658.402-M973p-CAPITULO II

CAPÍTULO
11
MARCO TEÓRTCO CONCEPTUAL SOBRE REINGEMERÍA
El presente capitulo es una visi6n de lo que
comprende el marco teórico conceptual sobre reingenierla;
definiendo el surgimiento de esta t6cnica que radica en
redisefiar los métodos de trabajo, cambiando la forma de
pensar de los dirigentes, resaltando la importancia que
esta nueva técnica tiene para el desarrollo empresarial;
incluyendo a la vez los objetivos, as1 como también las
características y clasificaci6n de los procesos a
redisefiar.
El comportamiento de los negocios es otro de los
apartados que contempla este capitulo, complementándose
con la metodologia y las áreas de aplicaci6n; asi como la
organizació~iy administraci6n de la reingenierla.
Hoy en dia la reingenierla es un tema común en
muchas empresas, como toda actividad novedosa ha recibido
diversidad
de
transformacibn
nombres,
y
entre
ellos:
reestructuración.
modernizaci6n,
Sin
embargo
e
independientemente del nombre, la meta es siempre la
misma:
aumeritar
la
capacidad
de
las
empresas
para
competir en 103 mercados, mediante la reducción de
costos, mejorar la calidad del producto, atención al
cliente; y otros. Este objetivo es constante y se aplica
por igual a la producción de bienes o a la prestación de
servicios.
2 . S U R G I M I ~ ODEL CONCEPTO DE ~
Despues
de
la
segunda
~
~
E
Guerra
R
I
A
.
Mundial,
las
estrategias
de
abastecimiento
llevaron
a
1a
Administración a pensar en estrategias de producción
burocráticas enfocadas en asegurar el abastecimiento.
era
la
regla
La
administración Autocrdtica
alrededor del mundo, con el crecimiento de las compafllas
despues de la Guerra, el estilo autocrático se tornó mds
burocratica, con jefes funcionales que manejaban
sus
departamentos; sin embargo, en la década de 1960 las
compañlas japonesas comenzaron a encaminarse hacia la
búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo
por mejorar la calidad y reducir los costos. Mientras
esto
sucedla,
las
Compafiias
Occidentales
segulan
empeñadas en el estilo de administración burocrdtica y en
la
mercadotecnia
compitiendo
por
un
mercado
con
crecimiento desacelerado.
En la decada de 1970 Japón estaba comenzando a
incursionar en los mercados Estadounidense y Europeos;
esto llev6 a que en la decada de 1980 Michael Hammer y
Jame,s Champy a través del estudio y observación de cómo
algunas compafilas venian mejorando su rendimiento en una
o más áreas de su negocio, cambiando radicalmente la
forma
en
que
trabajaban,
dan
origen
al
termino
Reingenierla y que algunas compafllas occidentales
comenzaran a enfocarse en los procesos y utilizan muchas
tecnicas y filosoflas que los japoneses tan hdbilrnente
hablan utilizado por más de 20 anos.
Existen tres filosoflas de orientación hacia los
procesos, que son:
-
Jiisto a tiempo.
Es
una
filosotia
unificada
que
demanda
la
reorganización total de la empresa, con el objeto de
reducir al mlnimo las operaciones inútiles "que no
agregan valor", alinearlas y equilibrarlas con la
demanda.
-
La calidad t o t a l .
Busca crear un ambiente de trabajo en el cual
"hacer bien las cosas desde la primera vez" sea la meta;
donde
la
calidad
sea
diseflada
e
integrada
en
cada
actividad en lugar de ser inspeccionada despues del
hecho.
-
Punto de innovaaión radiaal.'
Es una mejora radical en lugar de una de cardcter
continuo; todo esto para mejorar la participacidn en el
mercado.
.
2 1- D E F ~ C I ~ NSOBRE
RE^-.
A continuaci6n se presentan algunas definiciones de
distintos autores, todas ellas enfocadas a buscar la
eficacia y eficiencia en la organizaci6n de las empresas.
REIHGEHIERIA:
"Es el rediseño rapido y radical de los procesos
estratégicos de valor agregado de: sistemas, politicas y
estructuras
organizacionales
que
la
sustentan
para
optimizar los flujos del trabajo y la productividad de
una organizaci6n
-
"Es
". 7
considerada
como
empresariales y
paradigmas
el
rompimiento
de
se requiere de una
los
labor
analítica, en que se facilite el proceso y proporcione un
cambio
radical
emprssarialeu".'
-
"Es
la
de
revisidn
las
actuales
fundamental
y
el
estrategias
rediseño
de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y
contemporineas de
rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez". 9
-
-Es aplicar nuevas temicas para redisefiar los
procesos administrativos, logrando la maximizaci6n de los
recursos materiales, financieros y h~manos".'~
AL mvisar y analizar las definiciones anteriores
se puede identificar la importancia de estas, ya que
proporcionan lirieamientos que indican que la reingenieria
es un procoso de cambio radical y que este cambio puede
ser aplicado a las dreas tuncionales de la empresa:
encaminado a fortalecer la organizaci6n para hacerle
frente a los cambios que surjan en el mercado.
2.1.1- E L K M ~ T ODZ
~
m DEFIZPICI~I~.
Los elementos de las definiciones anteriores son:
- -tal:
Se refiere que al iniciar la reingenieria, el
encargado de efectuarla debe hacerse las preguntas
bhsicas
sobre las compaflias c6mo funcionan; las cuales
son :
- i
-
Por que se hace en esa forma?
¿ Por qu4 se hace lo que se estd haciendo?.
Con estas preguntas se podcan examinar las reglas f
supuestos en que descansa el manejo de las empresas,
tomando en cuenta que la reingenierla comienza sin ningiin
precepto, sin dar nada por sentado, comenzando de cero.
-
Radiaal.
Del latín radix que significa raiz. Por lo tanto
redisefiar radicalmente significa llegar hasta la raiz de
las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de
arreglar lo que ya esta instalado, sino que significa
abandonar lo pasado, descartar todas las estructuras y
los procedimientos existentes, inventar maneras nuevas de
realizar el trabajo "Redisefiar es reinventar los
procesos, no mejorarlo o modificarlo".
-
Eapeatacuiar.
La reingenierla no es cuestión de hacer mejoras
maryinales o incrementales sino de efectuar cambios
gigantescos en rendimiento.
- Proaesos.
significa un conjwiko de actividades que recibe uno
insumos y crea un producto de valor para el
cliente.
o mas
La reingenierla implica redisefio radical de los
procesos, ya que producen consecuencias en todas las
áreas de la organizacibn.
3- IWORTA~OCIA Y JULITIFICACI~
DE LA REIR-IERIA.
La importancia de la reingenieria consiste en la
necesidad de transformar las empresas mediante cambios
radicales en la organizacidn de los procesos presentes y
futuros,
para
alcanzar
las
enormes
ventajas
de
rendimiento que esta tecnica de la administracidn brinda;
y as1 poderle hacer frente a las exigencias del mercado
en que la empresa esta presente.
Las empresas deben de prepararse para competir y
dar cambios en lo que ya es un hecho: la apertura de
mercados como medio para alcanzar su desarrollo; por lo
tanto la aplicación de la reingenierla se justifica ya
que brinda las herramientas necesarias para afrontar las
condiciones cambiantes del medio en donde participan las
empresas,
obligándolas
a
redefinir
los
tradicionales de direccidn, caracterizado
centralizacibn de la autoridad.
Es
necesario
que
las
empresas
estilos
por
salvadoreñas
redefinan los estilos de dirección para enfrentar los
retos de la globalización de las economias mundiales,
apertura de nuevos mercados, calidad del producto,
reducción de costos, servicio al cliente, y otros; por lo
tanto se requiere que las empresas cuenten con una
estructura
organizativa
redisefiada,
que
permita
4.3-
REñLISaR U H PUMTO DE IUWVAC1ÓQí RADICAL.
Intentar encontrar y realizar puntos de innovaci6n
radical, cambiar las reglas y crear la nueva definición
del mejor de la clase para todos los que están tratando
de llegar a serlo.
importante que la administraci6n tome en
consideración cada uno de estos objetivos, cuando
determine la dirección de un trabajo de reingenieria, por
varias razones:
Es
-No todas las empresas encontrarán oportunidades de punto
de innovación radical en sus operaciones, aunque traten
encontrarlo, incluso, una cosa es encontrarlo y otra
muy diferente lograrlos.
-No todas las empresas encontrarán apropiado dedicar
tiempo, esfuerzo y costo para lograr un punto de
innovaci6n radical.
-Casi siempre existen oportunidades de reducir costos con
la mejora de los procesos no esenciales, y en general
grandes oportunidades de incrementar la competitividad
mejorando los procesos esenciales de negocios.
5- COHCEPTüALIWLCIOiU DE MODELO.
Para
implantar
un
modelo
de
reingenierla,
es
necesario conocer todas las actividades y relaciones de
la organización.
5.1-
CONCEPTO
DE MODgLO .
Es una representación de las operaciones de la
compañía o de una parte especifica de la operación. Por
lo común, es una descripción gráfica de la estructura y
actividades de la operación que muestra las relaciones
entre las etapas de trabajo y su secuencia.l3
Para que un modelo sea completo , debe mostrar toda
la actividad y las relaciones entre:
- La misión de cada departamento y la actividad que
realiza.
-
Actividades (flujo de trabajo).
- Reglas y procesos.
- El plan del departamento y sus procesos.
- Actividades y funciones.
'' DANiEí. MOüRiS iJOELBRANDON .REINCENIGRIA .COMO APUCARLA CONm0ENLOS NEGOCIOS. Mc
GRAW €mi.
.i%
Mediante esta información de apoyo, un modelo debe
dar respuestas a las preguntas de ~qui4n?,~qu6?,¿cu~ndo?,
id6nde7, ¿como? y ¿por qub? de cada actividad, y debe
describirse todo el apoyo para cada una de ellas.
5.2- B-O8
DE UIP WODEU).
Partiendo del anilisis de la definición de modelo,
se identifican los elementos siguientes:
-
OPERACI~8.
Son las que se desarrollan en las distintas dreas
funcionales de la organizaci6n, con el fin de obtener un
bien tangible o intangible.
- ACTIVIDADES.
Son las que van encaminadas a la obtenci6n de la
eficacia y eficiencia de la organización.
-
S.
Es el vinculo entre las distintas Areas funcionales
de la organizaci6n, especlficamente en las etapas de
trabajo y la secuencia que tienen con el desarrollo de
las actividades.
5.3-
CAFWT~R~STIC~S
txmme~sn
t ws
w30m.a
R E D I S ~ ~ ~ S .
La reingenieria se contrapone al modelo industrial
que sostenla que la gente trabajaba RAS
cuando
3610
tenla
que
realizar una
eficientemente
tarea
facil de
entender.
Sin
embargo
las
tareas
sencillas
exigen
procesos complejos para integrarlas. En la reingenieria
los precosos deben ser sencillos para hacer frente a las
demandas
contemporáneas
de
calidad,
servicio,
flexibilidad y bajo costo.
Es necesario aclarar que no todos los procesos
rediseflados muestran las mismas caracteristicas, tomando
en cuenta que para crear un nuevo diseflo de procesos se
capacidad, creatividad y conocimiento. Se
necesitan:
detallan
a
continuación
las
características
de
los
de
los
procesos rediseflados:
- Varios oficioa se combinan an uno.
La
característica más
común
y
bAsica
procesos redisefiados es que desaparece el trabajo en
serie. E3 decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintas se integran y se comprimen en uno s61o.
- Los trabajadores toman decisiones.
La reingenieria no solo comprime los
horizontalmente,
confiando
tareas
procesos
múltiples
a
trabajadores de caso o equipos de trabajo, sino que
tambi6n los faculta para tomar decisiones en algunos
puntos del proceso en que el trabajador tiene que acudir
al superior jerarquico.
- Los pasos dal proceso siguen ei orden natural.
En
los
procesos
redisefiados
el
trabajo
es
secuenciado en funci6n de lo que es necesario antes o
despu8s.
- W t i p l a a parsionea dm l o s procmsoa.
Es el
final de
la
estandarizacibn, ya
que
el
mercado es diverso y cambiante y para hacerle frente a
las demandas del ambiente contempordneo, son necesarias
múltiples versiones de un mismo proceso, según los
requisitos de las situaciones del mercado o insumos.
- El trabajo se n a i i x a en ei s i t i o razonable.
El
trabajo
se
desplaza
a
travbs
organizacionales. Son los clientes
de
fronteras
del proceso los que
toman la responsabilidad del trabajo.
- Rsducción da verifiaaaionss y controlos.
La clase de trabajo que no agrega valor y que se
minimiza en los procesos redisefiados es la verificacibn y
control. Los procesos redisefiados hacen uso de controles
solamente hasta donde se justifican econ6micamente.
-
La conciliacibn se minimiza.
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los
procesos redisenados minimizan es la conciliaci6n. Lo
loyran disminuyendo el número
de puntos de contacto
externo que tiene un proceso, y con ello reducen las
posibilidades de que se reciba información incompatible
que requiere conciliación.
- Un m e n t e de caso ofreae un ablo punto de oontacto.
Un gerente facultado y con toda la informacibn
disponible puede resolver casos complejos.
- Prevalecen laa apcracionea híbridas.
Centralizadas-descentralizadas. Las compafllas que
han rediseflado sus procesos
tienen la capacidad de
combinar las ventajas de la centralización con las
ventajas de la descentralización en un mismo proceso.
6- CCMWRTAMIEüTO
DE LO8 PJEGOCIOB.
Los misterios y complejidades del reposicionamiento
y la reingenierla deben examinarse en el ambiente en
donde se van a utilizar. De hecho este es
el mundo de
los negocios.
6.1- E M L O C I ~ DE LO8 NEüOCIOB.
Las empresas se han desarrollado lentamente; sin
embargo, el lndice de evolución ha aumentado de manera
significativa en los Últimos años. Si se comprende la
naturaleza del cambio actual, se podre discernir c6mo
emplearlo en los
transformación.
negocios
durante
este
período
de
confianza en la estructura informal para llevar a cabo el
trabajo, y por que la estructura formal se utiliza como
base para el cambio.
Muchas de ].as compafiias mas grandes y antiguas no
se da 1.a bienvenida al cambio; sin embargo, son estas las
que necesitan cambiar con mayor urgencia.
6.2-
PRESIONES EM M 8 NEGOCIOS.
Las presiones para cambiar parecen afectar a todos
los negocios con un impacto acumulativo. Una pequeiia
parte de la presión que proviene de cada uno de los
muchos factores de cambio puede concluir en un efecto
significativo total. (vcr Anexo No 4).
-
Coqek=wia
global.
En la economla del mercado, la
competencia
se
considera el factor mas importante del clima empresarial.
- El mercado.
Además de las presiories asociadas con la creciente
competencia mundial las variaciones en el mercado eztdn
dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios en:
hábitos de compra de
los clientes, ciclos de vida,
administraci6n de inventarias y aumento en las exigencias
de oalidad.
- El
sector público.
Los cambios en muchas instituciones gubernamentales
y públicas, han contribuido tambien a las presiones en
los negocios. La infliienc.ia de los impuestos y las
tarifas se conoce, pero puede ser sutil en algunos casos.
La polltica monetaria es un aspecto de gobierno que
tiene
importancia
regulaci6n es
otro.
inmediata
El
en
efecto
los
que
negocios,
tienen
sobre
la
el
suministro de capital humano los sistemas educativos y de
gobierno y su impacto sobre los negocios es menos
reconocido. Otro factor que se conoce es el efecto que el
gobierno produce sobre los negocios en
corisumidor.
-
su papel
de
Tecnología.
ER
el factor de cambio más importante. El índice de
cambio tecnol6gico se ha acelerado en los Últimos afios,
la corriente de nuevos productos
que han
salido al
mercado es una de sus consecuencias. Si la tecnologla
mejora la calidad o reduce los costos en alguna forma,
puede utilizarse para crear una ventaja.
Los
difíciles
cambios
para
las
tecnol6gicos
empresas
son
porque,
particularmente
debido
a
naturaleza, seran siempre nuevos y poco comprendidos.
su
7- METODOLOGÍA
DE LA REIHGENIERÍA
En
relación
a
la metodologia
se presentan
las
'etapas de la reingeniería.
7.1-
DE REINGENIERIA.
ET-Aü
fin
generalidades
A
de fundamentar las caracterlsticas
que debe llevar toda metodologla,
y
a
continuación se describen las etapas de la metodologla.14
l .1.1- DESCUBRIMIWTO
Es la fase durante la cual una compaflía crea una
visión estratégica en busca del dominio o competitividad
renovada en el mercado y determina cómo se pueden
modificar sus procesos para alcanzar tal estrategia.
Es un análisis del negocio que busca identificar la
oportunidad y la escala para la reingeniería, con la
búsqueda de puntos de innovación radical.
Lo esencial de la fase de descubrimiento es la
coriformación
de
la
estrategia
de
la
compañia.
Es
frecuente que se realice un esfuerzo considerable para
entender
con
claridad
lo
que
impulsa
la
ventaja
competitiva en una industria, la base de la competencia y
la manera en que una compaflia particular busca ganar
ventaja competitiva.
Durante la.fase de descubrimiento se requiere que
los procesos sean objeto de un primer mapeo, mediante una
técnica conocida como ' mapeo rápido". El mapeo rapido es
una presentación preliminar de los procesos que habrán de
rediseflarse.
El
primer
proceso
de
mapeo
define
las
conexiones externas y da una definición de alto nivel de
los procesos esenciales y fundamentales de apoyo.
El
descubrimiento
implica
varios
pasos
estructurados de tal forma que se asegure su Qxito, estos
son:
- Movilizar
- Evaluar
-
Seleccionar
- Comprometerse
7.1.2- Retdiseiio
En este proceso de rediseflo se detalla, planifica y
disefla.
Esta fase de rediseflo implica el empleo de todas
las habilidades y talentos administrativos inherentes al
diseflo de cualquier producto flsico. En la administracibn
moderna de diseno, se ha encontrado apropiado manejar
muchas de las tareas de desarrollo en paralelo (llamada
ingeniería
simultánea),
puesto
que
ello
reduce
organización,
una
nueva
cultura
organizacional,
con
nuevas definiciones de "éxito" y "resultados", y nuevos
sistemas de premio y castigo.
Esta fase cuenta con cinco pasos que son:
- Movilizar
-
Comunicar
-
Actuar
-
Medir
- Sostener
Esta metodologia esta elaborada en forma general y
no de manera específica, es decir, que no está diseñada
para un sector en particular, como tampoco hace mención
de los problemas sindicales que esta metodología puede
acarrear en su implantación; no presenta la forma de
manejar el
comportamiento organizacional,
ni
toma
en
cuenta la capacidad financiera de las empresas.
7.2-
RESPONSABLES DEL R E D I S ~ O .
Las personas son las que rediseñan procesos no son
las compañías. Es clave para el éxito cómo las compañías
y organizan al personal que realiza la
reingenieria; el personal mencionado anteriormente se
describe a continuaci6n:
escogen
- Líder:
Es un alto ejecutivo que automatiza y motiva el
esfuerzo total de reingenierla, con autoridad suficiente
para
persuadir a
la
gente de
que
acepte las
perturbaciones radicales que trae la reingenieria.
El
papel
principal
del
lider
es
actuar
como
visionario y motivador, ideando y exponiendo una visión
del tipo de organizacióri que desea crear, comunica a todo
el personal de la compaflla el sentido del propósito y de
misi6n. Es Ql quien nombra altos administradores como
dueflos de procesos y les asigna responsabilidad de lograr
grandes avances en rendimiento.
Para desempeflar el papel de líder se requiere una
persona que tenga autoridad sobre todos los interesados
en 103 procesos que se van a rediseflar.
- Dueño del proceso:
Es el que tiene la responsabilidad de redisefiar un
proceso especiiico, debe ser un gerente de alto nivel,
con responsabilidades de línea, con autoridad y poder
dentro de la compaflía. El deber del líder es hacer que la
reingenierfa tenga lugar en lo grande, contrario al dueno
del proceso que es hacer que la reingeniería tenga lugar
en lo pequeflo.
El
t r a b a j o d e un dueño d e l p r o c e s o no es h a c e r
r e i n g e n i e t i a s i n o v e r que s e haga.
El
dueiio t i e n e que
y todo l o que se
r e q u i e r a p a r a p e r m i t i r que e l equipo haga s u t r a b a j o .
organizar
un equipo de r e i n g e n i e r i a
I,os dueños del p r o c e s o tambien motivan,
s u s e q u i p o s . Actúan como criticas, v o c e r o s ,
asesoran a
monitores y
e n l a c e s p a r a e l equipo.
-
Equipo & Reingeniería:
E s un grupo d e i n d i v i d u o s d ed i c a d o s a re d i s e f l a r un
proceso
especifico,
que
diagnostican
el
proceso
y
s u p e r v i s a n s u r e i n g e n i e r l a y s u e j e c u c i 6 n . Son l o s que en
l a p r d c t i c a r e i n v e n t a n e l negocio.
Para que funcionen b i e n deben s e r pequeflos,
cinco
y
diez
personas,
compuestas
por
dos
entre
tipos
de
miembros: l o s d e a d e n t r o y l o s d e a f u e r a .
Los d e a d e n t r o e s t a n conformados p o r i n d i v i d u o s que
a c t u a l m e n t e t r a b a j a n en e l p r o c e s o que se va a r e d i s e f l a r ,
Qstos actuarán
como
agentes
claves
para
convencer
al
r e s t o d e l a o r g a n i z a c i ó n de que a c e p t e n l o s cambios.
Los d e a f u e r a , e s t o s no t r a b a j a n e n e l p r o c e s o que
s e estA rediseflando,
e l l o s a p o r t a n a l equipo una mayor
o b j e t i v i d a d y una p e r s p e c t i v a d i s t i n t a . Tienen que s a b e r
e s c u c h a r y ser buenos comunicadores,
p e n s a r en g r a n d e y
ser rápidos aprendices puesto que tendrán que aprender
mucho en poco tiempo acerca de cada uno de los procesos
en que van a intervenir.
El equipo de reingenieria no es para unos dias,
sino que los miembros deben permanecer en el grupo por lo
menos hasta la ejecuci6n del primer plan piloto, lo que
tarda generalmente un ano, es posible que permanezcan
hasta que se termine el esfuerzo de reingenieria.
- Comité direativo:
Es un cuerpo formulador de politicas, compuesto de
altos administradores que desarrollan la estrategia
global de la organización y supervisan su progreso.
Este
grupo
resuelve, por
ejemplo
el
orden
de
prioridad de los diversos proyectos de reingeniería y de
que manera se asignaran los recursos disponibles. Estos
son los que
escuchan y
resuelven conflictos que
se
presentan entre los dueiios de procesos.
-
Responsable de Rcingenier5.a:
Es
el
encargado
de
desarrollar
tbcnicas
e
instrumentos de reingenieria y de coordinar los distintos
proyectos de la compaflia.
El responsable de reingenieria, tiene dos funciones
principales, que son:
-
Capacitar y apoyar a todos los dueflos del
proceso
y a los equipos de reingeniería.
-
Coordinar todas las actividades de reingeniería que
estén en marcha.
7.2.1- CARACTER~STICAS QUE D
-
POSXZII LOS R E S P ( ~ ~ S A B L ~ S
DEL PROCESO.
- Responsabilidad:
Los procesos de
la empresa
rara vez progresan
porque no existe una persona que los considere realmente
como propios.
En situaciones determinadas, el cliente final del
proceso puede ser el mejor responsable porque tiene mucho
que ganar del mejoramiento.
-
Poder para acituar sobre cl proaeso:
El responsable del proceso debe poseer la autoridad
y responsabilidad del proceso total.
El responsable del proceso de la empresa debe ser
alguien que opere a un nivel lo suficientemente alto en
la organización.