Módulo 8 Tendencias del Marketing

Apuntes de Cátedra
Prof. Daniela Elstein
Cátedra: Comercialización II
Módulo: PLAN DE NEGOCIOS – CICLO ECONÓMICO
INTRODUCCIÓN
El objetivo de la entrega de este apunte de cátedra es conformar una guía de lectura para el
estudiante, de la bibliografía obligatoria, de donde se extractan las ideas y conceptos
principales del Ciclo Económico del Plan de Negocios.
Se complementa con otros conceptos de importancia, sobre precios y costos para un adecuado
aprendizaje de este aspecto del Plan de Negocios, como lo es el análisis de precios, costos,
rentabilidad y equilibrio.
PLAN DE NEGOCIOS
Todo Plan de Negocios debe surgir a medida que se avanza con un proceso de negocios.
Es parte indispensable de este proceso.
Todo negocio comienza con una idea, que es sólo el primer paso, y necesariamente cuando se
avanza hacia la concreción de la misma para que pueda convertirse en una verdadera
oportunidad de negocios, es imprescindible contar con esta valiosa herramienta: EL PLAN DE
NEGOCIOS. Finalmente con este documento, de ser necesario, se podrá encarar el 3º paso del
proceso de negocios antes de su lanzamiento, y es la búsqueda de capital.
¿Qué es un plan de Negocios?
Van a encontrar miles de acepciones diferentes, pero similares en cuanto a su contenido, pues
lo importante es incluir las aspectos básicas que todo Plan debe tener: Análisis y descripción
del negocio, del Mercado, Timming del mercado, atractivos financieros, requerimientos de
capital, análisis del contexto (tanto externo como interno: clientes, proveedores, colaboradores,
potenciales competidores, entre otros aspectos), quiénes componen la empresa o quiénes
encaran el proyecto, logros alcanzados (diseño exclusivo, patentes, entre otros).
Podríamos definirlo como una Herramienta cuyo objetivo principal es comunicar la idea de
negocio y, mediante el análisis de todos los puntos antes mencionados, ésta toma forma de
verdadera oportunidad de negocio. Se torna más confiable para cualquier potencial inversor. Y
sirve además, como su plan de trabajo. Les dará ante todo, un primer análisis de viabilidad del
proyecto. También puede utilizarlo como un plan de seguimiento del mismo.
Este plan, si no lo hizo antes, le permitirá responderse a estas preguntas que debe realizarse
todo negocio naciente, antes de avanzar en grandes inversiones, de modo de evitar un fracaso.
 Riesgo de Desarrollo: ¿Puede desarrollarse el producto o servicio?
 Riesgo de Fabricación: ¿Puede hacerse? (Aquí se debe analizar a priori, la escala y las
posibilidades de llegar a esos niveles de producción
 Riesgo de Mercado: ¿Hay mercado posible? ¿Alguien pagará po r esto?
 Riesgo Gerencial: ¿Será rentable?
 Riesgo de Crecimiento: ¿Puede crecer?
CICLOS DEL PLAN DE NEGOCIOS
El Ingeniero Saporossi, en su libro “Clínica Empresaria”, plantea lo que podríamos considerar
una guía para un adecuado desarrollo de esta herram ienta. Es muy accesible y realizable por
cualquier emprendedor que quiera confeccionar su plan de negocios.
Manifiesta que todo plan abarca 3 ciclos:
 Ciclo de Marketing: Comprende la definición del Negocio y el análisis del Mercado.
 Ciclo de Management: Incluyendo el análisis de la competencia, la descripción del
Management y operaciones necesarias para una adecuada producción y servicio.
 Ciclo Económico: Finanzas.
En este módulo nos dedicaremos a profundizar en parte del Ciclo Económico.
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Cátedra: Comercialización II
En todo Plan de Negocios debe evaluarse:
 Flujo de Fondos Proyectados.
 Capacidad del Negocio para generar resultados Positivos: Estado de Resultados
 Capacidad de Repago de la Inversión
 Análisis de estrategias de Salida
Toda evaluación financiera refiere exclusivamente a pagos y cobranzas, independientemente
de las ventas realizadas.
Para comprender bien este concepto, un simple ejemplo: Uno puede vender 1 millón de pesos,
y no tener ni $1, en la Caja. ¿Cómo es posible? No ha cobrado esas ventas y por lo tanto sólo
tiene $1 millón de pesos a cobrar.
Por otra parte el dinero tiene estricta relación con el tiempo, en cuanto a su valor. No es lo
mismo tener $1 hoy, que tenerlo en un mes. Aún cuando la inflación sea de 0%, existe lo que
se conoce como tasa de interés, y esto hace variar el valor del dinero.
Para poder evaluar un negocio, es necesario realizar el análisis de su cash flow; determinar el
Valor Actual Neto de todo el flujo de fondos, y la Tasa Interna de Retorno.
Estos conceptos, no los estudiaremos en este cur so, por requerirse tener una base formada en
finanzas. Sin embargo, es importante que conozcan de su existencia, para el momento de
evaluar adecuadamente un proyecto de negocios y saber qué elementos pedir a sus asesores .
Tampoco trataremos las estrategias de salidas, que no es ni más ni menos, que proponer una
opción de retiro del proyecto a los inversores en un determinado período de tiempo.
Nos vamos a concentrar en la viabilidad económica de un proyecto de Negocios. Y para esto
realizaremos un Estado de Resultados, a partir del cálculo de nuestro Modelo de Ingresos y
Modelo de Ingresos. Asimismo analizaremos el Punto de Equilibrio e indicadores de
rentabilidad.
Estado de Resultados
El primer paso a analizar es la realización del Modelo de Ingresos. Su función es mostrar el
potencial de ingresos del negocio en el período considerado.
Para esto, necesitamos haber desarrollado nuestra e structura de precios, o pricing; evaluación
que se desarrolla en el primer Ciclo de Marketing.
Analizados en profundidad tanto la Descripción del Negocio, p ara poder evaluar y estimar la
demanda probable, como el aspecto interno del negocio, se puede así efectivizar el pricing.
Se debe evaluar la unidad de producto, o servicio, en la que se determinará el precio. Ejemplo :
$10/kilo, $50/unidad.
Asimismo hay que determinar si se contará con diversas Unidades de Negocio, o Líneas de
Producto.
Se deberá buscar tanto la coherencia interna (recursos con los que cuenta la empresa y sus
costos) como así también, la coherencia ext erna: que el precio establecido tenga un valor
superior para el cliente según expectativas de mercado: tasa de crecimiento, mezcla por
canales, penetración del mercado, entre otros.
En segundo lugar se debe definir el Modelo de Egresos. Este modelo es la consecuencia
directa de la organización operativa. Por lo tanto debo tener desarrollado el Ciclo de
Management y Operaciones, para poder costearlo y determinar así a cuánto ascienden los
costos de elaborar el producto en cuestión.
Hacemos un paréntesis aquí para determinar la Inversión Inicial. En todo proyecto nuevo,
existen costos que se asumen por única vez, o al menos por única vez en el período bajo
análisis, pero que son necesarios para abordar el proyecto y por lo tanto no podemos
considerarlos como aplicables al primer mes de vida del mismo, o a una unidad. Son costos
que serán consumidos (amortizados) en varios mese s. En algunos casos se clasificará a la
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inversión, según el tipo de inversión, y su amortización se hará en más o menos meses. En
este curso, consideraremos 1 sólo plazo para toda la inversión inicial.
A los efectos de conformar este modelo de egresos, debemos plantear la organización
operativa y sus costos:
1º) Centros de Costos: funcionales: Comercialización, Administración, Operativas .
2º) Costos Fijos y Variables
3º) Costos Directos e Indirectos
Veamos cómo conceptualizamos cada uno de ellos.
Centros de Costos: estructuras acumuladoras de costos. Son unidades contables definidas en
base a las áreas de responsabilidad, localización , necesidades funcionales, criterios de
imputación y/o entrega de actividades o servicios . Aquí las establecemos por funciones.
Los Costos Fijos son aquellos que permanecen estables independientemente de la producción.
Ejemplo: el costo de alquiler, aún cuando no venda una sola unidad, deberé afrontar el costo de
alquiler del inmueble.
Los Costos Variables, por el contrario, son aquellos costos que tienen relación directa con el
nivel de actividad. Ejemplo: costo de materia prima. Si fabrico y vendo 1 unida d, tendré el costo
de materia prima equivalente a 1 unidad. Si no fabrico ni vendo, no tendré que afrontar ese
costo.
Para evaluar el Costo del Producto, vamos a utilizar la metodología del Costeo Variable. Sólo
asignaremos al costo del producto, aquello s que varían en función de la actividad. En términos
generales estos son: materia prima, materiales y mano de obra directa.
Costos Directos, son aquellos que pueden asignarse 100% a un centro de Costos. Por ejemplo:
sueldos de operarios, son asignables directamente al centro de Costos Operaciones.
A partir, entonces, de la estructura de costos definida, y el nivel de operaciones estimado para
el período de análisis, se definirán los costos variables de producción, los costo s fijos de todos
los centros, sean estos directos o indirectos.
Con ambos modelos, de Ingresos y Egresos, podremos establecer el Estado o Cuadro de
Resultados, analizar el Punto de Equilibrio y la Rentabilidad Factible.
El primer guarismo que obtendremos es el Resultado Final.
Ventas (Modelo de Ingresos) – Costos (Modelo de Egresos) = Resultado Neto
El Punto de Equilibrio se define como el nivel de actividad en el que las Ventas o Ingresos
Totales son iguales a los Costos Totales. Se lo conoce también como punto de inflexión, dado
que a partir de la 1º unidad, por encima de ese nivel, se comienzan a generar utilidades.
La Rentabilidad estará siempre representada entonces, por un nivel de actividad superior al
punto de equilibrio. A mayor cantidad de unidades producidas y vendidas, ma yor beneficio.
Algunos de los indicadores más sencillos de rentabilidad son: rentabilidad sobre ventas y
rentabilidad sobre costos.
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Rentabilidad sobre Ventas = Beneficio / Ventas Totales *100 (esto arrojará un resultado en
Rentabilidad sobre Costos = Beneficio / Costos Totales *100 (esto arrojará un resultado en
¿Para qué sirven estos indicadores y este punto de equilibrio?
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Porque definen niveles de actividad a alcanzar (objetivos empresarios estratégicos) para lograr
cubrir los costos, y no tener pérdidas, o mejor aún, para alcanzar un determinado porcentaje de
rentabilidad.
Si el Punto de equilibrio es de 100 unidades por mes, y usted a mediados de mes, alcanza un
nivel de actividad de 100, ¿estará contento o triste?
Veamos:
Con 100 unidades por mes, el Beneficio es igual a 0. Hasta aquí usted no gana ni pierde.
Si a mediados de mes, ya alcancé ese nivel, tengo que estar contento, siempre que en la otra
mitad del mes pueda superar lo que hice hasta mitad de mes.
Además, si usted conoce su contribución marginal (margen bruto unitario), esto es:
 pv (precio de venta unitario) – cv (costo variable unitario); podrá estimar de cuánto
podría ser su utilidad. ¿Cómo?
 (Qr (cantidad estimada de unidades a vender) – Qe (Cantidad de equilibrio) )* cm
En un proyecto nuevo, nos queda otro dato de importancia a considerar en el Resultado: la
inversión inicial.
Se debe estimar, sobre una base razonable del tiempo de uso promedio del capital que
compone esa inversión inicial, un período de amortizac ión o asignación de tal inversión. Por
ejemplo, si su inversión inicial es de $432.000, y considera que es amortizable en un período,
promedio de 3 años, deberá asignar un costo extra a su proyecto de $12.000 (432.000/(3*12)).
Al resultado final, le restará la amortización de la inversión, para obtener así el Resultado final
Neto de la Inversión inicial.
CONCLUSIONES
Con todas estas herramientas, usted no sólo estará en condiciones de evaluar la factibilidad
económica de su proyecto, sino que podrá real izar un seguimiento periódico durante el período
de Start up.
Es importante desarrollar este paso del Plan de Negocios, dado que ningún inversor verá un
Plan de Negocios como confiable y concreto, si no contiene información económica y
financiera.
Cualquier inversor, o socio emprendedor, buscará evaluar que el negocio sea rentable.
BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

Saporosi, Gerardo (1997). Clínica Empresaria. Una metodología paso a paso para desarrollar y
monitorear un plan de negocios. Ediciones Macchi. Buenos Aires.
Se utilizarán: Capítulo 2, Capítulo 4 (Pág.224/228), Capítulo 6 (Pág. 301/313).