Implementación de sistemas de información

4.4 Implementación de
Sistemas de
Información
1
Enfoque para la implementación
ÖLa implementación debe ser oportuna, con un enfoque
diseñado para generar mejoras rápidamente y desarrollar
y mantener el entusiasmo en el proyecto.
ÖPara ser exitoso, el proyecto debe ser considerado como
una oportunidad de realizar transformaciones del
negocio, no como un proyecto de tecnología.
ÖEl Liderazgo del Cambio y la Comunicación deben ser
una prioridad durante el desarrollo del proyecto.
2
Factores críticos de éxito
ÖCompromiso de la Dirección.
ÖConsiderar el proyecto como una prioridad estratégica
para la organización.
ÖAsignar los mejores recursos humanos disponibles.
ÖAdministrar adecuadamente el plan de trabajo del
proyecto.
ÖAgilidad en la toma de decisiones durante el desarrollo del
proyecto
3
Aspecto crítico para el buen fin del proyecto
Liderazgo del Cambio
ÖEs el proceso de integrar a las personas y equipos al
proyecto y asumir responsabilidades para llevar adelante
la nueva visión de la organización
ÖAsegura que la organización reconozca la necesidad de
cambio y que cada una y todas las personas tengan un rol
en este proceso.
4
El efectivo Liderazgo del Cambio depende de los
siguientes Factores Críticos de Éxito
ÖPlan bien dimensionado y ajustado a las necesidades del
proyecto
ÖCompromiso e involucramiento de los líderes y todas las
partes interesadas con el proyecto
ÖEfectiva comunicación interna y externa
ÖEquipos de proyecto de alta performance
ÖUsuarios finales bien entrenados y preparados
ÖApropiada administración de los recursos del proyecto
5
Aspectos esenciales a tener en cuenta en la puesta en marcha
Ö Se puede implementar utilizando solamente personal de la empresa?
Es necesario:
y un tiempo importante de capacitación,
y organizar adecuadamente el proyecto de implementación,
y utilizar una metodología que asegure una buena marcha del proyecto.
Por todo eso no parece aconsejable asumir totalmente esa responsabilidad
solo por parte del personal de la organización.
Ö A veces, dependiendo de la magnitud del proyecto es aconsejable
contratar una firma consultora para llevar a cabo esa tarea.
Ö No cabe duda que es también imprescindible el apoyo del proveedor del
software.
6
Responsabilidad de cada uno de los integrantes del
equipo de puesta en marcha
Ö Proveedor del Sistema
Instalar la solución y entregar su documentación dentro de los tiempos
previstos en la oferta.
Apoyar la parametrización.
Si se trata de un Paquete, programar las “customizaciones” y asegurar al
cliente que ante nuevas versiones del producto las mismas no se verán
afectadas.
Llevar a cabo la capacitación de usuarios clave de la empresa y colaborar en
la parametrización del sistema teniendo en cuenta las oportunidades de
mejora que puedan surgir.
7
Responsabilidad de cada uno de los integrantes del
equipo de puesta en marcha (cont.)
Ö Desarrolladores Externos/ Consultores
Gerenciar el proyecto.
Controlar que cada tarea se lleve a cabo en el tiempo previsto y que los
recursos humanos necesarios estén disponibles en el momento necesario.
Aportar su experiencia en función de instalaciones realizadas con
anterioridad.
Tener en cuenta que la puesta en marcha de un Sistema debe considerarse
como una oportunidad de mejora de los procesos de negocio teniendo en
cuenta el carácter integrador de una solución de ese tipo.
Mantener el proyecto debidamente documentado y controlar adecuadamente
su avance.
Apoyar la capacitación de usuarios clave de la empresa y colaborar en la
parametrización del sistema teniendo en cuenta las oportunidades de mejora
que puedan surgir.
8
Responsabilidad de cada uno de los integrantes del
equipo de puesta en marcha (cont.)
Ö Empresa
Integrar un equipo de contraparte.
Actuar como el real “dueño” del proyecto, dado que es el mayor
interesado en el éxito del mismo.
Participar en la definición de la estrategia de puesta en marcha,
conjuntamente con el proveedor y los consultores.
Asignar los recursos humanos necesarios para cumplir con el plan de
implementación, teniendo en cuenta que parte de su tiempo corresponde
a esa tarea y el resto a la rutina diaria normal.
9
Limitantes y Riesgos a tener en cuenta en el proceso
de implementación
ÖLimitantes: cuestiones que se presentan en un proyecto, que se
conocen con anticipación y para los cuales se pueden generar
acciones y responsables de su ejecución.
ÖRiesgos: cuestiones que pueden o no presentarse en el proyecto
y para los cuales se requieren definir el responsable de su
identificación y solución.
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Limitantes
Limitantes
Acción
Recursos con tiempo muy estricto Prever reemplazos
Programarlos adecuadamente
Quién
Líder de Proyecto
Comité de Dirección
Escalabilidad ante problemas
Vacaciones
Conocimiento de la Metodología
Prever las vacaciones
Líder de Proyecto
Coordinar reemplazos
Comité de Dirección
Reuniones de seguimiento semanalesLíder de Proyecto
Actitud
Disponibilidad del Hardware
Sizing y Resizing
Líder del Proyecto
Gestión adecuada con el proveedor
Disponibilidad de la logística para Sala adecuada para el Proyecto
el proyecto
Líder del Proyecto
Terminales
Complejidad de las interfases,
Analistas y Líder del Proyecto
conversiones y adaptaciones
11
Riesgos
RIESGOS
RESPONSABLE
SOLUCIÓN
Cambio en política de negocio
Gerentes funcionales
Comité de Dirección
Cambios impositivos / legales
Gerentes funcionales
Comité de Dirección
Cambios en la no disponibilidad de los
Líder de cada proyecto
Comité de Dirección
Falta de compromiso de algún usuario asignado Líder de cada proyecto
Comité de Dirección
recursos
al proyecto
Insuficiencia de recursos
Líder de cada proyecto
Líder de Proyecto Comité de
Analista de sistemas
Dirección
Líder del Proyecto
ASSA / Supervisor
Temas vinculados al hardware
Responsable de Informática
Líder del Proyecto
Diferencia de opinión sobre la solución de un
Líder del Proyecto
Líder de Proyecto
Temas vinculados al software supuestamente
técnicos
tema funcional
Comité de Dirección
Inexactitud en datos actuales
Líder de Proyecto
Comité de Dirección
No congelamiento del diseño de las
Líder del Proyecto
Comité de Dirección
adaptaciones
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Equipo de trabajo responsable de la puesta en
marcha
ÖLa administración efectiva del proyecto requiere la
definición de los Roles y Responsabilidades para cada
uno de estos grupos:
Comité de Dirección
Líderes del Proyecto
Equipo de Puesta en Marcha
Equipo de Tecnología
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Comité de Dirección
ÖFijar los objetivos estratégicos del proyecto
ÖParticipar en la resolución/decisión de los temas claves del
proyecto
ÖRevisar y aprobar el estado del proyecto a intervalos regulares
ÖDemostrar compromiso visible en el proceso de Administración del
Cambio
ÖDefinir las expectativas y los factores de éxito
ÖAsignar los recursos del proyecto y el presupuesto requerido para
el éxito del proyecto
ÖResolver los temas estratégicos y organizacionales y los conflictos
que se presenten
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Líderes del Proyecto
ÖAdministrar el desarrollo del plan, el alcance y la asignación de
recursos
ÖAsegurar que los puntos de control del proyecto son alcanzados y
controlar el presupuesto
ÖAsegurar que se asigna la proridad necesaria para cada punto
crítico del proyecto
ÖCoordinar las actividades de los equipos
ÖCoordinar las actividades entre los equipos de procesos
ÖAsegurar que se alcance el plan de trabajo de cada etapa
ÖElaborar estados de avance para los Ejecutivos del Proyecto
ÖAsegurar la alineación de la orientación de TI con los objetivos del
negocio en el diseño y la configuración
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Equipos de Puesta en Marcha (por áreas de la
empresa)
ÖLlevar a cabo las actividades del día a día del proyecto
ÖComunicar el estado de las actividades a los directores del
proyecto
ÖProducir los resultados del proyecto
ÖEstar en comunicación con los otros equipos
ÖRecomendar cambios de políticas o del modelo de negocio
ÖDecidir acerca del alcance y funcionalidad de la implementación
ÖAprender sobre la funcionalidad de la aplicación
ÖCapacitar a usuarios finales
ÖParametrizar el software
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Equipo de Tecnología
ÖProveer la arquitecura tecnológica y los elementos
necesarios para la configuración y testeo
ÖAsegurar las capacidades del hardware y software
ÖPrevenir al resto de los equipos de problemas de
aplicaciones y redes
ÖDiseño técnico, programación y documentación de:
Interfaces
Conversiones
Modificaciones
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Consideraciones ante la implantación de un Sistema Integrado
de Gestión y la elaboración del Plan de Trabajo
ÖTener en cuenta las diferentes perspectivas a considerar
para la implantación de un Sistema Integrado de Gestión
Gerenciamiento del proyecto
Liderazgo del cambio
Aspectos tecnológicos
Capacitación/Entrenamiento
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Plan de trabajo
Fases
Definici
ón de
Definición
Alcance y
Planificaci
ón
Planificación
Dise
ño
Diseño
An
álisis
Análisis
Implantaci
ón
Implantación
Perspectivas
Gerenciamiento de Proyecto
Rediseño de Procesos e Implementación de SIG
Tecnología de la Información
Integridad de procesos y sistemas
Administración del cambio
Capacitación y entrenamiento
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Puesta en
Marcha
Plan de trabajo para la puesta en marcha
Ö Relevamiento de la situación actual
Realización de entrevistas con la Dirección Superior y usuarios clave a
efectos de determinar las principales carencias de los sistemas actuales y las
expectativas de cada uno con respecto a la solución a incorporar
Revisar la información y documentación existente relacionada con las
actividades de la empresa
Determinar el apoyo informático que poseen los procesos que se llevan a
cabo en la empresa
Ö Definición del modelo funcional. Para ello será necesario realizar el diseño
detallado del modelo, incluyendo en el mismo todos los procesos operativos y
de apoyo y definir cuales módulos del sistema le brindarán el soporte
informático para su adecuado funcionamiento
20
Plan de trabajo para la puesta en marcha (cont.)
ÖRecepción y testeo del hardware y software de base, en caso de
que sea necesario nuevo equipamiento informático
ÖCarga del sistema en el equipamiento informático (existente o
recientemente adquirido)
ÖDiseñar la estrategia de puesta en marcha.
Definir el orden en que serán implantados los diferentes módulos del
sistema.
Asegurar que las actividades de capacitación y entrenamiento finalicen
antes de esta etapa.
21
Plan de trabajo para la puesta en marcha (cont.)
ÖCapacitación de usuarios, tanto usuarios clave como finales.
Para ello es fundamental tener en cuenta que:
hay que realizar las sesiones de capacitación y entrenamiento asignando
los recursos en el momento previsto en el cronograma del proyecto,
esta actividad es muy importante teniendo en cuenta que favorece la
integración de la gente con el proyecto y por ende contribuye a un mejor
manejo del cambio,
si el entrenamiento es escaso, seguramente habrá una menor
productividad y mayor necesidad de servicios de soporte luego de la
puesta en funcionamiento del sistema
22
Plan de trabajo para la puesta en marcha (cont.)
ÖParametrización del sistema. Para ello:
trabajar con los usuarios clave y los usuarios finales, procurando adaptar
las formas de trabajo actuales a la solución que se está poniendo en
marcha,
definir las personalizaciones que habrá de desarrollar,
realizar la pruebas de funcionamiento de la parametrización y de las
personalizaciones, tanto en forma individual como de su relacionamiento
con otros módulos del sistema.
definir las relaciones del nuevo sistema con aquellas aplicaciones
existentes con las cuales tendrá que interactuar ya sea temporalmente o
en forma permanente.
Asegurar que las actividades de capacitación y entrenamiento se hayan
completado correctamente antes de esta etapa.
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Plan de trabajo para la puesta en marcha (cont.)
Diferencias entre parametrización y personalización
ÖParametrización del sistema.
Significa establecer valores para cada uno de los parámetros establecidos
en la definición de los procesos de negocio que son apoyados en su
funcionamiento por el SIG. Ejemplo: criterios para la reposición de stocks,
modalidades de venta y cobranza, etc.
ÖPersonalización (customización)
Implica la modificación de programas fuente del SIG. Son desarrollos
específicos que hacen necesario programar interfases para conectarlos
con el SIG.
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Plan de trabajo para la puesta en marcha (cont.)
ÖDefinir las necesidades de conversión de la información
actualmente disponible a efectos de adecuarla al formato exigido
por el nuevo sistema.
Desarrollar y probar los programas de conversión necesarios.
Realizar la conversión y efectuar las pruebas necesarias a efectos de
asegurar que la misma se realizó adecuadamente.
ÖPoner en funcionamiento el nuevo sistema.
Asegurar que esté funcionando de acuerdo con lo esperado.
Apoyar a los usuarios en la operación del mismo.
ÖControl de funcionamiento post-lanzamiento.
Verificar la validez de la información generada por el nuevo sistemas
Realizar la correcciones o adecuaciones necesarias para lograr un mejor
funcionamiento del sistema en la parametrización, personalizaciones y
conversión de datos actuales.
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Métodos de Puesta en Marcha
Ö Paralelo
¾ Se instala el nuevo sistema y entra en funcionamiento, sin
interrumpir el uso del sistema anterior. Ambos se utilizan
simultáneamente, hasta que se comprueba fehacientemente
que el nuevo sistema funciona adecuadamente y se
abandona el sistema anterior.
Es recomendable utilizar este método cuando:
El nuevo sistema es de gran dimensión o impacta en forma
importante en el negocio (vinculación con clientes,
proveedores, empleados, sucursales, agencias, servicios,
productos, etcétera).
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Métodos de Puesta en Marcha
Ö Paralelo
¾ Ventajas: Mayor seguridad. El sistema anterior se mantiene en
funcionamiento hasta que el nuevo se haya validado
completamente.
¾ Desventajas: Mayor costo, dado que se duplican costos
operativos; la implementación puede enlentecerse dado que al
contar con el sistema anterior existe una tendencia a demorar la
validación o correcciones al nuevo; los usuarios son naturalmente
reacios al cambio y en la medida que el nuevo sistema presente
dificultades de implementación, se intentará continuar con el
sistema anterior.
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Métodos de Puesta en Marcha
Ö Directo o Big Bang
Consiste en implementar el nuevo sistema abandonando
el sistema anterior. La operativa se transfiere en forma
abrupta del anterior al nuevo a partir de la instalación de
éste.
Generalmente se trata de disponer de fines de semana
largos o feriados intermedios para optimizar el tiempo de
reacción ante probables dificultades.
Este método es recomendable cuando no existen las situaciones
señaladas en el caso anterior, cuando se desea minimizar costos de
implementación o cuando se necesita dejar el sistema anterior lo más
rápidamente posible.
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Métodos de Puesta en Marcha
Ö Directo o Big Bang
¾ Ventajas: Menos costoso que el paralelo. Se obtienen los
beneficios del nuevo sistema con mayor rapidez.
¾ Desventajas: Mayor riesgo, no se dispone del sistema anterior en
caso de falla del nuevo sistema; se requiere una planificación más
cuidadosa, probar en forma exigente al nuevo sistema y
establecer el mayor número de posibles hipótesis de conflicto y
sus correspondientes soluciones y procesos de recuperación.
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Métodos de Puesta en Marcha
Ö Piloto
¾ Implica instalar el nuevo sistema en un área de la empresa y una
vez aprobado, generalizarlo al resto de la organización.
El sistema se prueba en un ámbito restringido (una sucursal, un
departamento, un grupo de clientes o proveedores) para validarlo
antes de su generalización.
Es recomendable cuando existe un ámbito de prueba apropiado.
Un inconveniente que puede surgir es que en el resto de las
sucursales o departamentos de la empresa, aparezcan nuevos
requerimientos no previstos o no detectados anteriormente.
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Métodos de Puesta en Marcha
Ö Por Etapas
Implica instalar el nuevo sistema en forma gradual. En
cada etapa del proceso de instalación se experimenta el
sistema, se mejora en función de nuevos requerimientos
y se superan los problemas que se van detectando.
Un ejemplo de aplicación puede ser la instalación de cajeros automáticos: en
una primera etapa se habilitan transacciones de consulta de saldos y retiros.
En una segunda, podrían habilitarse transacciones de depósito y
transferencia entre cuentas. En una tercera, el pago de servicios a través del
cajero y en una cuarta, interconectarse dos redes de cajeros diferentes, para
ofrecer mayores servicios a los clientes de ambas redes.
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Métodos de Puesta en Marcha
Ö Por Etapas
¾ Ventajas: Cada etapa se realiza con los recursos necesarios.
Esto permite una implementación con recursos más limitados.
¾ Desventajas: El período de implementación puede extenderse
demasiado, lo cual puede provocar falta de compromiso o apoyo
de los usuarios, dilatando la finalización del proyecto.
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Ejemplo de cronograma
Sem. 1 Sem. 2 Sem. 3 Sem. 4 Sem. 5 Sem. 6 Sem. 7 Sem. 8 Sem. 9 Sem. 10 Sem. 11 Sem. 12 Sem. 13 Sem. 14 Sem. 15 Sem. 16
Relevamiento de la situación actual
Definición del Modelo Funcional
Recepción del hardware y software de base
Carga del sistema
Diseño estrategia de puesta en marcha
Capacitación de usuarios
Parametrización del sisterma
Definir nec.de conversión de información
Poner en funcioanamiento el sistema
Control post-lanzamiento
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