Creencias dentro de la empresa

Creencias dentro de la empresa
Por José Enebral Fernández
Aunque frecuentemente se simplifica dejándolo en conocimientos y habilidades, parece
conveniente recordar que, en los perfiles de directivos (y de trabajadores), cabe encontrar
creencias, valores, actitudes y aun hábitos de comportamiento, que también contribuyen al
rendimiento en el desempeño cotidiano. Más o menos acertadas, las creencias (por ejemplo:
"siempre hay una forma mejor de hacer las cosas", "la experiencia no se puede transmitir", "las
reuniones constituyen una pérdida de tiempo", "cuando bajan las ventas hay que buscar
nuevos clientes", "expresar los sentimientos es un signo de debilidad") son convicciones que
determinan o modulan nuestras pautas de pensamiento y afectan, por ejemplo, a la toma de
decisiones o a la relación con los demás. Normalmente no nos cuestionamos la validez o
vigencia de las creencias propias, pero deberíamos hacerlo.
Todos tenemos nuestras creencias; pero hemos de ser bien conscientes de que pueden existir
otras, quizá más próximas a la realidad, y de que nuestra actuación profesional se ve influida
por ellas. Por ejemplo, en el perfil competencial de un director de marketing difícilmente
encontraremos la creencia de que "en este negocio ya todo está inventado"; por el contrario,
diríamos que un buen director de marketing creerá típicamente que "el cliente siempre espera
que se le sorprenda favorablemente". Ya nos lo sugería Platón: todos percibimos la realidad a
nuestra manera, y esto a menudo supone una barrera para el buen entendimiento entre las
personas. Es frecuente que jefes y subordinados perciban las cosas de distinta forma porque
sus modelos mentales -sus mecanismos de análisis y percepción de las realidades, sus
deducciones o inferencias- se nutren normalmente de distintas vivencias e informaciones.
Sí: acabamos de utilizar la expresión "modelos mentales". El lector identificará aquí una de las
cinco disciplinas señaladas por Peter Senge al postular la learning organization. El término
"modelo mental" parece haber sido acuñado por el psicólogo escocés Kenneth Craik hace unos
60 años, pero veamos una definición actual de David Hutchens: "Los modelos mentales son
básicamente creencias profundamente arraigadas, imágenes y supuestos, que poseemos
acerca de nosotros mismos, de nuestro mundo, de nuestras organizaciones y de cómo
encajamos en ellas". (Quizá el término haya sido acuñado por Craik, pero el concepto, como es
sabido, ya se manejaba por filósofos de la Antigüedad).
Aunque nunca sintonicen plenamente con la realidad, nuestros modelos mentales son
mejorables o madurables y, desde luego, la mejora pasa por asumir la parcialidad a que
estamos -digámoslo así- condenados. Curiosamente, cuando alguien pone en cuestión
nuestros modelos mentales, podemos reaccionar con cierta agresividad: se trata de creencias
muy arraigadas. No solemos ser conscientes de que cada persona ve el mundo (su entorno)
desde una posición distinta; incluso nos sorprendemos de que los demás no vean las cosas
como nosotros.
Cuestionamiento y aprendizaje
Los expertos insisten en ello: por implícitos y arraigados, raramente nos cuestionamos nuestros
modelos mentales: "las cosas son como yo las veo". Hay que hacer, por consiguiente, un
esfuerzo, y tratar de que emerjan nuestras creencias y supuestos para someterlos a revisión.
Dos prácticas se nos recomiendan: el pensamiento reflexivo y la conversación inteligente o
penetrante. Se dice que, en general, dedicamos poco tiempo a pensar (a pesar de que Cicerón
ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio
frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar
nuestras creencias y aproximarnos a la realidad. Una creencia equivocada nos incapacita, nos
bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Y hablábamos también de la
conversación inteligente: su desarrollo demanda un cierto contrapeso entre la alegación y la
indagación. Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también
hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente, conscientes de
que la realidad se va acercando a medida que sumamos aportaciones.
Creencias de ayer y de hoy
Si aceptamos que la cultura de una empresa está en buena medida definida por el conjunto de
creencias y valores compartidos por el colectivo, se entenderá mejor por qué hemos querido
someter al lector todos estos párrafos. Añadimos algunas líneas más para recordar creencias
ya prácticamente superadas y formular también algunas otras que se han ido abriendo paso.
Ya casi nadie cree que: "los directivos deben pensar y los trabajadores actuar", "las personas
solo se mueven por dinero", "lo mejor es sembrar deudas de gratitud", "el castigo psicológico es
un recurso legítimo y eficaz", "no se puede mentir a un superior, pero sí a un subordinado", "el
éxito pasa por cultivar el ego", "los proveedores son personas inferiores, salvo error o
comisión"… En cambio, hay otras creencias que se van imponiendo: "la autoridad moral es
más poderosa que el poder formal", "el capital humano constituye un valiosísimo activo de la
empresa", "los jefes y sus colaboradores se han de servir mutuamente, en beneficio de los
resultados", "hay que compartir los conocimientos", "los trabajadores pueden tener ideas muy
valiosas", "subestimar la inteligencia de los trabajadores constituye un grave error", "el
aprendizaje permanente resulta inexcusable", "la inteligencia emocional es tan valiosa (o más)
como la académica", "el cliente es la principal referencia", "la innovación y la mejora continua
constituyen una necesidad", "los trabajadores críticos pueden resultar más valiosos que los
sumisos", "lo que no comprendemos o vemos puede, no obstante, ser o existir", "no se debe
culpar a un individuo por problemas que son propios del sistema", "los directivos necesitan
feedback, tanto o más que los trabajadores", "expresar serenamente los sentimientos es
positivo", "la imaginación es tan importante como el conocimiento", "nadie puede ser
considerado inteligente si no se conoce bien a sí mismo"…
Conclusión
El cerebro tiende a clasificar todo lo que percibimos en los "archivos" que ya tiene abiertos,
pero puede verse necesitado a abrir otros nuevos porque, de otro modo, podríamos no ver lo
que no nos encaja. Atención pues: hemos de hacer todos un esfuerzo y reconocer que la
imagen del mundo real se forma con las aportaciones de todas las visiones parciales. Nuestra
percepción podría llegar a ser -y es mucho- la más próxima a la realidad, pero siempre sería
incompleta. Centrándonos en nuestras organizaciones, nos parece que el progreso de las
mismas pasa, entre otras cosas, por la mejora y sintonía de las creencias de sus personas. En
definitiva, nos apuntamos a la creencia de que "el desarrollo de las personas y de sus
organizaciones pasa por la mejora de los modelos mentales".