LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO:

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO:
NUEVAS ORIENTACIONES
Universidad Internacional de Andalucía
Sede Iberoamericana Santa María de La Rábida
20 al 24 de agosto de 2001
CONCLUSIONES
“Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte que es oculta (las raíces). Si
solamente te preocupas por las frutas, el árbol pude morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, será
necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los
frutos –los resultados financieros- e ignoramos los valores escondidos –el Capital Intelectual (activos invisibles o
intangibles)-, la compañía no subsistirá en el largo plazo”.
Leif Edvisson1
1. INTRODUCCIÓN
El mundo en el que se ven inmersas las organizaciones del siglo XXI está haciendo emerger
una nueva forma de concebir y actuar de las mismas influenciada por el impacto que están
teniendo aspectos tales como la cantidad de información existente, la capacidad de las
tecnologías que la transmiten, la nueva dimensión del tiempo, la aceleración de la acción y la
propia complejidad y contradicción de la sociedad. Se hace necesario un nuevo estilo de
pensar o pensamiento ultramoderno, como lo llama el profesor Bueno, que mire al futuro pero
reflexione sobre el pasado, que sea innovador pero a la vez cauto y reflexivo, y que incorpore a
la inteligencia las emociones y los sentimientos. En definitiva, se trata de crear una nueva guía
para el pensamiento y la acción (ambos deben ir unidos) más humanista, con dosis importantes
de ética y con un compromiso con la sociedad y con los que la componen, ya que en este
nuevo siglo, aunque parezca lo contrario, no vale todo.
2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Tomando como punto de referencia la Teoría de los Recursos y Capacidades, el conocimiento
se nos presenta como un recurso estratégico básico que podemos localizarlo
fundamentalmente en las personas (inteligencia humana), pero también en la propia tecnología
(inteligencia artificial), en la organización (valores, cultura, estilos de dirección, métodos de
trabajo, etc.) y en el mercado o entorno que rodea a las empresas (clientes, proveedores,
distribuidores, competidores, etc.). Ahora bien, no basta con identificarlo, el conocimiento hay
que ponerlo en acción para generar más, y ello puede hacerse a través de actividades tales
como:
- Gestión del Capital Humano, que actúa sobre el conocimiento que poseen las personas
para crearlo, compartirlo y retenerlo.
- Gestión del Capital Tecnológico, que pretende hacer un uso eficiente de las
herramientas tecnológicas disponibles a la hora del tratamiento, almacenamiento y
difusión del conocimiento.
- Gestión del Capital Organizacional, que trata de disponer los factores organizacionales
(cultura, liderazgo, estructura, organización del trabajo, etc.) de forma que se favorezca
un clima de confianza y compromiso en la organización.
- Gestión del Capital Relacional, que se encarga de vigilar lo que hacen todos aquellos
agentes externos con los que la actividad de la empresa obliga a mantener relaciones.
La gestión conjunta de estos cuatro elementos (Capital Humano, Capital Tecnológico, Capital
Organizacional y Capital Relacional) incrementará el valor en cantidad y calidad de los recursos
intangibles disponibles en la empresa (Capital Intelectual), lo cual obliga a las empresas a
1
Primer director del mundo de Capital Intelectual en la empresa sueca Skandia.
definir una estrategia de creación de intangibles o “Estrategia del Conocimiento” basada en
cuatro facetas o dimensiones2:
DIMENSIÓN
INFORMACIÓN
APRENDIZAJE
INNOVACIÓN
COMPETENCIAS
Capital
Humano
Personal
Personal
Creatividad
Imaginación
Talento
Personales
Capital
Tecnológico
Tecnológica
Tecnológico
Capital
Organizacional
Organizativa
Organizativo
Capital
Relacional
Mercantil
Mercantil
Tecnológica
De gestión
De Mercado
Tecnológicas
Organizativas
Estratégicas
No obstante, a la hora de llevarlo a la práctica deberán tenerse en cuenta los siguientes
Principios para la Gestión del Conocimiento:
 El conocimiento tiene su origen y reside fundamentalmente en las PERSONAS.
 El conocimiento es CREATIVO y debe favorecerse su desarrollo.
 Es necesario alentar y recompensar el INTERCAMBIO de conocimientos.
 El intercambio de conocimientos requiere CONFIANZA.
 La TECNOLOGÍA permite nuevos comportamientos del conocimiento.
 Los RECURSOS y el apoyo de la DIRECCIÓN son fundamentales.
 Debe empezarse con programas pilotos.
 Se necesitan medidas cuantitativas y cualitativas para evaluar.
3. MEDICIÓN Y GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL
Este nuevo hacer de las organizaciones orientado a gestionar los intangibles las lleva a
plantearse la necesidad de realizar auditorías internas de sus procesos con el fin de
determinar cuáles son esos recursos y capacidades que les van a permitir generar mayor valor
añadido, es decir, conocer si tienen o no capacidad para crear valor a partir de sus intangibles.
De los modelos de Medición del Capital Intelectual desarrollados hasta la fecha, entre los que
destacan los pioneros como el Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Norton, 1992), el
Navegador de Skandia (Edvinsson,1997 ), el Monitor de Activos Intangibles (Sveiby, 1997) o el
desarrollado en España por el Instituto Euroforum, el Modelo Intelect (1998); en todos ellos y
algunos otros analizados destacan las siguientes características comunes:
 Objetivo: proporcionar información útil para la gestión de los activos intangibles.
 Ligados y en concordancia con la estrategia global de la empresa.
 Orientados hacia el futuro.
 Diseñados a medida para cada empresa, ya que las realidades varían mucho.
Las referencias aportadas por las mediciones realizadas servirán como base fundamental para
orientar la gestión de los intangibles, pudiendo así las organizaciones concentrar sus esfuerzos
sólo en aquellas actividades que incrementen el valor de sus intangibles ya existentes o
generen nuevos. No obstante, hay que señalar que muchas de estas valoraciones tienen un
carácter cualitativo ya que resulta muy complicado cuantificar variables relacionadas con
aspectos tales como la motivación, compromiso, nivel de satisfacción, etc., lo cual hace que la
medición no sea tarea fácil y mucho menos objetiva y sistemática.
4. LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE
Todos los cambios que están sucediéndose en el mundo empresarial nos lleva a proponer lo
que algunos osados se atreven a llamar una revolución en el interior de las empresas, las
cuales deben abandonar esa perspectiva de “tubo” que les ha caracterizado durante todo el
siglo pasado, donde se creaba únicamente a partir de la observación de lo que pasaba a su
2
“Diamante del conocimiento” propuesto por el profesor Bueno.
alrededor, y adoptar una visión creativa amplia que les permita ver, observar y buscar
información de forma continuada, con el fin puesto en un aprendizaje permanente. Esto es,
convertirse en organizaciones que aprenden.
Los cuatro pilares fundamentales sobre los que se asienta este nuevo tipo de organización son
los siguientes:
 Capacidad para cambiar: las empresas no pueden, ni deben, seguir haciendo lo mismo y
esperar a que sea los resultados los que cambien. Han de aprender a liderar el cambio ya que
no basta con copiar lo que otros hacen.
 Diseñar estructuras flexibles: habrán de abandonarse las configuraciones estructurales
clásicas, caracterizadas por una excesiva departamentalización y formalismo, y pasar a una
organización de geometría variable o virtual que hace un uso adecuado de las tecnologías,
permitiendo con ello la máxima conectividad entre sus miembros gracias a su funcionamiento
flexible y adhocrático.
 Organización del trabajo en equipos: se favorecerá la formación de grupos de trabajo con el
objetivo de generar espacios donde los trabajadores puedan compartir sus experiencias
(conocimiento tácito) mediante el diálogo y la discusión coordinada (conocimiento explícito) y
dirigir todo ello a la solución de los problemas que se les plantean en la realización de sus
tareas (aprendizaje grupal3).
 Generación de conocimiento: más que acumulación de datos e información, tiene que
desarrollar capacidad para generar nuevas ideas (sabiduría) a partir de la mezcla de
experiencias, información y valores. Aquellas que lo logren antes serán las que ostenten las
mayores ventajas competitivas en lo que ya empieza a denominarse la sociedad de la
inteligencia.
4.1. El benchmarking como herramienta para el aprendizaje
En su preocupación por convertirse en organizaciones que aprenden, las empresas pueden
hacer uso del benchmarking como una herramienta que les permite aprender de otros. Ahora
bien, éstas deben tener claro que optar por dicha táctica no consiste sólo en ver, por ejemplo,
lo que hace el competidor principal, y, acto seguido, tratar de imitarlo en idénticas condiciones
en su organización. Es decir, no es copiar sino aprender y adaptar o mejorar las prácticas
actuales una vez que se sabe que existen otras alternativas posibles.
Hasta ahora cuando se hacía referencia al benchmarking parecía que sólo tenía una
connotación externa, es decir, que sólo se podía aprender de los que estaban fuera de la
organización, de los otros. Sin embargo, con la llegada de la Nueva Economía se cae en la
cuenta de que también se puede aprender y mucho de los miembros internos de la
organización, convirtiéndose el benchmarking interno (aprender de los compañeros) en una
herramienta útil para la gestión del conocimiento, que permite un óptimo aprovechamiento de
los conocimientos poseídos por los trabajadores.
5. ¿HACIA DÓNDE VAMOS?: NUEVAS ORIENTACIONES
Aún no hemos acabado de hablar de la Nueva Economía del Conocimiento y algunos ya hacen
referencia a la Sociedad de la Inteligencia. Las empresas aún están tratando de adaptarse a la
Revolución de las Tecnologías de la Infocomunicación y ya se habla de Revolución de la
Inteligencia. ¿Qué está pasando?.
La incertidumbre generada por la aceleración del cambio involucra pasar del paradigma de la
administración en equilibrio estable a la gestión del cambio. Pero ¿cómo cambiar?. Con la
sociedad del conocimiento caemos en la cuenta de que es necesario identificar cuánto
3
Con el aprendizaje grupal se logra que lo que el grupo sabe en conjunto supera a la suma de lo que saben
individualmente cada uno de sus integrantes, ya que al compartirlo se genera un conocimiento superior.
sabemos y cuánto necesitamos saber. Con la sociedad de la inteligencia damos un paso más,
no sirve de nada poseer los conocimientos si éstos no se utilizan para generar nuevas ideas y
para aprender a decidir frente a la velocidad, la complejidad y la incertidumbre que caracteriza
el mundo de los negocios en el nuevo siglo. Para ello será necesario disponer de importantes
dosis de intuición e imaginación que, combinadas con el conocimiento, generen talento en las
organizaciones. Así, inteligencia, gestión del conocimiento y del talento serán las banderas de
los tiempos que quedan por llegar.