencia de la anterior normativa?
<Puntuación: 1>
-¿Se aplica dicha norma en todos los casos?
<Puntuación: 0>
-¿Existe una norma por la cual las pruebas han de realizarse con juegos de ensayo o
copia de Bases de Datos reales?
<Puntuacion: 0>
Obsérvese como en este caso están contestadas las siguientes preguntas:
-¿Se conoce la norma anterior?
<Puntuación: 0>
-¿Se aplica en todos los casos?
<Puntuación: 0>
Las Checklists de rango son adecuadas si el equipo auditor no es muy grande y
mantiene criterios uniformes y equivalentes en las valoraciones. Permiten una mayor
precisión en la evaluación que en la checklist binaria. Sin embargo, la bondad del método
depende excesivamente de la formación y competencia del equipo auditor.
Las Checklists Binarias siguen una elaboración inicial mucho más ardua y compleja.
Deben ser de gran precisión, como corresponde a la suma precisión de la respuesta. Una
vez construidas, tienen la ventaja de exigir menos uniformidad del equipo auditor y el
inconveniente genérico del <si o no> frente a la mayor riqueza del intervalo.
No existen Checklists estándar para todas y cada una de las instalaciones informáticas
a auditar. Cada una de ellas posee peculiaridades que hacen necesarios los retoques de
adaptación correspondientes en las preguntas a realizar.
Trazas y/o Huellas:
Con frecuencia, el auditor informático debe verificar que los programas, tanto de los
Sistemas como de usuario, realizan exactamente las funciones previstas, y no otras. Para
ello se apoya en productos Software muy potentes y modulares que, entre otras
funciones, rastrean los caminos que siguen los datos a través del programa.
Muy especialmente, estas “Trazas” se utilizan para comprobar la ejecución de las
validaciones de datos previstas. Las mencionadas trazas no deben modificar en absoluto
el Sistema. Si la herramienta auditora produce incrementos apreciables de carga, se
convendrá de antemano las fechas y horas más adecuadas para su empleo.
Por lo que se refiere al análisis del Sistema, los auditores informáticos emplean
productos que comprueban los valores asignados por Técnica de Sistemas a cada uno de
los parámetros variables de las Librerías más importantes del mismo. Estos parámetros
variables deben estar dentro de un intervalo marcado por el fabricante. A modo de
ejemplo, algunas instalaciones descompensan el número de iniciadores de trabajos de
determinados entornos o toman criterios especialmente restrictivos o permisivos en la
asignación de unidades de servicio para según cuales tipos carga. Estas actuaciones, en
principio útiles, pueden resultar contraproducentes si se traspasan los límites.
No obstante la utilidad de las Trazas, ha de repetirse lo expuesto en la descripción de la
auditoría informática de Sistemas: el auditor informático emplea preferentemente la amplia
información que proporciona el propio Sistema: Así, los ficheros de <Accounting> o de
<contabilidad>, en donde se encuentra la producción completa de aquél, y los <Log*> de
dicho Sistema, en donde se recogen las modificaciones de datos y se pormenoriza la
actividad general.
Del mismo modo, el Sistema genera automáticamente exacta información sobre el
tratamiento de errores de maquina central, periféricos, etc.
[La auditoría financiero-contable convencional emplea trazas con mucha frecuencia.
Son programas encaminados a verificar lo correcto de los cálculos de nóminas, primas,
etc.].
*Log:
El log vendría a ser un historial que informa que fue cambiando y cómo fue cambiando
(información). Las bases de datos, por ejemplo, utilizan el log para asegurar lo que se
llaman las transacciones. Las transacciones son unidades atómicas de cambios dentro de
una base de datos; toda esa serie de cambios se encuadra dentro de una transacción, y
todo lo que va haciendo la Aplicación (grabar, modificar, borrar) dentro de esa
transacción, queda grabado en el log. La transacción tiene un principio y un fin, cuando la
transacción llega a su fin, se vuelca todo a la base de datos. Si en el medio de la
transacción se cortó por x razón, lo que se hace es volver para atrás. El log te permite
analizar cronológicamente que es lo que sucedió con la información que está en el
Sistema o que existe dentro de la base de datos.
Software de Interrogación:
Hasta hace ya algunos años se han utilizado productos software llamados
genéricamente <paquetes de auditoría>, capaces de generar programas para auditores
escasamente cualificados desde el punto de vista informático.
Más tarde, dichos productos evolucionaron hacia la obtención de muestreos estadísticos
que permitieran la obtención de consecuencias e hipótesis de la situación real de una
instalación.
En la actualidad, los productos Software especiales para la auditoría informática se
orientan principalmente hacia lenguajes que permiten la interrogación de ficheros y bases
de datos de la empresa auditada. Estos productos son utilizados solamente por los
auditores externos, por cuanto los internos disponen del software nativo propio de la
instalación.
Del mismo modo, la proliferación de las redes locales y de la filosofía “Cliente-Servidor”,
han llevado a las firmas de software a desarrollar interfaces de transporte de datos entre
computadoras personales y mainframe, de modo que el auditor informático copia en su
propia PC la información más relevante para su trabajo.
Cabe recordar, que en la actualidad casi todos los usuarios finales poseen datos e
información parcial generada por la organización informática de la Compañía.
Efectivamente, conectados como terminales al “Host”, almacenan los datos
proporcionados por este, que son tratados posteriormente en modo PC. El auditor se ve
obligado (naturalmente, dependiendo del alcance de la auditoría) a recabar información
de los mencionados usuarios finales, lo cual puede realizar con suma facilidad con los
polivalentes productos descritos. Con todo, las opiniones más autorizadas indican que el
trabajo de campo del auditor informático debe realizarse principalmente con los productos
del cliente.
Finalmente, ha de indicarse la conveniencia de que el auditor confeccione
personalmente determinadas partes del Informe. Para ello, resulta casi imprescindible una
cierta soltura en el manejo de Procesadores de Texto, paquetes de Gráficos, Hojas de
Cálculo, etc.
Metodología de Trabajo de Auditoría Informática
El método de trabajo del auditor pasa por las siguientes etapas:







Alcance y Objetivos de la Auditoría Informática.
Estudio inicial del entorno auditable.
Determinación de los recursos necesarios para realizar la auditoría.
Elaboración del plan y de los Programas de Trabajo.
Actividades propiamente dichas de la auditoría.
Confección y redacción del Informe Final.
Redacción de la Carta de Introducción o Carta de Presentación del Informe final.
Definición de Alcance y Objetivos
El alcance de la auditoría expresa los límites de la misma. Debe existir un acuerdo muy
preciso entre auditores y clientes sobre las funciones, las materias y las organizaciones a
auditar.
A los efectos de acotar el trabajo, resulta muy beneficioso para ambas partes expresar las
excepciones de alcance de la auditoría, es decir cuales materias, funciones u
organizaciones no van a ser auditadas.
Tanto los alcances como las excepciones deben figurar al comienzo del Informe Final.
Las personas que realizan la auditoría han de conocer con la mayor exactitud posible
los objetivos a los que su tarea debe llegar. Deben comprender los deseos y pretensiones
del cliente, de forma que las metas fijadas puedan ser cumplidas.
Una vez definidos los objetivos (objetivos específicos), éstos se añadirán a los objetivos
generales y comunes de a toda auditoría Informática: La operatividad de los Sistemas y
los Controles Generales de Gestión Informática.
Estudio Inicial
Para realizar dicho estudio ha de examinarse las funciones y actividades generales de
la informática.
Para su realización el auditor debe conocer lo siguiente:
Organización:
Para el equipo auditor, el conocimiento de quién ordena, quién diseña y quién
ejecuta es fundamental. Para realizar esto en auditor deberá fijarse en:
1) Organigrama:
El organigrama expresa la estructura oficial de la organización a auditar.
Si se descubriera que existe un organigrama fáctico diferente al oficial, se pondrá de
manifiesto tal
circunstancia.
2) Departamentos:
Se entiende como departamento a los órganos que siguen inmediatamente a la
Dirección. El equipo auditor describirá brevemente las funciones de cada uno de ellos.
3) Relaciones Jerárquicas y funcionales entre órganos de la Organización:
El equipo auditor verificará si se cumplen las relaciones funcionales y Jerárquicas
previstas por el organigrama, o por el contrario detectará, por ejemplo, si algún
empleado tiene dos jefes.
Las de Jerarquía implican la correspondiente subordinación. Las funcionales por el
contrario, indican relaciones no estrictamente subordinables.
4) Flujos de Información:
Además de las corrientes verticales intradepartamentales, la estructura
organizativa cualquiera que sea, produce corrientes de información horizontales y
oblicuas extradepartamentales.
Los flujos de información entre los grupos de una organización son necesarios para
su eficiente gestión, siempre y cuando tales corrientes no distorsionen el propio
organigrama.
En ocasiones, las organizaciones crean espontáneamente canales alternativos de
información, sin los cuales las funciones no podrían ejercerse con eficacia; estos
canales alternativos se producen porque hay pequeños o grandes fallos en la
estructura y en el organigrama que los representa.
Otras veces, la aparición de flujos de información no previstos obedece a afinidades
personales o simple comodidad. Estos flujos de información son indeseables y
producen graves perturbaciones en la organización.
5) Número de Puestos de trabajo
El equipo auditor comprobará que los nombres de los Puesto de los Puestos de
Trabajo de la organización corresponden a las funciones reales distintas.
Es frecuente que bajo nombres diferentes se realicen funciones idénticas, lo cual
indica la existencia de funciones operativas redundantes.
Esta situación pone de manifiesto deficiencias estructurales; los auditores darán a
conocer tal circunstancia y expresarán el número de puestos de trabajo
verdaderamente diferentes.
6) Número de personas por Puesto de Trabajo
Es un parámetro que los auditores informáticos deben considerar. La inadecuación
del personal determina que el número de personas que realizan las mismas
funciones rara vez coincida con la estructura oficial de la organización.
Entorno Operacional
El equipo de auditoría informática debe poseer una adecuada referencia del entorno en
el que va a desenvolverse.
Este conocimiento previo se logra determinando, fundamentalmente, los siguientes
extremos:
a) Situación geográfica de los Sistemas:
Se determinará la ubicación geográfica de los distintos Centros de Proceso de
Datos en la empresa. A continuación, se verificará la existencia de responsables
en cada unos de ellos, así como el uso de los mismos estándares de trabajo.
b) Arquitectura y configuración de Hardware y Software:
Cuando existen varios equipos, es fundamental la configuración elegida para
cada uno de ellos, ya que los mismos deben constituir un sistema compatible e
intercomunicado. La configuración de los sistemas esta muy ligada a las políticas
de seguridad lógica de las compañías.
Los auditores, en su estudio inicial, deben tener en su poder la distribución e
interconexión de los equipos.
c) Inventario de Hardware y Software:
El auditor recabará información escrita, en donde figuren todos los elementos
físicos y lógicos de la instalación. En cuanto a Hardware figurarán las CPUs,
unidades de control local y remotas, periféricos de todo tipo, etc.
El inventario de software debe contener todos los productos lógicos del Sistema,
desde el software básico hasta los programas de utilidad adquiridos o
desarrollados internamente. Suele ser habitual clasificarlos en facturables y no
facturables.
d) Comunicación y Redes de Comunicación:
En el estudio inicial los auditores dispondrán del número, situación y
características principales de las líneas, así como de los accesos a la red pública
de comunicaciones.
Igualmente, poseerán información de las Redes Locales de la Empresa.
Aplicaciones bases de datos y ficheros
El estudio inicial que han de realizar los auditores se cierra y culmina con una idea
general de los procesos informáticos realizados en la empresa auditada. Para ello
deberán conocer lo siguiente:
a) Volumen, antigüedad y complejidad de las Aplicaciones
b) Metodología del Diseño
Se clasificará globalmente la existencia total o parcial de metodología en el
desarrollo de las aplicaciones. Si se han utilizados varias a lo largo del tiempo se
pondrá de manifiesto.
c) Documentación
La existencia de una adecuada documentación de las aplicaciones proporciona
beneficios tangibles e inmediatos muy importantes.
La documentación de programas disminuye gravemente el mantenimiento de los
mismos.
d) Cantidad y complejidad de Bases de Datos y Ficheros.
El auditor recabará información de tamaño y características de las Bases de
Datos, clasificándolas en relación y jerarquías. Hallará un promedio de número
de accesos a ellas por hora o días. Esta operación se repetirá con los ficheros,
así como la frecuencia de actualizaciones de los mismos.
Estos datos proporcionan una visión aceptable de las características de la carga
informática.
Determinación de recursos de la auditoría Informática
Mediante los resultados del estudio inicial realizado se procede a determinar los
recursos humanos y materiales que han de emplearse en la auditoría.
Recursos materiales
Es muy importante su determinación, por cuanto la mayoría de ellos son
proporcionados por el cliente. Las herramientas software propias del equipo van a
utilizarse igualmente en el sistema auditado, por lo que han de convenirse en lo
posible las fechas y horas de uso entre el auditor y cliente.
Los recursos materiales del auditor son de dos tipos:
a) Recursos materiales Software
Programas propios de la auditoria: Son muy potentes y Flexibles. Habitualmente
se añaden a las ejecuciones de los procesos del cliente para verificarlos.
Monitores: Se utilizan en función del grado de desarrollo observado en la
actividad de Técnica de Sistemas del auditado y de la cantidad y calidad de los
datos ya existentes.
b) Recursos materiales Hardware
Los recursos hardware que el auditor necesita son proporcionados por el cliente.
Los procesos de control deben efectuarse necesariamente en las Computadoras
del auditado.
Para lo cuál habrá de convenir, tiempo de maquina, espacio de disco, impresoras
ocupadas, etc.
Recursos Humanos
La cantidad de recursos depende del volumen auditable. Las características y perfiles
del personal seleccionado depende de la materia auditable.
Es igualmente reseñable que la auditoría en general suele ser ejercida por profesionales
universitarios y por otras personas de probada experiencia multidisciplinaria.
Perfiles Porfesionales de los auditores informáticos
Profesión
Informático Generalista
Actividades y conocimientos deseables
Con experiencia amplia en ramas distintas.
Deseable que su labor se haya desarrollado en
Explotación y en Desarrollo de Proyectos.
Conocedor de Sistemas.
Experto en Desarrollo de Proyectos Amplia experiencia como responsable de
proyectos. Experto analista. Conocedor de las
metodologías de Desarrollo más importantes.
Técnico de Sistemas
Experto en Bases de Datos y
Administración de las mismas.
Experto en Software de
Comunicación
Experto en Explotación y Gestión
de CPD´S
Técnico de Organización
Técnico de evaluación de Costes
Experto en Sistemas Operativos y Software
Básico. Conocedor de los productos equivalentes
en el mercado. Amplios conocimientos de
Explotación.
Con experiencia en el mantenimiento de Bases de
Datos. Conocimiento de productos compatibles y
equivalentes. Buenos conocimientos de
explotación
Alta especialización dentro de la técnica de
sistemas. Conocimientos profundos de redes. Muy
experto en Subsistemas de teleproceso.
Responsable de algún Centro de Cálculo. Amplia
experiencia en Automatización de trabajos.
Experto en relaciones humanas. Buenos
conocimientos de los sistemas.
Experto organizador y coordinador. Especialista en
el análisis de flujos de información.
Economista con conocimiento de Informática.
Gestión de costes.
Elaboración del Plan y de los programas de trabajo
Una vez asignados los recursos, el responsable de la auditoría y sus colaboradores
establecen un plan de trabajo. Decidido éste, se procede a la programación del mismo.
El plan se elabora teniendo en cuenta, entre otros criterios, los siguientes:
a) Si la Revisión debe realizarse por áreas generales o áreas específicas. En el primer
caso, la elaboración es más compleja y costosa.
b) Si la auditoría es global, de toda la Informática, o parcial. El volumen determina no
solamente el número de auditores necesarios, sino las especialidades necesarias del
personal.






En el plan no se consideran calendarios, porque se manejan recursos genéricos y no
específicos.
En el Plan se establecen los recursos y esfuerzos globales que van a ser necesarios.
En el Plan se establecen las prioridades de materias auditables, de acuerdo siempre
con las prioridades del cliente.
El Plan establece disponibilidad futura de los recursos durante la revisión.
El Plan estructura las tareas a realizar por cada integrante del grupo.
En el Plan se expresan todas las ayudas que el auditor ha de recibir del auditado.
Una vez elaborado el Plan, se procede a la Programación de actividades. Esta ha de ser
lo suficientemente como para permitir modificaciones a lo largo del proyecto.
Actividades de la Auditoría Informática
Auditoría por temas generales o por áreas específicas:
La auditoría Informática general se realiza por áreas generales o por áreas específicas.
Si se examina por grandes temas, resulta evidente la mayor calidad y el empleo de más
tiempo total y mayores recursos.
Cuando la auditoría se realiza por áreas específicas, se abarcan de una vez todas las
peculiaridades que afectan a la misma, de forma que el resultado se obtiene más
rápidamente y con menor calidad.
Técnicas de Trabajo:
- Análisis de la información recabada del auditado.
- Análisis de la información propia.
- Cruzamiento de las informaciones anteriores.
- Entrevistas.
- Simulación.
- Muestreos.
Herramientas:
- Cuestionario general inicial.
- Cuestionario Checklist.
- Estándares.
- Monitores.
- Simuladores (Generadores de datos).
- Paquetes de auditoría (Generadores de Programas).
- Matrices de riesgo.
Informe Final
La función de la auditoría se materializa exclusivamente por escrito. Por lo tanto la
elaboración final es el exponente de su calidad.
Resulta evidente la necesidad de redactar borradores e informes parciales previos al
informe final, los que son elementos de contraste entre opinión entre auditor y auditado y
que pueden descubrir fallos de apreciación en el auditor.
Estructura del informe final:
El informe comienza con la fecha de comienzo de la auditoría y la fecha de redacción
del mismo. Se incluyen los nombres del equipo auditor y los nombres de todas las
personas entrevistadas, con indicación de la jefatura, responsabilidad y puesto de trabajo
que ostente.
Definición de objetivos y alcance de la auditoría.
Enumeración de temas considerados:
Antes de tratarlos con profundidad, se enumerarán lo más exhaustivamente posible
todos los temas objeto de la auditoría.
Cuerpo expositivo:
Para cada tema, se seguirá el siguiente orden a saber:
a) Situación actual. Cuando se trate de una revisión periódica, en la que se analiza no
solamente una situación sino además su evolución en el tiempo, se expondrá la
situación prevista y la situación real
b) Tendencias. Se tratarán de hallar parámetros que permitan establecer tendencias
futuras.
c) Puntos débiles y amenazas.
d) Recomendaciones y planes de acción. Constituyen junto con la exposición de puntos
débiles, el verdadero objetivo de la auditoría informática.
e) Redacción posterior de la Carta de Introducción o Presentación.
Modelo conceptual de la exposición del informe final:
- El informe debe incluir solamente hechos importantes.
La inclusión de hechos poco relevantes o accesorios desvía la atención del lector.
- El Informe debe consolidar los hechos que se describen en el mismo.
El término de “hechos consolidados” adquiere un especial significado de verificación
objetiva y de estar documentalmente probados y soportados. La consolidación de los
hechos debe satisfacer, al menos los siguientes criterios:
1. El hecho debe poder ser sometido a cambios.
2. Las ventajas del cambio deben superar los inconvenientes derivados de
mantener la situación.
3. No deben existir alternativas viables que superen al cambio propuesto.
4. La recomendación del auditor sobre el hecho debe mantener o mejorar las
normas y estándares existentes en la instalación.
La aparición de un hecho en un informe de auditoría implica necesariamente la existencia
de una debilidad que ha de ser corregida.
Flujo del hecho o debilidad:
1 – Hecho encontrado.
- Ha de ser relevante para el auditor y pera el cliente.
- Ha de ser exacto, y además convincente.
- No deben existir hechos repetidos.
2 – Consecuencias del hecho
- Las consecuencias deben redactarse de modo que sean directamente
deducibles del hecho.
3 – Repercusión del hecho
- Se redactará las influencias directas que el hecho pueda tener sobre otros
aspectos informáticos u otros ámbitos de la empresa.
4 – Conclusión del hecho
- No deben redactarse conclusiones más que en los casos en que la exposición
haya sido muy extensa o compleja.
5 – Recomendación del auditor informático
- Deberá entenderse por sí sola, por simple lectura.
- Deberá estar suficientemente soportada en el propio texto.
- Deberá ser concreta y exacta en el tiempo, para que pueda ser verificada su
implementación.
- La recomendación se redactará de forma que vaya dirigida expresamente a la
persona o personas que puedan implementarla.
Carta de introducción o presentación del informe final:
La carta de introducción tiene especial importancia porque en ella ha de resumirse la
auditoría realizada. Se destina exclusivamente al responsable máximo de la empresa, o a
la persona concreta que encargo o contrato la auditoría.
Así como pueden existir tantas copias del informe Final como solicite el cliente, la
auditoría no hará copias de la citada carta de Introducción.
La carta de introducción poseerá los siguientes atributos:
- Tendrá como máximo 4 folios.
- Incluirá fecha, naturaleza, objetivos y alcance.
- Cuantificará la importancia de las áreas analizadas.
- Proporcionará una conclusión general, concretando las áreas de gran debilidad.
- Presentará las debilidades en orden de importancia y gravedad.
- En la carta de Introducción no se escribirán nunca recomendaciones.
CRMR (Computer resource management review)
Definición de la metodología CRMR:
CRMR son las siglas de <<Computer resource management review>>; su traducción
más adecuada, Evaluación de la gestión de recursos informáticos. En cualquier caso, esta
terminología quiere destacar la posibilidad de realizar una evaluación de eficiencia de
utilización de los recursos por medio del management.
Una revisión de esta naturaleza no tiene en sí misma el grado de profundidad de una
auditoría informática global, pero proporciona soluciones más rápidas a problemas
concretos y notorios.
Supuestos de aplicación:
En función de la definición dada, la metodología abreviada CRMR es aplicable más a
deficiencias organizativas y gerenciales que a problemas de tipo técnico, pero no cubre
cualquier área de un Centro de Procesos de Datos.
El método CRMR puede aplicarse cuando se producen algunas de las situaciones que
se citan:
 Se detecta una mala respuesta a las peticiones y necesidades de los usuarios.
 Los resultados del Centro de Procesos de Datos no están a disposición de los
usuarios en el momento oportuno.
 Se genera con alguna frecuencia información errónea por fallos de datos o proceso.
 Existen sobrecargas frecuentes de capacidad de proceso.
 Existen costes excesivos de proceso en el Centro de Proceso de Datos.
Efectivamente, son éstas y no otras las situaciones que el auditor informático encuentra
con mayor frecuencia. Aunque pueden existir factores técnicos que causen las
debilidades descritas, hay que convenir en la mayor incidencia de fallos de gestión.
Areas de aplicación:
Las áreas en que el método CRMR puede ser aplicado se corresponden con las sujetas
a las condiciones de aplicación señaladas en punto anterior:
 Gestión de Datos.
 Control de Operaciones.
 Control y utilización de recursos materiales y humanos.
 Interfaces y relaciones con usuarios.
 Planificación.
 Organización y administración.
Ciertamente, el CRMR no es adecuado para evaluar la procedencia de adquisición de
nuevos equipos (Capacity Planning) o para revisar muy a fondo los caminos críticos o las
holguras de un Proyecto complejo.
Objetivos:
CRMR tiene como objetivo fundamental evaluar el grado de bondad o ineficiencia de los
procedimientos y métodos de gestión que se observan en un Centro de Proceso de
Datos. Las Recomendaciones que se emitan como resultado de la aplicación del CRMR,
tendrán como finalidad algunas de las que se relacionan:
 Identificar y fijas responsabilidades.
 Mejorar la flexibilidad de realización de actividades.
 Aumentar la productividad.
 Disminuir costes
 Mejorar los métodos y procedimientos de Dirección.
Alcance:
Se fijarán los límites que abarcará el CRMR, antes de comenzar el trabajo.
Se establecen tres clases:
1. Reducido. El resultado consiste en señalar las áreas de actuación con potencialidad
inmediata de obtención de beneficios.
2. Medio. En este caso, el CRMR ya establece conclusiones y Recomendaciones, tal y
como se hace en la auditoría informática ordinaria.
3. Amplio. El CRMR incluye Planes de Acción, aportando técnicas de implementación de
las Recomendaciones, a la par que desarrolla las conclusiones.
Información necesaria para la evaluación del CRMR:
Se determinan en este punto los requisitos necesarios para que esta simbiosis de
auditoría y consultoría pueda llevarse a cabo con éxito.
1. El trabajo de campo del CRMR ha de realizarse completamente integrado en la
estructura del Centro de Proceso de Datos del cliente, y con los recursos de éste.
2. Se deberá cumplir un detallado programa de trabajo por tareas.
3. El auditor-consultor recabará determinada información necesaria del cliente.
Se tratan a continuación los tres requisitos expuestos:
1. Integración del auditor en el Centro de Procesos de Datos a revisar
No debe olvidarse que se están evaluando actividades desde el punto de vista
gerencial. El contacto permanente del auditor con el trabajo ordinario del Centro de
Proceso de Datos permite a aquél determinar el tipo de esquema organizativo que se
sigue.
2. Programa de trabajo clasificado por tareas
Todo trabajo habrá de ser descompuesto en tareas. Cada una de ellas se someterá a la
siguiente sistemática:
 Identificación de la tarea.
 Descripción de la tarea.
 Descripción de la función de dirección cuando la tarea se realiza incorrectamente.
 Descripción de ventajas, sugerencias y beneficios que puede originar un cambio o
modificación de tarea
 Test para la evaluación de la práctica directiva en relación con la tarea.
 Posibilidades de agrupación de tareas.
 Ajustes en función de las peculiaridades de un departamento concreto.
 Registro de resultados, conclusiones y Recomendaciones.
3. Información necesaria para la realización del CRMR
El cliente es el que facilita la información que el auditor contrastará con su trabajo de
campo.
Se exhibe a continuación una Checklist completa de los datos necesarios para
confeccionar el CRMR:
 Datos de mantenimiento preventivo de Hardware.
 Informes de anomalías de los Sistemas.
 Procedimientos estándar de actualización.
 Procedimientos de emergencia.











Monitarización de los Sistemas.
Informes del rendimiento de los Sistemas.
Mantenimiento de las Librerías de Programas.
Gestión de Espacio en disco.
Documentación de entrega de Aplicaciones a Explotación.
Documentación de alta de cadenas en Explotación.
Utilización de CPU, canales y discos.
Datos de paginación de los Sistemas.
Volumen total y libre de almacenamiento.
Ocupación media de disco.
Manuales de Procedimientos de Explotación.
Esta información cubre ampliamente el espectro del CRMR y permite ejercer el
seguimiento de las Recomendaciones realizadas.
Caso Práctico de una Auditoría de Seguridad Informática <<Ciclo de Seguridad>>
A continuación, un caso de auditoría de área general para proporcionar una visión más
desarrollada y amplia de la función auditora.
Es una auditoría de Seguridad Informática que tiene como misión revisar tanto la
seguridad física del Centro de Proceso de Datos en su sentido más amplio, como la
seguridad lógica de datos, procesos y funciones informáticas más importantes de aquél.
Ciclo de Seguridad
El objetivo de esta auditoría de seguridad es revisar la situación y las cuotas de
eficiencia de la misma en los órganos más importantes de la estructura informática.
Para ello, se fijan los supuestos de partida:
El área auditada es la Seguridad. El área a auditar se divide en: Segmentos.
Los segmentos se dividen en: Secciones.
Las secciones se dividen en: Subsecciones.
De este modo la auditoría se realizara en 3 niveles.
Los segmentos a auditar, son:
-
Segmento 1: Seguridad de cumplimiento de normas y estándares.
Segmento 2: Seguridad de Sistema Operativo.
Segmento 3: Seguridad de Software.
Segmento 4: Seguridad de Comunicaciones.
Segmento 5: Seguridad de Base de Datos.
Segmento 6: Seguridad de Proceso.
Segmento 7: Seguridad de Aplicaciones.
Segmento 8: Seguridad Física.
Se darán los resultados globales de todos los segmentos y se realizará un tratamiento
exhaustivo del Segmento 8, a nivel de sección y subsección.
Conceptualmente la auditoria informática en general y la de Seguridad en particular, ha de
desarrollarse en seis fases bien diferenciadas:
Fase 0. Causas de la realización del ciclo de seguridad.
Fase 1. Estrategia y logística del ciclo de seguridad.
Fase 2. Ponderación de sectores del ciclo de seguridad.
Fase 3. Operativa del ciclo de seguridad.
Fase 4. Cálculos y resultados del ciclo de seguridad.
Fase 5. Confección del informe del ciclo de seguridad.
A su vez, las actividades auditoras se realizan en el orden siguiente:
0. Comienzo del proyecto de Auditoría Informática.
1. Asignación del equipo auditor.
2. Asignación del equipo interlocutor del cliente.
3. Cumplimentación de formularios globales y parciales por parte del cliente.
4. Asignación de pesos técnicos por parte del equipo auditor.
5. Asignación de pesos políticos por parte del cliente.
6. Asignación de pesos finales a segmentos y secciones.
7. Preparación y confirmación de entrevistas.
8. Entrevistas, confrontaciones y análisis y repaso de documentación.
9. Calculo y ponderación de subsecciones, secciones y segmentos.
10. Identificación de áreas mejorables.
11. Elección de las áreas de actuación prioritaria.
12. Preparación de recomendaciones y borrador de informe
13. Discusión de borrador con cliente.
14. Entrega del informe.
Causas de realización de una Auditoría de Seguridad
Esta constituye la FASE 0 de la auditoría y el orden 0 de actividades de la misma.
El equipo auditor debe conocer las razones por las cuales el cliente desea realizar el Ciclo
de Seguridad. Puede haber muchas causas: Reglas internas del cliente, incrementos no
previstos de costes, obligaciones legales, situación de ineficiencia global notoria, etc.
De esta manera el auditor conocerá el entorno inicial. Así, el equipo auditor elaborará el
Plan de Trabajo.
Estrategia y logística del ciclo de Seguridad
Constituye la FASE 1 del ciclo de seguridad y se desarrolla en las actividades 1, 2 y 3:
Fase 1. Estrategia y logística del ciclo de seguridad
1. Designación del equipo auditor.
2. Asignación de interlocutores, validadores y decisores del cliente.
3. Cumplimentación de un formulario general por parte del cliente, para la
realización del estudio inicial.
Con las razones por las cuales va a ser realizada la auditoría (Fase 0), el equipo auditor
diseña el proyecto de Ciclo de Seguridad con arreglo a una estrategia definida en función
del volumen y complejidad del trabajo a realizar, que constituye la Fase 1 del punto
anterior.
Para desarrollar la estrategia, el equipo auditor necesita recursos materiales y humanos.
La adecuación de estos se realiza mediante un desarrollo logístico, en el que los mismos
deben ser determinados con exactitud. La cantidad, calidad, coordinación y distribución de
los mencionados recursos, determina a su vez la eficiencia y la economía del Proyecto.
Los planes del equipo auditor se desarrolla de la siguiente manera:
1. Eligiendo el responsable de la auditoria su propio equipo de trabajo. Este ha de ser
heterogéneo en cuanto a especialidad, pero compacto.
2. Recabando de la empresa auditada los nombres de las personas de la misma que han
de relacionarse con los auditores, para las peticiones de información, coordinación de
entrevistas, etc.
3. Mediante un estudio inicial, del cual forma parte el análisis de un formulario
exhaustivo, también inicial, que los auditores entregan al cliente para su
cumplimentación.
Según los planes marcados, el equipo auditor, cumplidos los requisitos 1, 2 y 3, estará
en disposición de comenzar la “tarea de campo”, la operativa auditora del Ciclo de
Seguridad.
Ponderación de los Sectores Auditados
Este constituye la Fase 2 del Proyecto y engloba las siguientes actividades:
FASE 2. Ponderación de sectores del ciclo de seguridad.
4. Asignación de pesos técnicos. Se entienden por tales las ponderaciones que el
equipo
auditor hace de los segmentos y secciones, en función de su
importancia.
5. Asignación de pesos políticos. Son las mismas ponderaciones anteriores, pero
evaluadas por el cliente.
6. Asignación de pesos finales a los Segmentos y Secciones. El peso final es el
promedio del peso técnico y del peso político. La Subsecciones se calculan
pero no se ponderan.
Se pondera la importancia relativa de la seguridad en los diversos sectores de la
organización informática auditada.
Las asignaciones de pesos a Secciones y Segmentos del área de seguridad que se
audita, se realizan del siguiente modo:
Pesos técnicos
Son los coeficientes que el equipo auditor asigna a los Segmentos y a las Secciones.
Pesos políticos
Son los coeficientes o pesos que el cliente concede a cada Segmento y a cada Sección
del Ciclo de Seguridad.
Ciclo de Seguridad. Suma Pesos Segmentos = 100
(con independencia del número de segmentos consideradas)
Segmentos
Pesos Técnicos
Pesos Políticos
Pesos Finales
Seg1.
Normas
y
12
8
10
Estándares
Seg2. Sistema Operativo
10
10
10
Seg3. Software Básico
10
14
12
Seg4. Comunicaciones
12
12
12
Seg5. Bases de Datos
12
12
12
Seg6. Procesos
16
12
14
Seg7. Aplicaciones
16
16
16
Seg8. Seguridad Física
12
16
14
TOTAL
100
100
100
Pesos finales
Son el promedio de los pesos anteriores.
El total de los pesos de los 8 segmentos es 100. Este total de 100 puntos es el que se ha
asignado a la totalidad del área de Seguridad, como podría haberse elegido otro
cualquiera. El total de puntos se mantiene cualquiera que hubiera sido el número de
segmentos. Si hubieran existido cinco segmentos, en lugar de 8, la suma de los cinco
habría de seguir siendo de 100 puntos.
Suma Peso Secciones = 20
(con independencia del número de Secciones consideradas)
Secciones
Pesos Técnicos
Pesos Políticos
Pesos Finales
Secc1. Seg. Física de
6
6
6
Datos
Secc2. Control de Accesos
5
3
4
Secc3. Equipos
6
4
5
Secc4. Documentos
2
4
3
Secc5. Suministros
1
3
2
TOTAL
20
20
20
Puede observarse la diferente apreciación de pesos por parte del cliente y del equipo
auditor. Mientras éstos estiman que las Normas y Estándares y los Procesos son muy
importantes, el cliente no los considera tanto, a la vez que prima, tal vez excesivamente,
el Software Básico.
Del mismo modo, se concede a todos los segmentos el mismo valor total que se desee,
por ejemplo 20, con absoluta independencia del número de Secciones que tenga cada
Segmento. En este caso, se han definido y pesado cinco Secciones del Segmento de
Seguridad Física. Cabe aclarar, solo se desarrolló un solo Segmento a modo de ejemplo.
Operativa del ciclo de Seguridad
Una vez asignados los pesos finales a todos los Segmentos y Secciones, se comienza la
Fase 3, que implica las siguientes actividades:
FASE 3. Operativa del ciclo de seguridad
7. Preparación y confirmación de entrevistas.
8. Entrevistas, pruebas, análisis de la información, cruzamiento y repaso de la
misma.
Las entrevistas deben realizarse con exactitud. El responsable del equipo auditor
designará a un encargado, dependiendo del área de la entrevista. Este, por supuesto,
deberá conocer a fondo la misma.
La realización de entrevistas adecuadas constituye uno de los factores fundamentales del
éxito de la auditoría. La adecuación comienza con la completa cooperación del
entrevistado. Si esta no se produce, el responsable lo hará saber al cliente.
Deben realizarse varias entrevistas del mismo tema, al menos a dos o tres niveles
jerárquicos distintos. El mismo auditor puede, y en ocasiones es conveniente, entrevistar
a la misma persona sobre distintos temas. Las entrevistas deben realizarse de acuerdo
con el plan establecido, aunque se pueden llegar a agregar algunas adicionales y sin
planificación.
La entrevista concreta suele abarcar Subsecciones de una misma Sección tal vez una
sección completa. Comenzada la entrevista, el auditor o auditores formularán preguntas
al/los entrevistado/s. Debe identificarse quien ha dicho qué, si son más de una las
personas entrevistadas.
Las Checklist’s son útiles y en muchos casos imprescindibles. Terminadas las
entrevistas, el auditor califica las respuestas del auditado (no debe estar presente) y
procede al levantamiento de la información correspondiente.
Simultáneamente a las entrevistas, el equipo auditor realiza pruebas planeadas y
pruebas sorpresa para verificar y cruzar los datos solicitados y facilitados por el cliente.
Estas pruebas se realizan ejecutando trabajos propios o repitiendo los de aquél, que
indefectiblemente deberán ser similares si se han reproducido las condiciones de carga
de los Sistemas auditados. Si las pruebas realizadas por el equipo auditor no fueran
consistentes con la información facilitada por el auditado, se deberá recabar nueva
información y reverificar los resultados de las pruebas auditoras.
La evaluación de las Checklists, las pruebas realizadas, la información facilitada por el
cliente y el análisis de todos los datos disponibles, configuran todos los elementos
necesarios para calcular y establecer los resultados de la auditoria, que se materializarán
en el informe final.
A continuación, un ejemplo de auditoría de la Sección de Control de Accesos del
Segmento de Seguridad Física:
Vamos a dividir a la Sección de Control de Accesos en cuatro Subsecciones:
1. Autorizaciones
2. Controles Automáticos
3. Vigilancia
4. Registros
En las siguientes Checklists, las respuestas se calificarán de 1 a 5, siendo1 la más
deficiente y 5 la máxima puntuación.
Control de Accesos: Autorizaciones
Preguntas
Respuestas
¿Existe un único responsable de implementar Si, el Jefe de Explotación, pero el Director
la política de autorizaciones de entrada en el puede acceder a la Sala con
Centro de Cálculo?
acompañantes sin previo aviso.
¿Existe alguna autorización permanente de
Una sola. El técnico permanente de la
estancia de personal ajeno a la empresa?
firma suministradora.
¿Quiénes saben cuales son las personas
El personal de vigilancia y el Jefe de Exploautorizadas?
tación.
Puntos
4
5
5
Además de la tarjeta magnética de identifica- No, solamente la primera.
ción, ¿hay que pasar otra especial?
¿Se pregunta a las visitas si piensan visitar el No, vale la primera autorización.
Centro de Cálculo?
¿Se preveen las visitas al Centro de Cálculo No, basta que vayan acompañados por el
con 24 horas al menos?
Jefe de Explotación o Director
TOTAL AUTORIZACIONES
Control de Accesos: Controles Automáticos
Preguntas
Respuestas
¿Cree Ud. que los Controles Automáticos son
Si, aunque ha de reconocerse que a pie
adecuados?
puede llegarse por la noche hasta el
edificio principal.
¿Quedan registradas todas las entradas y
No, solamente las del personal ajeno a
salidas del Centro de Cálculo?
Operación.
Al final de cada turno, ¿Se controla el número
Sí, y los vigilantes los reverifican.
de entradas y salidas del personal de
Operación?
¿Puede salirse del Centro de Cálculo sin tarjeta Si, porque existe otra puerta de
magnética?
emergen-cia que puede abrirse desde
adentro
TOTAL CONTROLES AUTOMATICOS
Control de Accesos: Vigilancia
Preguntas
Respuestas
¿Hay vigilantes las 24 horas?
Sí.
¿Existen circuitos cerrados de TV exteriores?
Sí.
Identificadas las visitas, ¿Se les acompaña
No.
hasta la persona que desean ver?
¿Conocen los vigilantes los terminales que
No, sería muy complicado.
deben quedar encendidos por la noche?
TOTAL VIGILANCIA
Control de Accesos: Registros
Preguntas
Respuestas
¿Existe una adecuada política de registros?
No, reconocemos que casi nunca, pero
hasta ahora no ha habido necesidad.
¿Se ha registrado alguna vez a una persona?
Nunca.
¿Se abren todos los paquetes dirigidos a
Casi nunca.
personas concretas y no a Informática?
¿Hay un cuarto para abrir los paquetes?
Si, pero no se usa siempre.
TOTAL REGISTROS
4
3
3
24/30
80%
Puntos
3
3
5
3
14/20
70%
Puntos
5
5
2
2
14/20
70%
Puntos
1
1
1
3
6/20
30%
Cálculos y Resultados del Ciclo de Seguridad
FASE 4. Cálculos y resultados del ciclo de seguridad
9. Cálculo y ponderación de Secciones y Segmentos. Las Subsecciones no se
ponderan, solo se calculan.
10. Identificación de materias mejorables.
11. Priorización de mejoras.
En el punto anterior se han realizado las entrevistas y se han puntuado las respuestas
de toda la auditoría de Seguridad.
El trabajo de levantamiento de información está concluido y contrastado con las
pruebas. A partir de ese momento, el equipo auditor tiene en su poder todos los datos
necesarios para elaborar el informe final. Solo faltaría calcular el porcentaje de bondad de
cada área; éste se obtiene calculando el sumatorio de las respuestas obtenidas,
recordando que deben afectarse a sus pesos correspondientes.
Una vez realizado los cálculos, se ordenaran y clasificaran los resultados obtenidos por
materias mejorables, estableciendo prioridades de actuación para lograrlas.
Cálculo del ejemplo de las Subsecciones de la Sección de Control de Accesos:
Autorizaciones
80%
Controles Automáticos
70%
Vigilancia
70%
Registros
30%
Promedio de Control de Accesos
62,5%
Cabe recordar, que dentro del Segmento de Seguridad Física, la Sección de Control de
Accesos tiene un peso final de 4.
Prosiguiendo con el ejemplo, se procedió a la evaluación de las otras cuatro Secciones,
obteniéndose los siguientes resultados:
Ciclo de Seguridad: Segmento 8, Seguridad Física.
Secciones
Peso
Sección 1. Datos
6
Sección 2. Control de Accesos
4
Sección 3. Equipos (Centro de Cálculo)
5
Sección 4. Documentos
3
Sección 5. Suministros
2
Puntos
57,5%
62,5%
70%
52,5%
47,2%
Conocidas los promedios y los pesos de las cinco Secciones, se procede a calcular y
ponderar el Segmento 8 de Seguridad Física:
Seg. 8 = PromedioSección1 * peso + PromedioSecc2 * peso + PromSecc3 * peso +
PromSecc4 * peso + PromSecc5 * peso / (peso1 + peso2 + peso3 + peso4 + peso5)
ó
Seg. 8 = (57,5 * 6) + (62,5 * 4) + (70 * 5) + (52,5 * 3) + (47,2 * 2) / 20
Seg. 8 = 59,85%
A continuación, la evaluación final de los demás Segmentos del ciclo de Seguridad:
Ciclo de Seguridad. Evaluación y pesos de Segmentos
Segmentos
Pesos
Seg1. Normas y Estándares
10
Seg2. Sistema Operativo
10
Seg3. Software Básico
12
Seg4. Comunicaciones
12
Seg5. Bases de Datos
12
Seg6. Procesos
14
Seg7. Aplicaciones
16
Seg8. Seguridad Física
14
Promedio Total Area de Seguridad
100
Evaluación
61%
90%
72%
55%
77,5%
51,2%
50,5%
59,8%
63,3%
Sistemática seguida para el cálculo y evaluación del Ciclo de Seguridad:
a) Valoración de las respuestas a las preguntas específicas realizadas en las entrevistas
y a los cuestionarios formulados por escrito.
b) Cálculo matemático de todas las subsecciones de cada sección, como media
aritmética (promedio final) de las preguntas específicas. Recuérdese que las
subsecciones no se ponderan.
c) Cálculo matemático de la Sección, como media aritmética (promedio final) de sus
Subsecciones. La Sección calculada tiene su peso correspondiente.
d) Cálculo matemático del Segmento. Cada una de las Secciones que lo componen se
afecta por su peso correspondiente. El resultado es el valor del Segmento, el cual, a
su vez, tiene asignado su peso.
e) Cálculo matemático de la auditoría. Se multiplica cada valor de los Segmentos por sus
pesos correspondientes, la suma total obtenida se divide por el valor fijo asignado a
priori a la suma de los pesos de los segmentos.
Finalmente, se procede a mostrar las áreas auditadas con gráficos de barras,
exponiéndose primero los Segmentos, luego las Secciones y por último las Subsecciones.
En todos los casos sé referenciarán respecto a tres zonas: roja, amarilla y verde.
La zona roja corresponde a una situación de debilidad que requiere acciones a corto
plazo. Serán las más prioritarias, tanto en la exposición del Informe como en la toma de
medidas para la corrección.
La zona amarilla corresponde a una situación discreta que requiere acciones a medio
plazo, figurando a continuación de las contenidas en la zona roja.
La zona verde requiere solamente alguna acción de mantenimiento a largo plazo.
Nula
Pobre
Insuficiente
Sufic.
Adecuado
buena
Excel.
Normativa
Sistema Operativo
Software Básico
Comunicaciones
Bases de Datos
Procesos
Aplicaciones
Seguridad Física
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Confección del Informe del Ciclo de Seguridad
Fase5. Confección del informe del ciclo de seguridad
1. Preparación de borrador de informe y Recomendaciones.
2. Discusión del borrador con el cliente.
3. Entrega del Informe y Carta de Introducción.
Ha de resaltarse la importancia de la discusión de los borradores parciales con el
cliente. La referencia al cliente debe entenderse como a los responsables directos de los
segmentos. Es de destacar que si hubiese acuerdo, es posible que el auditado redacte un
contrainforme del punto cuestionado. Este acta se incorporará al Informe Final.
Las Recomendaciones del Informe son de tres tipos:
1. Recomendaciones correspondientes a la zona roja. Serán muy detalladas e irán en
primer lugar, con la máxima prioridad. La redacción de las recomendaciones se hará
de modo que sea simple verificar el cumplimiento de la misma por parte del cliente.
2. Recomendaciones correspondientes a la zona amarilla. Son las que deben observarse
a medio plazo, e igualmente irán priorizadas.
3. Recomendaciones correspondientes a la zona verde. Suelen referirse a medidas de
mantenimiento. Pueden ser omitidas. Puede detallarse alguna de este tipo cuando una
acción sencilla y económica pueda originar beneficios importantes.
Empresas que realizan auditorías externas:
100%
Arthur Andersen:
Tiene 420 oficinas en todo el mundo, casi 40.000 profesionales, y factura alrededor de 2,8
billones de dólares anuales. Invierte 250 millones de dólares por año en educación y
capacitación a medida. Menos del uno por ciento del presupuesto para entrenamiento se
gasta fuera de la organización, aunque la cuota de educación que cada profesional recibe
es prácticamente equivalente a un “master” norteamericano. Se dictan los cursos de la
compañía en el multimillonario Centro para la Capacitación Profesional que Arthur
Andersen posee cerca de Chicago, con capacidad para 1.700 estudiantes con cama y
comida. En la Argentina, como en muchos otros mercados complejos, Arthur Andersen
combina el tradicional papel de auditor con un rol más creativo como consejero, en el cual
la firma ayuda a sus clientes a mejorar sus operaciones a través de la generación de
ideas nuevas y mejoras en sistemas y prácticas comerciales. Este punto de vista en
materia auditora permite que las dos unidades de la firma puedan, en muchos casos,
trabajar juntas en la elaboración de proyectos especiales para empresas/clientes.
Price Waterhouse:
De llegar a fusionarse con la empresa consultora Coopers & Lybrand, tendrían una fuerza
de trabajo de 135.000 personas, 8.500 socios y una facturación anual superior a los
13.000 millones de dólares. Además, el gigante Andersen pasaría a ocupar el segundo
lugar en el ránking de los Seis Grandes Internacionales.
Ernst & Young, etc.
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos/auditoinfo/auditoinfo.shtml