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Memoria
Índice
Índice
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1. Introducción y objeto del proyecto
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2. Resumen y estructura del proyecto
4
3. Antecedentes de la empresa
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4. Introducción a los Sistemas de Gestión de la Calidad
10
4.1 Prehistoria de la Calidad
10
4.2 Época moderna
10
4.3 La calidad japonesa
13
4.4 La Calidad Total
14
4.5 Mejora de la Calidad
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5. Elaboración del proyecto
18
5.1 Generalidades
18
5.2 Fases del Proyecto
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6. Bibliografía
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1. Introducción y objeto del proyecto
El objeto del presente Proyecto Fin de Carrera es el de definir y desarrollar un
Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma UNE-EN-ISO 9001:2008, para
una empresa real del sector metal-mecánico: GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A. Esta
compañía considera necesario implantar dicho sistema para su desarrollo y expansión
comercial, así como para poder obtener una mayor eficiencia, una mejora continua y
un alto grado de satisfacción por parte de sus clientes. Se trata, por tanto, de un
proyecto real.
GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A. es una empresa de carácter familiar en la que
muchas de las funciones están concentradas en pocas personas, con lo cual la
coordinación y organización de las actividades no presenta grandes problemas; si bien
se hace necesario que estas se lleven a cabo de manera controlada, con el fin de:

Aumentar la eficiencia.

Mejorar la satisfacción del cliente.

Optimizar los recursos empleados.
Estas son las razones que han llevado a GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A. a considerar
la posibilidad de implantar un Sistema de Gestión de la Calidad que pueda permitirle
afrontar el futuro con vistas a mantener y aumentar su rentabilidad, su eficacia y su
capacidad competitiva como empresa.
De este modo, se puede concluir que el objeto del presente proyecto no es
otro que el de diseñar un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Norma
UNE-EN-ISO 9001:2008 para su posterior aplicación potencial en la empresa
GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A. Dicho objeto se concreta en la elaboración de la
documentación del sistema de gestión, consistente en:

Manual de Gestión de la Calidad

Manual de Procedimientos
La implantación del sistema diseñado no forma parte del objeto del proyecto.
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2. Resumen y estructura del proyecto
Como es habitual en este tipo de trabajos, el documento está constituido por
tres partes con paginación independiente para cada una de ellas. Estas tres partes son
la Memoria, el Manual de Gestión de la Calidad y el Manual de Procedimientos. Este
último se haya a su vez constituido por 13 procedimientos cada uno con su propia
paginación. Para suplir esta discontinuidad en la paginación y así facilitar la localización
de las distintas partes del proyecto, se han dispuesto separadores de color.
La razón por la que se lleva a cabo la paginación de manera independiente (la
cual, como ya se ha mencionado más arriba, es la habitual en un documento de
Gestión de la Calidad) es la de evitar que las sucesivas revisiones de cada parte afecten
al resto de la documentación.
Veamos a continuación en qué consiste cada una de las citadas partes del
proyecto:
Memoria:
En esta primera parte, para comenzar, se detallan los motivos que han llevado
a la realización del proyecto así como el objetivo o finalidad del mismo. En segundo
lugar, se realiza un resumen del proyecto y se describe su estructura. Posteriormente,
se lleva a cabo una presentación de la empresa haciendo especial énfasis en sus
antecedentes históricos. A continuación, se incluye una introducción a los sistemas de
calidad modernos. Por último, se especifican las diferentes fases del proyecto que se
han ejecutado con el fin de diseñar el sistema de gestión de la calidad propuesto. La
memoria concluye con la reseña bibliográfica del documento.
Manual de Gestión de la Calidad:
En este manual se lleva a cabo una aplicación exhaustiva de la norma UNE-ENISO 9001:2008. Los apartados que lo constituyen satisfacen los respectivos apartados
de la citada norma. La correspondencia existente entre ellos se indica entre paréntesis
junto a los títulos de los apartados del manual. Asimismo, en este documento, se
incluyen, como anexos, la Declaración Oficial de la Política de la Calidad, el Mapa de
Procesos y el Organigrama de la Empresa. Los procedimientos mediante los cuales se
implementan los procesos se encuentran en otro documento independiente.
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Manual de Procedimientos:
En esta última parte, se detallan todos aquellos procedimientos cuyo desarrollo
se ha considerado necesario pormenorizar con el fin lograr un correcto diseño del
sistema de calidad, objetivo del presente proyecto. Como es habitual en este tipo de
trabajos, cada procedimiento tiene su propia paginación independiente con la finalidad
de que los frecuentes cambios que puedan producirse no afecten a la totalidad del
manual.
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3. Antecedentes de la empresa
Cuando, a menudo, se oye hablar de la dificultad de que las empresas
familiares alcancen la tercera generación, podemos afirmar que GARCÍA-JUNCO Y CÍA.,
S.A. cuenta ya con más de siglo y medio de existencia.
Probablemente cuando, en 1840, en la otra punta de nuestra geografía, en
tierras asturianas, para ser más exactos, en Muñera —pequeña población del Concejo
de Laviana, cerca de Oviedo—, vino al mundo D. Marcelino García-Junco y Alonso de
Caso, pocos en su entorno podían imaginar que, 170 años más tarde, unos familiares
con su mismo apellido iban a seguir sus pasos con la misma empresa y tratando con los
mismos productos (hierros y aceros) con los que él empezó a trabajar desde muy
joven.
Sólo habían pasado 14 años desde aquel 1840 cuando Marcelino, al igual que
otros muchos asturianos y cántabros de la época, decide atravesar la península y
trasladarse a Sevilla, donde comienza su andadura como dependiente de su tío, D.
Francisco Alonso de Caso. Es, precisamente, cuando D. Francisco fallece en 1866,
cuando D. Marcelino constituye al 50% con otros primos (D. Manuel y D. Antonio
García Alonso) la sociedad mercantil colectiva para la venta de hierros y aceros que es
el punto de origen y la antecesora de la actual empresa.
Aquellos primitivos almacenes estaban ubicados en las calles Áncora (actual
Antonia Díaz) y Adriano de nuestra ciudad y eran vulgarmente conocidos como
“Almacenes el Negro”. Esta denominación tenía su origen en el hecho de que en la
empresa trabajaba un esclavo liberto de color, algo bastante infrecuente en aquellos
tiempos, y cuya memoria estuvo guardada y representada, durante muchos años, en
un cuadro en el que aparecía el citado personaje. Por desgracia, un incendio destruyó
el cuadro en cuestión.
Tras el fallecimiento, en 1879, de D. Manuel y, en 1882, de D. Antonio, entra
como socio, sustituyendo a los anteriores, D. Ignacio Alonso de Caso, y la
denominación social de la empresa pasa a ser la de “GARCÍA ALONSO HERMANOS Y
CÍA.”.
D. Marcelino, hombre de gran capacidad en todos los órdenes de la vida, tuvo
12 hijos con su esposa, Doña Concepción Ruiz y Roldán, y, tras quedarse como único
socio del negocio al adquirir su parte a D. Ignacio, deja éste a su muerte, por mitad, a
dos de sus hijos: Emilio e Ignacio.
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Mientras tanto, la empresa permanece, con las lógicas dificultades, subidas y
bajadas, inalterable de generación en generación.
A partir de este momento, los dos socios acuerdan la entrada en la sociedad de
un familiar por cada uno de ellos. De este modo, se incorporan a la empresa D. Manuel
García-Junco Rilova (hijo de D. Emilio) y D. Ignacio García-Junco Gutiérrez (hijo de D.
Ignacio). Este último, sin embargo, fue sustituido, tras morir muy joven, por su
hermano D. Leonardo García-Junco Gutiérrez.
Una vez fallecidos D. Emilio y D. Ignacio, se incorporan a la empresa, en
diferentes momentos y siguiendo hasta lo que hasta ese momento había sido la línea
constante de la empresa, un hijo de D. Manuel (D. Jesús García-Junco RodríguezJurado) y un hijo de D. Leonardo (D. Ignacio García-Junco Gutiérrez).
Como ya se ha mencionado, la empresa, desde sus orígenes, tenía la forma
jurídica de S.R.C. (Sociedad Regular Colectiva), y va a ser en 1975 cuando se van a
introducir novedades al respecto.
Así, mientras, por una parte y con la denominación de “GARCÍA JUNCO
HERMANOS, S.R.C.”, se continúa la actividad sólo como ferretería bajo la dirección de
D. Manuel y su hijo D. Jesús, por otra parte, se constituye una nueva entidad con
forma de sociedad anónima, “GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A.”. En esta última, se da
entrada a capital ajeno a la familia, concretamente, a la empresa valenciana “ARSA,
S.A.”, que va a ser titular del 50% del capital. Mientras tanto, el 50% restante,
permanece en las mismas manos a través de la S.R.C. La nueva sociedad, ahora ya con
las siglas S.A., queda bajo la dirección de D. Ignacio, bajo cuya responsabilidad
continúa actualmente.
No fueron aquéllos tiempos fáciles. A la siempre cambiante coyuntura en el
mundo de la construcción de cualquier índole (viviendas, obras públicas,
urbanizaciones, etc.) se unió una pronunciada marcha cuesta abajo de casi todos los
indicadores económicos. Esta situación condujo a “ARSA, S.A.” a las puertas de una
suspensión de pagos y, en esa tesitura, se optó por que la familia García-Junco
recuperara de nuevo la totalidad del capital social, cosa que se consiguió con la
compra a “ARSA, S.A.” del 50% que detentaba. La operación se llevó a cabo de tal
forma que el capital social de “GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A.” pasó a quedar distribuido a
partes iguales entre las dos ramas de la familia.
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Las dificultades a que se ha hecho referencia no hicieron sino incrementarse, de
forma evidente, con el desgraciado incendio, ya mencionado más arriba, acaecido en
las naves de la ferretería. Puede decirse que este accidente dio definitivamente al
traste con dicha actividad y, en consecuencia, con la S.R.C. mediante la que se
desarrollaba. De esta forma, queda, desde entonces, como única sociedad operativa
“GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A.”, mientras que la S.R.C. pasa a ser solamente titular de las
acciones de aquella.
Diversos avatares, de signo muy distinto, van acompañando la vida de la
sociedad, si bien, en el periodo que va hasta los difíciles años de la “post-Expo”, cabría
destacar la incorporación a la empresa de D. Gonzalo García-Junco Rodríguez-Jurado,
con lo que la Empresa vuelve a estar regida por dos administradores (uno por cada
familia).
En los citados años “post-Expo”, las dificultades de toda índole a que ya se ha
hecho referencia, unidas a resultados negativos que volvían a traer malos presagios
provocaron, entre otras cosas, la salida de D. Gonzalo sólo pocos año después de su
incorporación así como el inicio de conversaciones encaminadas a la adquisición del
paquete accionarial en posesión de los García-Junco Rodríguez-Jurado por parte de los
García-Junco Gutiérrez. Tales conversaciones culminaron el 1 de marzo de 1995 con la
compra de dicha cartera por parte de estos últimos de forma que, desde entonces, la
familia García-Junco Gutiérrez es la única propietaria de la empresa.
La evolución, desde aquella fecha hasta el estallido de la burbuja inmobiliaria,
fue siempre positiva. A ello ayudó, sin duda, el auge de la construcción. Es de destacar
que, tras la susodicha operación de asunción de la totalidad del capital, entró en la
empresa D. Leonardo García-Junco (Jr.) para ocupar el cargo de administrador junto
con su hermano Ignacio.
El citado estallido de la burbuja inmobiliaria y los años de la actual crisis
financiera (desde 2008 hasta la actualidad) han repercutido de una manera
especialmente negativa en la empresa dada su estrecha relación con el sector de la
construcción. A pesar de todo, la compañía ha continuado con su actividad de manera
estable y nunca ha cejado en su empeño de superarse día tras día (como se pone de
manifiesto con el presente diseño de Sistema de Gestión de la Calidad y su potencial
implantación posterior en ella).
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170 años de historia, varias generaciones, un sinfín de satisfacciones y otros
tantos sinsabores, millones de horas de trabajo y dedicación, tanto dentro como fuera
de las instalaciones de la empresa, cientos de personas y familias que han tenido y
siguen teniendo su principal fuente de ingresos en la compañía y un larguísimo “etc.”
avalan a “GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A.” y la impulsan a poner todos los medios técnicos
y humanos posibles y necesarios para seguir siendo esa realidad siempre consciente de
la ineludible tarea de quienes hoy la componen de legar a sus hijos y nietos lo que,
anteriormente, otros les legaron a ellos.
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4. Introducción a los Sistemas de Gestión de la Calidad
4.1 Prehistoria de la Calidad
La calidad no es un tema nuevo en absoluto pues, desde los tiempos de los
jefes tribales, antiguos reyes, faraones, etc., han existido argumentos y parámetros
sobre calidad. Los inspectores fenicios aceptaban o rechazaban los productos y ponían
en vigor las especificaciones gubernamentales. Según se dice, llegaban a ordenar
cortar la mano a quien hacía un producto defectuoso. Alrededor del año 1450 a. C., los
inspectores egipcios ya comprobaban las medidas de los bloques de piedra con un
pedazo de cordel. Los mayas también usaron este método. La mayoría de las
civilizaciones antiguas daban gran importancia a la equidad en los negocios y a cómo
resolver las quejas, aun cuando esto implicara condenar al responsable a la muerte, la
tortura o la mutilación.
4.2 Época moderna
En el siglo XIII empezaron a aparecer los gremios y los aprendices, y los
artesanos se convirtieron tanto en instructores como en inspectores. Dado que
conocían a fondo su trabajo, sus productos y sus clientes, y se empeñaban en que
hubiera calidad en lo que hacían, a este proceso se le denominó control de calidad del
operario. El gobierno fijaba y proporcionaba normas y, en la mayor parte de los casos,
un individuo podía examinar todos los productos y establecer un patrón de calidad
único. Este estado de los parámetros de aplicación de la calidad funcionaba
razonablemente bien en un mundo pequeño y local, pero el crecimiento de la
población mundial exigió más productos y, en consecuencia, una mayor distribución a
gran escala.
Es así que, con la ayuda de la Revolución Industrial surgida en Inglaterra, la
producción en masa de productos manufacturados se hizo posible mediante la
creación de partes intercambiables y la división del trabajo –propuesta por Adam
Smith en su obra “La Riqueza de las Naciones”–. Sin embargo, esto creó problemas
para los que estaban acostumbrados a que sus productos fueran hechos a medida.
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El sistema industrial moderno surge en los Estados Unidos a finales del siglo XIX
cuando Frederick Taylor, pionero de la Administración Científica, suprime la
planificación del trabajo como parte de las responsabilidades de los trabajadores y
capataces y la pone en manos de ingenieros industriales (a los que se conoce como
inspectores de control de la calidad).
En el siglo XX se desarrolló una era tecnológica que permitió que las masas
tuvieran acceso a productos hasta entonces reservados sólo a las clases sociales más
acomodadas. Fue en este siglo cuando Henry Ford introdujo en la producción de la
Ford Motor Company la línea de ensamblaje en movimiento. La producción de la línea
de ensamblaje dividió operaciones complejas en procedimientos sencillos susceptibles
de ser ejecutados por obreros no especializados dando como resultado productos de
alta tecnología a bajo coste. Parte de este proceso fue una inspección para separar los
productos aceptables de los no aceptables. De esta manera, la calidad era sólo
responsabilidad del departamento de fabricación.
Muy pronto, se hizo evidente que la prioridad del director de la producción era
la de cumplir con los plazos fijados para la fabricación dejando en un segundo plano la
calidad. Podía llegar a perder su trabajo si no cumplía a tiempo con las demandas de la
producción mientras que sólo recibía una sanción si la calidad era inferior. Finalmente,
la alta dirección llegó a comprender que la calidad sufría a causa de este sistema de
trabajo y se creó un puesto separado de inspector jefe.
Entre 1920 y 1940, la tecnología industrial cambió rápidamente. La Bell System
y su subsidiaria manufacturera, la Western Electric, estuvieron a la cabeza en el control
de la calidad instituyendo un departamento de ingeniería de inspección que se
ocupaba de los problemas creados por los defectos en sus productos y la falta de
coordinación entre sus departamentos. George Edwards y Walter Shewhart, miembros
de dicho departamento, fueron sus líderes. En una ocasión, Edwards declaró: “Existe
un control de la calidad cuando artículos comerciales sucesivos tienen sus
características más cercanas al resto de sus compañeros y más aproximadas a la
intención del diseñador de lo que ocurriría en el caso de que no se hiciera la aplicación.
Para mí, cualquier procedimiento estadístico o de otro tipo que obtenga los resultados
que acabo de mencionar es control de calidad, cualquier otro que no obtenga estos
resultados no lo es“. Edwards acuñó la frase «seguridad en la calidad» y la defendía
como parte de la responsabilidad de la administración.
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Walter Shewhart, además, introdujo en 1924 el Control de la Calidad
Estadístico, lo cual proporcionó un método para controlar económicamente la calidad
en los medios de producción en masa. Shewhart se interesó por muchos aspectos del
control de la calidad. Aunque su interés primordial eran los métodos estadísticos,
también era muy consciente de los principios de la ciencia de la administración y del
comportamiento siendo él la primera persona en hablar de los aspectos filosóficos de
la calidad. De hecho, la creación del punto de vista de que la calidad tiene múltiples
dimensiones es fundamentalmente atribuible a Shewhart.
Mientras, al otro lado del Atlántico, en el Reino Unido, E. S. Pearson desarrolló
el BS 600 (British Standard 600) en 1935 para la aceptación de muestras del material
de entrada, el cual fue sucedido por el BS 1008 (British Standard 1008), adaptación del
4l U.S. Z-1 Standard desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial en Estados
Unidos. La Segunda Guerra Mundial aceleró el desarrollo de la tecnología de la calidad.
La necesidad de mejorar la calidad del producto dio como resultado un aumento en el
estudio de la tecnología del control de la calidad. Fue en este entorno donde se
expandieron rápidamente los conceptos básicos del control de la calidad. Muchas
compañías pusieron en vigor programas de certificación del vendedor. Los
profesionales de la seguridad en la calidad desarrollaron técnicas de análisis de
fracasos para solucionar problemas, los técnicos de la calidad comenzaron a
involucrarse en las primeras fases del diseño del producto y se iniciaron las pruebas del
comportamiento ambiental de los productos.
En 1946, se instituyó la ASQC (American Society for Quality Control) y su
presidente electo fue George Edwars. Éste, con tal ocasión, realizó la siguiente
declaración: “La calidad va a desempeñar un papel cada vez más importante junto a la
competencia en el coste y el precio de venta, y toda compañía que fracase en la
obtención de algún tipo de plan para asegurar el control efectivo de la calidad se verá
forzada a enfrentarse, tarde o temprano, a un tipo de competencia de la que no podrá
salir triunfante”. En ese mismo año, Kenichi Koyanagi fundó la JUSE (Union of Japanese
Scientists and Engineers) con Ichiro Ishikawa como su primer presidente. Una de las
primeras actividades de la JUSE fue formar el Grupo de Investigación del Control de la
Calidad (Quality Control Research Group: QCRG) cuyos miembros principales fueron
Shigeru Mizuno, Kaoru Ishikawa y Tetsuichi Asaka, quienes desarrollaron y dirigieron el
control de la calidad japonés, incluyendo el nacimiento de los círculos de la calidad.
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4.3 La calidad japonesa
Después de acabar la Segunda Guerra Mundial, Japón se enfrentaba a la tarea
de la reconstrucción del país, y las fuerzas de ocupación estadounidenses decidieron
apoyarlo en la reconstrucción de su economía con el fin de evitar que recuperara su
capacidad bélica.
Estados Unidos envió a un grupo de expertos para ayudar en dicha labor. Sin
embargo, antes debían ganarse la confianza de los japoneses, que los veían aún como
meros enemigos. Es por esto que se decidió crear la CCS (Civil Communications
Section), que, a través de la radio, lanzaba mensajes pro-EE.UU. Lamentablemente,
Japón no contaba con radios así que se propuso construir fábricas con el fin de
producirlas. Pero, como se contaba con mano de obra inexperta, el resultado fue la
mala calidad de las radios creadas. Para solventar este problema, se creó el NETL
(National Electric Testing Laboratory). Sin embargo, poco tiempo después, se
reconoció que esa estrategia no había sido buena y se decidió reorientar los esfuerzos
hacia la capacitación de la nueva generación de administradores japoneses. Esto se
consiguió gracias a un programa llevado a cabo por la ya citada Unión de Científicos e
Ingenieros de Japón (o JUSE, por sus siglas en inglés).
Entre los temas de capacitación, se incluyó el control estadístico de la calidad,
aplicado gracias a los aportes de Walter Shewhart. La JUSE vio en esta temática una
razón de la victoria de los EE.UU. en la guerra, por lo que solicitaron a la CCS que les
recomendaran a expertos en este terreno para poder profundizar y reforzar el tema.
Debido a que Shewhart no estaba disponible, se les aconsejó un profesor de la
Universidad de Columbia que había estudiado y ampliado los temas Shewhart. Este
profesor era William Edwards Deming. En 1947, Deming había estado en Japón como
parte de una misión de observación económica, por lo que ya lo conocían los
japoneses. Esto facilitaría su futura incorporación como instructor.
En 1950, W. Edwards Deming, un hombre dedicado a la estadística que había
trabajado en la Bell System con George Edwards y Walter Shewhart, fue invitado a
hablar ante los principales hombres de negocios de Japón, quienes, además de estar
interesados en la reconstrucción de su país, querían intentar entrar en los mercado
extranjeros cambiando la reputación de Japón como productor de artículos de baja
calidad. Deming los convenció de que la calidad japonesa podría convertirse en la
mejor del mundo si se instituían los métodos que él proponía.
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Muchas empresas japonesas comienzan a trabajar con el concepto de Sistema
Integral de Calidad, que afecta al diseño, la fabricación y la comercialización. Y la
economía industrial de muchos países y sus exportaciones se ven perjudicadas como
consecuencia del despegue de la industria japonesa, la cual ya aplica los conceptos del
aseguramiento de la calidad y la prevención.
Los industriales japoneses aprendieron de las enseñanzas de Deming y la
calidad japonesa, la productividad y su posición competitiva se mejoraron y reforzaron
para ser lo que son hoy en día. Es por ello que cada año se otorga en Japón el
prestigioso Premio Deming a un individuo u organización que muestre logros
excelentes en la teoría o en la aplicación del control de la calidad por estadísticas, o a
aquella persona u organización que contribuya notablemente a la difusión de las
técnicas del control de calidad por estadísticas así como a su aplicación. Algunas de las
compañías japonesas que han obtenido dicho premio son Nissan, Toyota, Hitachi y
Nippon Steel. En 1989, la Florida Power and Light Company fue la primera compañía
extranjera en ganar el premio Deming.
4.4 La Calidad Total
En los años 50 y 60, Armand V. Feigenbaum fija los principios básicos del
control de la calidad total (Total Quality Control, TQC): el control de la calidad existe en
todas las áreas de los negocios, desde el diseño hasta las ventas. Hasta ese momento,
todos los esfuerzos en la calidad habían estado dirigidos a corregir actividades, no a
prevenirlas. Es así que, en 1958, un equipo japonés de estudio de control de la calidad,
dirigido por Kaoru Ishikawa, visita a Feigenbaum en General Electric; al equipo le gustó
el nombre TQC y lo llevó consigo a Japón; sin embargo, el TQC japonés difiere del de
Feigenbaum.
Con la guerra de Corea, se desarrolló aún más el énfasis en la confiabilidad y en
los ensayos del producto final. A pesar de todos los ensayos adicionales que se
realizaban, estos no capacitaban a las empresas para hacer frente a sus objetivos de
calidad y confiabilidad de modo que empezaron a surgir los programas del
conocimiento y la mejora de la calidad en las áreas de fabricación e ingeniería. El
aseguramiento de la calidad en el sector servicios (Service Quality Assurance: SQA)
también se orientó y se enfocó al uso de los métodos de la calidad en los hoteles,
bancos, gobiernos y otras organizaciones de servicios.
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En 1954, Joseph Juran fue invitado a Japón para explicar a administradores de
nivel superior y medio el papel que les tocaba desempeñar en el desarrollo de las
actividades del control de la calidad. Su visita supuso el inicio de una nueva era en la
actividad del control de la calidad. Se comienza a dirigir la senda de todas las
actividades de las fábricas hacia la calidad y aparece un interés global sobre la misma
en todos los aspectos de la administración de una organización. En uno de sus libros
más importantes, Managerial Breakthrough ("Adelanto Administrativo"), Joseph Juran
responde la pregunta de muchos administradores de “¿para qué estoy aquí?”. Él
explica que los administradores tienen dos funciones básicas:
a) Romper los procesos existentes para llegar a nuevos niveles de rendimiento
b) Mantener los procesos mejorados en sus nuevos niveles de rendimiento.
Estas nociones básicas son capitales en la filosofía del TQC tal como se conoce
hoy en día. Otro libro importante de Juran fue Quality Control Handbook (“Manual del
Control de la Calidad”), una guía para el mejoramiento de la calidad.
A mediados y finales de los años 50, el TQC adquiere notoriedad gracias a los
trabajos hechos por Feigenbaum, pero debe quedar claro que sus conceptos básicos se
desarrollaron tomando como base las obras de Deming y Juran. El TQC extendió el
concepto de la calidad para incluir ésta en el diseño y en el rendimiento. El TQC
requiere que todos los empleados participen en las actividades de mejoramiento de la
calidad, desde el presidente y el gerente hasta los obreros, pasando por quienes
atienden a los clientes y el resto de empleados.
A finales de los años 60, los programas de la calidad se habían extendido y
generalizado entre la mayoría de las grandes corporaciones estadounidenses. La
industria de EE.UU. dominaba cómodamente los mercados mundiales mientras que
Europa y Japón continuaban su reconstrucción tras la Segunda Guerra Mundial.
Pero, poco a poco, la competencia extranjera empezó a ser una amenaza para
las compañías estadounidenses. En los años 70, la calidad de los productos japoneses,
en especial en las ramas automotrices y de artículos electrónicos, comenzó a
sobrepasar la calidad de los productos elaborados en Estados Unidos. Los
consumidores fueron haciéndose más sofisticados a la hora de realizar sus compras y
empezaron a pensar en el precio y la calidad en términos de duración del producto. El
aumento del interés en la calidad por parte del consumidor y la competencia
extranjera obligaron a los administradores estadounidenses a preocuparse cada vez
más por la calidad.
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4.5 Mejora de la Calidad
El final de los años 70 y el principio de los 80 estuvo marcado por un empeño
en la calidad en todos los aspectos de los negocios y organizaciones de servicios,
incluyendo las finanzas, ventas, personal, mantenimientos, administración y
fabricación. La reducción en la productividad, los altos costos, las huelgas y el alto
desempleo hicieron que la administración dirigiera su mirada hacia el mejoramiento en
la calidad como medio de supervivencia organizacional.
Hoy día, muchas organizaciones se esfuerzan por lograr la mejora de la calidad,
incluyendo la JUSE, la ASQC, la EOQC (European Organization for Quality Control), y la
IAQ (International Academy for Quality). Asimismo, varios centros de estudio han
establecido sus propias investigaciones para estudiar estos conceptos. Entre ellos,
están las Universidades de Miami, Wisconsin, Tennessee, el Centro MIT para el Estudio
de Ingeniería Avanzada y la Universidad de Fordham.
Pero, quizá, el organismo más conocido y de mayor importancia, sea la
Organización Internacional para la Normalización o ISO. Cabe destacar el hecho de
que, al contrario de lo que comúnmente se piensa, la designación corta de esta
institución no es un acrónimo de su nombre en lengua inglesa –International
Organization for Standardization–, sino que procede del griego “isos” (igual) que, a su
vez, da lugar al prefijo “iso-”. Nótese, asimismo, que de ser en realidad tal acrónimo, su
nombre corto sería “IOS” y no ISO.
Creada hace más de seis décadas, desde su fundación, su propósito siempre ha
sido el de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y
comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la
electrónica, y su función principal es la de buscar la estandarización de normas de
productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional.
La ISO está constituida por una red de institutos de normas nacionales de 163
países, sobre la base de un solo miembro por país, con una Secretaría Central en
Ginebra (Suiza) que coordina el sistema.
Las normas desarrolladas por la ISO son voluntarias. Dado que la ISO es un
organismo no gubernamental, no depende de ningún otro organismo internacional y,
por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país.
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De este organismo surge la familia de normas ISO 9000, que están integradas
por un conjunto de modelos y documentos sobre Gestión de Calidad. En 1987 se
publicaron las normas internacionales actuales sobre aseguramiento de la calidad. Por
primera vez, cada una de ellas sirve como un modelo de calidad y, aunque, al principio,
van sólo dirigidas a un tipo muy determinado de industria (la manufacturera), con el
tiempo, van extendiéndose a otras áreas y, en la actualidad, ya llegan a cubrir todas las
funciones y posibilidades de desempeño en todo tipo de organizaciones (no sólo
organizaciones con fines comerciales).
Aunque los primeros antecedentes de uso y aplicación de normas ISO datan de
hace más de 50 años, es importante destacar que la aceptación internacional de esta
normalización ha tenido vigencia, sobre todo, a partir de la década de los 80.
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5. Elaboración del proyecto
5.1 Generalidades
Siguiendo las indicaciones de la Norma UNE-EN-ISO 9001:2008, el presente
Proyecto se ha orientado para su realización tanto en los procesos como en los
procedimientos a seguir para lograr cumplir los requisitos exigidos por los clientes de
GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A. y, de esta manera, incrementar su grado de satisfacción.
Para que GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A. funcione de la manera más eficiente
posible, se hace necesario identificar las diferentes actividades que integran el trabajo
realizado en la empresa y relacionarlas entre sí.
Los Procesos son aquellas actividades que emplean y gestionan recursos para
lograr que las entradas se conviertan en salidas. La salida de un determinado proceso
suele convertirse, a su vez, en entrada de un proceso sucesivo.
Con este enfoque, logramos un control continuo sobre los puntos de
interconexión entre los diferentes procesos así como sobre su interacción dentro del
sistema completo.
5.2 Fases del Proyecto
a) Presentación del Proyecto a la Gerencia de GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A.
Ante los difíciles tiempos de crisis económica que estamos viviendo desde hace
unos años ─la cual repercute con especial severidad sobre las compañías relacionadas
con el sector de la construcción, como es el caso de GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A.─ se
considera necesario, ahora más que nunca, competir en lo que a Calidad se refiere. Por
ello, se hace preciso establecer un control más exhaustivo sobre el funcionamiento de
la empresa, basado en la aplicación de las Normas de Calidad UNE-EN-ISO 9001:2008,
con el objetivo final de lograr una mayor satisfacción por parte de los clientes.
Este fue el planteamiento que el autor del presente Proyecto expuso al Gerente
de GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A., con el fin de elaborar un documento de redacción e
implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad destinado a mejorar el
rendimiento de la empresa, aumentar el grado de conformidad de los requisitos
exigidos por los clientes y lograr alcanzar el objetivo final de la mejora continua.
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Tras la explicación del contenido de las normas de calidad UNE-EN-ISO
9001:2008, por parte del autor que suscribe, al Gerente, éste accedió a que se llevara a
cabo el diseño del citado Proyecto.
Asimismo, se convino en crear la figura ficticia del Responsable de Calidad, que
sería la persona encargada de implantar el Sistema de Calidad en la Empresa en el caso
de que esto se llevara a cabo.
b) Búsqueda de información
Existen diversas fuentes de información de las que el autor se ha servido y en
las que se ha basado a la hora de crear y diseñar el Sistema de Gestión de Calidad para
GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A. Entre las más importantes, se encuentran las siguientes:

Documento UNE-EN-ISO 9001:2008 (Requisitos de un SGC).

Documento UNE-EN-ISO 9000:2005 (Fundamentos y vocabulario).

Diversas páginas web de Internet.

Proyectos Fin de Carrera de años anteriores.
c) Trabajo de campo
Para crear y elaborar los documentos que, finalmente, han constituido el
Proyecto Fin de Carrera dedicado al Diseño de un Sistema de Gestión de la Calidad
para GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A., ha sido necesario dedicar un determinado tiempo a
realizar un estudio previo de todos los procesos y actividades involucrados en el
funcionamiento de la empresa con el objeto de tener una idea clara de la misma y así
poder llegar a optimizar su rendimiento.
Dicho conocimiento de la empresa fue adquirido por el autor del Proyecto
gracias a diferentes entrevistas, principalmente con el Gerente, pero también con
distintos empleados. De esta manera, el autor percibió la necesidad de realizar
registros y documentar y establecer procedimientos para regular y controlar todas las
actividades llevadas a cabo en GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A.
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d) Elaboración de la documentación del Sistema de Gestión de la Calidad.
Una vez registrados todos los procesos desarrollados en la empresa, se llevó a
cabo la elaboración del Manual de Gestión de la Calidad, en el cual se recogen, a lo
largo de 9 apartados, los diferentes capítulos de la Norma de Calidad UNE-EN-ISO
9001:2008. Enumeramos, a continuación, los mencionados apartados:
0. Introducción
1. Objeto y campo de aplicación
2. Documentación de referencia
3. Términos, definiciones y abreviaturas
4. Sistema de gestión de la calidad
5. Responsabilidad de la dirección
6. Gestión de los recursos
7. Prestación del servicio
8. Medición, análisis y mejora
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Para la ejecución de los procesos, se establece, asimismo, un conjunto de
procedimientos generales recogidos en el Manual de Procedimientos y creados por el
autor en base al estudio de GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A. y de sus necesidades. Estos
procedimientos son los siguientes:
Procedimiento 1
Gestión de la documentación
Procedimiento 2
Gestión de los registros de calidad
Procedimiento 3
Comunicación interna
Procedimiento 4
Gestión de recursos humanos
Procedimiento 5
Mantenimiento y housekeeping
Procedimiento 6
Planificación de la calidad
Procedimiento 7
Compras y evaluación de proveedores
Procedimiento 8
Identificación y trazabilidad del producto
Procedimiento 9
Reclamaciones y satisfacción del cliente
Procedimiento 10
Auditorías internas
Procedimiento 11
Control de las no conformidades
Procedimiento 12
Acciones correctivas
Procedimiento 13
Acciones preventivas
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Por último, y al final de cada uno de los Procedimientos Generales, se detalla
una serie de Formatos, establecidos como documentos de control para el correcto
funcionamiento de GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A.
De esta manera, quedan elaborados todos los documentos inherentes al
Sistema de Gestión de la Calidad objeto de este Proyecto.
Finalmente, tan solo quedaría llevar a cabo la implantación del citado Sistema
de Calidad en la empresa GARCÍA-JUNCO Y CÍA., S.A., si bien esto ya escapa de los
objetivos del presente Proyecto Fin de Carrera.
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6. Bibliografía

Norma UNE-EN-ISO 9000:2005 “Sistemas de Gestión de la Calidad Fundamentos y Vocabulario”.

Norma UNE-EN-ISO 9001:2008 “Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos”.

José F. Vilar Barrio, Miguel tejero Monzón, Fermín Gómez Fraile “Cómo hacer el
Manual de Calidad”. Fundación Confemetal, Madrid, 1996.
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