Calidad al estilo Crosby

Calidad al estilo Crosby
Alejandro Serralde S.*
Philip B. Crosby es uno de los principales consultores norteamericanos en la especialidad de
la calidad. Se inició en el campo de la calidad como técnico junior probando sistemas de
control. Con el tiempo tuvo la oportunidad de familiarizarse con los conceptos y las prácticas
de confiabilidad, en donde descubre un elemento clave de la calidad, la prevención.
Simultáneamente, se da cuenta de que los obstáculos a la calidad no se encuentran
necesariamente en la labor de los responsables típicos de ésta, sino en los dirigentes. Al
llegar a un alto cargo en la corporación ITT tuvo la oportunidad de probar su tesis: el
verdadero responsable de la calidad es el alto mando.
Su trabajo en bien de la calidad de los negocios durante los últimos 35 años le ha llevado a
acrecentar y a difundir sus experiencias y conocimientos en varios países del mundo. Hoy día
es Presidente de Philip Crosby Associates, Inc., una firma de consultoría, dedicada a
organizar cursos de entrenamiento para gerentes con el fin de que desarrollen las
habilidades de administración de la calidad.
Recientemente ha estado en México para dictar una conferencia a invitación de McGraw-Hill
Interamericana de México, S.A., y aprovechando su estancia, Management Today en español
ha formulado un conjunto de preguntas al Sr. Crosby, cuyas respuestas han servido de base
para el presente artículo.
Hay un axioma que dice que es difícil controlar aquello que no se mide. Esto sucede con la
calidad. En infinidad de organizaciones se llega a gastar hasta un 45% de los costos de
operación en conseguir las desviaciones de calidad. Esta impresionante partida se debe a
infinidad de factores, entre los que destacan, pobres o nulos conocimientos de calidad,
inexistencia de una medición sistemática de los atributos de la calidad, ausencia de
controles, falta de información sobre los costos de corrección, falta de conciencia de la
gerencia en cuanto a su responsabilidad en la calidad, pero de manera muy particular, la
falta de previsión.
Está probado que resulta mucho más barato prevenir errores que corregirlos, desecharlos o
darles servicio. Un primer paso que debe ocurrir si se desean mejorar los niveles de calidad,
consiste en conseguir que la alta dirección tome conciencia de sus necesidades de calidad y
se responsabilice de ello, estableciendo sus requerimientos. Para Crosby la única manera de
conseguir esto consiste en llevar a tomar la decisión de adoptar en forma personal, una
actitud de prevenir defectos. A partir de esto es posible contar con una política de calidad
que se hará cargo de determinar que tan exitosamente se ejecutará el próximo trabajo.
Consultores en Efectividad Gerencial, S.A. de C.V.
Prohibida su reproducción
Ahora bien, para entender correctamente el proceso de mejoramiento de la calidad, es
necesario conocer el trayecto que usualmente recorren las organizaciones hasta que
alcanzan la madurez de la administración de la calidad.
Etapa I – Incertidumbre
Es un estado organizacional en el que la dirección no sabe que la calidad es una herramienta
útil para la función gerencial. En esta etapa, los problemas ocasionados por no cumplir con
las normas de calidad se atribuyen al no haber sido bastante estrictos con los infractores.
La incertidumbre lleva a ubicar la función de calidad en algún departamento operativo como
puede ser producción, operaciones, ingeniería, etc., y con frecuencia la inspección es una
parte separada asignada al personal de producción. Dada esta insuficiencia, los problemas
no solucionados siempre estarán presentes y además se les considerará como únicos, sin
conectarles con ningún antecedente de ocurrencia en el pasado. Así, los problemas generan
problemas y la falta de metodología para eliminarlos contribuye al surgimiento de nuevos
problemas. La gerencia se inquieta y se involucra emocionalmente buscando culpables, en
vez de buscar causas. El clima organizacional se altera.
Adicionalmente, se desconoce el rubro del costo de la calidad, porque posiblemente los
involucrados saben muy poco o nada al respecto. Es precisamente esta etapa en la que hay
que emprender la acción, sin embargo, poco puede hacerse en la organización mientras la
dirección no reconozca que vive en la incertidumbre. Las compañías en la etapa de
incertidumbre saben que tienen problemas, pero ignoran por qué.
Etapa II – Despertar
A estas alturas, la dirección comienza a reconocer que la administración de la calidad puede
ayudar, pero sin embargo, no está dispuesta a dedicar los recursos necesarios para
impulsarla. Si se ve presionada para actuar al respecto, es probable que pase la
responsabilidad a una persona que domine la técnica de los productos y/o servicios, en vez
de haber elegido a una persona con destreza en la administración de la calidad.
En esta etapa se llevan a cabo frecuentemente inspecciones y pruebas, identificándose así
con antelación los problemas que afectan al ciclo de producción. Esto ayuda a reducir
ligeramente los costos de su proceso, al mismo tiempo que a concentrar la atención en la
solución de problemas.
El despertar viene a cobrar vida cuando se ha aceptado la eficacia de la motivación, pues se
piensa que si se organizan certámenes se conseguirá que la gente se interese. No obstante,
está claro que la fuerza de la costumbre terminará por predominar, volviendo la aburrición y
las mentiras de siempre.
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Etapa III – Ilustración
Aparece con la decisión de seguir adelante, aunque detrás esté la realidad de un proceso
imperfecto de mejoramiento de la calidad. Al establecer las primeras políticas de calidad y al
admitir que los problemas de calidad los causamos nosotros, la dirección consigue entrar a
la etapa de la ilustración.
Asumiendo este compromiso, lo lógico es que se establezca un departamento de calidad
como unidad funcional bien organizada y equilibrada. Este grupo emprenderá la cruzada y
deberá contar con los recursos necesarios. Se estarán incorporando las actividades de
inspección y prueba, la ingeniería de la calidad, reportes y acciones semejantes. En esta
escala, se comienza a practicar la solución de problemas con libertad y apertura. Los grupos
responsables reaccionan con entusiasmo y requieren un máximo de reconocimiento y
apoyo. Necesitan retroalimentación y reforzamiento. Es posible que el costo de la calidad
tenga la primera medición objetiva.
Lo más importante de todo es que ahora hay un grupo organizado que dedica el tiempo
necesario para hacer imperar una actitud y un sistema que logre un rápido arraigo. Sin
embargo, es previsible tener problemas, aún cuando el grupo tiene la confianza de seguir
prosperando firmemente hasta alcanzar una fase más evolucionada.
Etapa IV – Sabiduría
Aquí todo se presenta completamente distinto; los integrantes de este grupo selecto no
dejan de preguntarse cómo es posible que hayan rendido tanto tiempo con problemas de
esta índole.
Las reducciones de costo comienzan a ocurrir y los problemas se resuelven con celeridad.
Los cambios drásticos prosperan con relativa facilidad, con lo que puede convertirse en una
etapa crítica.
Un fenómeno asociado a este estado, es la ganancia de jerarquía de la función de calidad,
que se materializa con un nombramiento del más alto nivel, lo que de facto influiría en
reducir las presiones “de antes” y a delegar el manejo de los problemas a niveles inferiores,
con el riesgo de regresar a la época de “quién fue”.
También ocurre que a partir de ahora, se reportan los costos de la calidad con más precisión
y los ahorros comienzan a ser impresionantes. Se puede contar con una actitud de
entusiasmo, lo que favorece a emprender prácticamente cualquier tarea, a condición de que
se apoye en una sólida sistematización.
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Etapa V – Certeza
Alcanzándose este estado de madurez, es fácil identificar a la organización pues su
convicción generalmente es: “Sabemos por qué no tenemos problemas de calidad”. Aquí, se
considera que la administración de la calidad es una parte absolutamente esencial de la
dirección de la compañía, y es frecuente que su máximo jerarca sea miembro del comité de
dirección. En esta etapa el arte de manejar problemas casi está extinto, más aún, se
presentan muy pocos problemas de importancia. El costo de la calidad se ha reducido casi al
nivel de los sueldos de la gente integrante del departamento de calidad y al de los costos de
verificación.
La labor de perfeccionamiento y reorganización se da por enésima vez, consiguiéndose un
elevado nivel de destreza. Las tensiones departamentales han desaparecido y se da una
relación social que invade a los círculos extra-organizacionales. En este estado se puede
experimentar el placer de dirigir una empresa sana, una organización permanentemente
exitosa.
¿Cómo proceder con una empresa que se halla en la etapa de la incertidumbre y hacerla
transcurrir por las diferentes fases hasta el estado de la certeza? Éste es precisamente el
propósito del plan de mejoramiento de la calidad.
Conseguir que una organización modifique sus hábitos es difícil; lograr que la alta dirección
modifique su actitud, lo es más. El proceso debe estar francamente dirigido a la modificación
de la cultura de la organización para conseguir implantar una “cultura de calidad”.
El principal punto de apoyo de Crosby es el entrenamiento, hasta conseguir que todos los
miembros de la organización tengan la misma mentalidad de calidad y la misma filosofía. El
proceso de mejoramiento de la calidad que propone Crosby, es el siguiente:
Compromiso de la Dirección
Equipo para la Mejora de la Calidad (EMC)
Sistema de Medición
Sistema de Costo de Calidad
Sistema para crear Conciencia sobre la Calidad
Sistema de Acciones Correctivas
Planificación para el “Día del Compromiso”
Educación del Personal
Celebración “Del Compromiso”
Sistema de Fijación de Metas
Sistema de Eliminación de las Causas de Error
Sistema de reconocimiento
Consejos de Calidad
Repetición de todo el proceso
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Su extensión da una idea de la magnitud del esfuerzo que es necesario emprender para
evolucionar en el campo de la calidad.
Ante la importantísima movilización de recursos y esfuerzos le hemos preguntado a Crosby:
¿Cuál es el costo de conseguir que la calidad no cueste en una organización?
“En una empresa manufacturera el costo de las desviaciones de calidad es de
aproximadamente 30% de las ventas. En una empresa de servicios este costo es de entre
40 y 45% del costo de operación. Proporcionar al personal una educación estratégica en
calidad, costaría únicamente el 3% y el 5% respectivamente. Una vez que todos los
miembros de una organización han sido educados en calidad, entonces, la calidad es
gratis”.
Paso uno: compromiso de la dirección para mejorar la calidad.
Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar
personalmente en el proceso que promueve una percepción más realista de la calidad. A
través de esto se puede asegurar la cooperación de todos siempre y cuando haya algún
progreso.
Del éxito de este paso depende prácticamente el éxito de todo el proceso pues como afirma
Crosby: “Todas las técnicas de control de calidad, aseguramiento de la calidad y
confiabilidad, aunque sean aplicadas por personas sumamente hábiles y preparadas, no
pueden ser efectivas si la alta dirección no ambiciona activamente la calidad; no se puede
hablar de calidad en los individuos que la conforman”.
Conseguir que los directivos acepten que la previsión es el elemento más importante para
progresar en calidad es el desafío en este primer paso, y para ello han de usarse diferentes
estrategias para poder traspasar la defensiva característica en ese nivel, que se manifiesta
casi siempre a través de argumentos convincentes y lógicos del porqué no es necesario o no
es el momento. En suma, se trata de convencerlos de que es necesario comenzar por
aumentar su calidad gerencial.
A este respecto hemos preguntado a Crosby: ¿Cómo conseguir calidad gerencial?
“La clave es educar y entrenar. Las organizaciones deben ser la principal fuente de
educación para su gente. Para ello, recomiendo que el personal gerencial sea enviado a un
curso de dos semanas, para que aprendan las cuestiones básicas gerenciales, para que
sean capaces de enseñarlas a su personal después. En la parte final del curso, el Director
General de la empresa tiene una charla con ellos para obtener su compromiso de servir a la
empresa con calidad.
Este trabajo significa preparar a la nueva generación de gerentes, ya que cuando ingresa
nueva gente a la organización, trae consigo la cultura de otras organizaciones, dándose así
una mezcla cultural que no es sana.
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Hoy en día, muchas organizaciones han aprendido que deben educar y entrenar a sus
propios gerentes; deben asumir la responsabilidad, porque nadie más va a hacerlo por ellos.
Así es como se consigue la calidad gerencial, ya que si se desea que todos los miembros de la
organización tengan la misma mentalidad de calidad, y la misma filosofía, uno mismo debe
enseñarlos”.
Paso dos: Equipo de mejoramiento de la calidad (EMC)
Consiste en reunir en un equipo a representantes de cada departamento para integrar el
grupo de mejoramiento de la calidad. Deberán ser personas que puedan hablar en nombre
de sus respectivos departamentos para comprometer a esa operación a tomar medidas, es
por ello que es recomendable que participen los jefes de departamento, por lo menos en las
primeras reuniones. En esta fase se orienta a los miembros del equipo acerca del contenido
y propósito del proceso. Se les explica también en qué consiste su papel, que es el de hacer
que se tomen las acciones necesarias en su propio departamento y en la compañía en
general. En esta fase, es una buena idea designar a uno de los miembros como jefe del
equipo.
Este equipo funciona como una especie de equipo de proyecto (task force) que consumirá
solamente tiempo parcial a sus integrantes, excepto para el jefe del equipo, que deberá
involucrarse a mayor profundidad. Las responsabilidades de los miembros son:
Diseñar todo el proceso de mejoramiento de calidad.
Representar a su departamento en el equipo.
Representar al equipo en su departamento.
Hacer que las decisiones del equipo se ejecuten en su departamento.
Contribuir creativamente a la implantación de la actividad de mejoramiento.
El equipo deberá desarrollar su plan de implementación y presentarlo al máximo dirigente y
a los miembros del equipo directivo para que sea aprobado y apoyado. Se deberán fijar
fechas límite y en cada reunión del equipo deberá evaluarse el avance.
Con respecto a la planeación, preguntamos a Crosby: ¿Qué papel juega la planeación
estratégica en la filosofía de la calidad?
“Estrategia en una palabra interesante e importante. Las estrategias son hechas arriba, en
la dirección, pero la gente que va a implementarla debe entenderla y esto
desgraciadamente, casi nunca sucede. La gerencia debe tomarse tiempo para realizar
estrategias, pero también debe dedicarse a acercar la estrategia a su gente, asegurándose
de que todos la entiendan de la misma manera. No se trata de trazar un plan grandioso y
presentarlo a un ejército de empleados para implementarlo. Todo mundo necesita
apoyarse en alguien más para lograr una verdadera implementación.”
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Paso tres: Medición de la calidad
Formalizar el sistema de medición de la calidad fortalece las funciones de inspección y
prueba, asegurando mediciones apropiadas. Conseguir que las áreas burocráticas y de
servicios se involucren, prepara el campo para la prevención de defectos en donde sea
importante. Exponer los resultados de la medición en gráficas muy visibles, sienta las bases
para un proceso completo de mejoramiento de calidad.
Paso cuatro: Evaluación del costo de la calidad
Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el costo de calidad para
eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el cálculo. Más aún, se debe implantar aquí un
sistema para medir el desempeño de la dirección por calidad.
Paso cinco: Conciencia de calidad
En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener
calidad. Para hacerlo es necesario entrenar a los supervisores para que orienten a los
empleados, dando evidencias claras de la preocupación por el mejoramiento de la calidad, a
través de material de comunicación, tal como folletos, carteles y películas. Este es un paso
importante. El personal administrativo y de áreas de servicio deberá ser incluido e
involucrado sin distinciones.
Paso seis: Acción correctiva
La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo hace urgen
oportunidades para remediarlos, incluyendo no sólo los defectos encontrados por
inspección, sino también problemas menos obvios que requieren acción. Estos problemas
deben ser llevados a las juntas de supervisión en cada nivel. Si no son resueltos allí deben
pasar más arriba y así, hasta conseguir respuesta. En las reuniones periódicas se da
seguimiento.
Los individuos pronto se dan cuenta que los problemas citados, son enfrentados y resueltos
regularmente. Se desarrolla un hábito de identificar problemas y corregirlos.
Paso siete: Establecimiento de un comité ad hoc para el programa CERO DEFECTOS
Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo (EMC) para investigar el concepto CERO
DEFECTOS y las formas para implantar el programa. Desde el principio el gerente de calidad
debe explicar que CERO DEFECTOS no es un programa de motivación. Su propósito es
comunicarle a todos los empleados el significado literal de CERO DEFECTOS y la noción de que
todo mundo deberá hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada
miembro del equipo y de manera muy particular, el grupo ad hoc deberá buscar formas de
adaptar el programa a la cultura de la organización.
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Es justamente en el paso de implantar nuevos conceptos para crear una nueva cultura,
donde la mayoría de los programas de mejoramiento organizacional encuentran fuertes
resistencias. Sobre esto preguntamos a Crosby: ¿Qué acciones recomienda para disminuir la
resistencia al cambio y poder impulsar un programa cero defectos?
“Un factor muy importante es superar la resistencia al cambio. Ayuda a establecer la
necesidad de cambiar analizar el costo y analizar el precio de las desviaciones de calidad.
La gente se siente amenazada por el cambio, porque cree que es contra ella. Hay que hacer
participar al personal para que se sienta capaz de controlar el cambio. Hay que tener
determinación para decirle a la gente lo que vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y
darles la seguridad de que lo podemos hacer”.
Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores
Antes de implantarse todos estos pasos deberá darse una orientación formal a todos los
niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan bien cada paso y que
puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido
es la habilidad para explicarlo.
Con el tiempo todos los supervisores se habrán adaptado al proceso y podrán concertar sus
acciones en el Programa CERO DEFECTOS.
Paso nueve: Día de cero defectos
El establecimiento del concepto CERO DEFECTOS como el estándar de desempeño de la
compañía, habrá de hacerse un día. De esta forma todo el mundo lo entiende de la misma
manera. Los supervisores deberán explicar el programa a sus subordinados y efectuar algún
cambio en su departamento para que todos puedan reconocer que se trata de un día de
“nuevas actitudes”. Instituir el día del compromiso para adoptar CERO DEFECTOS, proporciona
un énfasis y la posibilidad de un recuerdo duradero.
Si hay algo seguro en las empresas son los intentos de cambio. También lo hay en cuanto la
lista creciente de intentos fallidos, por esta razón hemos preguntado a Crosby: ¿Con base en
su experiencia práctica, cuáles han sido los factores que han llevado al fracaso a algunos
programas cero defectos?
“Un punto importante es cuando en una empresa no se toma en serio la calidad. Es como
una enfermedad. Por ello, es necesario cambiar la mentalidad de los gerentes y del
personal en general. Por otro lado, aquellos que han implementado el programa CERO
DEFECTOS sin éxito, es debido a que han pensado que los errores vienen de parte de los
trabajadores y no reconocen errores en la gerencia”.
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Paso diez: Fijar metas
Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en términos de lograr metas y realizar tareas
específicas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere
que se establezcan las metas que a ellos les gustaría luchar por alcanzar. Por lo general
deberá haber metas a 30, 60 y 90 días, específicas y cuantificables.
Paso once: Eliminación de la causa de los errores
Se les pide a los individuos que describan en una página cualquier problema que les impida
realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de sugerencias, todo lo que tienen
que hacer es señalar el problema; el grupo funcional apropiado (por ejemplo, ingeniería
industrial) buscará la solución. Es importante que cualquier problema mencionado se
atienda rápidamente, en no más de 24 horas. Así la gente reconoce que sus problemas
pueden ser escuchados y tan pronto aprenden a confiar en este nuevo canal de
comunicación, el proceso puede seguir para siempre.
Paso doce: Reconocimiento
Se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a quienes alcancen sus
metas o realicen actos sobresalientes.
Es mejor no asignar valores relativos a la identificación de problemas. Los problemas
deberán ser tratados todos en la misma forma. Los premios no deberán ser en dinero., lo
importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que los individuos realmente aprecian.
Paso trece: Encargados de mejorar la calidad
Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo deberán reunirse con regularidad para
discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el programa de calidad que se
está implementando. Estos consejos constituyen la mejor fuente de información sobre el
estado del proceso, así como de las iniciativas en marcha.
Paso catorce: Hacerlo de nuevo
El tiempo que toma la implementación de un proceso de mejoramiento de la calidad es de
12 a 18 meses. Es seguro que durante ese lapso haya habido rotación de personal y se hayan
presentado situaciones nuevas, mismas que habrán contribuido a erosionar parte del
esfuerzo educativo. Es necesario integrar un nuevo equipo y volver a empezar. La repetición
continua del proceso ayuda a perpetuarlo hasta conseguir que se convierta en un factor
cultural, es decir que se cree una cultura de calidad.
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Es de es esperarse que junto con los beneficios de la calidad se logren beneficios en
multiplicidad de campos. Qué opina Crosby de estos impactos según la pregunta siguiente:
¿Qué impactos produce la calidad en la productividad?
“Calidad y productividad pueden considerarse como un mismo concepto, ya que si se
aprende a hacer las cosas una sola vez, entonces se ha desarrollado profundamente la
productividad.
El freno de la productividad se da cuando se hace una sola cosa varias veces, porque se
hace mal y, o se arregla o se cambia. La productividad no debe ser algo secreto en la
estrategia de ataque, la productividad es un resultado, así como la calidad también lo es”.
Artículo publicado en la revista Management Today en español
Diciembre de 1988; pp.-7-14.
*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional;
Presidente de la firma Reddin Consultants.
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