Rediseño del Proceso de Introducción de Nuevos Productos para
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL REDISEÑO DEL PROCESO DE INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS PARA C.A. CIGARRERA BIGOTT, SUCS. Por: Daniela Pabón Fonseca INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, abril 2011 UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL REDISEÑO DEL PROCESO DE INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS PARA C.A. CIGARRERA BIGOTT, SUCS. Por: Daniela Pabón Fonseca Realizado con la asesoría de: Tutor Académico: Prof. Manuel Rodríguez Tutor Industrial: Alfonso Restrepo INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar como requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Producción Sartenejas, abril de 2011 REDISEÑO DEL PROCESO DE INTRODUCCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS PARA C.A. CIGARRERA BIGOTT, SUCS. Realizado por: Daniela Pabón Fonseca RESUMEN Debido la situación actual de la industria tabacalera C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. necesita realizar sus operaciones de forma cada vez más eficaz y eficiente. La introducción de nuevos productos al mercado es un proceso fundamental dentro de cualquier compañía y es especialmente importante para Cigarrera Bigott. Este proceso correctamente diseñado permite el lanzamiento de productos de forma rápida y rentable; por esta razón se propuso realizar un rediseño del mismo. Para ello, primero, se realizó un estudio de la situación actual y se identificaron los problemas y las áreas de oportunidades de la compañía. Luego se definieron las actividades que se necesitan para llevar a cabo los proyectos de introducción de nuevos productos, siguiendo los lineamientos que British American Tobacco (BAT), la casa matriz de Cigarrera Bigott, establece para el mismo. Al tener las actividades listadas se procedió a estimar los tiempos del proceso para cada tipo de proyecto de introducción de un nuevo producto que puede ser desarrollado; esto fue realizado gracias a entrevistas con las personas involucradas y el análisis de la información recopilada, que dieron como resultado final la construcción de Diagramas de Gantt para cada tipo de proyecto. A medida que el proyecto de pasantía fue avanzando se hizo evidente la necesidad de coordinar las direcciones de Mercadeo y Operaciones de la compañía, debido a que la falta de alineación entre esas dos áreas estaba produciendo problemas en el correcto desenvolvimiento de los procesos. Por este motivo se propuso el diseño de un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) que regulara la relación existente entre Mercadeo y Operaciones. Este acuerdo proporcionó una descripción clara de la forma correcta de funcionamiento del proceso y de los responsables de cada una de las actividades que lo conforman. Por último se diseñaron indicadores que apoyaran la mejora propuesta, mediante la definición de un sistema de medición del desempeño del mismo. Palabras claves: Introducción de Nuevos Productos al Mercado, Acuerdo de Nivel de Servicio, Diagramas de Gantt, Indicadores, Eficiencia. iv DEDICATORIA A mis padres y a mi hermana gemela por apoyarme, comprenderme y acompañarme en lo que va de mi vida, en especial durante los momentos difíciles. Ustedes me motivan a ser una mejor persona. v AGRADECIMIENTOS A mis padres Diana y Hernando por todo lo bueno que me han dado, especialmente su amor incondicional. A mis hermanas Gabriela, Natalia y Carla por hacerme reír y llenar mi vida de buenos momentos. A mis tías Teresa y Mariahé por estar dispuestas a siempre ayudarme y ser un ejemplo de vida. Al Prof. Manuel Rodríguez por ser mi tutor a pesar de todos los inconvenientes. Su paciencia y apoyo hicieron posible este proyecto. Al Prof. Alejandro Requena por todo su apoyo y sus consejos. Sin su ayuda este libro no estaría escrito. A la Dra. Carolina Méndez por ayudarme a superar las dificultades. A Cigarrera Bigott, especialmente Alfonso Restrepo por guiarme a través de todo el proyecto y por estar siempre dispuesto a responder todas mis dudas. A todos los que de alguna manera contribuyeron a que pudiera alcanzar este objetivo. vi ÍNDICE GENERAL RESUMEN ............................................................................................................................... iv DEDICATORIA........................................................................................................................ v AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... vi ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................... vii ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................................. xi ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................... xii LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................... xiii INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 1 Antecedentes............................................................................................................................... 1 Justificación e importancia .......................................................................................................... 1 Planteamiento del Problema ........................................................................................................ 2 Objetivo General ......................................................................................................................... 3 Objetivos Específicos .................................................................................................................. 3 Alcance y limitaciones ................................................................................................................ 4 CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA............................................................... 5 1.1 C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. ............................................................................................ 5 1.2 Reseña histórica y productos ........................................................................................... 5 1.3 Misión ............................................................................................................................. 7 1.4 Visión.............................................................................................................................. 7 1.5 Valores ............................................................................................................................ 7 1.6 Estructura Organizacional................................................................................................ 8 1.6.1 Dirección de Operaciones ...............................................................................................10 1.7 Proceso Productivo .........................................................................................................12 1.7.1 Proceso primario ............................................................................................................12 1.7.2 Proceso secundario .........................................................................................................14 vii CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO .......................................................................................17 2.1 Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones de Cigarrera Bigott ...........................17 2.1.1 Planificación del Ciclo....................................................................................................18 2.1.2 Planificación de la Demanda ..........................................................................................18 2.1.3 Planificación de Suministro e Inventarios .......................................................................19 2.1.4 Integración Financiera ....................................................................................................19 2.1.5 Consolidación del Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones .............................20 2.2 Metodología Nexus NPI .................................................................................................20 2.2.1 Tipos de lanzamientos de nuevos productos....................................................................20 2.2.2 Etapas de Nexus NPI ......................................................................................................21 2.2.2.1 Etapa 1. Concepto.......................................................................................................22 2.2.2.2 Etapa 2. Alcances y Factibilidad .................................................................................22 2.2.2.3 Etapa 3. Caso de Negocio. ..........................................................................................22 2.2.2.4 Etapa 4. Desarrollo .....................................................................................................23 2.2.2.5 Etapa 5. Lanzamiento .................................................................................................23 2.2.2.6 Etapa 6. Revisión postimplementación........................................................................24 2.3 Metodología DMAIC .....................................................................................................24 2.3.1 Fases de la Metodología DMAIC....................................................................................24 2.3.1.1 Definir ........................................................................................................................25 2.3.1.2 Medir..........................................................................................................................26 2.3.1.3 Analizar ......................................................................................................................26 2.3.1.4 Mejorar.......................................................................................................................27 2.3.1.5 Controlar ....................................................................................................................28 2.4 Herramientas para el análisis y mejora de procesos .........................................................28 2.4.1 Diagrama de Flujo ..........................................................................................................28 2.4.2 Cadena de Valor .............................................................................................................29 2.4.3 Análisis DOFA ...............................................................................................................29 viii 2.4.4 Diagrama Causa-Efecto ..................................................................................................30 2.4.5 Diagrama de Gantt..........................................................................................................30 2.4.6 Matriz de Roles y Responsabilidades ..............................................................................30 2.5 Indicadores de Gestión ...................................................................................................31 2.6 Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) ..............................................................................31 CAPÍTULO 3. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................33 3.1 Recolección de datos e información ................................................................................33 3.1.1 Revisión de documentos .................................................................................................34 3.1.2 Entrevistas preliminares..................................................................................................34 3.1.3 Construcción del Diagrama del Proceso ..........................................................................34 3.2 Definición preliminar del problema ................................................................................35 3.2.1 Desarrollo de la Cadena de Valor ...................................................................................35 3.2.2 Análisis DOFA ...............................................................................................................35 3.2.3 Diagrama de Causa-Efecto .............................................................................................35 3.3 Medición ........................................................................................................................35 3.3.1 Construcción del flujo de actividades del proceso ...........................................................35 3.3.2 Estimaciones de tiempo ..................................................................................................36 3.4 Análisis y Síntesis ..........................................................................................................36 3.4.1 Construcción de Diagramas de Gantt ..............................................................................36 3.5 Planificación, Mejora y Ejecución ..................................................................................37 3.5.1 Diseño de un Acuerdo de Nivel de Servicio ....................................................................37 3.5.2 Elaboración de una herramienta de planificación ............................................................37 3.6 Control ...........................................................................................................................37 CAPÍTULO 4. RESULTADOS ...............................................................................................38 4.1 Recolección de datos e información ................................................................................38 4.1.1 Diagrama del Proceso .....................................................................................................38 4.2 Definición preliminar del problema ................................................................................39 ix 4.2.1 Desarrollo de la Cadena de Valor ...................................................................................39 4.2.2 Análisis DOFA ...............................................................................................................41 4.2.3 Diagrama Causa-Efecto ..................................................................................................42 4.3 Medición ........................................................................................................................43 4.3.1 Actividades y estimaciones de tiempo ............................................................................43 4.3.2 Matriz RACI ..................................................................................................................49 4.4 Análisis y Diagnóstico ....................................................................................................49 4.4.1 Construcción de Diagramas de Gantt ..............................................................................50 4.5 Planificación, mejora y ejecución ...................................................................................51 4.5.1 Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) ..............................................................................51 4.5.2 Herramienta de planificación de proyectos .....................................................................53 4.6 Control ...........................................................................................................................55 CONCLUSIONES....................................................................................................................56 RECOMENDACIONES ..........................................................................................................57 REFERENCIAS .......................................................................................................................58 ANEXOS ..................................................................................................................................59 Anexo A. Proceso de Introducción de Nuevos Productos ...........................................................59 Anexo B. Cadena de Valor .........................................................................................................60 Anexo C. Diagrama de Causa-Efecto .........................................................................................61 Anexo D. Actividades y estimaciones de tiempos.......................................................................62 Anexo E. Matriz RACI ..............................................................................................................63 Anexo F. Diagramas de Gantt ....................................................................................................67 Anexo G. Estructura del Acuerdo de Nivel de Servicio ..............................................................71 Anexo H. Indicadores de Gestión ...............................................................................................73 x ÍNDICE DE TABLAS Tabla 4.1. Tiempos estimados de la Etapa 2 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave ......................................................................................................................44 Tabla 4.2. Tiempos estimados de la Etapa 3 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave ......................................................................................................................46 Tabla 4.3. Tiempos estimados de la Etapa 4 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave ......................................................................................................................47 Tabla 4.4. Tiempos totales estimados del proceso de de introducción de nuevos productos ........50 Tabla D.1. Tiempos estimados de la Etapa 5 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave ......................................................................................................................62 Tabla H.1. Indicadores de eficiencia del proceso ........................................................................73 Tabla H.2. Indicadores de eficacia del proceso ...........................................................................74 xi ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Organigrama General C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. .................................................... 8 Figura 1.2. Organigrama Dirección de Operaciones. ..................................................................10 Figura 1.3. Organigrama Gerencia de Cadena de Suministros. ...................................................12 Figura 1.4. Diagrama del Proceso Primario ................................................................................13 Figura 1.5. Diagrama del Proceso Secundario ............................................................................14 Figura 1.6. Partes de un cigarrillo ...............................................................................................15 Figura 1.7. Partes de una cajetilla ...............................................................................................15 Figura 2.1. Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones de Cigarrera Bigott .....................17 Figura 2.2. Metodología Nexus NPI ...........................................................................................21 Figura 2.3. Fases de la Metodología DMAIC .............................................................................25 Figura 3.1. Metodología aplicada en el proyecto ........................................................................33 Figura 4.1 Análisis DOFA de la situación actual ........................................................................42 Figura 4.2. Menú inicial del programa de generación de Diagramas de Gantt .............................54 Figura 4.3. Ejemplo de Diagrama de Gantt generado con el programa propuesto ........................54 Figura A.1. Diagrama del Proceso de Introducción de Nuevos Productos de Cigarrera Bigott ....59 Figura B.1. Modelo de la Cadena de Valor para Cigarrera Bigott ...............................................60 Figura C.1. Diagrama de Causa y Efecto de la Ineficiencia en los Proyectos de Introducción de Nuevos Productos ......................................................................................................................61 Figura E.1. Matriz RACI de la Etapa 2 del proceso de introducción de nuevos productos ...........63 Figura E.2. Matriz RACI de la Etapa 3 del proceso de introducción de nuevos productos ...........64 Figura E.4. Matriz RACI de la Etapa 5 del proceso de introducción de nuevos productos ...........65 Figura E.4. Matriz RACI de la Etapa 5 del proceso de introducción de nuevos productos ...........66 Figura F.1. Diagrama de Gantt de la Etapa 2 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave ......................................................................................................................67 Figura F.2. Diagrama de Gantt de la Etapa 3 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave ......................................................................................................................68 Figura F.3. Diagrama de Gantt de la Etapa 4 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave ......................................................................................................................69 Figura F.4. Diagrama de Gantt de la Etapa 5 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave ......................................................................................................................70 xii LISTA DE ABREVIATURAS ANS Acuerdo de Nivel de Servicio BAR Business Activity Recommendation (Recomendación para la Actividad de Negocio) BAT British American Tobacco CORA Corporate and Regulatory Affairs (Asuntos Corporativos y Regulatorios) CPE Código de Producto Envasado CTQ Critical to Quality (Crítico para la calidad) DMAIC Define, Measure, Analyze, Improve, Control (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) DOFA Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas IASIS Ingeniería, Ambiente, Seguridad Industrial y Salud Ocupacional NPI New Product Introduction (Introducción de Nuevos Producto) RACI Responsible, Accountable, Consult and Inform (Responsable, Aprobador, Consultado e Informado) SAP Sistemas, Aplicaciones y Productos SENIAT Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria SKU Stock Keeping Unit (Unidad de Control de Inventarios) xiii 1 INTRODUCCIÓN Antecedentes Durante el año 2005 British American Tobacco, la casa matriz de Cigarrera Bigott, establece el programa Nexus, con el objetivo de optimizar la gestión del portafolio de productos de la compañía. La implementación de este programa consistía en la entrega de una única metodología global, alineada con los pilares estratégicos de la organización, que regula las actividades de introducción de nuevos productos, buscando disminuir el tiempo de salida al mercado y aumentar la productividad a través de la reducción de los niveles de complejidad y la reducción de costos debido a errores y re-trabajos. Esta metodología, conocida como Nexus NPI (New Product Introduction), establece los pasos necesarios para tomar cualquier iniciativa de producto desde su conceptualización hasta su lanzamiento y posterior revisión. Consta de las seis etapas siguientes: concepto, objetivos y factibilidad, caso de negocio, desarrollo, lanzamiento y revisión. En el año 2007 Cigarrera Bigott completa la adopción del programa Nexus NPI, adecuando la metodología a las necesidades de la compañía. Esto se logró mediante la identificación de los tipos de proyectos que se pueden desarrollar dentro del proceso introducción de nuevos productos, la estimación de los tiempos de duración de cada tipo de proyecto y el establecimiento de indicadores para medir el desempeño del proceso. A finales del año 2009 se plantea la necesidad de realizar una revisión de la forma de cómo se lleva a cabo el proceso de introducción de nuevos productos dentro de la compañía debido a los numerosos problemas que se presentaban durante el desarrollo de los proyectos, como consecuencia de la incorrecta planificación al no adecuarse a los lineamientos del proceso. Es así como se decide realizar un proyecto de rediseño del proceso tomando en cuenta las necesidades actuales de la compañía. Justificación e importancia Actualmente la industria del tabaco ha superado la etapa de crecimiento y se encuentra en una etapa de madurez, por lo cual la búsqueda de eficiencia en los procesos es fundamental para mantenerse competitivo en el mercado. Para tener procesos eficientes es necesaria la correcta 2 definición de los mismos, buscando así la mejor forma de realizar una correcta gestión de los recursos que se disponen. Tomando en cuenta lo anterior, el proyecto se centra en la correcta definición del Proceso de Introducción de Nuevos Productos, que es uno de los procesos más importante tanto para Cigarrera Bigott, como para cualquier empresa manufacturera. Este proceso adecuadamente implementado y adoptado permite gestionar correctamente las actividades para entregar los productos al mercado en el tiempo establecido y a su vez mantener los costos bajo control. Es decir que, para ser competitivas en el mercado, las organizaciones deben hallar la manera de introducir sus productos en el mercado de forma rápida y rentable. Tener flujos, actividades y tiempos bien definidos, adecuados a la realidad de la compañía, son factores determinantes en el éxito de los proyectos al asegurar que los mismos son ejecutados en los términos de alcance, tiempo y presupuesto acordados. También es importante definir los entregables de cada etapa y los roles y responsabilidades de los actores involucrados, para evitar problemas o malos entendidos. Una herramienta para la gestión de proyectos como el Diagrama de Gantt facilita la visualización gráfica de las actividades y del tiempo que debería ser dedicado a ellas, facilitando así la planificación y el seguimiento del proyecto. Una clave de éxito para una compañía es alinear a las áreas que intervienen en los procesos bajo un único marco y así asegurar que todos trabajan siguiendo los mismos procedimientos, evitando así los problemas que puedan surgir por el desconocimiento o la falta de entendimiento de cómo deberían ser desarrolladas las actividades involucradas en los proyectos. Medir el desempeño de los procesos forma parte esencial de la mejora continua. Esta medición se lleva a cabo a través de indicadores que se desarrollan específicamente para evaluar los resultados de algún proceso en particular. En Cigarrera Bigott se han desarrollado indicadores para controlar los procesos de la compañía. No se puede realizar la revisión de un proceso sin también revisar la manera en la que sus indicadores de desempeño están definidos. Planteamiento del Problema La necesidad de revisar el proceso surge debido a la disminución de la calidad en los proyectos que se realizaban bajo la gestión del área de mercadeo. Tanto las actividades desarrolladas como los tiempos no se adecuaban a lo establecido, en gran parte por la falta de 3 cumplimiento por parte de los gerentes de proyecto de los lineamientos del proceso. Al no cumplir con los pasos y tiempos previstos, los costos de los proyectos se elevaron y la brecha entre los resultados esperados y los resultados reales se hacía cada vez más grande. Además la falta de una herramienta que permitiera la visibilidad de las etapas del proceso y su desenvolvimiento sobre una línea de tiempo dificultaba aún más las actividades de planificación. A medida que se desarrollaba el proyecto se hizo evidente que no solo se necesitaba redefinir el proceso, sino que también era necesaria la revisión de la relación entre las áreas que participan en el mismo. La falta de coordinación y entendimiento entre estas áreas era un importante factor en el éxito o fracaso de un proyecto. En Cigarrera Bigott el proceso de introducción de nuevos productos está interconectado a todas las áreas de la compañía, siendo la Dirección de Operaciones y la Dirección de Mercadeo las dos áreas claves en la gestión del mismo. La visión interna de Bigott coloca a la Dirección de Operaciones como un proveedor de servicios a la Dirección de Mercadeo, siendo estos servicios los de desarrollo y ejecución de los proyectos que involucran a sus productos. Bajo esta visión se propuso la realización de un Acuerdo de Nivel de Servicios (ANS) entre estas dos direcciones, con el objetivo de regular la relación entre ambas partes. Un ANS funciona como un contrato donde se fijan las reglas que rigen la entrega servicios en aspectos tales como tiempos de ejecución, responsabilidad de las actividades, calidad del servicio, entre otros. Al tener una descripción clara de la forma como deberían funcionar las actividades realizadas en conjunto por las dos direcciones, la elaboración de este documento durante el proyecto fue clave en la redefinición del proceso de introducción de nuevos productos y por lo tanto se encuentra alineado con el objetivo principal de la búsqueda de eficiencia de la compañía. Objetivo General Rediseñar el proceso de introducción de nuevos productos de C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. Objetivos Específicos Analizar la situación actual del proceso de introducción de nuevos productos. 4 Definir las actividades para cada etapa del proceso, así como también su duración estimada y sus responsables. Diseñar un Acuerdo de Nivel de Servicio entre la Dirección de Mercadeo y la Dirección de Operaciones. Conceptualizar un sistema de indicadores que permita soportar el acuerdo de Nivel de Servicio diseñado. Desarrollar una herramienta de planificación, en base a Diagramas de Gantt, para los diferentes tipos de proyectos. Alcance y limitaciones Debido a que el proceso de introducción de nuevos productos involucra el esfuerzo de la mayoría de los departamentos de la compañía una revisión exhaustiva de todos los procedimientos, que por limitaciones de tiempo se hizo sólo con los puntos más relevantes para el proyecto, es necesaria. En la medida en que todos los procedimientos estén alineados bajo la misma filosofía de trabajo se obtendrán mejores resultados en las actividades que se desarrollan dentro de la empresa. El Acuerdo de Nivel de Servicio elaborado llegó a ser presentado y revisado por la Dirección de Operaciones, requisito previo a la revisión y aprobación por parte de la Dirección de Mercadeo. Se espera que ese documento regule los aspectos más importantes de la relación entre las dos áreas mencionadas en caso de ser aprobado por ambas partes. CAPÍTULO 1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 1.1 C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. es una empresa internacional dedicada a la manufactura y comercialización de productos de tabaco en Venezuela, y exportadora activa para América Latina. La empresa forma parte de British American Tobacco (BAT), una de las compañías con mayor proporción a nivel mundial. El grupo, con sede en Londres, comercializa más de 250 marcas en 180 países, contando con marcas líderes en ventas en más de 30 mercados y con uno de los cinco mejores cigarrillos vendidos en el mundo. Este negocio genera alrededor de 52.000 empleos en sus operadoras distribuidas en todo el mundo. Por pertenecer a la región latinoamericana las operaciones de Cigarrera Bigott están sujetas a los lineamientos del Centro Regional de Productos de las Américas, ubicado en Brasil, que forma parte de la compañía Souza Cruz filial de BAT en ese país. Cigarrera Bigott ha logrado un sólido posicionamiento, alcanzando una participación de más de 80% en el mercado nacional, con una capacidad de producción de más de 60 millones de cigarros por día. Comercializa y distribuye las marcas de mayor prestigio en el país: Belmont, Cónsul, Lucky Strike, Kent, Viceroy y Vogue. 1.2 Reseña histórica y productos La empresa nace gracias a la visión de Luis Bigott a comienzos del siglo XX, quien en 1915 decide establecer una fábrica de cigarrillos que llamó B.B., ubicada en lo que hoy se conoce como la Av. Baralt de Caracas. El trabajo desarrollado en B.B. atrajo la atención de la compañía internacional British American Tobacco, interesada en incursionar en el mercado venezolano. Se inician entonces las conversaciones con Luis Bigott y es así como el 7 de enero de 1921 se crea C.A. Cigarrera Bigott Sucs. 6 En 1957 estrena su sede principal en la zona de Los Dos Caminos en Caracas, donde hasta el día de hoy permanecen la fábrica y oficinas administrativas. El 28 de octubre de 1961 se inaugura en Valencia la planta procesadora de tabaco, ubicada cerca de las zonas de cultivo para facilitar la recepción y clasificación de la materia prima. En 1973, se introduce la marca Belmont Extra Suave en Venezuela, que desde entonces creció hasta otorgar a Bigott, en 1980, el liderazgo del mercado con 50,7% de participación. La marca Consul aparece en 1983, especialmente creada para el público venezolano que busca la adecuada relación precio-calidad, siendo la marca líder en ese segmento. En 1992 Bigott introduce Lucky Strike en el mercado venezolano. La prestigiosa marca internacional atiende las necesidades del público Premium joven que comparte una filosofía de libre pensamiento y expresión En 1995 se da un nuevo paso al conformar Distribuidora Bigott, empresa con personalidad propia, cuya finalidad es manejar la logística de la colocación de los productos en el punto de venta y mejorar en forma significativa el servicio al cliente en el ámbito nacional. El lanzamiento de Kent en 1997 introduce en Venezuela una marca Premium de reconocida trayectoria y calidad, con los niveles más bajos de nicotina y alquitrán del mercado. En 2002, Bigott relanza la marca con la presentación de tres versiones: Premium, Ultra y One. Motivados por la necesidad de evolucionar, Bigott estrena en 1998 su nueva imagen corporativa, la cual se adaptó a una pauta mundial establecida por la casa matriz, British American Tobacco. En el 2001, Bigott redefine su Visión, Misión y Valores. La línea de atención al público 800-Bigott se crea en 1998. Dos años después la plataforma se expande en las modernas instalaciones de Atento Venezuela (filial de Telefónica de España) bajo el nombre 0800-CBigott En el año 2001, Bigott es reconocida con la certificación ISO 9001:2000, ratificando a la compañía como pionera en Calidad de Procesos del país. En el año 2004 se lanza Viceroy en el estado Zulia, como respuesta a una necesidad de un importante grupo de consumidores, para quienes la relación precio-calidad es relevante. Esta marca brinda al consumidor el valor de una propuesta de calidad reconocida internacionalmente y fue la marca pionera del mercado venezolano en garantizar la frescura del producto de cara al consumidor. 7 Vogue es lanzada al mercado venezolano en el año 2008. Actualmente es una de las marcas con mayor valor y más rápido crecimiento. Representa una marca de lujo y la única en el portafolio de British American Tobacco diseñada para el segmento femenino. La visión de Vogue es convertirse en la marca líder del segmento Premium femenino. 1.3 Misión Garantizar al consumidor el placer de fumar y la defensa de su libertad de elección. Garantizar al consumidor el placer de fumar implica ofrecer un producto de la más alta calidad, que satisfaga sus más exigentes expectativas. Al mismo tiempo, se debe defender la libertad de elección del fumador adulto en un entorno cada vez más adverso. 1.4 Visión Ser la mejor y más respetada empresa de tabaco en el mundo. Ser la empresa más reconocida de Venezuela y del grupo British American Tobacco, modelo mundial por sus principios, logros, calidad de gestión, innovación y enfoque al cliente, en un ambiente de trabajo que maximiza la creatividad, compromiso y potencial de la gente. 1.5 Valores Nuestros valores definen lo que creemos. Son nuestra esencia, nuestra manera de hacer las cosas, respetando nuestros preceptos y convicciones. Son seis: El cliente es nuestra prioridad. Buscamos permanentemente la excelencia. Somos integralmente responsables. Fomentamos nuestro propio desarrollo. Nos reinventamos continuamente. Somos un equipo. 8 1.6 Estructura Organizacional Cigarrera Bigott cuenta con diversas áreas de negocios, llamadas direcciones, como muestra en el organigrama presentado en la Figura 1.1. GERENCIA GENERAL DIRECCIÓN DE LEGAL DIRECCIÓN DE CORA DIRECCIÓN DE RRHH DIRECCIÓN DE OPERACIONES DIRECCIÓN DE MERCADEO DIRECCIÓN DE FINANZAS Figura 1.1. Organigrama General C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. (Fuente: Manual de Recursos Humano Cigarrera Bigott) A continuación se ofrece una breve descripción de cada una de las direcciones que conforman a Cigarrera Bigott: Dirección de Operaciones: ofrece los servicios de desarrollo y manufactura de productos a la Dirección de Mercadeo. De esta forma planifica la compra de materiales y la producción, asegura el suministro de materia prima (tabaco y materiales de empaque) y de producto importado, realiza la manufactura del producto terminado asegurando el cumplimiento de los estándares de calidad y de seguridad industrial y ambiente, garantizando por último la distribución correcta del producto a las sucursales. Dirección de Mercadeo: contribuye a la satisfacción de los consumidores a través de la identificación de sus necesidades y el diseño de productos que generen valor hacia estos consumidores, mediante una relación sostenible que le asegure rentabilidad a la compañía. Para cumplir lo anterior planifica las estrategias de la compañía desde el punto de vista del mercado y el portafolio de marcas, realiza toda la comunicación dirigida hacia los consumidores, gestiona todos los proyectos que involucran a sus marcas, realiza la planificación de las ventas del producto y garantiza la disponibilidad de todas las marcas en los puntos de venta. 9 Dirección de Recursos Humanos: se ocupa de seleccionar, contratar, emplear, formar, capacitar y retener a las personas de la organización. Garantiza el alineamiento de las políticas de RRHH con la estrategia de la organización, de manera de implementar esta estrategia a través de las personas. Esta dirección sirve de apoyo a las diferentes áreas de la compañía, además de encargarse de la política salarial y del bienestar social de los empleados. Dirección de Finanzas: se encarga de la administración, asignación y optimización de los recursos, de manera de obtener el mejor rendimiento para la compañía. De esta forma la dirección realiza actividades de planificación, gestión de riegos, gestión tributaria, asesoría financiera y control interno para apoyar el proceso de toma de decisiones con el objetivo de minimizar costos y maximizar el valor de la empresa. En Cigarrera Bigott la Gerencia de Tecnologías de Información se encuentra gestionada por la Dirección de Finanzas. Este departamento genera y provee los servicios tecnológicos necesarios, para apoyar a todos los procesos que se desarrollan en la compañía mediante la implementación de soluciones tecnológicas de vanguardia, alineadas a las necesidades de la empresa, y garantizando la prestación de esos servicios de forma oportuna y con la calidad acordada. Dirección de Legal: asegura el cumplimiento de todo el ordenamiento jurídico aplicado a las operaciones de la compañía. Esta área presta soporte y asesoría jurídica a todas las demás direcciones verificando que se sigan los reglamentos establecidos por la ley, interviniendo en asuntos como la gestión tributaria (Ej. impuesto sobre el cigarrillo), en los contratos colectivos y manteniendo una comunicación directa con los organismos gubernamentales. Dirección de Asuntos Corporativos y Regulatorios (CORA): vela por la imagen y reputación de la empresa a través de las iniciativas y programas de responsabilidad social corporativa, el manejo de relaciones eficientes, el respeto por todos los actores del negocio y la sostenibilidad de la compañía en el tiempo. Esta función contribuye a que la empresa sea vista como una compañía responsable en una industria altamente controversial, apoyando a las demás Direcciones para que los productos y las marcas sean desarrollados, manufacturados y comercializados responsablemente. 10 1.6.1 Dirección de Operaciones La Dirección de Operaciones está formada por cinco gerencias y dos áreas de apoyo como se muestra en la Figura 1.2. DIRECCIÓN DE OPERACIONES GERENCIA DE CADENA DE SUMINISTROS GERENCIA DE PRODUCCIÓN GERENCIA DE CALIDAD GERENCIA DE IASIS GERENCIA DE MANTENIMIENTO DE PRODUCTO GERENCIA DE RRHH PARA OPERACIONES GERENCIA DE OPERACIONES LEAF GERENCIA DE FINANZAS PARA OPERACIONES Figura 1.2. Organigrama Dirección de Operaciones. (Fuente: Manual de Recursos Humano Cigarrera Bigott) La Gerencia de Producción es la responsable por la manufactura de los productos que se fabrican en la planta. Dispone de dos áreas separadas donde primero se procesa el tabaco y segundo se elaboran y empacan los cigarrillos. La Gerencia de Calidad se encarga de asegurar que todos los productos y procedimientos llevados cabo cumplan con los estándares de calidad fijados. Para ello realiza inspecciones de materia prima, producto terminado, equipos y procedimientos para controlar que todos ellos cumplan con las especificaciones. A su vez determina los planes de acción a implementar en caso de haber no conformidades en los aspectos antes mencionados. Esta Gerencia también se encarga de las adaptaciones de las artes de las cajetillas para asegurar que las mismas cumplan con los criterios de calidad y con los lineamientos fijados por la ley. La Gerencia de IASIS (Ingeniería, Ambiente, Seguridad Industrial y Salud Ocupacional) es la encargada de la gestión de toda la infraestructura física de la empresa, así como también del cumplimiento de las normas de seguridad industrial y de mantenimiento del medio ambiente. Esta gerencia asegura que todas las instalaciones sean adecuadas para el trabajo que en ellas se 11 realiza, evalúa y controla los factores de riesgo que pudieran ocasionar accidentes y enfermedades ocupacionales e identifica y controla los impactos ambientales que las operaciones de la compañía produce. La Gerencia de Mantenimiento de Producto es la encargada de garantizar que los productos fabricados en la planta cumplan con las especificaciones dictadas por BAT, específicamente por el Centro Regional de Producto. Para ello verifica y valida todos los posibles cambios que se quieran realizar a los productos de Cigarrera Bigott, de manera que tanto la materia prima a ser usada como el producto terminado estén conformes con los criterios de BAT La Gerencia de Operaciones de Tabaco gestiona todas las actividades relacionadas con el cultivo, la cosecha y el procesamiento de las hojas de tabaco. Esta gerencia tiene su sede en la planta procesadora de tabaco en la ciudad de Valencia. En cuanto a las unidades de apoyo, la Gerencia de Recursos Humanos para Operaciones se encarga exclusivamente de la gestión del personal que trabaja para la Dirección de Operaciones y la Gerencia de Finanzas para Operaciones se encarga únicamente de la gestión de los costos de producción. La Gerencia de la Cadena de Suministros es la responsable de la gestión de todo el flujo de materiales y suministros necesarios para la fabricación y distribución de los productos. Para ello planifica y realiza la compra de la materia prima y de los demás materiales necesarios para la elaboración de los productos, realiza la planificación de la producción para cumplir con la demanda fijada, gestiona las actividades referentes a exportación e importación de materiales y producto, se encarga del almacenamiento del producto terminado y por último realiza la distribución del mismo a las sucursales de la Distribuidora Bigott. Este proyecto fue realizado bajo la supervisión de la Gerencia de Relaciones con el Cliente que, como puede ser observado en la Figura 1.3, pertenece a la Gerencia de la Cadena de Suministros. La Gerencia de Relaciones con el Cliente es en link más directo entre la Dirección de Operaciones y la Dirección de Mercadeo y es la encargada de mantener funcionando la relación entre estas dos direcciones. Su principal actividad consiste en ofrecer apoyo en la planificación y desarrollo de los proyectos realizados por mercadeo y determinar si esos proyectos son factibles desde el punto de vista técnico, es decir si se disponen o es posible disponer de las herramientas, equipos, habilidades y recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto. 12 GERENCIA DE CADENA DE SUMINISTROS GERENCIA DE PLANIFICACIÓN GERENCIA DE COMPRAS GERENCIA DE LOGÍSTICA GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE Figura 1.3. Organigrama Gerencia de Cadena de Suministros. (Fuente: Manual de Recursos Humano Cigarrera Bigott) 1.7 Proceso Productivo El proceso es iniciado con la cosecha del tabaco una vez que las hojas han alcanzado su madurez. Luego se realiza un curado de las hojas que consiste en someterlas a regímenes controlados de diferentes humedades y temperaturas, por tiempos que van desde una semana hasta 40 días dependiendo del tipo de tabaco. Las hojas curadas son empaquetadas y transportadas a la planta procesadora de Valencia donde son separadas en venas (tallos de las hojas) y láminas (hojas sin el tallo). Las venas y las láminas son empaquetadas por separado y transportadas a la planta manufacturera ubicada en Caracas. La Gerencia de Producción recibe los paquetes de láminas y venas que pasarán por un proceso primario hasta convertirse en un producto llamada hebra que será uno de los componentes finales del cigarrillo. Luego se inicia un proceso secundario que tiene con uno de sus principales insumos la hebra obtenida en el proceso primario y dónde primero se elaboran los cigarrillos, después se empaquetan en cajetillas y por último se agrupan en cajas. 1.7.1 Proceso primario Como se puede observar en la Figura 1.4 una vez recibidas las láminas y las venas se acondicionan, cada una por separado, a través de diferentes métodos. El procedimiento consiste en acondicionar el tabaco con el fin de incrementar la humedad y suministrar la característica de fumada que le corresponde a cada marca. Una vez acondicionadas, se transportan a los silos de almacenamiento temporal con el fin de homogeneizar la humedad y las características de toda la mezcla. 13 Figura 1.4. Diagrama del Proceso Primario (Fuente: Elaboración propia) Cumplido el tiempo de reposo en los silos, tanto la lámina como la vena son transportadas a máquinas especiales que se encuentran en cada línea para realizar el picado según los parámetros de las marcas de cigarrillos de Bigott. Luego de picar cada componente, la lámina y la vena son introducidas en distintas secadoras para reducir el nivel de humedad hasta las especificaciones establecidas para cada marca. Al finalizar estos procesos, la lámina y la vena, que han sido acondicionadas por separado, se juntan y conforman la hebra utilizada para la elaboración de cigarrillos. Esta mezcla se realiza siguiendo los requerimientos de las diversas marcas. La hebra es el producto final del de este proceso. 14 1.7.2 Proceso secundario El proceso secundario, cuyo diagrama puede ser observado en la Figura 1.5, comienza con el transporte de la hebra desde los silos de almacenamiento hasta los alimentadores neumáticos que se encargan de su distribución a las diferentes máquinas elaboradoras, donde se forman las varillas de tabaco al unir la hebra con el papel cigarrillo. En el proceso de elaboración de cigarrillos, las varillas (una vez cortadas) se unen con los filtros y con el papel boquilla, siguiendo estrictos dispositivos de control de calidad que aseguran un óptimo acabado del producto. Hebra Papel cigarrillo ARMADO DE VARILLAS ARMADO DE CIGARRILLOS Filtro Papel boquilla Cigarrillos Envoltorio interno Marquilla Marco interno Sello EMPAQUETADO CAJA DURA EMPAQUETADO CAJA SUAVE Envoltorio interno Marquilla Sello Polipropileno Cinta desgarradora CELOFANADO CELOFANADO Polipropileno Cinta desgarradora Cajetilla caja dura Cajetilla caja suave EMPAQUETADO DE BULTOS EMPAQUETADO DE BULTOS Bultos con cajetillas caja dura Bultos con cajetillas caja suave Figura 1.5. Diagrama del Proceso Secundario (Fuente: Elaboración propia) En resumen, como muestra la Figura 1.6, un cigarrillo estará conformado por la hebra (columna de tabaco), el filtro, el papel boquilla y el papel cigarrillo. 15 Figura 1.6. Partes de un cigarrillo (Fuente: Intranet Cigarrera Bigott) La conformación de las cajetillas comienza con la agrupación de un conjunto de cigarrillos, y continúa con la colocación del envoltorio interno que conserva la frescura del producto, la marquilla, la impresión del precio y el código de frescura. Todas las máquinas están provistas de un equipo especial de control de calidad que rechaza el producto cuando este no cumple con los estándares requeridos. Luego, una máquina coloca el polipropileno (celofán que contribuye a mantener la frescura de los cigarrillos) y la cinta desgarradora que permite abrir la cajetilla. Resumiendo la cajetilla estará compuesta de los cigarrillos, la marquilla, el envoltorio interno, el marco interno (en caso de versiones caja dura), el polipropileno, la cinta desgarradora y el sello, como es mostrado en la Figura 1.7. Figura 1.7. Partes de una cajetilla (Fuente: Elaboración propia) 16 Por último se agrupan las cajetillas en paquetes, mejor conocidos como cartones, y después una máquina apila los paquetes y los introduce en las cajas de despacho hasta formar bultos que se transportan al almacén fiscal. Desde allí se distribuyen a todo el territorio nacional. CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1 Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones de Cigarrera Bigott El Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones es un proceso dinámico y cíclico en el cual el plan operacional de la compañía es actualizado sobre una base mensual y de una forma estructurada. Este proceso enlaza la operación de cada área con el plan de negocios de la compañía y establece las cantidades en las cuales los recursos financieros y de manufactura son proveídos para soportar los objetivos de ventas y de mercadeo. Este proceso contempla la realización de cinco actividades destinadas a la planificación y la revisión del desempeño de actividades de Mercadeo, Producción y Finanzas, tal como se muestra en la Figura 2.1. La consolidación de estas actividades se realiza en reuniones mensuales con un orden y objetivos específicos pre-establecidos de manera que el resultado de una reunión sea entrada para las actividades de la próxima reunión. Figura 2.1. Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones de Cigarrera Bigott (Fuente: Política del S&OP Cigarrera Bigott) 18 2.1.1 Planificación del Ciclo El objetivo de esta actividad es realizar la planificación de las actividades de mercadeo. Generalmente las actividades de mercadeo contemplan lanzamientos de nuevos productos y actividades promocionales. La reunión es liderada por la Dirección de Mercadeo y en ella se verificará la exactitud de la planificación de manera asegurar que esta actividad se encuentra alineada con las distintas áreas inter-funcionales involucrada. La reunión se realiza el primer martes laborable de cada mes y es la primera reunión de todo el ciclo. Las principales actividades que se realizan en esta reunión son: Revisión de todas las actividades de mercadeo contempladas en los próximos 18 meses. Revisión en detalle de las actividades planificadas para los meses más próximos y aprobación de las mismas. Para ello se revisan los documentos llamado pre-BAR y BAR (Business Activity Recommendation) que describen todos los aspectos relacionados con la actividad que se quieren realizar (tipo de producto, presupuesto contemplado, tiempo de lanzamiento del producto, volúmenes estimados, planes de ventas y distribución, etc.) Revisión de las actividades de mercadeo que están siendo llevadas a cabo en el momento de la reunión para identificar retrasos, cambios en especificaciones, entre otros. Revisión del desempeño de actividades de mercadeo culminadas en los meses anteriores. Para ello se revisan indicadores, como por ejemplo el tiempo que tardó el producto en salir al mercado, y se comparan con los objetivos establecidos. 2.1.2 Planificación de la Demanda Una vez conocidas las actividades de mercadeo planificadas para los próximos meses se procede a realizar la estimación de la demanda de esas actividades. La estimación de la demanda es un proceso complejo debido a que debe considerar numerosas variables como por ejemplo los registros históricos de ventas, premisas macroeconómicas, cambios de precios, regulaciones, entre otros. La reunión para la revisión de la planificación de la demanda es liderada por la Dirección de Mercadeo. Se realiza el segundo martes laborable de cada mes e involucra principalmente las siguientes actividades: 19 Revisión del pronóstico de la demanda por producto y por familias de productos para un horizonte de 18 meses. Revisión de la exactitud del pronóstico de la demanda para los meses anteriores. 2.1.3 Planificación de Suministro e Inventarios Esta actividad tiene como objetivo la planificación de los recursos de producción como los materiales, las fuentes de abastecimientos, la maquinaría necesaria, etc. Tomando el pronóstico de la demanda obtenida en la actividad anterior y otras variables como la capacidad de producción, inventarios de materia prima y producto terminado, estimaciones de costos, etc., al final de esta actividad se debe tener el plan de producción e inventarios de los próximos 18 meses. La reunión para la revisión de esta actividad es liderada por la Dirección de Operaciones. Se realiza el tercer martes laborable de cada mes y contempla las siguientes actividades: Revisión del plan de producción y su calendario para los próximos 18 meses. Revisión del plan de inventarios tanto de materia prima como de producto terminado para los próximos 18 meses. Revisión de indicadores operativos con respecto a los objetivos establecidos (desempeño del plan de producción, duración de los inventarios, etc.) Revisión de costos de producción con respecto a los estimados realizados. Revisión de indicadores de calidad del producto con respecto a los objetivos fijados. 2.1.4 Integración Financiera El objetivo de esta actividad es revisar y validar el impacto financiero de los distintos escenarios planteados en las actividades anteriores. La reunión es llevada a cabo usualmente el último lunes de cada mes y liderada por la Dirección de Finanzas. En ella son realizadas las siguientes actividades: Revisión de la alineación y concordancia entre los resultados de las reuniones previas. 20 Revisión del cierre contable del mes: ventas, costos operativos, utilidades, niveles de inventarios, impuestos, etc. Revisión del desempeño de la compañía con respecto al mercado (cuota de mercado) y con respecto a lo planificado (objetivos fijados) Revisión del posible impacto financiero de los distintos escenarios sociopolíticos del país. 2.1.5 Consolidación del Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones La última actividad del proceso tiene como objetivo evaluar desempeño general de la compañía y garantizar que el proceso ha sido desarrollado siguiendo los objetivos estratégicos fijados. La reunión se realiza generalmente el último miércoles del mes y es liderada por el Gerente General de la compañía. En esta reunión se revisa un resumen de los resultados más importantes de las reuniones anteriores (proporcionado por los directores de la compañía) y son decididos los planes de acción a seguir para garantizar el funcionamiento correcto del negocio. 2.2 Metodología Nexus NPI En Cigarrera Bigott se conoce como Nexus NPI (New Product Introduction) a la metodología que define los pasos necesarios para llevar un producto al mercado, desde su concepción hasta su lanzamiento y la posterior revisión de su desempeño. Fue concebida por la casa matriz de British American Tobacco (BAT) en Londres como una metodología adaptada a sus necesidades específicas. 2.2.1 Tipos de lanzamientos de nuevos productos La metodología categoriza a los proyectos que pueden ser gestionados bajo el proceso de introducción de nuevos productos en tres tipos que son explicados a continuación: Producto totalmente nuevo: dentro de categoría se encuentra la introducción de una marca de producto no existente en el mercado venezolano. El desarrollo de este tipo de proyectos no se realiza en Venezuela, sino que es llevado a cabo por el Centro Regional de Producto de las Américas ubicado en la filial brasilera de BAT, por lo que en Bigott se maneja únicamente como un proyecto de importación. 21 Lanzamiento de una variante de producto: es la introducción al mercado de una variación de una marca de producto que ya se encuentra en el mercado. Se producen cambios tanto en el cigarrillo (por ejemplo nuevos sabores) como en el empaque. Para que un lanzamiento pueda entrar en esta categoría debe estar por lo menos durante un año en el mercado. Modificaciones a un producto existente: se trata de cambios de corto plazo (menores a un año en el mercado) de un producto existente generalmente para actividades promocionales. Bajo esta categoría entran los siguientes proyectos: Cambio de marquilla. Polipropileno impreso. Cinta desgarradora impresa. Latas y camisas. Cupones. 2.2.2 Etapas de Nexus NPI La metodología está compuesta por seis etapas como se puede observar en la Figura 2.2. Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Etapa 6 Concepto Alcance y Factibilidad Caso de Negocio Desarrollo Lanzamiento Revisión Pre-BAR BAR Producto en el Punto de Venta Figura 2.2. Metodología Nexus NPI (Fuente: Lineamientos de Nexus NPI para BAT) 22 2.2.2.1 Etapa 1. Concepto Esta etapa tiene como objetivo plantear y formalizar una idea para ser desarrollada. Se realiza una descripción general del concepto, como por ejemplo el tipo de lanzamiento, la marca a la que pertenece, el tipo de empaque propuesto y sus requerimientos, el tipo de consumidor al que va dirigido, entre otros. 2.2.2.2 Etapa 2. Alcances y Factibilidad Una vez que el concepto ha sido aprobado se procede a la segunda etapa, donde se definen los alcances del proyecto y se realiza un estudio de factibilidad preliminar del mismo. Las actividades desarrolladas en esta etapa deben ser relativamente cortas y predominantemente teóricas, para clarificar que los requerimientos pueden ser alcanzados, identificar los recursos requeridos, costos potenciales y tiempo para completar el proyecto. Desde esta etapa el proyecto es coordinado y gestionado activamente por el Gerente del Proyecto (generalmente el gerente de la marca del producto involucrado en el proyecto). Al finalizar la etapa se debe tener un documento llamado pre-BAR que compila toda la información resultante de los estudios de factibilidad y que será revisado en la reunión mensual de Planificación del Ciclo. En base a la información contenida en el documento se decidirá aprobarlo, ponerlo en espera o rechazarlo. 2.2.2.3 Etapa 3. Caso de Negocio. En esta etapa se debe definir detalladamente el proyecto en términos de recursos, tiempo y costos basándose en el trabajo realizado en la etapa anterior. Las actividades a desarrollar en este punto buscan definir de forma precisa los siguientes puntos: Fecha de lanzamiento y tiempo de permanencia del producto en el mercado. Descripción detallada del cigarro y del empaque (características físicas). Plan y volúmenes de venta. Estudios y plan de mercadeo. Evaluación financiera (costos, desperdicios, retorno sobre la inversión estimada). Riesgos potenciales. 23 Cadena de suministros (planificación, compras y logística tanto de materiales como de producto terminado) Proceso de manufactura requerido (maquinaría, capacidad) Requerimientos regulatorios y legales (imagen corporativa, leyes sobre el cigarrillo) Toda la información generada durante esta etapa es recopilada en un documento llamado BAR que será revisado en la reunión mensual de Planificación del Ciclo y se decidirá si el proyecto es aprobado, puesto en espera o rechazado. Este punto de decisión es el más crítico de todos debido a que si el proyecto es aprobado se empiezan a comprometer recursos y a generarse costos en la etapa siguiente. 2.2.2.4 Etapa 4. Desarrollo En esta etapa son llevados a cabo los planes que fueron detallados en el documento aprobado en la etapa anterior. Para ello se realiza todo el desarrollo del producto en términos de materiales, artes, maquinarías, pruebas, entre otros. De esta manera queda perfectamente definido como se ejecutará el lanzamiento del proyecto evitando retrasos y ajustes en la etapa de ejecución. Una de las tareas más importantes de esta etapa es el desarrollo de todas las artes necesarias para el desarrollo del proyecto. Esta etapa debe garantizar la disponibilidad de todos los recursos necesarios para llevar a cabo el lanzamiento del producto. 2.2.2.5 Etapa 5. Lanzamiento El objetivo de esta etapa es realizar la ejecución final del proyecto. Para ello se concretan todas las compras de los materiales directos e indirectos y se hacen las adaptaciones necesarias a la planta. Luego de tener todos los materiales y medios de producción disponibles se realiza la manufactura del producto y por último se distribuye el mismo hasta que llega a todos los puntos de venta. 24 2.2.2.6 Etapa 6. Revisión post-implementación El principal objetivo de esta etapa es revisar la efectividad de la ejecución del proyecto desde su inicio hasta su fin y documentar las enseñanzas que dejaron los éxitos y/o fracasos. Generalmente esta revisión se realiza 3 meses después del lanzamiento del producto. 2.3 Metodología DMAIC DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) es el acrónimo utilizado para referirse a una metodología enfocada en la resolución de problemas para la mejora de los procesos de una forma lógica y sistemática. Esta metodología fue creada para ser aplicada bajo el enfoque de la filosofía de Seis Sigma, que se concentra en la disminución de los defectos o las fallas en un producto o servicio al reducir la variabilidad de los procesos. La metodología DMAIC es un enfoque poderoso para el mejoramiento de procesos de negocio existentes. Las herramientas utilizadas han sido conocidas por muchos años, pero la integración de esas técnicas y el enfoque integral en la resolución de problemas complejos son diferencias cruciales entre esta y otras metodologías de resolución de problemas. DMAIC comienza con la identificación de los requerimientos del cliente y asegura que estos son tomados en cuenta durante todo el desarrollo del proyecto para proveer el enfoque y la dirección necesaria. Finalmente la toma de decisiones basada en datos y métricas asegura que los resultados puedan ser sostenidos y que el proceso es capaz de cumplir con las necesidades del cliente. 2.3.1 Fases de la Metodología DMAIC La metodología DMAIC, como se muestra en la Figura 2.3, consta de cinco fases diseñadas para llevar a cabo un proyecto de mejora de procesos desde su origen hasta su culminación. 25 Figura 2.3. Fases de la Metodología DMAIC (Fuente: Munro R. A., 2003) En la fase de Definir se identifica el proyecto, el proceso y lo que el cliente considera crítico para la calidad. Durante la fase de Medir se establece la tasa actual de defectos usando la data disponible y de esa manera define qué problemas están ocurriendo y bajo qué condiciones aparecen. En la fase de Analizar se examina la data y se crea un mapa de proceso detallado para determinar las causas de los problemas y las oportunidades de mejora. Durante la fase de Mejorar se generan, seleccionan, diseñan y aplican las mejoras capaces de resolver los problemas identificados en las fases anteriores. Por último la fase de Controlar se concentra en la creación de un sistema efectivo de gestión capaz de evaluar el proceso mejorado y de asegurar que este sea mantenido en el tiempo. 2.3.1.1 Definir Durante esta fase se debe clarificar el propósito y el objetivo del proyecto, obtener un entendimiento básico del proceso a mejorar y determinar las percepciones y expectativas de calidad del cliente, así como también, los roles de las personas involucradas en el proyecto y los recursos a utilizar durante su ejecución. Generalmente en esta etapa se elabora un documento que condensa toda la información relevante del proyecto tal como su objetivo, participantes, responsabilidades, presupuesto, cronograma, resultados esperados, entregables, entre otros. 26 También en esta etapa se documentan los principales pasos del proceso para crear un mapa del mismo que sirva de base al proyecto y pueda ser validado en las fases siguientes. Es fundamental que en esta fase sean identificadas las expectativas del cliente en cuanto a la calidad y de esta forma tener medidas de cuán satisfechos están con los procesos y sus resultados. Para ello se establecen medidas críticas para la calidad que espera el cliente llamadas CTQ (critical to quality). 2.3.1.2 Medir Con una base sólida del proyecto, establecida en la fase anterior, se comienza con el proceso de analizar todas las variables que están afectando los resultados del proceso. El propósito es recolectar la data que ayudará a descubrir el problema y que revelará los factores que provean pistas acerca de cómo, cuándo, dónde o en cuáles circunstancias los problemas ocurren. Teniendo ya identificadas las medidas críticas para la calidad se debe crear un plan de recolección que defina el tipo de datos a medir, el tiempo destinado a la medición y la forma en que estos datos serán medidos. Es importante obtener información del desempeño del proceso en el tiempo, por lo que la medición de forma continua o la revisión de los registros históricos pueden ser necesarias. Al culminar la actividad de recolección de data se procesa la misma a través de herramientas estadísticas y gráficas que provean una representación visual de los datos y que revelen tendencias o patrones a analizar. 2.3.1.3 Analizar El propósito de esta fase es usar la data recolectada en la fase de medición para identificar, organizar y validar las potenciales causas raíz de los problemas. Al final de esta fase se debe tener una lista de causas que han demostrado ser las responsables de los defectos que ocurren en el proceso. La primera parte de la fase de análisis está enfocada en la identificación de causas potenciales. El desarrollo de un mapa detallado del proceso es frecuentemente el primer paso, para así poder identificar los pasos que agregan valor y aquellos que no lo hacen. Luego la elaboración de un diagrama de causa-efecto puede ser útil para organizar las causas probables de 27 los problemas del proceso y para entender las relaciones potenciales entre esas causas. Para verificar y cuantificar a las causas potenciales se pueden usar una variedad de herramientas estadísticas, dependiendo del tipo de data a analizar, como por ejemplo un análisis de regresión, diseño de experimentos, entre otros. Al final de esta fase se debe tener por lo menos una hipótesis confirmada con respecto a las causas raíz del problema que el proyecto pretende resolver. 2.3.1.4 Mejorar Una vez que las causas raíz de los defectos ha sido identificadas el objetivo es encontrar una solución para los problemas. En esta fase se persigue en última instancia implementar una solución que aborde las causas raíz. El primer paso es identificar las soluciones potenciales, siendo de gran importancia la inclusión en esta tarea de todas las personas que se ven envueltas en el desarrollo del proceso que se quiere mejorar. Un ejercicio de lluvia de ideas puede ser usado para llevar a cabo esta actividad y de esa manera obtener una lista de posibles acciones a llevar a cabo. El próximo paso es seleccionar que soluciones realmente podrían ser implementadas. Para ello se deben establecer criterios que permitan evaluar las propuestas de una forma objetiva. Usualmente las soluciones se evalúan en base al tiempo que tomará la implementación de esa acción, el costo o recursos a utilizar, la dificultad de implementación, entre otros. Una vez seleccionada la solución o soluciones a aplicar se inicia el proceso de implementación. Se debe planificar en detalle cómo se va a realizar la implementación de manera de llevar a cabo el proceso de la forma más eficiente y efectiva posible. Algunas veces es apropiado realizar programa pilotos antes de realizar una implementación completa y así poder evaluar a priori la efectividad de la solución. Un plan de recolección de data similar al usado en la fase de Medir debe ser creado, para así poder comparar el antes y después de la implementación y determinar si las métricas claves muestran una mejora. Al final de esta etapa se debe haber demostrado que las soluciones implementadas resultan en una mejora substancial en las medidas críticas para la calidad. 28 2.3.1.5 Controlar El principal objetivo de esta fase es asegurar que las mejoras obtenidas sean mantenidas mucho después que el proyecto de mejora haya culminado. Para ello es necesario estandarizar y documentar procedimientos, entrenar al personal y comunicar a todos los involucrados los resultados obtenidos en el desarrollo del proyecto. También se debe crear un plan de monitoreo continuo para el proceso. Para documentar y estandarizar las mejoras aplicadas se deben revisar y actualizar los mapas de proceso creados en fases anteriores para que reflejen las modificaciones realizadas, así como también elaborar procedimientos que contengan un nivel más detallado del nuevo proceso y que sirvan de material base para el entrenamiento del personal envuelto en el mismo. El aspecto más crítico de esta fase es la construcción de un plan para monitorear del nuevo proceso y que sea capaz de ofrecer planes de acción cuando los resultados no cumplan con las especificaciones. Este plan debe clarificar cómo el desempeño del proceso será monitoreado continuamente, a quién se debe notificar si se presenta un problema y qué acciones de respuesta son requeridas. Se deben especificar las mediciones que serán medidas, al igual que cómo y con qué frecuencia serán controladas. El plan debe establecer que valores de esas medidas constituyen un desempeño satisfactorio del proceso y cuáles deben ser consideradas señales de posibles problemas. 2.4 Herramientas para el análisis y mejora de procesos En los proyectos destinados a la mejora de los procesos se suelen utilizar técnicas o herramientas que ayudan a identificar y analizar los diferentes aspectos que intervienen en el desempeño del proceso. A continuación se describen brevemente algunas de esas herramientas. 2.4.1 Diagrama de Flujo Un Diagrama de Flujo es una herramienta gráfica que se utiliza para identificar y señalar los pasos involucrados en un proceso. La construcción de este diagrama ayuda a entender cómo funciona el proceso y a identificar áreas problemáticas y oportunidades para la mejora. 29 El diagrama usa símbolos específicos para los diferentes tipos de actividades que se pueden desarrollar en un proceso. Por ejemplo los óvalos indican las actividades de inicio y fin del proceso y un rombo muestra los puntos de decisión. 2.4.2 Cadena de Valor La Cadena de Valor es un modelo creado por Michael Porter que comprende una serie o cadena de actividades que realiza una empresa y que tienen como objetivo la generación o creación de valor para el cliente. El ejercicio de modelar la cadena de valor de una compañía permite un análisis de las ventajas competitivas que tiene o podría tener. En este modelo divide las actividades que pueden realizarse en dos tipos. Primero se tienen las Actividades Primarias que son las implicadas directamente en la creación y entrega de del producto o servicio, como lo es la logística interna y externa, las operaciones o manufactura del producto, las actividades de mercadeo o ventas y los servicios de apoyo al cliente. El segundo tipo que define el modelo son las Actividades de Apoyo, que sirven de soporte a las actividades primarias pero no están directamente envueltas en la creación del producto o servicio. Dentro de este tipo de actividades se encuentran las compras o el abastecimiento, la gestión de recursos humanos, el desarrollo de tecnología y la infraestructura. 2.4.3 Análisis DOFA El análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) es una herramienta utilizada para evaluar la situación tanto interna como externa de una empresa. Para ello se identifican las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas de una compañía en particular. Este análisis permite determinar las ventajas competitivas que se tienen o se pueden tener respecto a las otras compañías. Las fortalezas y debilidades son factores internos que producen una creación de valor, tales como habilidades o recursos que una compañía tiene a su disposición en comparación con sus competidores. Por otra parte las oportunidades y amenazas son factores externos que la compañía no puede controlar y que dependen del ambiente económico, político y social del entorno. 30 2.4.4 Diagrama Causa-Efecto El Diagrama de Causa-Efecto es una herramienta que ayuda a identificar, ordenar y mostrar las posibles causas de un problema específico. Facilita el análisis de los problemas y la búsqueda de soluciones para mejorar la calidad de un producto, servicio o proceso. Esta herramienta ilustra gráficamente la relación entre un resultado y los factores que influyen en ese resultado. Para construir un Diagrama de Causa-Efecto primero se debe identificar claramente el problema que se quiere resolver. Generalmente las ramas del diagrama se dividen en categorías tales como gente, materiales, métodos, máquinas, medidas y entorno. Luego se puede realizar una sesión de lluvia de ideas para listar las causas potenciales bajo las categorías antes mencionadas. Una vez que se ha construido este diagrama se pueden realizar propuestas para atacar las causas listadas y así hallar una forma de resolver el problema. 2.4.5 Diagrama de Gantt Un Diagrama de Gantt es una herramienta gráfica que permite visualizar las actividades de un proyecto junto con su duración en una línea de tiempo. Es una herramienta muy utilizada en la gestión de proyecto debido a su gran ayuda en la planificación, seguimiento y control del proyecto. El diagrama se compone de un eje vertical que muestra las actividades en orden a ser completadas y un eje horizontal donde se representa el tiempo. Cada actividad tiene asociada una barra con una longitud determinada que muestra el inicio y el fin de la actividad junto a su duración. El Diagrama de Gantt en su conjunto ilustra la secuencia de las actividades y la duración total del proyecto. 2.4.6 Matriz de Roles y Responsabilidades Llamada Matriz RACI (responsable, aprobador, consultado e informado) es una herramienta utilizada para señalar los roles de los participantes en un proceso. Generalmente se presenta como una tabla que muestra en su eje vertical las actividades del proceso y en su eje horizontal las funciones o cargos de los participantes. La tabla debe ser completada identificando el rol que cada participante tiene en esa actividad. Esos roles pueden ser los siguientes: Responsable: persona encargada de realizar o ejecutar la actividad. 31 Aprobador: persona que tiene autoridad sobre la actividad y debe asegurarse que la misma sea realizada. Consultado: persona que debe ser consultada antes que la actividad sea realizada porque posee información necesaria para poder llevarla a cabo. Informado: persona que necesita conocer que la actividad fue realizada, pero que no es parte activa de la misma. 2.5 Indicadores de Gestión Medir el desempeño de los procesos forma parte esencial de la mejora de los mismos. Esta medición se lleva a cabo a través de indicadores desarrollados específicamente para evaluar los resultados de algún proceso en particular. Un indicador es generalmente una medida cuantitativa que permite comparar un resultado con un objetivo. Para construir indicadores, es necesario tener claro cuál es el objetivo del proceso que dichos indicadores medirán. De esta forma, se podrán visualizar claramente las variables críticas que participan en el proceso, y que deben ser controladas continuamente para el alcance de los objetivos. Es común definir un sistema de indicadores en base a las definiciones de eficiencia, eficacia y efectividad. La eficiencia se puede definir como la relación entre los resultados alcanzados y los recursos utilizados. La eficacia es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos. La efectividad es la relación entre la eficiencia y la eficacia. 2.6 Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) Un Acuerdo de Nivel de Servicio o ANS es un documento que define e identifica los servicios proporcionados por un proveedor a sus clientes. Usualmente son documentos legales, separados pero complementarios a un contrato firmado, los cuales gobiernan la entrega de servicio entre un proveedor y su cliente, durante su relación. Un ANS: Especifica los servicios a ser entregados (y también cuales están excluido). Incluye los términos y condiciones bajo los cuales los servicios serán entregados. 32 Describe como el desempeño del proveedor de servicio será medido (métricas y estándares). Provee una estructura legal para el manejo de la relación entre el proveedor del servicio y el cliente, incluyendo el monitoreo del contrato, resolución de disputas, remedio para violaciones, penalidades en caso de no cumplimiento de los estándares, entrega tarde o nula, cambio o terminación de contrato. Especifica la remuneración para los servicios, los gastos incurridos y los medios para calcular los costos de servicios adicionales. Especifica los bienes o recursos proveídos o transferidos al proveedor del servicio. CAPÍTULO 3 MARCO METODOLÓGICO Tomando como referencia la Metodología DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) el proyecto se desarrolló siguiendo las etapas mostradas a continuación: Recolección de datos e información • Revisión de documentos • Entrevistas preliminares • Construcción del Diagrama del Proceso Definición preliminar del problema • Desarrollo de la Cadena de Valor • Análisis DOFA • Diagrama Causa-Efecto Análisis y Síntesis Medición • Construcción del flujo de actividades del proceso • Estimaciones de tiempos • Construcción de Diagramas de Gantt Planificación, Mejora y Ejecución Control • Diseño de un • Diseño de un Acuerdo de sistema de Nivel de indicadores Servicio • Construcción de una herramienta de planificación Figura 3.1. Metodología aplicada en el proyecto (Fuente: Elaboración propia) 3.1 Recolección de datos e información La primera fase consistió en la revisión de las políticas y procedimientos asociados al proceso de introducción de nuevos productos. Luego de esto se realizaron entrevistas con las personas que se ven involucradas en el proceso para así construir el diagrama de flujo del mismo de la manera en que era realizado en el momento. 34 3.1.1 Revisión de documentos Tanto las políticas como los procedimientos de la compañía se encuentran disponibles para todo el personal en una base de datos interna llamada SAC Bigott. Al inicio del proyecto se revisaron la Política de Calidad de Bigott y la Política del S&OP que describe todo el ciclo de planificación operativo de la compañía. En cuanto a los procedimientos fueron revisados el correspondiente al Proceso de Introducción de Nuevos Productos y el de Planificación del Ciclo La revisión de procedimientos y políticas fue una actividad que se mantuvo a lo largo del proyecto. A medida que este avanzaba se realizó la consulta de otros documentos asociados al proceso como fueron los lineamientos de British American Tobacco (BAT) para el proceso de introducción de nuevos productos (disponibles en la base de datos de la Gerencia de Relaciones con el Cliente), el proceso de estimación de la demanda en la base de datos SAC, el llamado “Libro Verde” que describe los lineamientos financieros que deben seguir las operaciones de Bigott (disponible en la base de datos de la Gerencia de Finanzas para Operaciones) y los procedimientos de cálculo de índices de calidad del producto. 3.1.2 Entrevistas preliminares Una vez comprendida las bases del proceso y la identificación de las personas involucradas en el mismo, gracias a la información proporcionada por los procedimientos, se procedió a realizar una primera fase de entrevistas. Las personas entrevistadas pertenecían a la Gerencia de Marcas, Gerencia de Cadena de Suministros y a la Gerencia de Producción. Estas personas brindaron información para una compresión más a detalle al describir como sus actividades se relacionan con el proceso global. La etapa de entrevistas no se restringió solamente a la primera fase del proyecto, sino que fue una actividad que se repitió a medida que el proyecto avanzaba. 3.1.3 Construcción del Diagrama del Proceso La información recopilada en esta etapa se utilizó para construir un diagrama de flujo del proceso de la manera en que era realizado en el momento de las entrevistas. 35 3.2 Definición preliminar del problema Una vez comprendido cómo se realizaba el proceso se procedió a una fase identificación y análisis previo de los problemas que se presentaban. En esta etapa se utilizaron diversas herramientas que ayudaron a definir de forma preliminar los puntos de mejora del proceso. 3.2.1 Desarrollo de la Cadena de Valor Como primera actividad se realizó una Cadena de Valor de manera de identificar las actividades que agregan valor al proceso. 3.2.2 Análisis DOFA Se realizó un análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) de la situación actual de la compañía para identificar los problemas a resolver y los puntos de mejora. 3.2.3 Diagrama de Causa-Efecto Por último en esta etapa se realizó un Diagrama de Ishikawa o un Diagrama de CausaEfecto para identificar las raíces de los problemas encontrados. 3.3 Medición Una vez identificados los problemas y sus posibles causas se realizó un proceso iterativo entre la fase de medición y la fase de análisis. Se definieron las actividades a seguir en el proceso y a continuación se realizaron estimaciones de los tiempos de las mismas mediante entrevistas a los involucrados en el proceso. Estos tiempos fueron estimados debido a que no se tenían registros históricos de los tiempos de todas las actividades realizadas. 3.3.1 Construcción del flujo de actividades del proceso Con el uso de la información recopilada y teniendo siempre como referencia los lineamientos globales de BAT para el proceso y los problemas identificados, se puntualizaron las actividades específicas que debería seguir el proceso. Cada una de las seis etapas, que se 36 describen en el marco de Nexus NPI (New Product Introduction), se desglosó en las actividades necesarias para llevar a cabo el proceso de forma estructurada y ordenada. Paralelamente se construyó una Matriz RACI (responsable, aprobador, consultado e informado) para establecer los responsables de cada actividad definida. 3.3.2 Estimaciones de tiempo En esta etapa se entrevistó a cada una de las personas responsables de cada actividad y así proceder a las asignaciones de tiempo de cada una de esas actividades. En lo posible se trabajó con los registros históricos de los tiempos que tomaban realizar las actividades numeradas en la etapa anterior, pero como las actividades no habían sido desglosadas de esa manera con anterioridad hubo también que utilizar estimados de tiempos basados en la experiencia de la persona entrevistada. 3.4 Análisis y Síntesis En esta fase se realizó una síntesis de la información obtenida en las fases anteriores para luego proceder a realizar un diagnóstico de la situación. Para ello se analizaron los resultados en conjunto de la Cadena de Valor, el análisis DOFA, el Diagrama de Causa-Efecto y los Diagramas de Gantts generados, y de esta forma realizar un diagnóstico que sirva de base a la fase de mejora, siempre tomando en cuenta los lineamientos de BAT para el proceso. 3.4.1 Construcción de Diagramas de Gantt Con las actividades y sus tiempos definidos en la fase anterior se construyeron diagramas de Gantt para cada tipo de proyecto, que fueron revisados y mejorados hasta que las partes estuvieron conformes con ellos. Estos diagramas de Gantt fueron usados luego para desarrollar una herramienta en Microsoft Excel que permitiera a los Gerentes de Marca planificar sus proyectos de tal forma que pudieran visualizar las fechas estimadas de inicio y fin de cada una de las actividades. Al tener los tiempos estimados para todas las actividades de cada tipo lanzamiento de se realizó una tabla con los tiempos totales de duración de cada proyecto, es decir el tiempo estimado en llegar al mercado. 37 3.5 Planificación, Mejora y Ejecución Teniendo un diagnóstico claro de la situación se procedió a la fase de mejora donde se propusieron planes de acción para resolver los problemas identificados. La fase de mejora generalmente se realiza en dos etapas: planificación y ejecución. Por las limitaciones del proyecto esta fase se concentró en la etapa de planificación, en la cual se diseñó un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) para las áreas de Operaciones y Mercadeo. 3.5.1 Diseño de un Acuerdo de Nivel de Servicio El ANS fue diseñado siguiendo los lineamientos internos de la compañía, especificando aspectos tales como la estrategia a seguir en la entrega de servicios de Operaciones a Mercadeo, términos financieros, tiempos estimados de proyectos, acuerdos de calidad, entre otros. 3.5.2 Elaboración de una herramienta de planificación Los Diagramas de Gantt realizados fueron utilizados para construir una herramienta en Excel que permitiera generar estos diagramas a partir del tipo de proyecto o de producto que se quiera desarrollar y de la fecha de salida o de lanzamiento al mercado de ese producto. 3.6 Control En esta etapa se realizó la conceptualización de un sistema de indicadores para así poder evaluar el proceso propuesto luego de ser implementado. Los indicadores fueron definidos en base a la eficiencia y la eficacia de los proyectos que se desarrollan bajo el proceso de introducción de nuevos productos. CAPÍTULO 4 RESULTADOS 4.1 Recolección de datos e información Los resultados de esta fase se vieron reflejados en el diagrama de flujo construido para el proceso de la forma en cómo era realizado en ese momento. Este diagrama ayudó a entender el proceso y a tener una visión general del mismo. 4.1.1 Diagrama del Proceso En el diagrama mostrado en la Figura A.1 del anexo A se puede observar que el proceso inicia con la descripción de una idea para un nuevo producto. En esa descripción se define la marca del producto, la fecha estimada de lanzamiento, el volumen estimado, tipo de consumidores al que va dirigido el producto, tipo de promociones o actividades de mercadeo que se efectuarán, lista preliminar de materiales ser utilizados y responsable del proyecto (gerente del proyecto). Esta descripción será luego presentada al Gerente de Categorías de Mercadeo que decidirá si el proyecto puede o no ser desarrollado. Si el proyecto es aprobado empiezan los estudios de factibilidad haciendo énfasis en la rentabilidad de la actividad, en la viabilidad de producir el producto con los materiales y la tecnología disponible y la manera cómo será mercadeado el mismo. En este punto deben quedar establecidos los volúmenes de venta del producto y las estimaciones de obsolescencia (tanto de materia prima como de producto terminado), así como también se deben identificar las posibles fuentes de suministros de materiales directos e indirectos. Como todos los aspectos asociados a la producción de cigarrillos son regulados por organismos gubernamentales, en esta etapa se deben tomar en cuenta todas las leyes y reglamentos respectivos a la hora de desarrollar la actividad. El Gerente del Proyecto es el responsable de condensar todas las actividades anteriores en un 39 documento llamado BAR (Business Activity Recommendation) que será revisado en la reunión de Planificación del Ciclo y será aprobado o rechazado por los responsables designados. Una vez aprobado el BAR del proyecto se procede al desarrollo del mismo. Como la mayoría de los proyectos de introducción de nuevos productos en Bigott solo contemplan cambios en el aspecto exterior de los materiales de empaque la actividad más importante a desarrollar es la elaboración de las artes que tendrán esos materiales. Esas artes son desarrolladas por una agencia especializada y luego son adaptadas por el coordinador de empaque a los lineamientos legales y corporativos. Una vez que se tienen las artes desarrolladas se procede al proceso de compras. Culminado el proceso de compras y recibida la materia prima se procede a realizar la manufactura del producto y los análisis de calidad respectivos. Si el producto está conforme con los estándares es despachado a las sucursales y a los puntos de venta, donde estará finalmente disponible para el consumidor. 4.2 Definición preliminar del problema Los resultados de esta fase sirvieron para definir e identificar los puntos clave y los problemas del proceso. De esta forma fueron desarrollados una cadena de valor, un análisis DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) y un diagrama de causa-efecto. 4.2.1 Desarrollo de la Cadena de Valor En Figura B.1 del anexo B se puede observar la cadena de valor desarrollada para Cigarrera Bigott. Entre las actividades primarias o actividades que contribuyen directamente a crear valor para el cliente se tienen: Logística interna: las principales actividades de este tipo son la recepción de la materia prima, haciendo énfasis en el manejo correcto del tabaco y los materiales de empaque que llegan a la planta. Luego se tienen las actividades de almacenamiento de la materia prima y de los productos intermedios que se obtienen durante el proceso de producción. Uno de los productos intermedios más importantes es la hebra, que se obtiene después del proceso primario de producción y se debe mantener a unas condiciones de temperatura y humedad controladas para asegurar su frescura. 40 Operaciones: en este punto es necesario primero realizar la correcta planificación de la producción. Luego se realizan las actividades de producción, primero de la hebra y segundo de cigarrillo y su empaque. Para asegurar la calidad del producto terminado se realiza una rutina de inspección y con los datos obtenidos luego se calculan los índices de calidad de producción y manufactura. Logística externa: el almacenamiento del producto terminado es una actividad clave, siendo indispensable la correcta gestión del almacén fiscal (lugar destinado para el resguardo de los productos que se encuentran es espera de la autorización para ser distribuidos una vez que se paguen los impuestos que la ley establece). Otras de las actividades importantes es la correcta distribución del producto final a las sucursales en todo el país y la actualización de la demanda real por parte de las sucursales de manera de asegurar el suministro de producto terminado según las necesidades reales del cliente. Mercadeo y Ventas: la identificación de las necesidades y expectativas del cliente y la estimación correcta de la demanda de los productos que satisfarán esas necesidades, son actividades clave en la creación de valor. También lo es el abastecimiento correcto de los puntos de venta para asegurar la disponibilidad de producto terminado al consumidor. Otro punto importante es el desarrollo de todas las actividades que estimulan la compra por parte de los consumidores como la creación de publicidad y promociones, tomando siempre en cuenta el mercadeo responsable que se necesita al trabajar con productos que conllevan riegos para la salud. Servicios posventa: atención al consumidor a través de la línea telefónica 0-800-CBigott. Se puede observar que entre las actividades de soporte o actividades que sustentan la creación de valor se encuentra todo el Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones de Bigott explicado con anterioridad. También observamos las actividades destinadas a garantizar que los productos fabricados cumplan con las exigencias legales que tienen que seguir todos los productos que contengan tabaco. Una de las actividades de soporte más importantes que se puede observar es el diseño e introducción de productos, por lo que el proceso objeto de estudio de este proyecto representa un punto importante a tener en cuenta en la creación de valor para el cliente. Como este proceso soporta todo el flujo de creación de valor se necesita poner especial atención en su correcto desempeño. 41 Otras actividades de soporte son el abastecimiento de materiales y servicios, la gestión financiera, la gestión de recursos humanos y la gestión de tecnologías de información. 4.2.2 Análisis DOFA El análisis DOFA permitió identificar debilidades presentes en Cigarrera Bigott tales como la falta de alineación de algunos de los procesos con los lineamientos y las políticas de la casa matriz, la comunicación deficiente entre las áreas de la compañía (en especial entre las áreas de Mercadeo y Operaciones), el retraso en el lanzamiento de los productos, la falta de una herramienta tecnológica que permita la visualización de los proyectos y sus etapas y el desconocimiento del funcionamiento de los procesos fundamentales de la compañía (como lo es el de introducción de nuevos productos) por parte de los involucrados en esos proceso. Como parte de las fortalezas se hace notar que Cigarrera Bigott pertenece a BAT que es una de las compañías líderes en la industria tabacalera mundial y la experiencia de 95 años de la empresa en la manufactura y comercialización de cigarrillos. Los productos de Cigarrera Bigott tienen presencia no solo en el mercado nacional, sino también en mercados internacionales como en la región del Caribe. Además con respecto a la competencia Cigarrera Bigott posee más del 80% de participación de mercado y una mayor diversidad de productos que ofrecer al mercado. En cuanto a las oportunidades detectadas se puede nombrar que mientras en los países desarrollados se ve una tendencia de disminución del consumo de cigarrillos, en países en vías de desarrollo como Venezuela y la mayor parte de Latinoamérica todavía se ve un aumento en el consumo de estos productos. También en los últimos años se ha visto en Venezuela un aumento de la demanda de productos dentro de la categoría Premium (Lucky Strike, Vogue, etc.) que ofrecen a la compañía mayor margen de ganancias con respecto a los productos de menor precio (Belmont, Consul). Otra oportunidad existente es que a pesar de las restricciones impuestas en materia de ventas de cigarrillos, a diferencia de países desarrollados, todavía se pueden realizar publicidades y promociones destinadas a la captación y retención de los consumidores. Las amenazas presentes constituyen principalmente las regulaciones y leyes que controlan todas las actividades relacionadas con los productos que contienen tabaco y las restricciones de adquisición de divisas para la compra de los insumos necesarios para la producción y de producto terminado. También constituyen amenazas el aumento del contrabando de cigarrillos y las cada vez más comunes políticas y campañas que advierten el daño a la salud producido por el 42 consumo del cigarrillo y que tienen como objetivo combatirlo. En Figura 4.1, se presenta un resumen del análisis DOFA descrito, realizado para Cigarrera Bigott. DEBILIDADES OPORTUNIDADES • Algunos procesos no se encuentran alineados a las políticas • Aumento del consumo de cigarrillos en países en vías de de la casa matriz BAT. desarrollo. • Deficiente comunicación y sincronización entre las áreas de la compañía. • A pesar de las restricciones todavía está permitida la promoción y publicidad de productos que contienen tabaco. • Retraso en el lanzamiento de los productos. • No existe una herramienta de planificación para los • Aumento de la demanda de productos del segmento Premium. proyectos de lanzamiento de nuevos productos. • Desconocimiento del funcionamiento de los procesos por parte de los involucrados. FORTALEZAS AMENAZAS • Experiencia de casi un siglo en la elaboración de productos de tabaco. • Regulaciones y leyes para la manufactura, comercialización y consumo de productos que contienen • Pertenencia al grupo BAT, líder mundial en la manufactura y comercialización de cigarrillos. tabaco. • Restricciones de adquisición de divisas para la importación • Líder en el mercado venezolano, con una participación de mercado del 80%. de insumos y de producto terminado. • Políticas y campañas destinadas a combatir el consumo del • Mayor diversidad de productos en comparación con la competencia. tabaco. • Aumento en el contrabando de cigarrillos. • Presencia en el mercado nacional e internacional. Figura 4.1 Análisis DOFA de la situación actual (Fuente: Elaboración propia) 4.2.3 Diagrama Causa-Efecto En la Figura C.1 del anexo C se puede observar el Diagrama de Causa y Efecto realizado. El problema a estudiar fue la ineficiencia de los proyectos desarrollados bajo el proceso de introducción de nuevos productos. Para las categorías principales se seleccionaron métodos, gente, herramientas e insumos. En el caso de los métodos las principales causas observadas fueron la falta de alineación del proceso de introducción de nuevos productos con las políticas de BAT, los tiempos de 43 proyectos no adecuados a la situación actual de la compañía y la falta de la actualización y seguimiento de los indicadores para medir el desempeño del proceso. En cuanto a la gente las causas identificadas fueron, primero, la falta de coordinación entre las direcciones de Mercadeo y Operaciones, la falta de seguimiento de las políticas y procedimientos por parte de los involucrados y por último no existe una definición clara de los roles y responsabilidades de los participantes en el proceso. En la categoría de herramientas se observaron causas como el poco uso de las herramientas tecnológicas disponibles para la gestión de los proyectos y la ausencia de una herramienta de planificación de las etapas del proceso. Por último en cuanto a los insumos se observó un retraso en la entrega de la materia prima importada, el desarrollo de las artes de los empaques fuera de los tiempos previamente acordados y la falta de pruebas de materiales antes del comienzo de la producción. 4.3 Medición Las actividades del proceso fueron definidas considerando las etapas establecidas por la metodología Nexus NPI y fueron asignados tiempos estimados para cada una de esas actividades. 4.3.1 Actividades y estimaciones de tiempo Etapa 1. Concepto Para esta etapa se propuso únicamente la actividad de realizar una breve descripción de la propuesta del proyecto que se quiere desarrollar. Esta etapa no se tomó en cuenta para los tiempos, debido a que generalmente las propuestas de proyectos se tienen ya planteadas mucho antes del comienzo del proyecto. Etapa 2. Alcances y Factibilidad Las principales actividades que se proponen seguir son: Presentación de la idea al Gerente de Categorías de Mercadeo: presentar la propuesta del proyecto realizada en la fase anterior. Análisis preliminar de factibilidad (recursos, tiempo y costos): para este análisis se debe realizar primero una lista de todos los materiales potenciales a ser utilizados, sus posibles 44 fuentes de suministro y costos asociados. También se debe realizar una estimación preliminar de los volúmenes de producción. Luego se revisa la viabilidad del uso de los materiales identificados con la maquinaría disponible y la capacidad instalada de la planta. Identificación de las implicaciones legales y corporativas: el proyecto debe seguir los lineamientos de imagen corporativa de Cigarrera Bigott y las leyes vigentes. Estudio de factibilidad financiera inicial: se debe realizar un cálculo preliminar de la rentabilidad del proyecto que se está desarrollando. Contacto con los posibles proveedores de materiales. Elaboración del pre-BAR: sintetizar toda la información obtenida en esta etapa en un documento que será revisado en la reunión de Planificación del Ciclo más próxima. Luego de la aprobación del pre-BAR se puede continuar a la próxima etapa La Tabla 4.1 muestra las actividades mencionadas anteriormente y el tiempo estimado de duración de cada una de esas actividades para un tipo de lanzamiento de un nuevo producto. Tabla 4.1. Tiempos estimados de la Etapa 2 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave Actividades de la Etapa 2. Alcance y Factibilidad Presentar idea al Gerente de Categorías Duración (días hábiles) 1 Análisis preliminar de factibilidad (recursos, tiempo y costos): Lista de Materiales potenciales 5 Identificación de las fuentes de suministro 5 Estimación de la demanda 1 Aprobación de la demanda estimada 2 Factibilidad de los materiales (viabilidad y disponibilidad de los materiales identificados en la lista, incluyendo costos) 5 Factibilidad de la maquinaria (viabilidad de manufacturar el producto con la maquinaria existente o necesidad de un nuevo equipo) 3 Viabilidad de producir el producto con la capacidad instalada 5 Identificación de las implicaciones legales y corporativas 3 Factibilidad financiera inicial 5 Contacto inicial con los proveedores de materiales 3 Elaboración del pre-BAR 5 45 Etapa 3. Caso de Negocio Una vez aprobado el pre-BAR se inicia la etapa 3 del proceso. Las actividades que se proponen seguir son: Definición del equipo de cadena de suministros que trabajará en el proyecto. Realización de la reunión inicial del proyecto con todo el quipo. Definición final de la fecha de lanzamiento del producto. Preparación del BAR: esta actividad tiene por objetivo realizar la descripción completa y específica del producto en términos de cantidades, características físicas, plan de manufactura, plan de distribución, entre otros. Creación del borrador del arte. Contacto de proveedores de materiales (cotización de materiales). Creación de SKU de materiales en SAP. Realización del resumen y plan de comunicación y medios. Aprobación de Legal y CORA del proyecto. Estimaciones de desperdicios, agotamientos y obsolescencias (para materiales de empaque y producto terminado). Estudio de factibilidad financiera (costos operativos). Estudio de factibilidad financiera (costos de mercadeo y beneficios). Elaboración del BAR definitivo: sintetizar toda la información obtenida en esta etapa en un documento que será revisado en la reunión de Planificación del Ciclo más próxima. Luego de la aprobación del BAR se puede continuar a la próxima etapa. La Tabla 4.2 muestra las actividades mencionadas anteriormente y el tiempo estimado de duración de cada una de esas actividades para un lanzamiento de un nuevo producto, específicamente para una variante de un producto en versión caja suave 46 Tabla 4.2. Tiempos estimados de la Etapa 3 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave Definición del equipo de cadena de suministros Duración (días hábiles) 2 Reunión inicial del proyecto con todo el equipo 2 Definición final de la fecha de lanzamiento del producto 1 Actividades de la Etapa 3. Caso de Negocio Preparación del BAR: Pronóstico del volumen de ventas por SKU 1 Resumen del cigarrillo y plan de desarrollo 1 Resumen del empaque y plan de desarrollo 1 Resumen y plan de suministros y manufactura 2 Resumen y plan de distribución 2 Resumen de capacidad y maquinarias 5 Creación del borrador del arte 5 Contacto con los proveedores de materiales (cotización) 5 Creación de SKU de materiales en SAP 5 Resumen y plan de comunicación y medios 5 Aprobación de Legal y CORA 3 Estimaciones de desperdicios, agotamientos y obsolescencias 5 Estudio de factibilidad financiera (operaciones) 3 Estudio de factibilidad financiera (mercadeo) 3 Elaboración del BAR definitivo 5 Etapa 4. Desarrollo En esta etapa se empiezan a generar costos para el proyecto por lo cual sin la aprobación del BAR no se puede comenzar. Para esta etapa se propone seguir las siguientes actividades: Creación de códigos SKU del producto final y de la lista de materiales final en SAP. Confirmación de la fecha de entrega de materiales (validación). Estudio y evaluación final de materiales y maquinaria. Validación final de las especificaciones de los materiales. Entrega de las especificaciones finales a los proveedores. 47 Desarrollo de artes. Desarrollo del plan de comunicación y medios. Validación final de la lista de materiales. Actualización del BAR. La Tabla 4.3 muestra el tiempo estimado de duración de las actividades de esta etapa para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave. Tabla 4.3. Tiempos estimados de la Etapa 4 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave Actividades de la Etapa 4. Desarrollo Duración (días hábiles) Creación de códigos SKU del producto final y de la lista de materiales final en SAP 5 Confirmación de la fecha de entrega de materiales (validación) 5 Estudio y evaluación final de materiales y maquinaria 2 Validación final de las especificaciones de los materiales 2 Entrega de las especificaciones finales a los proveedores 2 Desarrollo de artes: Creación de arte final 5 Adaptación del arte al plano y a los requerimientos legales 5 Solicitud de código de barras 5 Solicitud de CPE (Código de Producto Envasado) 10 Aprobación de artes (e-graphics) 6 Impresión del cromalin y aprobación 7 Desarrollo del plan de comunicación y medios: Adaptación de artes comunicacionales 5 Aprobación de artes comunicacionales 5 Ajustes finales de artes comunicacionales 5 Entrega de especificaciones de artes finales al proveedor 1 Requisición de compra y aprobación de materiales comunicacionales 2 Procesamiento de orden de compra materiales comunicacionales 4 Validación final de la lista de materiales 5 Actualización del BAR 2 48 Etapa 5. Lanzamiento Las actividades que se proponen seguir en esta etapa son las siguientes: Ejecución de programas de planificación de la producción. Compra de materia prima. Finalización de la compra de materiales comunicacionales. Distribución de materiales comunicacionales a las sucursales. Notificación del comienzo de la producción al SENIAT (Servicio Nacional Integrado de Administración Aduanera y Tributaria). Manufactura del producto terminado. Distribución del producto terminado. La estimación de los tiempos de la compra de materiales dependió de la procedencia del material. Las marquillas en versión caja suave, el polipropileno impreso y los cupones son suministrados por proveedores nacionales, por lo que los tiempos de envío varían significativamente en comparación con los de las marquillas en versión caja dura, la cinta desgarradora impresa y las latas, que son proporcionados por proveedores extranjeros. Los envíos realizados por proveedores extranjeros son generalmente por vía marítima. Para todos los tipos de proyectos se tomó una semana (5 días hábiles) como el tiempo de producción. La cantidad de cigarrillos que se produce en una semana según el tipo de cajetilla es la siguiente: Producto en versión caja suave: utilizando un módulo de empaquetado de cajetillas de 20 cigarrillos (que produce 7,5 millones de cigarrillos al día) trabajando durante 5 días hábiles se producen 37,5 millones de cigarrillos. Producto en versión caja dura: la producción de este tipo de empaquetado se mide por turnos. Un turno produce 800.000 cigarrillos (cajetillas de 20 cigarrillos) y se trabajan dos turnos al día, por lo que en 5 días hábiles se producen 8 millones de cigarrillos. Producto en versión caja suave con polipropileno impreso: el uso de este material en el empaquetado disminuye la eficiencia de la producción en un 30%, por lo cual en una semana se pueden producir 26,25 millones de cigarrillos. 49 Producto en versión caja suave con cupones: la incorporación de cupones en el empaquetado disminuye la eficiencia de la producción en un 40%, por lo cual en una semana se pueden producir 22,5 millones de cigarrillos. Latas: la manufactura de cajetillas con latas incorporadas no se encuentra automatizada, por lo tanto se realiza a mano. En una semana se pueden incorporar 100.000 latas a cajetillas de 20 cigarrillos, por lo cual se producen 2 millones de cigarrillos. Si el proyecto contempla la producción de cantidades de cigarrillos mayores a las descritas anteriormente es necesario ajustar el tiempo de producción. La Tabla D.1 del anexo D muestra el tiempo estimado de duración de las actividades de la Etapa 5, para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave. Etapa 6. Revisión post-implementación Las actividades propuestas para la última etapa son las siguientes: Revisión de la efectividad de la ejecución del proceso Revisión de los objetivos y beneficios de la actividad Las actividades de esta etapa no se tomaron en consideración para las estimaciones de tiempos porque se realizan tres meses después del lanzamiento del producto al mercado. 4.3.2 Matriz RACI (responsable, aprobador, consultado e informado) Paralelamente a la definición de las actividades del proceso y sus tiempos se construyó una matriz de roles y responsabilidades. En las Figuras E.1, E.2, E.3 y E.4 del anexo E se pueden observar los responsables, aprobadores, consultados e informados de cada actividad propuesta para el proceso, según la etapa en la que se encuentre. 4.4 Análisis y Diagnóstico Utilizando la información obtenida en las fases anteriores se realizaron los Diagramas de Gantt para todos los tipos de proyectos posibles dentro del proceso de introducción de nuevos productos. 50 4.4.1 Construcción de Diagramas de Gantt Los diagramas de Gantt fueron el resultado de analizar las actividades propuestas para el proceso y de determinar el orden de esas actividades en una línea de tiempo. Como se puede observar en los Diagramas de Gantt mostrados en las Figuras F.1, F.2, F.3 y F.4 del anexo F, algunas actividades pueden ser realizadas en paralelo y otras necesitan de la culminación de una actividad anterior. Al tener todos los Diagramas de Gantt graficados para cada tipo de proyecto, que se puede desarrollar dentro del proceso de introducción de nuevos productos, se pudieron estimar los tiempos totales de duración del proyecto, es decir, el tiempo estimado de salida al mercado del producto. La Tabla 4.4 muestra un resumen de los tiempos de cada etapa y la duración total del proceso para cada tipo de lanzamiento de producto que se pueda realizar. Tabla 4.4. Tiempos totales estimados del proceso de de introducción de nuevos productos Tipo de lanzamiento de producto Producto importado Variante de producto existente en versión caja suave Variante de producto existente en versión caja dura Cambio de marquilla en versión caja suave Cambio de marquilla en versión caja dura Polipropileno impreso Cinta desgarradora impresa Incorporación de cupones Incorporación de latas Tiempos estimados de por etapas (días hábiles) Tiempo estimado en salir al mercado Etapa 2. Alcance y Factibilidad Etapa 3. Caso de Negocio Etapa 4. Desarrollo Etapa 5. Lanzamiento Días hábiles Semanas 12 12 24 72 120 24,0 12 12 21 40 85 17,0 12 12 38 74 136 27,2 12 12 11 40 75 15,0 12 12 15 61 100 20,0 12 12 11 40 75 15,0 10 12 9 67 98 19,6 12 12 6 38 68 13,6 12 12 11 91 126 25,2 51 4.5 Planificación, mejora y ejecución El resultado de esta fase fue principalmente el Acuerdo de Nivel de Servicio diseñado para resolver los problemas descritos anteriormente, con especial énfasis en la falta de coordinación entre las direcciones de Mercadeo y Operaciones. 4.5.1 Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) El documento tiene por objetivo describir los principales aspectos a tener en cuenta para el suministro de servicios de la Dirección de Operaciones (proveedor) a la Dirección de Mercadeo (cliente). En este documento se establecen las reglas para el desarrollo y la ejecución de los proyectos que involucran a las dos direcciones y se identifican las responsabilidades de las personas involucradas. En el anexo G se puede observar la estructura que posee el ANS realizado. Por motivos de confidencialidad no se puede mostrar todo el contenido del ANS, sin embargo se ofrece una descripción de los aspectos más importantes del mismo. El primer punto del acuerdo establece la estrategia del servicio ofrecido por Operaciones, la cual se indica como flexible y de acuerdo a los tiempos preestablecidos con el cliente. Se asegura la entrega de alternativas de desarrollo y manufactura consistentes con las necesidades del cliente en términos de velocidad, volumen, calidad y costos. El segundo punto establece los términos financieros del acuerdo, específicamente como se realizan las asignaciones de costos en los proyectos. Los costos producidos por cambios temporales a los productos (menores a un año en el mercado) serán asumidos por Mercadeo en la cuenta de Gastos de Marca, mientras que los costos asociados a productos permanentes (permanencia en el mercado mayor de un año) serán asumidos por Operaciones en forma de Costos Variables. El punto número tres del acuerdo está relacionado con el desarrollo de los proyectos. Primero se menciona la necesidad de disponer para la reunión mensual de Planificación del Ciclo una tabla con todos los proyectos que Mercadeo desea desarrollar para un horizonte de 24 meses. En este punto del acuerdo se anexa la tabla 4.5 mostrada anteriormente, donde se indican los tiempos requeridos para la salida al mercado de los diferentes tipos de productos que pueden ser desarrollados. También se anexan los Diagramas de Gantt realizados y la matriz RACI. 52 La gestión de la demanda se describe brevemente en el punto número cuatro del ANS. En esta descripción se indican las barreras para las modificaciones en la demanda del producto según la etapa del proceso en que se encuentra. Es decir, por ejemplo, si se está desarrollando un proyecto de cambio de marquilla en versión caja suave que se encuentra en la etapa tres (caso de negocio), el acuerdo establece que Mercadeo solo puede modificar la demanda del producto en un 10% de lo planteado inicialmente. El punto cinco está relacionado con la gestión de inventarios y establece, primero, los días de inventario mínimos para materia prima como para productos terminados. Se indica que cualquier cambio en la demanda de un producto que pueda afectar la política de inventario descrita debe ser aprobado por la junta directiva en la reunión de Consolidación del Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones. También se indica la importancia de la actualización de la demanda por parte de las sucursales, de acuerdo a los requerimientos reales de producto terminado, al menos dos semanas antes de la fecha estimada para la venta, para así garantizar la disponibilidad de producto en los puntos de venta. El punto seis del ANS describe los acuerdos de calidad a tomar en cuenta en el desarrollo de los proyectos. En cuanto a las artes de los materiales de empaque el aspecto más importante es que las aprobaciones de las mismas deben ser hechas solo a través del sistema de e-graphics, un sistema electrónico que permite a los responsables de las aprobaciones visualizar las artes y aceptar o rechazar el plano. El uso de estas artes en los materiales de empaque solo será permitido una vez finalizadas las aprobaciones respectivas en el sistema. Otro aspecto descrito en el punto seis son las pruebas de materiales. Se indica la necesidad de realizar pruebas con los materiales de empaque previo al comienzo de la producción y se describe el flujo y los tiempos que deben seguir todas las solicitudes de esas pruebas. En el punto seis también se explican brevemente aspectos importantes de la rutina de inspección de producto terminado. Esta rutina tiene como objetivo la recolección de datos y el cálculo de índices de calidad del producto y del proceso de manufactura. La Gerencia de Calidad de la Dirección de Operaciones debe tener los resultados de estos índices al principio de cada mes y se debe realizar una reunión para presentar los mismos a la Dirección de Mercadeo. Por último en el punto seis se indica la importancia de los registros de no-conformidades observadas en los productos. Se hace notar la disponibilidad de una base de datos interna en la cual todos los empleados pueden registrar sus observaciones de producto no-conforme dentro de 53 la planta y, en los casos externos, la disponibilidad de la línea de atención al cliente 0-800CBigott, donde los consumidores pueden informar sus observaciones de defectos de calidad del producto disponible en los puntos de venta. El ANS señala la importancia de la atención de esos casos por lo responsables identificados debido a que, si la gravedad del caso lo amerita, un proceso de recuperación de producto deberá ser activado para proteger tanto a los consumidores como a la compañía. El punto siete del acuerdo trata el tema de los indicadores de gestión. Para ello se relacionaron los temas mencionados en el acuerdo con las actividades contempladas en el proceso de planificación de ventas y operaciones de la compañía. Como ya fue mencionado, en cada una de las reuniones mensuales que se realizan dentro del proceso de planificación de ventas y operaciones se revisa una lista de indicadores asociados al desempeño de la actividad que se quiere revisar. Como muchos de los aspectos abordados en el ANS están directamente relacionados a las actividades del proceso de planificación de ventas y operaciones se planteó la idea de utilizar indicadores ya definidos para monitorear el desempeño en la aplicación del acuerdo. Por ejemplo el punto tres del acuerdo establece los tiempos estimados de duración de los proyectos de introducción de nuevos productos y en la reunión de Planificación del Ciclo se revisan los tiempos reales de duración de los proyectos ya ejecutados, por lo que en la reunión mencionada se estaría también revisando el cumplimiento del ANS. Lo mismo aplicaría para algunos de los indicadores revisados en las otras reuniones previstas del proceso de planificación de ventas y operaciones. El acuerdo finaliza con la recomendación de revisar al menos 1 vez al año, mediante una reunión con los responsables del acuerdo (Gerente de Relaciones con el Cliente y Gerente de Planificación de Mercadeo) el contenido del ANS para revisar su validez e identificar la necesidad de posibles ajustes para mejorarlo. 4.5.2 Herramienta de planificación de proyectos En la Figura 4.2 se puede observar el menú inicial de la herramienta desarrollada en Microsoft Excel. En la parte izquierda de este menú se muestra una lista desplegable donde se puede elegir el tipo de proyecto que se quiere desarrollar. Luego de haber seleccionado el tipo de proyecto es posible indicar en el campo “fecha de lanzamiento” la fecha deseada para tener el producto en el mercado o la fecha en la cual el producto estará disponible en los puntos de venta. 54 Figura 4.2. Menú inicial del programa de generación de Diagramas de Gantt (Fuente: Elaboración propia) Una vez seleccionado el tipo de proyecto a desarrollar e indicada la fecha de lanzamiento es posible generar el Diagrama de Gantt asociado presionando el enlace llamado “Gantt”. En la Figura 4.3 se puede observar un ejemplo de diagrama generado, donde se indican las fechas propuestas de comienzo y fin de cada una de las actividades que conforman el proceso de introducción de nuevos productos para el tipo de proyecto seleccionado. Este diagrama es anexado al documento (pre-BAR) que se presenta en la reunión de Planificación del Ciclo para su aprobación por el comité respectivo. Diagrama de Gantt 3 3 3 2 07/01/10 11/01/10 1 3 2 13/01/10 19/01/10 11/01/10 13/01/10 14/01/10 20/01/10 2 07/01/10 13/01/10 1 07/01/10 11/01/10 07/01/10 1 1 3 3 3 3 2 1 3 3 3 2 2 Figura 4.3. Ejemplo de Diagrama de Gantt generado con el programa propuesto (Fuente: Elaboración propia) 1/29/2010 1 1 1/28/2010 13/01/10 3 3 1/27/2010 2 1 1 1 1/26/2010 3 12/01/10 12/01/10 06/01/10 08/01/10 1/25/2010 1 06/01/10 06/01/10 06/01/10 07/01/10 Etapa 2. Alcance y Factibilidad Presentar idea al Gerente de Categorías Análisis preliminar de factibilidad (recursos, tiempo y costos) Lista de Materiales potenciales Identificación de las fuentes de suministro Estimación de la demanda Aprobación de la demanda estimada Factibilidad de los materiales (viabilidad y disponibilidad de los materiales identificados en la lista incluyendo costos) Factibilidad de la maquinaria (viabilidad de manufacturar el producto con la maquinaria existente o necesidad de un nuevo equipo) Viabilidad de producir el producto con la capacidad instalada Identificación de las implicaciones legales y corporativas Factibilidad financiera inicial Contacto inicial con los proveedores de materiales Elaboración del Pre-BAR Feriado Semana4 1/22/2010 2 1 1/21/2010 3 05/01/10 1/19/2010 3 05/01/10 1/18/2010 3 Fin actividad Fecha actual Semana3 1/15/2010 2 2 1/7/2010 3 3 1/6/2010 3 3 Comienzo actividad 1/5/2010 1/12/2010 Semana2 1/8/2010 Semana1 1/11/2010 Semana Por completar 1/20/2010 Completado 1/14/2010 Regresar al menú inicial 1/13/2010 Nombre del Proyecto Variante de producto en versión caja suave 55 4.6 Control Los indicadores del proceso de introducción de nuevos productos fueron definidos en términos de eficiencia y eficacia. En la tabla H.1 del anexo H se pueden observar los dos indicadores que se proponen para medir la eficiencia del proceso en términos de recursos utilizados en la ejecución de los proyectos (costos y tiempos). Una vez implementado el proceso de introducción de nuevos productos propuesto será posible llevar un registro de los proyectos ejecutados bajo este proceso, y por lo tanto se podrá empezar a utilizar los índices descritos en la tabla mencionada. También se muestran en la tabla las metas que se quieren alcanzar con los indicadores, pasado un año luego de la implementación del proceso propuesto. Por otro lado la tabla H.2 del anexo H muestra los indicadores propuestos para medir la eficacia del proceso. Estos indicadores evaluarán si el proceso propuesto soporta el cumplimiento de las metas y los objetivos planteados en los proyectos. 56 CONCLUSIONES Hoy en día las empresas que forman parte de la industria tabacalera, como es el caso de C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., necesitan encontrar formas cada vez más eficaces y eficientes de realizar sus procesos para poder mantenerse competitivas en el mercado. El estudio permitió el rediseño del proceso de introducción de nuevos productos de la compañía, para así poder mejorar la eficiencia del mismo. En las primeras etapas del proyecto se pudo observar que uno de los problemas fundamentales era la falta de alineación de Cigarrera Bigott con las políticas que BAT define para el proceso. Tomando como base estas políticas se definieron actividades para cada una de las seis etapas que componen el proceso, de manera de tener un proceso adecuado a la realidad de la compañía y a su vez alineado al modelo que BAT establece para sus operaciones. El estudio de la situación actual de la compañía permitió observar que la falta de tiempos actualizados para el proceso representaba una limitante para la planificación de los proyectos y por lo tanto, una vez que las actividades del proceso estuvieron definidas, se procedió a la estimación de los tiempos de esas actividades. Luego de esto fue posible establecer un flujo de actividades para cada tipo de proyecto, que puede ser realizado dentro del proceso, teniendo como producto final Diagramas de Gantt que luego fueron usados para construir una herramienta de planificación de proyectos. Otro problema importante que pudo ser observado durante el proyecto fue la falta de coordinación entre las direcciones de Mercadeo y Operaciones de la compañía. El trabajo en conjunto de estas dos áreas es fundamental en el éxito de los proyectos, por lo cual se evidenció la necesidad de diseñar un acuerdo que regulara las relaciones entre ellas. Este acuerdo de nivel de servicio, además de establecer las reglas en el desarrollo y la ejecución de los proyectos, permitió también definir los roles y las responsabilidades de cada uno de los actores que se ven involucrados en el proceso de introducción de nuevos productos. El acuerdo fue revisado por el Gerente de Categorías de Mercadeo, el Gerente de Cadena de Suministros y el Director de Operaciones. Al momento de culminación del proyecto se esperaba la revisión y aprobación por parte del Director de Operaciones. Por último se evidenció la necesidad de definir indicadores para el proceso propuesto, con el objetivo de poder medir el desempeño del mismo en términos de eficiencia y eficacia, una vez implementado el nuevo proceso. 57 RECOMENDACIONES El proceso de introducción de nuevos productos involucra a las actividades de la mayoría de las áreas de la compañía, por lo que se recomienda la revisión de los procedimientos que se ven afectados directa o indirectamente por los nuevos lineamientos propuestos. El problema de coordinación entre las áreas funcionales puede ser también resuelto instruyendo al personal con el correcto funcionamiento del proceso de introducción de nuevos productos. Es por esto que se recomienda la realización de talleres o reuniones para dar a conocer el proceso propuesto y evaluar el impacto que este tiene en sus actividades. Por motivos de limitaciones de tiempo no se pudo realizar una definición más amplia del sistema de indicadores. Se recomienda un estudio más profundo de los indicadores de gestión adicionales que pueden ser propuestos para medir el desempeño del proceso Por otra parte se sugiere la revisión anual del contenido del acuerdo de nivel de servicio propuesto para evaluar su validez y realizar los ajustes necesarios para garantizar su correcta aplicación y desempeño. 58 REFERENCIAS Referencias Bibliográficas: Blokdijk, G., “Service Level Agreement 100 Success Secrets”, Lightning Source Inc., Tennessee (2008) British American Tobacco, “Greenbook”, Londres (2008) British American Tobacco, “Nexus Business Design Blueprint”, Londres (2007) C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Manual de la Calidad”, Caracas (2003) C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Manual de Recursos Humanos”, Caracas (2003) C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Política del S&OP”, Caracas (2007) C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Procedimiento para el desarrollo y la elaboración del Cycle Plan”, Caracas (2008) C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Procedimiento para calcular los índices de calidad”, Caracas (2008) C.A. Cigarrera Bigott, Sucs., “Procedimiento para el manejo y la elaboración del Demand Plan”, Caracas (2007) Heizer, J. y Render, B., “Dirección de la Producción: Decisiones Estratégicas”, 6ta edición, Prentice Hall, Madrid (2001) Heizer, J. y Render, B., “Dirección de la Producción: Decisiones Tácticas”, 6ta edición, Prentice Hall, Madrid (2001) Heredia J. A., “Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de los procesos”, Publicacions de la Universitat Jaume I, Castellón de la Plana (2001) Jacka, J. M. y Keller P. J., “Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction”, 2da edición, John Wiley & Sons, Inc., Nueva Jersey (2009) Munro R. A., “Six Sigma for the office: a pocket guide”, ASQ Quality Press, Milwaukee (2003) Pérez Moya, J., “Estrategia, gestión y habilidades directivas”, Díaz de Santos, S.A., Madrid (1997) Shankar R., “Process improvement using Six Sigma: a DMAIC guide”, ASQ Quality Press, Milwaukee (2009) Referencias Electrónicas: Departamento Nacional de Planeación. 2010. Guía metodológica para el seguimiento del sistema de gestión de calidad y el desempeño de los procesos. Bogotá. Disponible en Internet: http://www.dnp.gov.co/PortalWeb/LinkClick.aspx?fileticket=Lburq7JqviA%3D&tabid=270, consultado el 02 de marzo de 2010. Wiesenfelder Heidi. 2010. An Introduction to the Six Sigma DMAIC Process: The 5 Phases of DMAIC. Disponible en Internet: http://www.brighthub.com/office/projectmanagement/articles/23736.aspx, consultado el 10 de diciembre de 2010. 59 ANEXOS Mercadeo Anexo A. Proceso de Introducción de Nuevos Productos No Descripción Idea Inicial Plan de Mercadeo ¿Idea aprobada? Distribución a los puntos de venta Elaboración del BAR Desarrollo de artes Si Operaciones Compras de materiales Estudio de factibilidad técnica Manufactura del producto Identificación de fuentes de materiales para el producto y el empaque ¿Producto conforme? No Revisión de variables de producción Si Comité de Finanzas Planificación CORA y Legal del Ciclo Distribución a las sucursales Estudio de factibilidad financiera Estudio de factibilidad legal Fin del Proyecto No ¿Plan Aprobado? Si Figura A.1. Diagrama del Proceso de Introducción de Nuevos Productos de Cigarrera Bigott (Fuente: Elaboración Propia) 60 Anexo B. Cadena de Valor Actividades de Soporte Compras: aprovisionamiento de materiales y servicios, gestión de proveedores Finanzas: administración de recursos, estudios de factibilidad financiera, pago de impuestos Sistemas de información: gestión y aprovisionamiento de tecnologías de información Conocimiento: diseño e introducción de productos, mejoramiento continuo de procesos Infraestructura: Proceso de Planificación de Ventas y Operaciones Recursos Humanos: selección, contratación, capacitación, remuneración, bienestar social Legal y CORA: cumplimiento de regulaciones y exigencias legales, cuidado de la imagen corporativa Actividades Primarias Logística interna •Recepción de materia prima (tabaco y material de empaque) y otros materiales Operaciones Logística externa •Planificación correcta de la •Gestión del almacén fiscal (almacenamiento producción de producto •Procesos de primaria: terminado) elaboración de la hebra •Gestión de inventarios: •Distribución correcta •Procesos de secundaria: de producto terminado •Almacenamiento de elaboración y empaque del a las sucursales materia prima y otros cigarrillo materiales •Actualización correcta •Rutina FPI (proceso de de la demanda de •Almacenamiento de inspección de producto producto terminado productos intermedios terminado) (hebra) Mercadeo y Ventas •Identificación de las necesidades de los clientes •Estimación correcta de la demanda •Abastecimiento a los puntos de ventas •Desarrollo de publicidad, promociones Figura B.1. Modelo de la Cadena de Valor para Cigarrera Bigott (Fuente: Elaboración Propia) Servicios Posventa •Atención al consumidor 0-800CBIGOTT 61 Anexo C. Diagrama de Causa-Efecto Métodos Gente Proceso no alineado a las políticas de BAT Falta de seguimiento de Políticas y Procedimientos Tiempos de proyectos no adecuados a los procesos actuales Falta de seguimiento de los indicadores de desempeño No se tienen las responsabilidades bien definidas Ineficiencia en los Proyectos de Introducción de Nuevos Productos Poco uso de las herramientas tecnológicas disponibles Retrasos en la entrega de materia prima importada Falta de herramienta de planificación Herramientas Falta de coordinación entre Mercadeo y Operaciones Desarrollo del arte de los empaques fuera de los tiempos acordados Falta de pruebas de materiales previas a la producción Insumos Figura C.1. Diagrama de Causa y Efecto de la Ineficiencia en los Proyectos de Introducción de Nuevos Productos (Fuente: Elaboración Propia) 62 Anexo D. Actividades y estimaciones de tiempos Tabla D.1. Tiempos estimados de la Etapa 5 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave Actividades de la Etapa 5. Lanzamiento Duración (días hábiles) Ejecución de programas de planificación de la producción: Ejecución del planificador de requerimientos de materiales 5 Ejecución del planificador de la producción 22 Ejecución del itinerario de producción 7 Compra de materia prima: Cotización final de materiales (confirmación) 2 Procesamiento orden de compra 1 Grabado de cilindros (proveedor) 10 Prueba de colores 2 Producción (proveedor) 8 Envío y aduana 1 Recepción de materiales 3 Inspección de materiales 3 Finalización de la compra de materiales comunicacionales: Producción de materiales comunicacionales 20 Recepción de materiales comunicacionales 1 Inspección de materiales comunicacionales 1 Sellado municipal de materiales comunicacionales 5 Distribución de materiales comunicacionales 5 Notificación del comienzo de la producción al SENIAT 5 Manufactura del producto terminado: Prueba de materiales en planta 2 Producción 5 Análisis de calidad 2 Distribución del producto terminado: Distribución del producto terminado a las sucursales 5 Distribución del producto terminado a los puntos de venta 1 63 Anexo E. Matriz RACI C C R R Proveedor Diseñador C Director Creativo Director de CORA Terceros Director de Legal Director de Operaciones Gerente de Finanzas para Operaciones Gerente de Ingeniería Analista de Especificaciones Otros Ingeniero de Procesos Gerente de Calidad Gerente de Producción Gerente de Mantenimiento de Producto Coordinador de Empaque Gerente de Compras Gerente de Logística I Planificador de materiales y producción Gerente de Relaciones con el Cliente I Gerente de Cadena de Suministros Director de Mercadeo Gerente de Finanzas para Mercadeo C Gerente de Almacén Gerente de Investigación de Mercado C Gerente de Ventas Gerente de Planificación Estratégica C Gerente de Logística de Ventas Gerente de Información I Gerente de desarrollo Planificador de Mercadeo A Operaciones Gerente de Canales Gerente de Planificación de Comunicación Gerente de Mercadotecnia Gerente de Categorías Funciones Ejecutivo de Marca Actividades Gerente del Proyecto Mercadeo Etapa 2. Alcance y Factibilidad Presentar idea al Gerente de Categorías R Análisis preliminar de factibilidad (recursos, tiempo y costos) Lista de Materiales potenciales A C Identificación de las fuentes de suministro I Estimación de la demanda Aprobación de la demanda estimada Factibilidad de los materiales (viabilidad y disponibilidad de los materiales identificados en la lista incluyendo costos) Factibilidad de la maquinaria (viabilidad de manufacturar el producto con la maquinaria existente o necesidad de un nuevo equipo) Viabilidad de producir el producto con la capacidad instalada Identificación de las implicaciones legales y corporativas R A A I Factibilidad financiera inicial A I Contacto inicial con los proveedores de materiales I Elaboración del Pre-BAR A A A C C C C I I I R C I I C I I C I I C R I R A C I R I I R A C A C A C R I I A I I I C C C C C C C C R C R C R I Figura E.1. Matriz RACI de la Etapa 2 del proceso de introducción de nuevos productos (Fuente: Elaboración Propia) C I C 64 C C C C C C Proveedor I Director Creativo Director de CORA I Terceros Diseñador Director de Legal Director de Operaciones Gerente de Finanzas para Operaciones Gerente de Ingeniería I Analista de Especificaciones Gerente de Calidad I Otros Ingeniero de Procesos Gerente de Producción Gerente de Mantenimiento de Producto Coordinador de Empaque I Gerente de Compras I C Gerente de Logística Gerente de Cadena de Suministros C Planificador de materiales y producción Gerente de Relaciones con el Cliente Director de Mercadeo Gerente de Finanzas para Mercadeo Gerente de Almacén Gerente de Ventas Gerente de Logística de Ventas Gerente de desarrollo Operaciones Gerente de Mercadotecnia Gerente de Planificación de Comunicación Gerente de Canales Gerente de Investigación de Mercado Gerente de Planificación Estratégica Gerente de Información Planificador de Mercadeo Ejecutivo de Marca Funciones Gerente del Proyecto Actividades Gerente de Categorías Mercadeo Etapa 3. Caso de Negocio Definición del equipo de cadena de suministros R A Reunión inicial del proyecto con todo el equipo Definición final de la fecha de lanzamiento del producto Preparación del BAR: Pronóstico del volumen de ventas por SKU Resumen del cigarrillo y plan de desarrollo Resumen del empaque y plan de desarrollo Resumen y plan de suministros y manufactura Resumen y plan de distribución Resumen de capacidad y maquinarias Creación del borrador del arte Creación de SKU de materiales en SAP Contacto con los proveedores de materiales (cotización) Resumen y plan de comunicación y medios Aprobación de Legal y CORA Estudio de factibilidad financiera (operaciones) Estudio de factibilidad financiera (mercadeo) Estimación de desperdicios, agotamientos y obsolescencias Elaboración del BAR definitivo R A R A C R A C R A R I A I I I I C I C C C C C C I I I I A I A I C R C I A I A R I I I I I C R I A A I A I C C I I C C R R I A I C A I C C I R I R I C I I C I R I I I I I I I I I I I C I Figura E.2. Matriz RACI de la Etapa 3 del proceso de introducción de nuevos productos (Fuente: Elaboración Propia) C R C C I C R C I C R A A I C I A I C R I R 65 Proveedor de Materiales Director Creativo (Agencia de Publicidad) Diseñador (Agencia de Publicidad) R Director de CORA A Director de Legal I Director de Operaciones R Gerente de Finanzas para Operaciones A Gerente de Ingeniería I Ingeniero de Procesos Gerente de Calidad Analista de Especificaciones Otros Terceros Gerente de Producción Gerente de Mantenimiento de Producto Coordinador de Empaque Gerente de Compras Gerente de Logística Planificador de materiales y producción Gerente de Cadena de Suministros Gerente de Relaciones con el Cliente Director de Mercadeo Gerente de Finanzas para Mercadeo Gerente de Almacén Gerente de Ventas Gerente de Logística de Ventas Gerente de desarrollo Operaciones Gerente de Mercadotecnia Gerente de Planificación de Comunicación Gerente de Canales Gerente de Investigación de Mercado Gerente de Planificación Estratégica Gerente de Información Planificador de Mercadeo Ejecutivo de Marca Funciones Gerente del Proyecto Actividades Gerente de Categorías Mercadeo Etapa 4. Desarrollo Creación de códigos SKU del producto final y de la lista de materiales final en SAP Validación final de la lista de materiales Confirmación de la fecha de entrega de materiales (validación) Estudio y evaluación final de materiales y maquinaria Validación final de las especificaciones de los materiales Entrega de las especificaciones finales a los proveedores Desarrollo de artes: Creación de arte final Adaptación del arte al plano y a los requerimientos legales Solicitud de código de barras Solicitud de CPE Aprobación de artes Impresión del cromalin y aprobación Desarrollo del plan de comunicación y medios: Adaptación de artes comunicacionales Aprobación de artes comunicacionales Ajustes finales de artes comunicacionales Entrega de especificaciones de artes finales al proveedor Requisición de compra y aprobación de materiales comunicacionales Procesamiento de orden de compra materiales comunicacionales Actualización del BAR I I C C I C C I A I I I I I C C I I I C C R I I A A R R C C A C C A R A A R R A A C R C I C R C C C C I I I R I I I C R C A C C C R C C C C C C C C R R R C C I A I C R C I A R I I A C A I A A I R I R C A A I C C I C I I I I I I I I I I I C I Figura E.4. Matriz RACI de la Etapa 5 del proceso de introducción de nuevos productos (Fuente: Elaboración Propia) I I C I C R C C I 66 Proveedor de Materiales Director Creativo (Agencia de Publicidad) Diseñador (Agencia de Publicidad) Director de CORA Director de Legal Director de Operaciones Gerente de Finanzas para Operaciones Gerente de Ingeniería Analista de Especificaciones Otros Terceros Ingeniero de Procesos Gerente de Calidad Gerente de Producción R R Gerente de Mantenimiento de Producto R A A Coordinador de Empaque Planificador de materiales y producción A Gerente de Compras Gerente de Cadena de Suministros C Gerente de Logística Gerente de Relaciones con el Cliente Director de Mercadeo Gerente de Finanzas para Mercadeo Gerente de Almacén Gerente de Ventas Gerente de Logística de Ventas Operaciones Gerente de desarrollo Gerente de Mercadotecnia Gerente de Planificación de Comunicación Gerente de Canales Gerente de Investigación de Mercado Gerente de Planificación Estratégica Gerente de Información Planificador de Mercadeo Ejecutivo de Marca Funciones Gerente del Proyecto Actividades Gerente de Categorías Mercadeo Etapa 5. Lanzamiento Ejecución de programas de planificación de la producción: Ejecución del planificador de requerimientos de materiales Ejecución del planificador de la producción Ejecución del itinerario de producción Compra de materia prima: Cotización final de materiales (confirmación) Procesamiento orden de compra Grabado de cilindros Prueba de colores y producción Envío y aduana Recepción de materiales Inspección de materiales Finalización de la compra de materiales comunicacionales: Producción de materiales comunicacionales Recepción de materiales comunicacionales Inspección de materiales comunicacionales Sellado municipal de materiales comunicacionales Distribución de materiales comunicacionales Notificación del comienzo de la producción al Manufactura del producto terminado: Prueba de materiales en planta Análisis de calidad Producción Distribución del producto terminado: Distribución del producto terminado a las sucursales Distribución del producto terminado a los puntos de venta I A I C A C I A I I I I I C A R R I I R C C C R A C C C A A C A R R R A A C C R C R C A I C A C I I I R I I A C I C C R I I R C R C R A R I I A I R C A C I A C C R I R A Figura E.4. Matriz RACI de la Etapa 5 del proceso de introducción de nuevos productos (Fuente: Elaboración Propia) 67 Anexo F. Diagramas de Gantt Sem Días 1 1 2 3 2 4 5 6 7 8 3 9 10 11 12 13 14 Etapa 2. Alcance y Factibilidad Presentar idea al Gerente de Categorías Análisis preliminar de factibilidad (recursos, tiempo y costos) Lista de Materiales potenciales Identificación de las fuentes de suministro Estimación de la demanda Aprobación de la demanda estimada Factibilidad de los materiales (viabilidad y disponibilidad de los materiales identificados en la lista incluyendo costos) Factibilidad de la maquinaria (viabilidad de manufacturar el producto con la maquinaria existente o necesidad de un nuevo equipo) Viabilidad de producir el producto con la capacidad instalada Identificación de las implicaciones legales y corporativas Factibilidad financiera inicial Contacto inicial con los proveedores de materiales Elaboración del Pre-BAR 1 5 5 1 2 5 3 5 3 5 3 5 Figura F.1. Diagrama de Gantt de la Etapa 2 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave (Fuente: Elaboración Propia) 15 68 Sem Días 2 6 7 8 3 9 10 11 12 13 4 14 15 16 17 18 5 19 20 21 22 23 Etapa 3. Caso de Negocio Definición del equipo de cadena de suministros Reunión inicial del proyecto con todo el equipo Definición final de la fecha de lanzamiento del producto Preparación del BAR: Pronóstico del volumen de ventas por SKU Resumen del cigarrillo y plan de desarrollo Resumen del empaque y plan de desarrollo Resumen y plan de suministros y manufactura Resumen y plan de distribución Resumen de capacidad y maquinarias Creación del borrador del arte Contacto con los proveedores de materiales (cotización) Creación de SKU de materiales en SAP Resumen y plan de comunicación y medios Aprobación de Legal y CORA Estimación de desperdicios, agotamientos y obsolescencias Estudio de factibilidad financiera (operaciones) Estudio de factibilidad financiera (mercadeo) Elaboración del BAR definitivo 2 2 1 1 1 1 2 2 5 5 5 5 5 3 5 3 3 5 Figura F.2. Diagrama de Gantt de la Etapa 3 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave (Fuente: Elaboración Propia) 24 25 69 Sem Días 3 4 5 6 7 8 9 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Etapa 4. Desarrollo Creación de códigos SKU del producto final y de la lista de materiales final en SAP Confirmación de la fecha de entrega de materiales (validación) Estudio y evaluación final de materiales y maquinaria Validación final de las especificaciones de los materiales Entrega de las especificaciones finales a los proveedores Desarrollo de artes: Creación de arte final Adaptación del arte al plano y a los requerimientos legales Solicitud de código de barras Solicitud de CPE Aprobación de artes Impresión del cromalin y aprobación Desarrollo del plan de comunicación y medios: Adaptación de artes comunicacionales Aprobación de artes comunicacionales Ajustes finales de artes comunicacionales Entrega de especificaciones de artes finales al proveedor de compra y aprobación de materiales Requisición comunicacionales Procesamiento de orden de compra materiales comunicacionales Validación final de la lista de materiales Actualización del BAR 10 5 5 2 2 2 5 5 5 10 6 7 5 5 5 1 2 4 5 2 Figura F.3. Diagrama de Gantt de la Etapa 4 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave (Fuente: Elaboración Propia) 70 Sem Días 9 10 11 12 13 14 15 16 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 Etapa 5. Lanzamiento Ejecución de programas de planificación de la producción: Ejecución del planificador de requerimientos de materiales Ejecución del planificador de la producción Ejecución del itinerario de producción Compra de materia prima: Cotización final de materiales (confirmación) Procesamiento orden de compra Grabado de cilindros Prueba de colores Producción (proveedor) Envío y aduana Recepción de materiales Inspección de materiales Finalización de la compra de materiales comunicacionales: Producción de materiales comunicacionales Recepción de materiales comunicacionales Inspección de materiales comunicacionales Sellado municipal de materiales comunicacionales Distribución de materiales comunicacionales Notificación del comienzo de la producción al SENIAT Manufactura del producto terminado: Prueba de materiales en planta Producción Análisis de calidad Distribución del producto terminado: Distribución del producto terminado a las sucursales Distribución del producto terminado a los puntos de venta 17 5 22 7 2 1 10 2 8 1 3 3 20 1 1 5 5 5 2 2 5 5 1 Figura F.4. Diagrama de Gantt de la Etapa 5 para un lanzamiento de una variante de producto en versión caja suave (Fuente: Elaboración Propia) 71 Anexo G. Estructura del Acuerdo de Nivel de Servicio _________________________________________ ACUERDO DE NIVEL DE SERVICIO ENTRE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y LA DIRECCIÓN DE MERCADEO DE C.A. CIGARRERA BIGOTT, SUCS. Versión 01.2010 _________________________________________ Preparado y Revisado por: Alfonso Restrepo Gerente de Relaciones con el Cliente Luis Verenzuela Gerente de Cadena de Suministros Rafael Carrasquel Gerente de Categorías de Mercadeo Aprobado por: Juan La Fuente Director de Operaciones Neil Blanche Director de Mercadeo Este material solo puede ser revisado y usado por el personal de C.A. Cigarrera Bigott, Sucs. Por esta razón la reproducción o distribución por personas u organizaciones ajenas a la compañía está absolutamente prohibida. 72 Contenido Objetivo 1. Visión General 1.1 1.2 Estrategia de Servicio Roles y Responsabilidades 2. Términos Financieros 3. Gestión de Proyectos 3.1 3.2 4. Gestión de la Demanda 4.1 4.2 5. Inventario de Materia Prima y Producto Terminado Planes de Producción y Despacho Acuerdos de Calidad 6.1 6.2 6.3 7. Proceso y Metodología de Estimación de la Demanda Reporte de la Demanda Gestión de Inventarios de Materia Prima y Producto Terminado 5.1 5.2 6. Planificación de Actividades de Mercadeo Desarrollo de Proyectos Aprobaciones de Artes Control de Calidad Productos no Conformes Seguimiento de los Niveles de Servicio 7.1 7.2 Indicadores de Gestión Revisión Periódica 73 Anexo H. Indicadores de Gestión Tabla H.1. Indicadores de eficiencia del proceso Nombre Objetivo Ejecución del Presupuesto Medir la eficiencia del uso de los recursos financieros disponibles para el proyecto Uso del tiempo Medir la eficiencia en el uso del tiempo disponible para el proyecto Formulación Meta 95% 90% Frecuencia Responsable Mensual Gerente de Finanzas para Mercadeo Mensual Gerente de Planificación de Mercadeo 73 74 Tabla H.2. Indicadores de eficacia del proceso Nombre Objetivo Porcentaje de recursos financieros usados Formulación Meta Frecuencia Responsable Medir la eficacia en la planificación de los recursos financieros ≤105% Fin de cada proyecto Gerente de Finanzas para Mercadeo Porcentaje de tiempo usado Medir la eficacia en la estimación de los tiempos de proyectos ≤120% Fin de cada proyecto Gerente de Planificación de Mercadeo Porcentaje de cumplimiento Medir el avance del proyecto en una fecha determinada ≥90% Mensual Gerente de Planificación de Mercadeo
