LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO DOCENTE Autor: EDUARDO DANTE FERNÁNDEZ REY (Fac. de Administración Economia y Negocios-UNaF) 1.- INTRODUCCIÓN En el proceso de transformación educativa en marcha en la Argentina aparece en un horizonte temporal de mediano plazo la implementación de indicadores y evaluación del desempeño en las unidades educativas a nivel nacional y local, incluyendo a las instituciones educativas de nivel superior. El arranque surge de dos referencias: que las organizaciones del tercer milenio utilizan nuevas técnicas de evaluación laboral inspiradas en nuevas filosofías de gestión y resultados por una parte, y por otra que el proceso de transformación educativa mueve al esquema tradicional de evaluación del sistema educativo - de tipo funcional – hacia una integración orientada por procesos y mediante el uso de nuevas metodologías y herramientas del campo gestional. La primera referencia es de orden genérico, y sus conceptualizaciones son de aplicación a todas la organizaciones. La segunda referencia es de orden especial porque considera las aportaciones de la primera alrededor de las particularidades del sistema educativo y sus servicios. 2.- OBJETIVOS Esta investigación tiene como objetivos: • Explorar ciertos aspectos contextuales y del campo conceptual referidos a la temática de la evaluación del desempeño docente mediante el uso de indicadores de resultados y de competencias observables. • Concomitantemente se propone visualizar conveniencias, controversias y dificultades resultantes de cambiar el sistema vigente de Juntas de Clasificación para la evaluación de los docentes. • Por último, dirigiendo los resultados de la investigación hacia la comunidad educativa de Formosa en particular y al sistema educativo en general, se pretende plasmar un documento que sirva como elemento proactivo generador de ejes para la reflexión y discusión en torno de esta temática. 3.- CONTEXTUALIZACIÓN Ya se ha dejado de evaluar a los responsables de cada puesto de trabajo (dueños de procesos) según la memoria reciente y subjetiva del superior. "Con el advenimiento de nuevas formas de gerenciamiento, la evaluación dejó de ser responsabilidad de la gerencia, para transformarse en una actividad dinámica y 2 compartida con los empleados, aun con el mismo individuo a evaluar", explica un responsable de Recursos Humanos1. Este importante cambio es posible por el achatamiento de las estructuras organizacionales y el convencimiento de que no sólo la gerencia puede realizar aportes importantes en el desarrollo de herramientas de gestión. Complementariamente, hoy es un lugar común que las organizaciones utilicen herramientas del tipo "feedback multisectorial" donde por ejemplo, participan de la evaluación el superior, el evaluado, los pares de éste, el personal que reporta al evaluado y otros actores ligados al objeto de la evaluación. En cuanto a los aspectos que usualmente se tienen en cuenta, el citado encargado de recursos humanos los enumera: "Liderazgo, capacidad de delegación y efectividad en el trabajo en equipo. También se atiende la medición de objetivos puntuales como reducción de costos y aumento en el volumen de negocios". En la Argentina desde hace varios años un número creciente de organizaciones utiliza un método de medición mixto (objetivos puntuales y capacidades de gestión). El mecanismo que se utiliza para todos los sectores que utilizan PAS es realizar una descripción de tareas que se actualiza periódicamente. Allí, se adjuntan una serie de objetivos a cumplir en el próximo período y, en base a eso, se evalúa qué porcentaje se logró alcanzar. Tanto la descripción de tareas como el delineamiento de objetivos, lo realizan el empleado, el encargado de Recursos Humanos, y su correspondiente supervisor y gerente en conjunto. Todos los integrantes de la organización participan de esta medición de rendimiento laboral - el titular inclusive- y los reportes finales se envían al máximo nivel de conducción. Carlos Alfonsín, un ex funcionario de la filial argentina de NCR también señala que: "El beneficio básico de este método consiste en que el propio empleado asuma esos compromisos que redacta por escrito y pueda ver en el transcurso del período cuáles fueron sus avances y en qué ítem debe enfocarse en adelante". Las organizaciones tomaron conciencia de la importancia de gestionar el desempeño o rendimiento de su personal pero, curiosamente, todas enfrentan dificultades para llevar a la práctica sistemas efectivos. "En la Argentina se suele ver al error como algo que genera vergüenza y debe ocultarse, en lugar de observarlo como una oportunidad de mejora", sostiene Luis Lategana, del LLoyds2. En ese sentido, recomienda prever qué actitudes se tomarán en el momento de comunicar un objetivo no cumplido. En cuanto a los sistemas de información, el avance permanente de la informática permite que se esté haciendo más sencillo encontrar el soporte necesario para estos sistemas a un costo razonable. Enfocando la cuestión docente que es la que suscita interés para el presente trabajo, menciona María L. 1 GORODISCH, Mariano: “CÓMO SE DEFINEN LOS AUMENTOS” en Diario Clarín, Suplemento Económico, Domingo 09 de abril de 2000 pag. 6. Buenos Aires 2 ibid 1 y 2 3 Tulic: “En el caso de la política de recursos humanos docentes, es imprescindible contar con un sistema de evaluación de la calidad que permita estimar el desempeño. De ese modo, se podrán sentar las bases para construir un sistema de carrera docente e incentivos alineado con el sistema de formación docente y con el objetivo de mejorar los conocimientos y competencias profesionales del cuerpo docente”3. Centrando la contextualización en una institución educativa formoseña, el Profesorado en Economía de un Instituto Superior, se aprecian los siguientes elementos distintivos: 1) Dentro de las previsiones del Proyecto Curricular Institucional de un profesorado en Economía, denominado “Proyecto 2.000”; para los aspectos de evaluación se incluyeron: a) La evaluación como un proceso continuo que acompaña permanentemente el desarrollo del Proyecto 2.000. b) El proyecto, en lo pertinente para este trabajo investigativo, preveía evaluaciones en diferentes niveles: 1.- A nivel áulico, a partir de la autoevaluación del desempeño docente. Puede decirse al respecto que en ningún estamento del sistema educativo (institución, dirección del nivel, conducción superior) se establecen parámetros ni indicadores para dicho cometido, y la prospección efectuada a nivel directivo y conducción superior mostró que a juicio de los entrevistados no se prevé un sistema de evaluación basado en indicadores y con la participación del directivo y del docente. 2.- A nivel equipo docente los Profesores socializarían los aspectos de su propia autoevaluación con el objeto de reconocer las principales dificultades, obstáculos y progresos detectados, y dar respuesta a todo ello. 2) A nivel de Profesorado en general se propuso la creación de una Comisión de Técnica de Profesores integrada por docentes. El principal objetivo asignado a la misma era asegurar la constante superación de la calidad del servicio educativo y la excelencia en la Formación Docente Inicial, Perfeccionamiento e Investigación, siendo sus funciones: a) Evaluación integral de la marcha del proyecto global del Profesorado. b) Proporcionar información necesaria regular, orientar y retroalimentar el proyecto modificando las disfuncionalidades detectadas. c) Asesoramiento, seguimiento y evaluación de los proyectos específicos del sector. d) Apoyo técnico profesional en los Proyectos de trabajo áulico a partir de las necesidades detectadas y de los requerimientos del equipo docente. e) Elaborar criterios e instrumentos de evaluación consensuados con el equipo docente en general. f) Contralor de la retención de la matrícula inicial y algunos indicadores de eficiencia interna. Se señalaba en el Proyecto Curricular Institucional de la institución que la reglamentación de las actividades de la Comisión de Técnica de Profesores y demás aspectos inherentes a su integracion, los recursos afectados para el desarrollo de sus integrantes, el cometido, los deberes y responsabilidades de 3 TULIC, María Lucrecia: “La Evaluación Docente, antecedentes y propuesta” Documentos de Reflexión, Buenos Aires junio de 1999. 4 los mismos; estarían a cargo del cuerpo docente y directivo del Profesorado y de la Dirección del Instituto. Aparecía en el Proyecto Curricular Institucional también una Comisión de Evaluación, por entender que la evaluación posee una importancia especial dentro de la transformación educativa, que implicaba no solo la acreditación sino también una nueva dinámica institucional que posibilitaría la evaluación de alumnos y de docentes, y posibilitará la toma de decisiones para producir nuevas intervenciones. Esta Comisión nunca funcionó, ni se plasmaron los aspectos previstos a su cargo. Estas propuestas de Comisiones con tareas evaluativas llevan en sí mismas algunos de los elementos instrumentales básicos para construir un sistema de evaluación del desempeño docente, pero adolecían de falta de visión y foco en torno de las modernas filosofías administrativas y del marco teórico que subyace bajo las diversas tecnologías de gestión. Asimismo la falta de sustanciación de las Comisiones propuestas en la formulación del Proyecto 2.000 del Profesorado en Economía pone sobre el tapete cuestiones tales como: a) Las discrepancias entre el discurso y la praxis, y el grado de interés de los actores en salvarlas. b) La vaguedad y los lugares comunes en la construcción de discursos y propuestas, son funcionales en organizaciones donde el significado surge algunas veces por efecto de códigos y convenciones y no de motivaciones personales.4 c) El tenor de la propuesta arroja dudas acerca de su realismo, verosimilitud y resultados prometidos, y pareciera haber más voluntad que praxis en su propuesta. En este punto se destaca que en la construcción de los mensajes del Proyecto Curricular Institucional, también aparecen disonancias entre la elección textual del mensaje que refuerza el sentido de la propuesta y la intención expresada en los hechos, entre el imperativo del documento escrito y el poder de los emisores y de los actores. El análisis crítico muestra cómo finalmente el significado es alcanzado por un juego de fuerzas y también por la complicidad entre lo observado y los intereses del observador. En este marco, hay relación entre el significado (como la voluntad de integrar y poner a funcionar comisiones) y la cosa significada (la no integración ni puesta en funcionamiento de las mismas). Como afirma Gergen5, el lenguaje no es un simple vehículo, no "versa sobre el mundo, sino que opera según una lógica interna que le es propia, que es acorde a sus propias convenciones". Esto pone a la verdad en dificultades, además de la intención de los redactores del discurso. Si los discursos no derivan de los hechos, 4 BALL, Stephen: “La Micropolítica de la Escuela. Hacia una teoría de la organización escolar” Ed. Paidós Ibérica. Barcelona, España. 1989. 5 GERGEN Kenneth: “The satured self. Dilemmas of Identity in Contemporary Life” . Ed. Basic Books, New York, U.S.A. 3rd Edition 1993. 5 sino que una vez adoptados crean lo que se considera el mundo fáctico de los papeles, es oportuna una mirada crítica a estos discursos. La crítica lleva a fijar la atención en la propuesta no como algo objetivo o externo, sino tal como es construida o representada. La consecuente deconstrucción se refiere por lo tanto a cuestiones de poder, a los propósitos o las creencias de los participantes, a los problemas de coherencia y la disociación entre los medios de descripción y las fuerzas que actúan en la realidad. En este orden de ideas se puede apreciar entonces cómo funciona el mundo de las verbalizaciones y las verdades aparentes. Un mundo donde los actores tienen en una comunidad de interpretaciones sobre dichas apariencias, donde el uso de los sistemas de signos convierte en mentira o presenta como algo no creíble a lo que son hechos prometidos. Puede preguntarse qué hacen esos mismos actores cuando son parte de la opinión pública, lectores, oyentes o receptores. O qué harán como participantes de un sistema moderno y eficaz de evaluación del desempeño. Al hablar del desorden en su faz destructiva y del discurso que lo expresa, la intención es mostrar los efectos indeseables de un modelo de organización y gestión que se basa en la lucha por la supervivencia, la prevalencia y el individualismo, sin ver por ello una conjura o un proyecto diabólico. La presencia de tales modelos en las organizaciones no es algo inevitable, aun en un marco de crisis educativa estructural, y tambien es una explicación de la relación orden-desorden que se basa en los usos del poder, los grupos de interés, los proyectos políticos y los rasgos culturales en un medio social concreto. En el contexto institucional del Profesorado en Economía, el concepto de evaluación del desempeño está tomado en su sentido más aparente, que incluye el corpus del saber oficial y de las normas vigentes. Su contrastación con las pautas de tecnologías gestionales modernas, puede dar un sentido más profundo a la percepción e interiorización de una compleja realidad, sin dejar de lado las creencias compartidas y las presunciones subyacentes. Las pautas establecidas para el quehacer de las comisiones aludidas en el Profesorado en Economía parecen ser parte de un mundo que se da por sentado, como el modo correcto de pensar y hacer en las organizaciones. La pregunta es: ¿cómo la cultura de los actores, que es un factor educativo y cohesionador, se convierte en una fuerza disuasiva y permisiva? Una probable respuesta -que se ofrece como aporte de esta investigación para una ulterior profundización de su debate- es que ello ocurre por el manejo intencionado o manipulación de dicha cultura que se hace desde la ingeniería social. Porque se piensa en la cultura como un recurso controlable y de esa manera se instituye la relación poder-saber en la organización. Es también la desviación de las fantasías, las ilusiones, las imágenes en los grupos, para hacerlos cerrados, dependientes, reaccionarios e incapaces de procesar los cambios ambientales. Lo perverso es que a través del tiempo, el sistema tampoco puede dar cuenta de sus errores. Es incapaz de tomar conciencia de sus desviaciones frente a las reglas que él mismo se impone para su funcionamiento. 6 Otra de las observaciones relativas al discurso sobre la evaluación del desempeño en el Proyecto Curricular Institucional es la relación de su ambiente y sus actores con otras estructuras del sistema educativo provincial. Allí se percibe que cierto orden instituido plantea la vaguedad linguistica como algo inevitable cuando se enfrentan demandas de incorporar la evaluación en serio, de instalar la calidad, la retención, la innovación tecnológica. En la realidad de los hechos observados, pareciera también que cuando se trata de innovar o mejorar, surgen manifestaciones de una variante atípica de la relación colonizador-colonizado. En esta variante, para ser reconocidos como normales (¿transformados?), los grupos nativos deberían asumir comportamientos que son contradictorios respecto de su voluntad o de sus convicciones históricas y naturales. Esta imposición de una cultura que se dice deseable tiene por efecto la instalación de una identidad que ellos (nativos) ven como negativa o no deseada (aunque formalmente no lo sea). Para los nativos el mundo se vuelve al revés. Inconscientemente, todo lo bueno y positivo, incluyendo el lenguaje expreso y minucioso, puede cambiar de signo y pasar a ser inconveniente o repulsivo para ellos; porque otro de los aspectos observados en torno del discurso de la evaluación es que este predica de algún modo, entre los miembros de la organización Profesorado en Economía, la necesidad de lograr la excelencia. Aunque no se puede demostrar que guarde relación con la antedicha relación colonizador-colonizado, de hecho no se precisa en el discurso que esto significa mejorar, retomar estudios, destacarse, buscar la perfección, tratar de ser los mejores en el trabajo, de superase y dar lo mejor de sí mismos, de elevar al máximo la calidad del desempeño y cometer muy pocos errores. En un medio educativo con varios años de presencia de la transformación educativa, la excelencia, se da por descontado que al menos formalmente la eficacia y la calidad son los valores más altos que guían los actos de los integrantes de las organizaciones escolares. Si la excelencia aparece como un valor y no como cuestión técnica como sostiene Etkin6, es oportuno señalar que los valores éticos son tales (auténticos, sinceros) cuando se basan en la adhesión subjetiva y no en la imposición. La excelencia (areté para los griegos, virtus para los romanos) tiene un sentido de libertad y es una idea opuesta al trabajo en o que éste tiene de autoexigencia o imposición, y no es una manera de reforzar las obligaciones sino una forma de reducir el trabajo doloroso. En su sentido clásico se ve entonces que la idea de excelencia es contradictoria con la condición laboral en la que la calidad humana se subordina a la busqueda de mayor eficacia en el trabajo, como se lee en la Odisea: “...Zeus se lleva la excelencia (areté) de un hombre el día que se convierte en esclavo” 7. Sin embargo, el contexto general en el que se insertan los actores del Profesorado en Economía introduce la paradoja de hacerlos sentirse obligados a la convicción. Una vez lanzada la propuesta del Proyecto Curricular Institucional, los actores tampoco pueden buscar o practicar modelos alternativos. 6 ETKIN, Jorge:”Identidad de las Organizaciones. Invariancia y Cambio”. Ed. Mc Graw Hill, Bs. As. 1992 La no 7 implementación de las propuestas de evaluación señaladas muestra la distancia y la coexistencia entre los valores profesados y los valores practicados, entre el decir y el hacer. Son temas que ya no se tratan como elementos de la racionalidad de la labor educativa, sino que se trasladan al plano de las creencias, a lo no discutible. Sobre esta base se construye el carácter religioso y mítico de la búsqueda de calidad, la perfección, la eficacia y la excelencia en el trabajo. Por otra parte, debe destacarse que para ciertos actores esta libertad para obligarse a sí mismos no es una paradoja, sino una solución. Porque ellos están ansiosos por hallar un grupo al cual incorporarse y también una misión con la cual sentirse identificados. Se aprecia que en muchos escenarios estos conceptos se convierten en mitos o en metáforas vivientes como parte del sistema educativo. Y como ha dicho 8 Malinowski en su obra clásica sobre magia, ciencia y religión, "el mito no es un cuento inútil, sino una fuerza activa muy elaborada; garantiza la eficacia del ritual y contiene reglas prácticas por las que el hombre puede guiarse". De esa manera se cristalizan y se incorporan a la memoria colectiva de la organización. Desde otra perspectiva, la propuesta de evaluación del Proyecto Educativo Institucional para el año 2.0009 (en su parte pertinente) no explicita modos y mecanismos para aplicar sistemas de evaluación que tengan sentido y consistencia, como si el uso del término excelencia o calidad modificaran la realidad por sí mismos, la hicieran más justa o equitativa. Para finalizar esta microcontextualización, puede acotarse que el deseo de aferrarse a lo conocido o bien de disfrazar las cosas, puede llevar a confundir la verdad con lo que se dice de ella, sin confrontarla con la experiencia. También que esos deseos pueden servir como guía para armar un discurso educativo pero no para actuar frente a realidades incontestables, o actuar frente a la inequidad o el trabajo no realizado. 4. MARCO TEORICO 4.1. LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO La utilización de indicadores de desempeño en la evaluación del desempeño es un punto crítico de articulación entre los postulados de la gerencia del desempeño y el proceso de transformación educativa, y la piedra angular del marco teórico. El Cuadro de Mando Integral10, aunque no sirve como herramienta para hacer evaluación del desempeño, resulta esencial para la implementación de un sistema de evaluación del desempeño porque permite traducir la estrategia en parámetros referenciales para la evaluación, y ésta en acción, porque es irreemplazable para 7 Citado en ETKIN, Jorge: “La Empres Competitiva: Grandeza y Decadencia. El cambio hacia una organización vivible. pag. 129, ed. Mc Graw Hill Interamericana de Chile, Santiago, Chile. 1996. 8 MALINOWSKI, Bronislaw: “The Argonauts of the Western Pacific”. Ed. Penguin Boks. London, England. 1992 9 ISFD Felix A. Cabrera: Proyecto Educativo Institucional año 2000 10 Ver KAPLAN, Robert S. Y NORTON, David P. “El Cuadro de Mando Integral”, 1º edición, pags. 20 a 33, Ed. GESTION 2000, 1997, Barcelona España 8 poder medir y comunicar los resultados a quienes deben producir una iniciativas de acción claves y actividades estratégicas para el logro de objetivos y metas, y porque encadena todo ello con el desarrollo laboral y las compensaciones del personal. No puede hablarse de aplicar procesos de evaluación del desempeño sin: 1.- La internalización de los objetivos, metas e indicadores por todos los involucrados. 2.- Implementación de un sistema de evaluación de desempeño a partir de la definición de las mejores prácticas laborarles y de los dueños de procesos para obtener logros con excelencia, a fin de articular la filosofía del Cuadro de Mando Integral con las de la Evaluación del Desempeño, la Administración de Procesos y la Calidad Total. 3.- La comprensión de que el propósito de la evaluación del desempeño es mejorar el desempeño en el futuro... y no sólo la del evaluado. 4.- La utilización de un sistema de medición del desempeño basado en indicadores y competencias básicas observables. No existe un sistema perfecto de evaluación del desempeño, pero se necesita uno para asegurar desempeños productivos con calidad, sabiendo que el sistema que fuere, siempre se verá afectado por la presencia del factor humano. Siempre se generarán problemas de evaluación, pero no es posible para las organizaciones vivir sin un sistema de evaluación del desempeño basado en estrategias, metas, indicadores y feedback. 4.2. FACTORES INCIDENTALES Los diversos factores que condicionan el desempeño del personal y que por ende constituyen un “prime target” al momento del diseño de los formularios evaluativos se pueden sintetizar en los siguientes11: • APTITUD • COMPETENCIAS • COMPRENSIÓN DE LA TAREA • INVOLUCRAMIENTO PERSONAL • ELECCIÓN DEL GRADO DE INVOLUCRAMIENTO PERSONAL • GRADO DE PERSISTENCIA • FACTORES EXTERNOS 4.1.3. INDICADORES DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO Pocas funciones administrativas han atraído más atención que la evaluación de los empleados, y pocas han sido tan resistidas. Los indicadores de desempeño se dividen en dos grandes grupos que siguen modelos de evaluación diametralmente diferentes. El primer modelo está basado en la teoría del rasgo (trait theory) y en la teoría de las diferencias individuales, asumiendo que los instrumentos pueden ser desarrollados de modo que midan confiablemente las diferencias. El segundo grupo parte de la base de que los standards 9 educacionales pueden ser establecidos y alcanzados y que el aprendizaje de los alumnos puede medirse con precisión y contabilidad utilizando instrumentos standarizados. Mientras el modelo de medición por rangos enfatiza las diferencias, el modelo de standards tiende a homogeneizar, pero ambas cosas son necesarias a la hora de evaluar. Los indicadores de desempeño son el núcleo de un sistema de evaluación del desempeño, porque contestan la pregunta ¿qué evaluar? Toda vez que describen los aspectos clave o críticos de la gestión de un puesto de trabajo, por ello deben ser objetivos, relevantes y consensuados con el superior. También los indicadores de desempeño contemplan los factores importantes del puesto, cuantitativos y cualitativos, así como la presencia o no de creatividad e innovación para resolver problemas, mejorar procesos, actividades, y ponerlos en práctica. Nótese que no se ha mencionado ningún factor que no figure en las evaluaciones que hacen los profesores de sus alumnos. Las experiencias acumuladas aconsejan el uso mínimo posible de indicadores de ejecución porque implican la demostración en acto del conocimiento adquirido, y por ende son fuente de grandes dificultades en su recolección, ponderación, consideración como indicador y retroalimentación, además de pleitos de toda índole entre evaluadores y evaluados. La polémica entre los partidarios de la medición objetiva y quienes se inclinan por utilizar evaluaciones de ejecución para evaluar el logro académico está superada al diseñarse sistemas de evaluación matriciales que permiten medir cualquier actividad, combinando indicadores de ambos sistemas. Los sistemas matriciales de evaluación del desempeño incorporan diversas formas de medición: rankeos, puntos, comportamientos observados o no, juicios y categorizaciones, y hacen intervenir a distintos sectores vinculados con el desempeño a evaluar (multisectorial) y retroalimentación panorámica. La evaluación del rendimiento también plantea el problema de la variabilidad de criterios entre los evaluadores, y este es otro gran peligro: evaluadores poco capacitados o incompetentes al firmar sus evaluaciones suministran gratuitamente a los evaluados descontentos potentes granadas que estos arrojarán con todas sus ganas a la institución. La creación de los indicadores de desempeño requiere una serie de pasos12 tendientes a obtener un buen diseño y articulación de los mismos con los objetivos institucionales y del sistema de evaluación: 1º.- Construir los indicadores primero, porque así atraen la atención de todos y hacen que los formularios de evaluación aparezcan bien armados y sean de fácil aplicación. 2º.- Imbuir a los indicadores de los valores de la institución educativa, porque la evaluación es un medio y no un fin, y porque los valores se tornan reales cuando la gente es considerada favorablemente si los vivencia y refleja en su hacer cotidiano. 11 Ver “Diagnosing Performance Problems” en www.work911.com/articles.html 10 3º.- Asegurar la participación y el feedback cuando se construyen los indicadores, y hacer visible dicho proceso para todos los actores. 4º.- Entrenar los evaluadores, porque la evaluación a través de indicadores de desempeño requiere gran número de conocimientos, habilidades y conductas respecto a la observación, focalización, negociación, desarrollo del evaluado, confrontación de desempeños inaceptables, persuasión, negociación y planificación. 5º.- Orientar a los evaluados: los propósitos de la evaluación, sus procedimientos, y la índole de los indicadores deben ser comunicados y explicados previamente, y debe darse entrenamiento sobre todo ello si las circunstancias lo aconsejan. 6º.- Asegurar que los evaluados sepan como se utilizarán los resultados arrojados por los distintos indicadores, y para qué. 7º.- Monitorear y revisar los indicadores, a fin de optimizar su diseño y alcances de sus impactos. 4.3. COMPARACIÓN DEL SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO CON EL SISTEMA DE PUNTAJES Es conocido por todos los docentes el sistema vigente de calificación por puntajes del personal. Los puntos son asignados por Juntas de Clasificación o Calificación para distintos niveles de enseñanza, aplicando en cada uno de dichos niveles criterios comunes y criterios “especiales”. La denominación de Junta de Calificación es un tanto engañosa, porque en definitiva los puntajes individuales son usados para establecer rankeos a la hora de asignar cargos docentes (con o sin concursos). Sobre la filofofía que subyace tras las normas vigentes en la Argentina, viene al caso la opinión de Bowman13 cuando este señala que cuando se sostiene que la evaluación del desempeño es imposible, en su lugar se evalúa al personal, y cuando tal hipocresía sucede, el sistema de méritos del servicio público se viene abajo. Por ello el sistema actual, más que de puntajes, debiera ser llamado por orden de mérito de docentes, o más livianamente, “tabla de posiciones del personal”. El sistema educativo siempre calificó el desempeño de alguna manera (hojas de concepto, cuadernos de actuación, por citar algunos rudimentarios ejemplos del subjetivismo), pero la realidad dice que se necesita medir objetiva y efectivamente el desempeño, sin equivocaciones y de forma confiable; para que los usos de la evaluación coincidan con sus objetivos. El sistema de evaluación del desempeño es totalmente opuesto al de los puntajes establecidos por juntas clasificadoras tanto en sus concepciones y filosofía como en su instrumentación y efectos, como puede verse: 4.2.2 PUNTOS CENTRALES DE SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 12 GROTE, Dick: “Across the board”, pag. 20, Bell & Howell Inf. And Learning Co. Conference Board Inc. Mayo 2000 Baltimore USA 13 BOWMAN, James S.: “Public Personnel Management” en International Personnel Management Association Review 1999 pag. 557 Washington USA 11 SISTEMA DE PUNTAJES • Cada docente se compara con los demás, mediante una suma de puntos que indican quien es mejor que, igual, o menos que sus colegas. • Focaliza la valía de un docente en función de las que ostentan sus más altos pares. • Los puntajes del docente reflejan los posibles méritos de su carrera, no de sus contribuciones al desempeño del sistema educativo, ni del valor que agrega al servicio educativo de la institución escolar donde trabaja. • Los puntajes son esenciales a la hora de las promociones. • Los puntos son un reflejo de los objetivos personales del docente. • El sistema sigue un modelo jerárquico funcional de inspiración prusiana, donde la antigüedad tiene gran peso • Existen posibilidades de obtener puntos en forma interesada, maliciosa y hasta dolosa. • La asignación de puntos puede no reflejar las reales condiciones y méritos de lo puntuado. • Estimulan la competencia entre docentes por obtener más puntos (más allá de que reflejen o no el desarrollo de la carrera) asumiendo que dicha competencia mejorará la productividad y aumentará la cadena de valor. • El puntaje no da feedback al docente. • El docente no participa en forma directa en el diseño y modificación del sistema de puntajes. • No identifica necesidades de capacitación en el desarrollo de la carrera del docente • Los puntajes no otorgan reconocimientos y recompensas SISTEMA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO • Cada docente se mide por sus competencias y resultados, ambos en relación con el cumplimiento de estrategias y metas a través de indicadores, para lo cual participó en la formulación de todo ello. • Los objetivos personales y los del servicio están alineados • La evaluación se focaliza en : a) el grado de cumplimiento de las estrategias y metas b) las contribuciones a la cadena de valor , la relación recursos/resultados, el mejoramiento continuo y capacitación, y la satisfacción del cliente c) medir el desempeño de todas las actividades críticas (individuales y de equipos) • Las evaluaciones producen mejoras estratégicas en la carrera del docentey obligan a establecer un sistema de reconocimientos y recompensas • Las evaluaciones reflejan los conocimientos del puesto, competencias, iniciativa y compromiso de cada uno en términos de los requerimientos del servicio y de su puesto de trabajo. • Los resultados de las evaluaciones reflejan resultados, no potencialidades. • La antigüedad no incide taxativamente en la evaluación • Las evaluaciones estimulan la calidad, cooperación y sinergia. • La evaluación es un proceso multisectorial con gran feedback. • Identifica necesidades de capacitación en el desarrollo de la carrera del docente Resulta evidente que el sistema de puntajes no es el mejor, entre otras cosas porque al clasificar unos docentes respecto de los otros, causa consecuencias indeseables para el sistema educativo, ya que los compara entre ellos por lo que son, y no por lo que hacen dentro del sistema. No obstante, nadie puede abrigar dudas de que este sistema cuenta con muchos defensores, inclusive en nuestro medio local, y algunas razones son: 1. Por parte del sistema: (a) Puede usar un esquema único y universal para calificar todos los niveles y modalidades, lo cual es simple y barato en gastos de papelería. (b) No requiere grandes conocimientos ni competencias de parte de la gente de recursos humanos y administración que maneja el papeleo. (c) No demanda mucho tiempo. (d) Parece ser un sistema objetivo y nadie parece objetarlo. 12 (e) Toda la normativa y reglamentación está montada en torno a la existencia de este sistema. Cambiarla produciría un cataclismo de proporciones en muchos aspectos. 2. Por parte de los docentes : (a) Han invertido tiempo y dinero en hacer cursos y otras acciones para sumar puntos. (b) Creen en la objetividad del sistema y su simplicidad. (c) Están convencidos de que muchos tipos de actividades no pueden medirse (d) Temen que las evaluaciones son fuente de castigo (e) Están satisfechos porque su carrera personal es el elemento jerarquizador de su valía en relación con los demás docentes. (f) No desean ser evaluados en forma continua ni en aspectos que no dominan (g) No tienen experiencia en sistemas de evaluación del desempeño, sí en el de puntajes. Lo descripto pone sobre el tapete una reflexión acerca de los dispositivos culturales, que atraviesan distintas esferas institucionales. Un sistema de puntajes puede asociarse a un esquema conceptual que combina el poder, los discursos y las prácticas, y las proposiciones morales en torno a dicho sistema. Como esquema, condiciona además el modo de pensar y hacer de los integrantes desde el afuera de las organizaciones, pero se introduce en ellas en forma de saber oficial, de prejuicios, estereotipos y de normas sobre las actividades. Como corolario, debe existir preocupación y cuidar que la evaluación del desempeño no se torne en un dispositivo perverso que opere como pauta o modelo de relaciones sociales, de que ese dispositivo sustentado en el poder no atraviese con efecto destructivo múltiples grupos o instituciones, sin considerar la razón de ser de ellas ni las necesidades de sus integrantes.14 4.4. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INDICADORES Un sistema de indicadores para evaluación del desempeño para el ámbito docente es conveniente que incluya cuatro componentes en torno a los cuales construir los formularios de la evaluación: • Evaluación de resultados; • Evaluación de capacidades profesionales; • Evaluación de desempeño profesional; • Evaluación de méritos profesionales. 4.5. COSTOS Y BENEFICIOS La utilizacioón de indicadores para la evaluación del desempeño representa costos y beneficios para las organizaciones que los aplican. Los costos se pueden agrupar15 en duros y blandos (que son más difíciles de 14 ETKIN, Jorge: “La doble moral de las organizaciones” pag. 246, ed. Mc Graw Hill, Madrid, España 1993. 15 NICKOLS, Fred: “Cost/Benefit of Performance Appraisal” en www.zigonperf.com/articles.htm 13 cuantificar, y están relacionados fundamentalmente con errores en el diseño y aplicación del proceso de evaluación, y no con las características del sistema), siendo los más significativos los siguientes: A.- Costos duros (en tiempo y dinero) • Preparar adecuadamente los indicadores componentes del sistema de evaluación. • Establecer metas y objetivos, identificar, puntualizar y describir los desempeños críticos y fijar los standares para los indicadores. • Conducir las entrevistas periódicas y de cierre, y las revisiones de los indicadores en alto nivel de las evaluaciones. • Diseñar, imprimir, distribuir, procesar y archivar los formularios de evaluación. • Diseñar y comunicar el proceso de evaluación. • Entrenar a todos los integrantes de la organización en el proceso de evaluación. • Instancias de revisión post evaluación y recursos de queja. B.- Costos blandos (menos cuantificables pero claramente relacionados con la evaluación) • Eventual reducción temporaria en los rendimientos al cierre de las revisiones de la evaluación. • Inflación estructural derivada de evaluaciones generosas que sobreestiman competencias, desempeños y méritos inherentes a cada indicador. • Psicológicos, reflejados en estados emocionales negativos, preocupación, depresión, angustia y estrés (tanto de parte de los evaluados como de los evaluadores). • Moral de trabajo y motivación disminuidas, especialmente cuando los indicadores son vistos como malos o injustos, cuando existe un cierto grado de temor asociado al sistema de evaluación de los mismos, falta de fe en la conducción institucional o del sistema, que conducen a instancias pasivas – agresivas del tipo “dígame qué quiere y lo voy ha hacer”. • Las tensiones y problemas derivados de efectivizar el cambio cultural requerido al personal, acostumbrado a modelos jerárquicos, relaciones individuales y falta de foco en el trabajo de equipo. • Confusión entre los evaluados acerca de los conceptos de cumplimiento y contribución, al mantener acoplado el sistema de evaluación por puntajes, generando además un doble mensaje. • El costo político aparece cuando un sistema de evaluación de desempeño al cual pertenecen los indicadores es visto como funcional para institucionalizar los valores y prejuicios de los que tienen el poder, alejando al personal del compromiso con las metas y objetivos institucionales. • También el costo político aparece si el sistema de evaluación del desempeño con los anteriores indicadores no es eliminado sino rediseñado, y por ello actúa manteniendo un “status quo” y un impedimento estructural para el cambio. C.- Beneficios: los indicadores de desempeño, correctamente diseñados y aplicados a un sistema de evaluación, proveen oportunidades para los debates frecuentes e interactivos en torno al desempeño, y de ellos surgen una serie de beneficios que superan ampliamente los costos: 14 • Establecimiento de metas y objetivos para los individuos y equipos, desde perspectivas focalizadas. • Alineación de las metas individuales y de la organización. • Identificación de aspectos críticos y oportunidades para la mejora continua y desarrollo de recursos humanos • Puntualización de necesidades y oportunidades para el desarrollo de la carrera laboral en la institución. • Mejor orientación para corregir los desempeños más pobres. • Generación de feedback preciso y oportuno, que redunda en menos errores y desperdicios, productividad incremental, mejoras en la calidad, afianzamiento de la motivación, la aplicación y el apropiamiento de la posición. • Posesión de bases equitativas, validas y objetivas para reconocer y premiar los desempeños individuales. 4.6. LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO DESDE LA PERSPECTIVA EDUCATIVA Según Tulic16, el debate técnico subyacente en la implementación de indicadores de desempeño en la gestión educativa, es la fijación de standards para la evaluación de dichos indicadores. Notablemente, en el mundo de la administración y negocios, este asunto no despierta mayores inquietudes ni desvelos, y es ampliamente asumido que todos saben de qué se trata un standard. A los fines de una economía expositiva, se remite al trabajo citado precedentemente toda ampliación conceptual. 4.7. MOMENTOS Implementar los indicadores implica su inserción en un sistema de gestión del desempeño, lo cual se compone de distintos momentos que pueden sintetizarse en: IMPLEMENTACIÓN RESULTADOS EVALUACION DEL PROCESO FEEDBACK CONTINUO El proceso de implementación de un sistema de evaluación del desempeño basado en mediciones de indicadores, pasa por distintas etapas. Siguiendo un modelo simplificado17, se pueden considerar seis etapas: • Etapa 1: especificación de responsabilidades y acuerdo del valor que se otorgará a cada uno de los indicadores para el período a evaluar. • Etapa 2: entrevistas de seguimiento • Etapa 3: entrevista final (anual) • Etapa 4: informe del superior • Etapa 5: revision • Etapa 6: informe final 4.8. MEDIDAS CRÍTICAS 16 Op cit. 4 15 La implementación de los indicadores de evaluación del desempeño implica trabajar en dos campos fundamentales y diferentes: el de la formación docente y el de la estructura de la carrera docente, enfatizando la necesidad de invertir en mejorar la formación de los cuadros docentes. En el área de la formación inicial de docentes es necesaria una reforma en las carreras de formación incorporándoles las nuevas concepciones en la aplicación de los indicadores de desempeño en la evaluación del ejercicio de la profesión. Ello implica rediseñar los currículos, redefinir los objetivos de la formación, calificar a los formadores, vincular la formación con los nuevos esquemas gestionales. En cuanto a la reformulación de la estructura de la carrera docente, ella representa un giro copernicano que representa un enorme desafío por los cambios político-institucionales, culturales, organizacionales, de gestión y desarrollo de recursos humanos y tecnológicos que representa. No obstante, no podrá coexistir un sistema de formación docente inicial y continua excelente, junto con un sistema profesional docente que no estimula la mejora continua, la calidad y la motivación, sino que opera en sentido contrario. En toda organización coexisten diferentes sistemas que pueden estar o no alineados, es decir, operar en una misma dirección. En el área educativa existe un sistema curricular, un sistema tecnológico, un sistema de formación docente, un sistema de evaluación, un sistema de remuneraciones e incentivos. Estos diferentes sistemas pueden operar en la misma dirección o en direcciones divergentes. Uno de estos sistemas puede desconocer los cambios operados en otros y continuar con enfoques que han sido superados. Por ello no puede sorprender la actual realidad donde el sistema de evaluación puede ignorar los cambios producidos en los demás, y continuar evaluando cosas que ya no son fundamentales. Un sistema de evaluación que permita estimar el desempeño implica construir un sistema de carrera docente e incentivos alineado con el sistema de formación docente, con los objetivos de mejorar los conocimientos y competencias profesionales del cuerpo docente y posibilitar una gestión estratégica del sistema acorde con los nuevos tiempos y realidades. En la actualidad ello no ocurre, ya que en general, el desarrollo de la carrera docente implica por ejemplo un incremento salarial automático cada cierta cantidad de años de labor, junto con un sistema de calificación que da lugar a un puntaje que se correlaciona estrechamente con la antigüedad y capacitaciones de caprichosa pertinencia e incumbencia. 4.9. CONTROVERSIAS Son muy pocas las cuestiones inherentes a los procesos gestionales que suscitan tantas controversias como la evaluación del desempeño: fuentes respetables como investigadores, comentaristas de temas gerenciales y psicometristas, por citar algunos; han expresado sus dudas acerca de la validez y confiabilidad de la evaluación del desempeño. En el otro extremo, que es mayoritario, hay fuertes defensores de la misma que la ven como el más crucial aspecto de la vida organizacional. Entre ambos extremos se apoyan varias escuelas 17 Ver http://web.gdl.iteso.mx/com-int/siged/index.html 16 de pensamiento, que aconsejan el uso de la evaluación con diferentes opiniones acerca de cuando y como aplicarla. Puede ser una molestia llevar a cabo la evaluación del desempeño, pero si se pregunta porqué lo es, la respuesta pasa por la gente que la ejecuta por razones equivocadas y falsas perspectivas, lo que termina poniendo a la conducción y al personal en veredas enfrentadas. En este orden de cosas, surge el planteo acerca de cuantos docentes admitirían franca y abiertamente sus problemas laborales reflejados en el pobre marcador de algún indicador, sabiendo al mismo tiempo que una validación, promoción o incremento de horas depende del resultado de la evaluación. Puestos en esa situación, muchos seguramente negarían o minimizarían sus dificultades. No es deseable que se niegue o distorsione la verdad encerrada en la persona evaluada, ni que los evaluadores se sientan descontentos con el rol combinado de juez y verdugo, máxime si conocen bien al evaluado y mantiene una cordial relación superior subordinado, trabajan diariamente juntos y conviven en estrecha relación social. El resultado podría ser el resentimiento y un serio daño a la moral de trabajo, conllevando rupturas, amargas relaciones y rendimientos decrecientes del trabajo individual y de los equipos. Por otra parte, de no haber evaluación, estaría insatisfecha una necesidad crítica de justicia en la asignación de reconocimientos y recompensas sobre la base de méritos, esfuerzos y resultados; dentro de las instituciones. Por lo expuesto precedentemente, se desprende que la evaluación a través de indicadores de desempeño no es un proceso libre de traumatismos, y muchas veces queda arruinado por concepciones y prácticas erróneas sobre las que deben estar alertas los implementadores y protagonistas del mismo, y que se ejemplifican a continuación: 1. Gastar mucho tiempo en la evaluación propiamente dicha, y poco en la planificación de la evaluación y en el desarrollo de acciones de comunicación sobre el desempeño. 2. Comparar unos empleados con otros, o tratarlos con criticismo. 3. Olvidarse de que la evaluación del desempeño es para mejorar y no para amonestar, o que es para adelante y no para atrás. 4. Pensar que el formulario de evaluación es una herramienta imparcial y objetiva. 5. Suspender la evaluación del desempeño cuando la carrera o los ingresos de alguno ya no están ligados a ella. 6. Creer que uno está en posición de evaluar solo a las personas de sectores aislados, como grupos de asesoría o de investigaciones. 7. Suponer que cancelar o posponer las reuniones de evaluación no afecta a la misma. 8. Medir o evaluar lo trivial. 17 9. Reservar la información y antecedentes evaluativos para el momento final de la evaluación, sorprendiendo a los evaluados (pasando facturas) en vez de hacer coaching y feedback continuos. 10. Entender que todos los empleados y todos los puestos de trabajo pueden ser evaluados exactamente de la misma forma y con los mismos procedimientos. En cuanto al cometido de los encargados de llevar adelante las instancias de evaluación ligadas al área docente de recursos humanos (o secretaría administrativa, en su caso), también es conveniente señalar una serie de aspectos que deben evitarse para no arruinar el proceso de evaluación del desempeño: 1. Focalizar y privilegiar el papeleo y el llenado de los formularios de la evaluación. 2. Creer que un formulario de evaluación basado en rankeos sirve como protección para los eventuales recursos y presentaciones judiciales que puedan formular los evaluados. 3. Usar un sistema burocrático jerárquico(sea o no computarizado) ignorando que la evaluación es un sistema de comunicación interpersonal con feedback multisectorial. 4. Suponer que presionar a los mandos medios para el cumplimiento de los formularios de evaluación resulta provechoso y productivo. 5. Asumir que un solo tipo de formulario sirve para todas las fantasías. 6. Jugar el rol de policía de la evaluación. 5. CONCLUSIONES La continuidad de un modelo jerárquico funcional que es obsoleto y pernicioso solo brinda oportunidades de mejora que pasan por abandonar la docencia en el aula, compitiendo con muchos para poco; o bien acceder a escuelas con mayor status. Y en la medida en que no existen incentivos que estimulen un mejor desempeño profesional, no es extraño que muchos docentes se limiten a desarrollar un conjunto de conocimientos, prácticas y rutinas que les permiten sobrellevar el día a día en el aula y que difícilmente se preocupen por desarrollar prácticas innovadoras o actualizar sus conocimientos. A pesar de los aspectos controversiales, la evaluación a través de indicadores de desempeño, sin importar sus problemas, aparece hasta ahora como un proceso gestional disponible para alcanzar una realidad de reconocimientos, recompensas y desarrollo laboral consistentes, equitativos y decentes. Este punto, al que se agregan la alineación de las evaluaciones con las realidades organizacionales, y las comunicaciones francas y motivadoras con los evaluados son cuestiones esenciales de las responsabilidades gerenciales. Pasar de un sistema de puntajes a un sistema de evaluación basado en indicadores representa esencialmente un cambio cultural y de procesos gestionales. Dentro del sistema educativo se aprecian componentes conservadores que son autónomos respecto de los cambios y de los requerimientos contextuales, que pueden explicar la persistencia de conductas y reforzamiento de lo ya conocido y aceptado, la presencia del cierre 18 organizacional con procesos internos recurrentes cuyos efectos se traducen en barreras que separan al sistema de su contexto, en un esquema circular y cerrado. El cambio cultural pasa entonces por salir de una racionalidad dominante que ha venido gravitando sobre los modos personales de pensar, y reforzando los modos de hacer; ya sea desde la formación y práctica docente, desde la prédica y práctica sindical o mutualista, o desde círculos de aprovechadores del poder. La evaluación centrada en el desempeño del docente en el sitio de trabajo a partir de indicadores de su saber (dominios en su formación como educador) de su saber ser (comportamientos y actuaciones) y de su saber hacer (su práctica educativa); puede ser un hacer constructivo y superador, y el correlato de la aplicación de una matriz de evaluación del desempeño que deberá seguir las etapas de implementación e instrumentación de resultados planteadas anteriormente. Hay que tener presente que la calidad de los desempeños nunca excede la calidad de la conducción directiva y superior, y ese es el techo del potencial constructivo y superador de este tipo de evaluación. La evaluación del desempeño docente debe realizarse de acuerdo con los lineamientos y criterios dados en función de las políticas educativas afirmativas de este sistema de evaluación. De no existir tales políticas, entonces será mejor olvidarse de la evaluación del desempeño como herramienta de cambio y mejoramiento. En caso afirmativo, si la evaluación del desempeño es adecuadamente diseñada y planteada como proceso en cada institución educativa, y realizada en forma sistemática y continua con la participación de los actores comprometidos y responsables del proceso educativo, y si se realiza según la estructura organizativa de las instituciones y las instancias correspondientes, en todas las instituciones educativas, oficiales y privadas, y es aplicada a directivos, docentes y personal no docente vinculado a los procesos objeto de evaluación, son indudables sus efectos ampliamente positivos sobre el mejoramiento continuo y el agregado de valor a los servicios educativos. Desde que la evaluación basada en indicadores de desempeño parte de la premisa de mejorar mirando hacia delante y no para atrás, construyendo nuevas pautas a partir del error, del aprendizaje por el feedback de los propios desempeños, se produce un círculo virtuoso (en contraposición a un círculo vicioso) cuando en dicho proceso los actores desencadenan sus propios reajustes, de manera que la institución aparece corrigiendo y mejorándose a si misma. También es virtuosa la interacción positiva, aquella en que las relaciones entre individuos y grupos que posibilitan su existencia y promueven su crecimiento18. Los beneficios de la evaluación del desempeño son múltiples tanto para la institución educativa como para los evaluados, y en forma sintética se pueden destacar los siguientes19: • Contar con un diagnóstico actualizado en forma objetiva sobre los puntos fuertes y débiles del personal. 18 ETKIN, Jorge: “La doble moral de las organizaciones” pag. 246, ed. Mc Graw Hill, Madrid, España 1993. 19 RICO, Ruben Roberto: “Total Customer Satisfaction” pag 35. Ed. Macchi 6º edición Bs. As.1998 19 • Establecer una vía de retroalimentación con el personal, acerca de sus desarrollos, rendimientos y comportamientos adecuados e inadecuados, y contar con un medio para generar cambios actitudinales y procedimentales, y para planificar acciones correctivas actuales y preventivas futuras. • Vincular cada potencial a los requerimientos de cada puesto de trabajo, a partir de una base imparcial y valida para reconocer y premiar los desempeños individuales mediante un sistema de reconocimientos y recompensas al quienes trabajan por el mejoramiento de la calidad educativa y en el logro de metas fijadas por el sistema y la institución. • Planificar candidatos ante posibles sustituciones, por ascensos, retiros y desafectaciones en función de sus actividades docentes, potencial y distancia trabajo-vivienda. • Poder fundamentar sólidamente las decisiones tomadas, al contarse con un espacio de reflexión para debatir acerca del desempeño, el establecimiento de objetivos y metas en los puestos de trabajo, alineando los individuales con los de la organización. • Determinar qué capacitación y entrenamiento necesita cada integrante de la institución educativa. • Posibilitar la mejora continua del proceso de asignación de recursos aplicados a las remuneraciones del docente. Como contribución a los procesos de autonomía de las instituciones de enseñanza, y a la ampliación de la participación social en la institución educativa, el sistema de evaluación del desempeño reviste gran importancia, al igual que como medio para el reconocimiento social de la labor docente y la generación de compromiso individual y colectivo en el mejoramiento de la calidad del proceso educativo. No obstante dichos méritos, y a modo de cierre, es conveniente recordar las palabras de Morín: “El desorden no es eliminado por la organización, en ella es transformado, permanece virtualizado, se puede actualizar, prepara en secreto su victoria. Esto significa que todo sistema es perecedero, que su orden es frágil, relativo, mortal.”20 Prof. Mgter . Eduardo 20 Dante Fernández Rey MORIN, Edgar: “El Método. La naturaleza d ela Naturaleza”, Ed. Cátedra, Madrid, España 1981 20 6. BIBLIOGRAFÍA 1. ARCHER NORTH & Associates en www.archernorth.com 2. 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