Redefinig high preformance

Redefiniendo el alto rendimiento
Por: Tim Breene
Accenture
¿Qué maneja a las grandes empresas? En un ambiente inaudito y complejo, las
explicaciones tradicionales ya no son adecuadas. Hoy en día, para convertirse en un
negocio de alto rendimiento se necesita un nuevo sistema de comprensión, al igual
que nuevas y prácticas capacidades para solucionar.
Cuando Copernico y Galileo sugirieron que la Tierra gira entorno al sol, ellos no
preguntaban a sus compañeros científicos que observaran nueva información. Lo que
ellos proponían era una mentalidad diferente para comprender la información que
había sido observada por siglos. Su hipótesis pretendía reempezar una antigua y
respetada visión del mundo. La nueva teoría, finalmente, tomó su lugar, luego de una
resistencia notable y extensa, ya que ésta ofrecía una mejor explicación al fenómeno.
Durante el más reciente boom económico, muchos observadores pensaron que
habían descubierto una nueva estructura para entender los negocios. Las suposiciones
de la revolución del e-commerce, ellos sugirieron, era un nuevo y mejor paradigma
para entender el alto rendimiento empresarial. Ahora, muy decepcionados, esos
mismos creyentes se estarán cayendo sobre sus viejos ideales que, de hecho, los
negocios de alto rendimiento son dirigidos por los mismos factores de siempre.
Hemos encontrado que mucho ha cambiado y que las explicaciones
tradicionales o la mentalidad del el e-revolution, no proveen una base adecuada para
entender las empresas de hoy. No vemos un regreso a las condiciones de negocio preboom; las condiciones actuales componen una estructura de operacional diferente,
con consecuencias a largo plazo y difíciles de predecir, para las compañías globales.
Por otra parte, hemos observado que hay una notable ausencia de soluciones y
estructuras prácticas, que ayuden a las compañías a navegar hacia la compleja, nueva
era de alto rendimiento.
Durante los últimos seis meses hemos embarcado en un programa para integrar
lo que hemos aprendido, poniendo a prueba nuestra hipótesis, y compararla con las
experiencias de nuestros clientes e investigación objetiva. Nuestro programa busca
entender el alto rendimiento de los negocios, mientras operan en un contexto
industrial específico. También busca sentar las bases de una disciplina que pueda ser
utilizada por las empresas para poder otorgar altos rendimientos. Este artículo,
basado en resultados preliminares, es el primero de una serie.
Tendencias poderosas
El dramáticamente alterado ambiente que hace del alto rendimiento una
condición tan crítica, hoy en día, ha venido desarrollándose por unos años. A pesar
que su llegada se dio sigilosamente, por el boom y confianza administrativa, a finales
de los años ’90. No ha habido un disparador que se pueda identificar, en
retrospectiva, como fue el caso de la alarma en los sistemas financieros que
anunciaron la Gran Depresión o las nacionalizaciones de las productoras de petróleo
que elevaron los precios y adentraron la economía mundial hacía la recesión en la
década 1970.
En vez, ha habido una acumulación estable de poderosas e interconectadas
tendencias; algunas han ganado impulso y otras de origen más reciente. Nuestras
investigaciones han identificado ocho tendencias que componen una nueva era en el
negocio global, un ambiente de fluidez en el mercado y fronteras industriales;
cambios de riesgo regional y oportunidad; formulas cambiantes para valores
económicos; incrementos en las variables de decisión.
En este ambiente, las características para el alto rendimiento deben ser
redefinidas en el contexto de industrias específicas y períodos de tiempo particulares,
si éstas han de ser prácticas y útiles. Esto no significa que no haya características,
como liderazgo superior, que trasciendan los lineamientos industriales. No obstante,
ellas deben ser modificadas y aplicadas en un contexto de valor, para las industrias y
los consumidores.
Nuestros resultados sugieren que todos los negocios de alto rendimiento
comparten ciertos rasgos, una jerarquía notable de cinco capacidades que nunca son
el resultado de una casualidad.
Uno, todas poseen agudeza institucional, perspicacia para discernir entre los
elementos de valor industrial en el corto y largo plazo. Quienes gozan del alto
rendimiento tienen la habilidad para percibir y responder a los principales cambios en
el ambiente.
Dos, los negocios de alto rendimiento son maestros de acción. Ellos tienen la
habilidad de traducir ideas únicas sobre los indicadores de valor presente y futuro, a
modelos diferenciados de negocio.
Tres, ellos entienden cuales de sus capacidades son vitales para dirigirse al
valor presente y futuro. Ellos se concentran en dominar estas habilidades y
frecuentemente innovan en estas áreas.
Cuatro, los negocios de alto rendimiento están obsesionados con ‘hecho aquí’
(made here). Cuando han determinado que una actividad no es puramente del
negocio o que una actividad del negocio necesita ser acelerada, de una manera
inteligente buscan alianzas u oportunidades de fusión.
Por último, comparten ciertas características culturales, intrínsecas, que los
predisponen a actuar en un nivel de alto rendimiento. Este factor es crítico, una
especie de código genético, es difícil de replicar y dificultoso de medir; pero está
impreso en cada aspecto operativo de aquellos negocios que producen alto
rendimiento.
Un ambiente dramáticamente alterado
Nuestra investigación ha identificado ocho tendencias clave, que constituyen
una nueva era para el negocio global.
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Crecientes Interconexiones, a través del flujo de capital global, el
intercambio de tecnología geográficamente transferible ha incrementado,
todo apoyado por tratados internacionales y protocolos.
Aumento en la complejidad de la escala organizacional, con un mayor
despliegue de activos, hasta estructuras más complejas, y incremento en
la tensión entre control y flexibilidad.
Tecnología de bajo costo, creando la tecnología de un ambiente que
siempre esta atento, siempre esta activo.
Geopolíticas resurgentes, manifestadas en acciones anti globales,
teniendo impacto significativo en estrategias de negocios globales.
Incremento en la volatilidad, por ciclos financieros y tecnológicos
acelerados, como por eventos impredecibles, como el terrorismo.
Mayor profundidad en análisis, de los mercados financieros, entres
reguladoras y el público, magnificar cada aspecto del rendimiento
financiero y operacional de la empresa.
Nuevos roles para el conocimiento y activos intangibles, a raíz de una
nueva economía, dónde la marca, propiedad intelectual, reputación,
lealtad y, talvez el más importante, el compromiso a la innovación, se
convierten en herramientas competitivas.
Cambiando la naturaleza del personal, con nuevas capacidades para el
desarrollo, motivación y retención de retos para los empleados.
La paradoja de la administración
A pesar que nuestros descubrimientos no demuestran una fórmula para el
éxito de los negocios de alto rendimiento, la presencia de los cinco aspectos,
anteriormente mencionados, explica una de las capacidades básicas de dichas
empresas: balancear los objetivos del presente y del futuro. Ellos manejan
valores que aparentan ser paradójicos; flexibilidad del personal y lealtad del
trabajador, cambios imperativos guiados por la globalización y autoridad de
gerencia, o el deseo de entrar a nuevos mercados y tener una administración
altamente disciplinada con respecto al riesgo. Ellos entienden que deben jugar
dos papeles opuestos, a la vez. Además, ellos saben aprovechar la tecnología y
realizar inversiones apropiadas con una visión de éxito en el largo plazo, en vez
de una reducción de costos en el corto plazo.
Nuestra investigación en la industria de la salud muestra que las
compañías que poseen las cinco cualidades sobrepasan el rendimiento de sus
colegas. Analizamos los historiales de los más grandes proveedores en la
industria de salud entre 1990 hasta 2003. Identificamos como los mejores a
aquellas empresas que sobrepasaron el rendimiento de la competencia en
términos de retorno neto a los accionistas, al igual que el valor en el mercado en
el corto y largo plazo. Hubo tres puntos de inflexión diferentes en la estructura
del mercado de salud durante ese período.
Lo que surgió fue un gran número de compañías que no solo dominaban
cada período estratégico, pero también fueron capaces de sobresalir a lo largo
del período mientras eran estudiadas. Cinco distintivos bloques apoyaban este
alto rendimiento.
Primero, aquellos que recurrían en el alto rendimiento eran capaces de
percibir los cambios en los valores del consumidor y las condiciones del mercado.
Los valores clave del consumidor difieren con las cambiantes condiciones, desde
un cuidado administrativo rígido entre 1990 a 1995, a flexibilidad del producto y
modelos de planeación abiertos entre 1995 a 2000, pasando por habilidades en el
control de costos por parte de la administración durante el período del 2000 al
2003. Los ganadores supieron aprovechar estas tendencias, mientas que los
productores marginales tendían a pelear su última batalla.
Segundo, quienes trabajan bajo el alto rendimiento no solo sentían los
cambios de valor; ellos hacían transiciones fluidas en sus modelos de negocio.
Por ejemplo, cambiando la forma en la que interactuaban con la comunidad de
medicina.
Tercero, las compañías que crean alto rendimiento son consistentes y se
mantienen sobre el promedio en sus funciones clave; garantías, reclamos,
servicio al cliente. Quienes rinden más bajo, en contraste, parecían siempre
tener uno o dos enlaces operativos, débiles. Como información tecnológica, que
compromete todo su rendimiento.
Cuarto, las empresas de alto rendimiento utilizan emparejamiento
selectivo en su negocio. Por ejemplo, la proposición de alianzas en ciertos
aspectos.
Finalmente, ellos viven bajo un control único y estable que promueve una
cultura de alto rendimiento que es transmitida y percibida seriamente, en todos
los niveles de la compañía.
En otro esfuerzo por realizar una investigación, para evaluar el impacto de
dominar capacidades centrales, nos adjuntamos a un equipo de estudio de la
Universidad Stanford para investigar y medir el alto rendimiento en la
administración de suministro en cadena. El elemento clave de ésta habilidad en
los negocios de alto rendimiento, revela nuestro estudio, es la decisión por parte
de la alta gerencia de hacer que el suministro en cadena sea estratégico y no
operacional. Subsecuentemente, esforzarse para trasladar esa decisión a la
estructura y modelo operacional de la empresa. Las empresas de alto
rendimiento que han dominado el suministro en cadena generan una prima entre
7 y 26% de la capitalización del mercado, sobre su competencia, dependiendo de
la industria.
Nuestras investigaciones de alto rendimiento continuarán en los próximos
meses, con información adicional sobre como refinar las estructuras de
comprensión y como articular un proceso, para aplicarlo a organizaciones que
sean receptivas y comprometidas. Nuestra creencia es que las compañías de alto
rendimiento no solo nacen, pueden ser creadas.
Código genético para el alto rendimiento
El código genético para el alto rendimiento, es un término para describir las
características culturales únicas de una empresa, que resultan en habilidades
superiores para:
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Anticipar y moldear cambios en los valores del consumidor. La
centralidad del consumidor mientras se trabaja en el código genético para
el alto rendimiento es explícito. El código genético para el alto
rendimiento crea una cultura de intimidad con el consumidor, que es
reactiva y preactiva.
Acelerar la proactividad. Las empresas de alto rendimiento utilizan ideas
perspicaces para las relaciones con negocios y consumidores. Sus ideas
combinan información de alta calidad e inteligencia, para la
interpretación. En aplicación, cuentan con buenas estructuras para la
toma de decisiones, parcialidad para la acción y sensibilidad al tiempo.
La autoridad para ejecutar se encuentra bien distribuida. Ellos se aferran
a lo que llamamos “alargamiento intencional”, con mucho énfasis en la
experimentación y aprender de la experiencia.
Liberar la energía y las capacidades colectivas de la organización. Las
compañías de alto rendimiento desarrollan una implacable efectividad de
liderazgo. Ellos tienen estrategias claras y tecnología para maximizar la
productividad del personal. Tienen un historial de saber manejar los
cambios a grande escala, exitosamente.
Manejar el hoy y el mañana. Un enfoque dual en resultados financieros
para periodos cortos y periodos largos, para mantener a la compañía
acertada en las realidades de hoy. Invertir en el negocio del futuro
aventaja en el cambio de valores.