Dominando los habitos Rockefeller

“Verne es EL gurú de las compañías de rápido crecimiento. Aquellos que escuchan CRECEN y TRIUNFAN…
por lo tanto escuche… o lea.” – Tom Peters
Qué debe hacer para
acrecentar el valor
de su empresa en
rápido crecimiento
(Cómo beneficiarse con
las ideas de Rockefeller)
MASTERING
THE
ROCKEFELLER
HABITS
(CÓMO BENEFICIARSE
CON LAS IDEAS DE
ROCKEFELLER)
Qué debe hacer para
acrecentar el valor de
su empresa en crecimiento
Verne Harnish
Gazelles Inc.
Ashburn, Virginia
Mastering the Rockefeller Habits
(Cómo beneficiarse con las ideas de Rockefeller)
Copyright 2002 © por Verne Harnish
Edición publicada por Gazelles, Inc.
Para obtener información, comuníquese con
Gazelles Inc., Ashburn, Virginia
Todos los derechos reservados.
Publicado en Estados Unidos de América.
Queda prohibido cualquier tipo de utilización o reproducción de
alguna de las partes de este libro
sin la autorización por escrito de la editorial.
Primera edición
ISBN 978-0-9787749-6-7
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data (Información
sobre registros de catalogación en publicación de la Biblioteca del
Congreso de Estados Unidos)
Harnish, Verne
Mastering the Rockefeller Habits
(Cómo beneficiarse con las ideas de Rockefeller) 1a ed.
Realizado en Estados Unidos de América
10 9 8 7 6
CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN
“Método” versus “Teoría”
DESCRIPCIÓN
xxi
GENERAL
xix
CAPÍTULO 1
Cómo dominar el crecimiento
CAPÍTULO 2
Cómo trabajar con los empleados
indicados que hacen lo acertado
correctamente 17
CAPÍTULO 3
Cómo dominar un plan estratégico de
una página 29
CAPÍTULO 4
Cómo dominar el uso de los principios
fundamentales 43
CAPÍTULO 5
Cómo dominar la alineación y el
enfoque organizativos 53
CAPÍTULO 6
Cómo dominar el tema del trimestre
CAPÍTULO 7
Cómo dominar los comentarios de los
empleados 71
CAPÍTULO 8
Cómo dominar las reuniones ejecutivas
diarias y semanales 83
CAPÍTULO 9
Cómo dominar el compromiso de la
marca 95
CAPÍTULO 10
Cómo dominar el arte de la financiación
bancaria 105
APÉNDICE
Estudios de casos
1
63
127
xix
INTRODUCCIÓN:
“MÉTODO” VERSUS
“TEORÍA”
M
uchos de los autores que publican sobre temas comerciales
escriben un libro teórico y, posteriormente, reciben de sus lectores
comentarios como: “¿Pero cómo hago para implementar esto?” Yo
prefiero hacer lo contrario y escribir primero un libro de “métodos”.
Después de pasar veinte años trabajando con y rodeado por empresarios,
he aprendido que los Directores ejecutivos y los ejecutivos de las firmas
en crecimiento quieren ideas y herramientas que puedan implementar
de inmediato para mejorar algún aspecto de su negocio.
Herramientas que producen cambios
El término “herramientas” es un rótulo intencionado y proviene de una
cita predilecta de Buckminster Fuller que plasma nuestra filosofía
comercial de cambio: “Si desea enseñar a las personas una nueva forma
de pensar, no se moleste en tratar de enseñarles. En cambio, brinde a
estas personas una herramienta; el uso de éstas despertará nuevas formas
de pensar”. Las herramientas que está a punto de aprender producirán
cambios reales y positivos en su negocio.
Resultados reales e inmediatos—¿Por qué creer?
¿Por qué debería creer que estas herramientas son útiles? En la portada
de este libro se presentan testimonios de más de 100 Directores
ejecutivos que avalan las herramientas que usted adquirirá en este libro.
Estos son sólo algunos de los cientos de Directores ejecutivos de firmas
medianas que han puesto en funcionamiento nuestras herramientas.
xxi
Copyright 2002 © por Verne Harnish
Sabemos lo importante que son las referencias auténticas para los líderes
de firmas medianas. Es bueno saber que usted va a usar su tiempo para
aprender e implementar algo que en realidad funciona en compañías
reales como la suya.
Breve y agradable
Al igual que en la introducción, no voy a hablar de más. El material está
estructurado de modo que usted pueda leerlo rápidamente y recoger las
ideas relevantes; además, presenta hojas de trabajo que puede utilizar
para implementar dichas ideas. Con excepción del Capítulo 1, que
brinda una descripción general con muchos ejemplos de la aplicación de
nuestras herramientas, el resto de los capítulos está estructurados en
muy pequeños trozos de información con un uso abundante de los
subtítulos y resúmenes. Disfrute del estudio de estas herramientas.
Reflexiones semanales
Si le agrada el estilo y el contenido del libro, puede recibir un correo
electrónico semanal muy conciso de las mejores prácticas para
administrar una firma en crecimiento—ideas que recojo cada semana de
ejecutivos como usted. Cada correo electrónico comienza con una breve
sección de TITULARES que ofrece un resumen de una a dos oraciones de
las principales ideas, seguida de una sección de DETALLES que ofrece
información más específica para aquellos que desean analizar el material
con detenimiento. Simplemente envíe un correo electrónico a:
[email protected] y escriba “correos electrónicos semanales” en el
asunto. De esta manera, se sumará a nuestra creciente lista de ejecutivos.
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Copyright 2002 © por Verne Harnish
DESCRIPCIÓN GENERAL
(La lectura de este capítulo ofrece un resumen
para aquellos ejecutivos que sólo
deseen leer rápidamente
el resto del libro)
¿
Cuál es el conjunto subyacente de fundamentos que impulsa todo lo
que es importante en la actividad comercial? ¿Qué es todavía
fundamental en la actualidad para el desarrollo de una firma exitosa que
no ha cambiado en más de cien años? Permítanme triangular mi
respuesta al tiempo que proporciono una descripción general de los
conceptos clave del libro.
Tom Meredith, ex Director de finanzas de Dell Computer, y yo
estábamos comentando que los fundamentos para el desarrollo de un
gran negocio son los mismos que para la crianza de niños fabulosos. Al
principio de su carrera, antes de ingresar a Dell, su esposa lo motivó a
que asistiera a un programa de Capacitación eficaz para padres (PET, por
su sigla en inglés). A su pesar, asistió. Sin embargo, descubrió algunos
fundamentos que eran tan aplicables en los negocios como en el
hogar—tanto es así que compró copias para todos los ejecutivos de la
compañía donde trabajaba.
Cualquiera que tenga hijos, reconocerá los fundamentos que he
resumido de la siguiente manera:
1. Seleccione un conjunto de reglas
2. Repítaselas una y otra vez
3. Actúe de manera consistente con dichas reglas (esto explica por qué
es mejor tener pocas reglas).
Para cuando nació mi primer hijo, mientras yo cursaba la
capacitación para padres, se publicó el libro Titan (Titán). Más que ser
una biografía de John D. Rockefeller, el libro detallaba muchos de los
principios de liderazgo y administración de Rockefeller. De hecho, es un
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material de lectura imprescindible para aquellos que se propongan
desarrollar una compañía exitosa. El libro me permitió confirmar tres
ideas subyacentes que, según he observado, son clave para la
administración exitosa de un negocio y ofrece lo que considero un
rótulo fácil de recordar para dichas ideas:
Prioridades—¿Tiene la organización 5 prioridades principales
objetivas para el año y el trimestre (para el mes, si el crecimiento supera
el 100% anual) y una prioridad principal clara junto con un Tema
apropiado? ¿Tiene cada uno de los miembros de la organización su
propio conjunto de prioridades alineado con las prioridades de la
compañía?
Datos—¿Tiene la organización datos diarios y semanales suficientes
para proporcionar perspectivas sobre cómo está funcionando la
organización y cuáles son las demandas del mercado? ¿Tiene cada uno
de los miembros de la organización por lo menos un parámetro clave,
diario o semanal, para impulsar su rendimiento?
Ritmo—¿Tiene la organización un ritmo efectivo de reuniones
diarias, semanales, mensuales y anuales para mantener la alineación y
fomentar la responsabilidad? ¿Tienen las reuniones una buena
conducción? ¿Son útiles?
Titan (Titán) también confirmó que existe solamente una estrategia
subyacente—que puede denominarse el factor “x”—que debe
descubrirse, definirse y actuar en consecuencia a fin de crear valor
significativo y, en última instancia, valuaciones significativas dentro de
un negocio:
El factor “x”: identificar el punto conflictivo en su industria y modelo
comercial y luego apoderarse del control de ese punto conflictivo.
Para Rockefeller, la clave para triunfar en la industria petrolera fue
sacar ventaja en los costos de transporte, razón por la cual estaba muy
interesado en los ferrocarriles. Incluso lo que parecían ser decisiones
secundarias se alineaban con su enfoque en los costos de transporte.
Cuando decidió llevar más lejos la integración vertical con la
producción de sus propios barriles de roble, en lugar de transportar la
madera verde como sus competidores, Rockefeller hacía aserrar el roble
en el bosque y luego secarlo en hornos para reducir su peso; de esta
manera, recortó los costos de transporte a la mitad.
Para finalizar con la triangulación, tuve la oportunidad de compartir
algo de tiempo con Steve Kerr, ex jefe del famoso centro de capacitación
ejecutiva Crotonville de GE. La reunión me dejó tres claves del éxito de
GE que son útiles para las firmas medianas:
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1. En la planificación, el “medio” no existe. Solamente debe definir dos
puntos: dónde planea estar dentro de 10 a 25 años y qué debe hacer
en los próximos 90 días. Este último punto requiere datos en tiempo
real y un equipo ejecutivo que pueda afrontar la cruda realidad que
se desprende de los datos y luego actuar en consecuencia. No querrá
apegarse a sus planes de uno a tres años.
2. Opte por lo simple, aunque le parezca tonto. Si sus estrategias, planes,
decisiones, sistemas, etc. parecen complicados, seguramente están
equivocados.
3. Los mejores datos son los datos de primera mano. Esa es la razón por
la que todo el equipo ejecutivo de GE viene a Crotonville cada mes a
“enseñar”. Al reunirse con los gerentes de GE de todo el mundo y con
los clientes clave (permitir que los clientes asistan a las sesiones en
Crotonville es clave para la propuesta de valor de GE), los máximos
ejecutivos se enteran de lo que realmente está ocurriendo. Se retorna
al punto Nº 1 y a la importancia de los datos en tiempo real.
Y para la alineación con la importancia de tener solamente una pocas
prioridades, Jack Welch, Director ejecutivo retirado de GE, tuvo sólo
cuatro prioridades principales durante las dos décadas en las que fue el
líder de GE.
Para ilustrar el primer fundamento de GE antes mencionado,
relacionaré un par de decisiones tomadas por famosos empresarios. Hace
más de veinte años, Bill Gates fijó una visión comercial muy simple—
una computadora en cada oficina y en cada casa. Hace muy poco
tiempo que Gates y Steve Ballmer, el nuevo Director ejecutivo de
Microsoft, pensaron que, como esta visión estaba tan cerca de hacerse
realidad, era el momento de pensar en una nueva: ofrecer un software
de gran calidad—en cualquier momento, lugar y en cualquier
dispositivo. No es particularmente una idea fuera de lo común, pero es
una meta firme a largo plazo.
Paralelamente, Tom Siebel, fundador y Director ejecutivo de Siebel
Systems, hace a todos sus empleados delinear un pequeño conjunto de
objetivos cada trimestre para publicarlos en un portal interno para que
todos lo vean. (Tom es el primero en publicar y permite que todos los
empleados vean sus prioridades.) Esto otorga transparencia a lo que se
espera cada trimestre, ya que la compensación queda ligada a los
objetivos cuantificables.
Las dos decisiones más importantes que toma un líder comercial son
la definición de una visión sencilla a largo plazo (de 10 a 25 años) y la
elección de un conjunto de prioridades para el siguiente trimestre. Este
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yin y yang conformado por una meta a largo plazo que “rara vez
cambia” y por una meta dinámica a corto plazo con cambios constantes
posibilita el delicado equilibrio necesario para impulsar un rendimiento
superior.
A continuación desarrollaré un último concepto y, posteriormente,
realizaré un resumen de la descripción general y presentaré un
panorama breve de cada capítulo. Uno de nuestros socios colaboradores
en la Licenciatura en dinámicas de negocio (MBD, por su sigla en inglés)
para altos ejecutivos es Strategos, la firma del gran estratega comercial
Gary Harnel (entre otras cosas, el gurú de la noción de competencias
fundamentales). La gente de Strategos ofrece una definición muy
sencilla de estrategia, que parafrasearé a continuación:
Su estrategia no es real, si no pasa estas dos pruebas: aquello que
está planeando hacer debe tener verdadera importancia para sus
clientes actuales y potenciales y, en segundo lugar, debe
distinguirlo de sus competidores.
A esto debe sumar el requisito de tener la capacidad de convertirse en
el mejor en la implementación de esta estrategia (noción de
competencias fundamentales) y una idea clara sobre si realmente cuenta
con una estrategia que dará resultado. Algunas firmas brindan cosas que
las diferencian, pero que para un cliente realmente no son importantes
(alta calidad cuando un cliente sólo quiere rapidez), mientras que otras
firmas realizan lo que el cliente desea, pero eso hacen todos los
competidores (esto es tan sólo el ingreso a la zona de competencia por
precio). Incluso otras pueden realizar correctamente ambas partes de la
estrategia desde el punto de vista teórico, pero fallar en la ejecución.
Tenga presente esta definición sencilla de estrategia durante la lectura
del resto del libro.
Si regresamos y examinamos los tres fundamentos propuestos en la
descripción general, podemos ver que se integran muy bien (el resto del
libro propone los métodos para hacerlo):
1. Prioridades—existe un grupo de reglas, algunas de las cuales no
cambian tanto, por ejemplo, los principios fundamentales de la firma
y el Gran objetivo audaz y peligroso (BHAG, por su sigla en inglés) a
largo plazo y otras que cambian cada trimestre y cada semana, que
denomino Las 5 prioridades principales y La prioridad principal. Éste
es el equilibrio entre el corto y el largo plazo.
2. Datos—a fin de saber si está actuando de manera consistente con sus
prioridades, usted necesita retroalimentación con datos en tiempo
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Copyright 2002 © por Verne Harnish
real. Aquellas métricas clave dentro de un negocio que se miden
durante un período prolongado de tiempo se denominan Números
inteligentes y la métrica que ofrece un enfoque de tipo láser a corto
plazo sobre un aspecto del negocio o del trabajo de alguien se
denomina Número crítico. Éste es el equilibrio entre el corto y el largo
plazo.
3. Ritmo—si el personal no se “mofa” de usted, quiere decir que no ha
repetido lo suficiente su mensaje. Un conjunto bien organizado de
reuniones diarias, semanales, mensuales, trimestrales y anuales
fomenta la alineación y la responsabilidad. Las agendas para cada una
de éstas proporcionan el equilibrio necesario entre el corto y el largo
plazo.
Este libro proporciona algunas herramientas que permiten tomar
decisiones simples y, además, ofrece las herramientas necesarias para
fomentar la alineación y la responsabilidad con respecto a las decisiones
tomadas. Concretamente:
CAPÍTULO 1: este artículo, que está escrito de un modo distinto al resto
de los capítulos (se publicó en la edición de septiembre de 2001 de
Fortune Small Business), ofrece un análisis dinámico de las tres barreras
que impiden el crecimiento de una firma y los resultados que deben
esperarse de la implementación de las tres Rockefeller Habits (Ideas de
Rockefeller). La segunda mitad del capítulo ofrece una explicación
sencilla de las tres barreras que impiden el crecimiento.
CAPÍTULO 2: el modelo Los empleados indicados que hacen lo
acertado correctamente ofrece un esquema general que explica qué
decisiones deben tomarse y en qué orden para acrecentar el valor de un
negocio. Se alinea muy bien con la nueva investigación de Jim Collins
acerca de qué se necesita para que una firma buena sea excelente.
Sección Prioridades
CAPÍTULO 3: el capítulo Cómo dominar un Plan estratégico de una
página ayuda a resumir en una página la visión, las métricas y las
prioridades a corto y largo plazo a fin de contribuir con la comunicación
y la alineación.
CAPÍTULO 4: el capítulo Cómo dominar el uso de los principios
fundamentales ofrece un modo de mantener vivo el conjunto de reglas
que “rara vez cambia” en la compañía.
CAPÍTULO 5: el capítulo Cómo dominar la alineación y el enfoque
organizativos explica en detalle cómo se asignan Las 5 prioridades
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Copyright 2002 © por Verne Harnish
principales y La prioridad principal.
CAPÍTULO 6: el capítulo Cómo dominar el tema del trimestre explica
cómo concentrar la mayor atención posible en la prioridad principal
para tenerla siempre como meta central. Dell Computer cumple con
esto a la perfección.
Sección Datos
CAPÍTULO 7: el capítulo Cómo dominar los comentarios de los
empleados ofrece un proceso que permite obtener en tiempo real los
datos necesarios para “acertar” en la elección de las prioridades y
constatar si se está procediendo de manera consistente con dichas
prioridades. Al final del capítulo, se ofrece una breve descripción general
de los Números inteligentes y los Números críticos.
Sección Ritmo
CAPÍTULO 8: el capítulo Cómo dominar las reuniones ejecutivas
diarias y semanales ofrece agendas específicas que incrementan la
efectividad de estas reuniones vitales. Vuelva a leer los diversos
testimonios de los Directores ejecutivos si considera que estas reuniones
no son cruciales. Al final del capítulo, se ofrece una breve descripción
general de las reuniones mensuales, trimestrales y anuales.
Sección Factor “X”
CAPÍTULO 9: el capítulo Cómo dominar el compromiso de la marca
ofrece una fórmula sencilla para restringir progresivamente la estrategia
clave necesaria para dominar el mercado.
Sección Financiación bancaria
CAPÍTULO 10: el capítulo Cómo dominar el arte de la financiación
bancaria fue escrito en forma conjunta con Rich Russakoff. Rich, sin
dudas, es el mejor cuando se trata de elaborar un paquete para un
préstamo que haga a los bancos competir por el negocio.
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Diez estudios de casos
APÉNDICE: NO pase por alto la sección Apéndice—parte del mejor
material, como en el último libro de Jack Welch, se encuentra en el
Apéndice. Se destacan diez empresas que explican en detalle las
aplicaciones específicas de las herramientas que figuran en el libro—
junto con los resultados obtenidos. Los estudios de casos contienen
mucha información sobre mercadotecnia, creación de imagen de marca,
administración y prácticas de liderazgo que usted puede implementar en
su negocio.
Implementación
La mayoría de los ejecutivos opinan que la mejor manera de
implementar las herramientas es comprar un libro para cada ejecutivo y
gerente, simplemente leer un capítulo por mes y debatir cómo los
conceptos pueden aplicarse en la firma. Incluso varios ejecutivos están
comprando un libro para cada empleado. Es una forma de capacitación
muy económica que ofrece al resto de los empleados algunas nociones
importantes de los cambios que implementa la gerencia. Simplemente
hace que lograr aceptación y cobrar impulso sea más fácil. Puede
adquirir 20 copias o más por U$S16,95 cada una o 50 copias o más por
U$S14,45 cada una más gastos de envío. Sólo debe visitar
www.gazelles.com y hacer clic en la imagen del libro.
Formularios electrónicos
Las versiones electrónicas de los diversos formularios que se destacan
en el libro (por ejemplo, el documento del Plan estratégico de una
página) son gratuitas y pueden descargarse en www.gazelles.com—el
vínculo se encuentra junto a la imagen del libro en la página principal
de nuestro sitio.
Apoyando el aprendizaje y crecimiento.
Verne Harnish, Director ejecutivo
Gazelles, Inc.
“Acrecentando el valor de las firmas en crecimiento”
[email protected]
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1
CÓMO DOMINAR EL
CRECIMIENTO
Todo lo que saben los Directores ejecutivos de
compañías en crecimiento
que usted desconoce —
y cómo puede implementarlo para
desarrollar un negocio dinámico
Resumen ejecutivo: existen tres barreras que impiden el crecimiento comunes
a todas las empresas en crecimiento: la necesidad de que los miembros del
equipo ejecutivo se desarrollen como líderes en sus habilidades para delegar y
predecir, la necesidad de contar con sistemas y estructuras para manejar la
complejidad que acompaña a todo crecimiento, y la necesidad de dominar las
cada vez más complejas dinámicas de mercado que indican la inserción en un
mercado de mayor tamaño. Este capítulo brinda los resultados que usted puede
esperar si decide implementar las tres Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller).
E
n 1999, Alan Rudy era un Director ejecutivo decepcionado. “¿No se
suponía que yo, a medida que la compañía se hacía más grande,
debía ganar más dinero y tener más diversión?” se preguntaba el
fundador de Express-Med, una firma de compra de suministros médicos
por correo localizada en New Albany, Ohio. “Estaba todo el tiempo
disgustado”, recuerda Rudy. “Por primer vez en diez años, había
planeado un fin de semana largo para ir a esquiar con mi padre y mis
dos hermanos. Sin embargo, tuve que cancelarlo a último momento
1
Copyright 2002 © por Verne Harnish
2
MASTERING
THE
ROCKEFELLER HABITS
(CÓMO
BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE
ROCKEFELLER)
porque el negocio me necesitaba para mantenerse sólido.” Para peor, el
30 de marzo de ese año, su Director de finanzas le mostró los estados
financieros que estimaban una ganancia de U$S300.000 para el primer
trimestre, pero dos días después le informó que en realidad habían
perdido U$S350.000. Hoy Chuckles Rudy dice: “Durante varias horas
pensé que se trataba de una broma preparada para el día de los Santos
Inocentes. Traté de mantener el buen humor; sin embargo, resultó ser
cierto”. Más grave aún, durante esa época había empleados que se
agredían físicamente en el estacionamiento, y uno de ellos dañó la
cubierta del auto de otro empleado por causa de un comentario
realizado en el lugar de trabajo. No es necesario aclarar que “el nivel de
estrés era un poco elevado”, afirma Rudy. Sin embargo, en dos años
Rudy revirtió las tendencias y su firma de siete años se convirtió en un
éxito de U$S65 millones. Lo que es más importante “Es divertido otra
vez y ganamos dinero”.
Express-Med se encuentra entre las empresas selectas: de todas las
firmas en Estados Unidos, sólo el 4 por ciento logra sobrevivir a la
transición de un negocio pequeño a una firma en crecimiento. David
Birch, fundador de Cognetics y encargado oficial de las estadísticas de
crecimiento del negocio, denomina a ese 4% “gacelas” (gazelles), que
son empresas que crecen al menos el 20% por año durante cuatro años
consecutivos. No se trata de compañías enormes y decadentes que
reducen el personal. Tampoco son diminutas —demasiado pequeñas
para crear más que unos pocos empleos. Las gacelas de Estados Unidos
—que comenzaron todas como compañías muy pequeñas—alimentan
hoy en día más de dos tercios del crecimiento económico del continente
y esencialmente la totalidad de la creación de los empleos.
Según indican las estadísticas, no es fácil convertirse en una gacela,
tarea que exige al empresario afrontar un conjunto específico de desafíos
que constituyen una amenaza potencial para la supervivencia del
negocio. La buena nueva es que se conocen las barreras que impiden el
crecimiento, y las herramientas para manejarlas están al alcance de los
empresarios. Todo lo que se necesita para que el crecimiento de su
negocio resulte divertido y redituable, en cada una de las etapas de su
existencia, es la disciplina para encontrar las herramientas adecuadas e
implementarlas.
Nadie lo sabe mejor que Molly Bolanos. En 1987, Bolanos imaginaba
una pequeña compañía de panecillos; un negocio de panificación y
reparto para abastecer las oficinas del centro de Seattle. Tenía 21 años y
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Cómo dominar el crecimiento
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apenas egresaba de la universidad. Bolanos se había especializado en
estudios empresariales, y Mostly Muffins debía ser “una especie de un
estudio de casos” para determinar si ella y un socio estaban en
condiciones de hacer un fondo común e iniciar una compañía. Le tomó
cuatro años a la nueva compañía alcanzar U$S1 millón en facturación.
Luego se desató el furor del café.
En la actualidad, Mostly Muffins vende entre 50.000 y 60.000 unidades
por día, por medio de Starbuck’s, en compañías aéreas y Amtrak,
estaciones de tránsito, y más recientemente, en todo tipo de tiendas de
alimentos. La compañía está en camino de facturar U$S10 millones este
año. En el proceso de enorme crecimiento y expansión, la compañía logró
sumar 6 puntos porcentuales a su margen bruto, al mismo tiempo que
duplicó su liquidez y triplicó la rentabilidad promedio de la industria al
cumplir con unos pocos fundamentos de los negocios descriptos en este
capítulo. Además, Molly prospera como una Directora ejecutiva. “Estoy
alerta y en busca de oportunidades”, declara ella con satisfacción. “Creo
que U$S30 millones sería maravilloso para nosotros.”
Aunque se piense que Bolanos fue afortunada al haber aprovechado
el furor que elevó los precios del café, la realidad es que ella y su socio
tomaron decisiones concretas y cuidadosas durante el proceso, las
mismas que usted deberá tomar si desea aumentar el valor de su
negocio. “Descubrí que las etapas de crecimiento y las cuestiones que se
enfrentan en una compañía como Director ejecutivo son bastante
previsibles”, dice. “Es definitivamente un caso típico.”
El “caso típico” al que Bolanos hace referencia son las tres barreras
fundamentales que impiden el crecimiento detalladas en este libro, que
son comunes a todas las empresas en crecimiento: la necesidad de que
los miembros del equipo ejecutivo se desarrollen como líderes en sus
habilidades para delegar y predecir, la necesidad de contar con sistemas
y estructuras para manejar la complejidad que acompaña a todo
crecimiento, y la necesidad de dominar las cada vez más complejas
dinámicas de mercado que indican la inserción en un mercado de
mayor tamaño.
Delegar en los demás
La mayoría de los empresarios no desea trabajar con otras personas,
incluidos sus propios empleados. Ésta es la principal causa que explica
por qué el 96% de todas las empresas tienen menos de diez empleados,
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MASTERING
THE
ROCKEFELLER HABITS
(CÓMO
BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE
ROCKEFELLER)
y una amplia mayoría, menos de tres. Por lo tanto, la decisión de crecer
no es fácil.
El tejano Doug Harrison, Director ejecutivo de The Scooter Store, una
empresa de casi U$S200 millones proveedora de artículos de
desplazamiento para los discapacitados, recuerda con claridad el cambio
en la forma de pensar que sacó a su negocio del letargo y lo puso en
movimiento. “Recuerdo como si fuera ayer la reunión donde nos
decidimos a crecer... en el salón Sunshine Room del hotel Holiday Inn
local.” “Habíamos luchado durante varios años para hacer funcionar
únicamente nuestras operaciones a nivel local. Éramos conscientes de
que nuestros sistemas no estaban preparados y de que el crecimiento del
negocio nos alejaría de nuestras familias. Pero también supimos, en
cuanto logramos obtener una pequeña ganancia, que teníamos un
negocio capaz de crecer”, reconoce Harrison. Además, la amenaza que
significaba uno de los supuestos amigos de Harrison, que observó las
mismas oportunidades y se convirtió en un competidor potencial,
ayudó a tomar esa decisión. Era hora de potenciar el talento.
“Uno de los primeros conceptos auténticos de administración que
resonaba en mi cabeza,” dice Harrison, “fue que si usted no está en
condiciones de solventar a las personas que pueden dirigir el negocio en
su lugar, usted sólo dispone de un empleo, no de un negocio. Fue como
si alguien iluminara mi camino; comprendí que necesitaba contar con
las personas adecuadas para hacer las cosas por mí. No podía emplear
más gente tan cerca del salario mínimo como fuera posible.” Aunque
amigos y familia le aseguraban que era muy pronto para pagar salarios
tan elevados a especialistas en ventas, operaciones y finanzas, Harrison
lo implementó al inicio de sus operaciones comerciales y jamás se
arrepintió. “De dos a cinco localidades ese año; sin embargo, sentíamos
un mayor control del negocio.”
Delegar es simplemente tan crucial como lo afirman los pensadores
de la administración. Harrison sabía que era descabellado que fuera él
quien debía decidir si las toallas del cuarto de baño serían blancas lisas
o con rayas azules. Y, como un ex ingeniero petrolífero, no podía fingir
experiencia profesional en finanzas o ventas. No sólo debía ignorar los
detalles insignificantes; era necesario que diera los pasos iniciales para
reservarse el rol que sólo el Director ejecutivo/fundador puede
desempeñar: líder y visionario. Necesitaba contar con la estructura
administrativa para concentrarse en su verdadero trabajo de hacer crecer
la compañía.
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Cómo dominar el crecimiento
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Sistemas y Estructuras
Una vez establecida la estructura administrativa, los sistemas jamás
están relegados. Existe una explicación: tanto los sistemas como la
estructura constituyen respuestas lógicas a la complejidad, que crece casi
exponencialmente a medida que la compañía se expande. Shannan
Marty vivió esa experiencia. Ella es Directora ejecutiva de Tracer
Research Group, una compañía de U$S15 millones localizada en Tucson
dedicada a la detección de fugas en tanques y cañerías. En 1983, Marty
fue la cofundadora de esta empresa que nació como una operación entre
dos personas. “Alrededor de los U$S8 millones o de los 50 empleados,
simplemente se torna demasiado grande para que todo esté en su
cabeza”, asegura la empresaria. “Sabíamos que era necesario realizar un
seguimiento más adecuado; por lo tanto, creamos puestos de trabajo y
contratamos gente para llevarlo a cabo.”
Muchos de los contratados para la administración superior provenían
de compañías mucho más grandes como Fina, US West, y Ramada.
“Eran todas personas increíblemente talentosas”, afirma Marty. “Sin
ellos, la compañía no hubiera sido capaz de llegar al lugar que ocupa hoy
en día.” Ellos aportaron los sistemas de los que carecían los empleados
actuales que habían crecido con la compañía—cronogramas salariales,
evaluaciones de rendimiento, sistemas informáticos, y procesos de
planificación estratégica. Sin embargo, la incorporación de
desconocidos puede resultar compleja.
“En retrospectiva, quizás contraté a demasiadas personas.
Eventualmente, se reveló un conflicto cultural a partir de las estructuras
de comunicación jerárquica reglamentadas a las que estaban habituados
en sus gigantescas corporaciones. Nos resultaba sofocante. Había
descontento entre nuestros empleados técnicos de muchos años y el
índice de rotación era elevado.”
Agrega Marty, “Permití que este equipo tomara muchas decisiones,
escuché atentamente sus ideas y las acepté porque ellos eran los
‘especialistas’, aun cuando mi instinto indicaba que no era lo correcto.
En realidad, no eran más expertos que yo en una compañía
empresarial”. Mediante acuerdos mutuos y generosos paquetes de
compensación por despido, Marty eventualmente reemplazó a los
contratados externos con los empleados que los secundaban, muchos de
los cuales ocupaban originalmente dichos puestos.
Marty explica que en el futuro será necesario efectuar más
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MASTERING
THE
ROCKEFELLER HABITS
(CÓMO
BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE
ROCKEFELLER)
contrataciones a nivel ejecutivo. “Necesitaremos de su experiencia y
conocimiento experto, una vez más, para que nos ayuden a crecer y a
desarrollar nuestro equipo interno.” Sin embargo, ella planea contratar
la próxima vez a aquellos con experiencia en una compañía de entre 500
y 1.000 empleados, no en enormes corporaciones como anteriormente,
y “mantener la informalidad, el ambiente de puertas abiertas y la energía
grupal que siempre tuvimos para la solución de problemas”.
Los datos facilitan las predicciones
El objetivo máximo de imponer una estructura e implementar sistemas
es, obviamente, la previsibilidad. A menos que una compañía tenga la
capacidad para determinar dónde se encuentra hoy y proyectar su lugar
para esta semana, este mes, este trimestre, y este año, no se encuentra en
camino al crecimiento. Es posible que ni siquiera esté destinada a
sobrevivir.
Joe McKinney convirtió a McKinney Lumber en Muscle Shoals,
Alabama, un pequeño negocio familiar que había heredado, en una
compañía de casi U$S50 millones. Gran parte del éxito de la compañía
se debe a la casi incondicional devoción que siente Mc Kinney por las
métricas y las mediciones. McKinney comenzó por capacitar a todo su
personal para que entendieran términos como “margen bruto” y “costo
de ventas” mediante un negocio de emparedados para la hora del
almuerzo que ellos mismos operaban. También estableció y popularizó
un Número Crítico entendido a nivel interno—una medición de
propiedad exclusiva de la productividad de la planta que tomó de otra
industria y modificó para que se ajustara a los negocios de McKinney
Lumber. El Número Crítico informa a toda la corporación, día a día, si
el saldo final resultará positivo. “La idea de la medición y el seguimiento
permanentes de un Número crítico le proporciona un fundamento
sólido para conocer su posición actual—aun cuando la respuesta no sea
la esperada”, expresa McKinney mientras sonríe.
Para Bolanos, de Mostly Muffins, lo que en verdad resulta atractivo
del concepto de Número crítico es la puntualidad en la información.
“Hace dos años, antes de comenzar el seguimiento diario de nuestro
progreso, recibíamos estados financieros mensuales de una firma
contable. Hasta la tercera semana de febrero no conocíamos los
resultados de enero. Ahora, si hay un problema en producción o ventas,
aparece al día siguiente—y trabajamos con ese equipo de inmediato para
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proporcionarles todo lo que necesitan.”
Como todos los factores asociados con el crecimiento, se torna cada
vez más dificultoso realizar el seguimiento de las predicciones ya que se
incrementan tanto las ganancias como los riesgos. “Cuando medíamos
para preparar una torta, era suficiente una taza para medir”, afirma
McKinney. “Pero para una cena de estado necesitábamos un bol más
grande y la exactitud era un factor fundamental—ya que una tasa de
error del 2 por ciento sobre 10 no es importante, pero sobre 1.000, es
una pérdida por 20. Entonces las tolerancias del sistema deben ser más
rigurosas a medida que la compañía crece.”
Las 5 prioridades principales
A medida que usted crece, debe mantener a la compañía concentrada.
Eso resulta especialmente difícil una vez que usted llega al punto—
generalmente alrededor de los 30 empleados—donde es imposible
interactuar personalmente con cada uno de ellos todos los días. ¿Cómo
puede usted mantener a todos alineados y en la misma sintonía? Para
muchas empresas gacela resulta de utilidad establecer prioridades para
cada trimestre—no más de cinco—y luego identificar un objetivo que
sustituya los demás. Este proceso se conoce como una lista de Las 5
prioridades principales y La prioridad máxima.
En Carney Interactive—una compañía que brinda soluciones
educativas con sede en Virginia que creció de U$S1,9 millones a U$S4,3
millones en el transcurso del año pasado y que espera duplicarse
nuevamente este año—su fundador y Director ejecutivo John Carney
conserva en hojas plastificadas de 8,5 x 11 las 5 prioridades principales
corporativas del trimestre y los ocho principios fundamentales de la
compañía, que luego fija a la vista de los empleados. La hoja dispone de
un lugar para que cada empleado escriba sus propias 5 prioridades
principales del trimestre y las alinee con las 5 prioridades principales de
la compañía. Estos mensajes recuerdan al personal qué es importante—
como la prioridad de este trimestre de presentar proyectos dentro del
presupuesto establecido (perdieron algunos), y los principios
fundamentales como la necesidad de adaptarse al cambio repentino y
administrar con inteligencia los recursos corporativos. Estos mensajes
constituyen además un sistema simple pero eficaz de evaluación del
rendimiento trimestral. Pero a Carney también le gusta la imagen que
las hojas dejan en los visitantes. “Cuando alguien visita la oficina y
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(CÓMO
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todos tienen sus 5 prioridades principales y la prioridad máxima a
cuatro colores en sus escritorios, se escucha en general una expresión de
admiración”, asegura Carney. “Se trata de un claro indicio para un
cliente, un banquero, o un empleado potencial de que somos diferentes
en cuanto al desarrollo de nuestros negocios. Nuestra concentración y
correcto desempeño los reconforta.”
Como muchas gacelas, la compañía de Carney impulsa las
prioridades trimestrales con un tema. Con el espacio como idea
principal, él fijó primero un tema “Lanzamiento” y lo presentó en un
evento para toda la compañía que se llevó a cabo en el Challenger
Center for Space Science Education (Centro Challenger para la
Educación en Ciencia Espacial). “Nuestro tema actual es ‘Escape
Velocity’ (Velocidad de escape), porque a medida que la organización
crece, nosotros nos libramos de los antiguos hábitos para desarrollar los
negocios. Es como una nave espacial que escapa de la gravedad—se
necesita emplear mucha energía para lograrlo.” Cada vez que el personal
de 40 empleados alcanza un objetivo de venta, se lleva a cabo una
celebración temática, con premios y reconocimientos.
Mientras que muchas compañías tienden a concentrar sus temas en
los objetivos de venta, es igualmente importante concentrarse en otras
áreas de la compañía. “Cada año, durante el cuarto trimestre,
intentamos elegir un objetivo no relacionado con las ventas”, afirma
Harrison de The Scooter Store. Esta práctica se inició cuando observamos
que, a pesar de que la fuerza de ventas avanzaba a gran velocidad, se
presentaban escollos en algún punto de la operación”. Así, Harrison
estableció un tema futurista “sis-fi” (sistemas-finanzas) que identificó
varias áreas críticas para mejorar—incluido un pedido de no cometer
errores ni presentar defectos, “que, en ese momento, era irrisorio”. Pero
se logró a través de un proceso sistemático de seguimiento de errores, la
recolección de datos para detectar el problema, y el empleo de métodos
estándar para mejorar la calidad con el fin de llegar al origen del
problema y solucionarlo.
El año siguiente, Harrison definió un tema “Customer WOW”
(Asombro del cliente) que tenía por objeto provocar la admiración de los
clientes al interactuar con la compañía. Harrison fue quien provocó la
primera expresión de asombro al montar un elefante en la reunión
inicial de los empleados. Él impuso otra exigente tarea delante del
grupo, una digna de una expresión de asombro si se lograba. El objetivo
era reducir el tiempo necesario para reparar los artículos de
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desplazamiento de los clientes discapacitados, que no funcionaban
correctamente. “El promedio de la industria es siete días, pero eso
implica siete días enteros de inmovilidad para estas personas”, afirma
Harrison. “Lo redujimos a un día.”
Aunque parezcan artificiales, los temas del trimestre son incentivos
poderosos para cumplir los objetivos. Concentran a todo el personal en
esa única meta primordial del trimestre de manera que la gente no sólo
la entienda, sino que se entusiasme con la idea. Bolanos de Mostly
Muffins asevera que “Es sorprendente lo que usted puede lograr cuando
dispone de cien personas que trabajan al unísono en una única 1
prioridad, en lugar de 27”.
Frecuencia de reuniones
Los temas crean el foco y la diversión, pero es el ritmo diario y semanal
que aspira a que todos estén informados, alineados y sean responsables,
lo que hace que un objetivo trimestral se pueda lograr. Una de las
prácticas más exitosas que cualquier aspirante a gacela puede
implementar es la de las sesiones diarias de discusión—de no más de 15
minutos por grupo, en una sala o por medio de una teleconferencia
diaria, sólo para celebrar la evolución hacia los objetivos o identificar las
barreras que la bloquean. Rockefeller mantuvo ese ritmo de reuniones
con sus ejecutivos cada día de los 19 años que dedicó al desarrollo de
Standard Oil. Era además un fanático de las métricas y las prioridades.
Estas tres Rockefeller Habits (ideas de Rockefeller)—prioridades, datos, y
ritmo—son las herramientas clave para dominar las barreras que se
originan con el crecimiento y mantener la compañía alineada. (Para
obtener más detalles sobre las tres ideas de Rockefeller, consulte el
Capítulo 2, Cómo trabajar con los empleados indicados que hacen lo
acertado correctamente).
“Cada mañana en sólo 45 minutos, de 9 a 9:45, alineamos toda la
compañía”, dice Molly Bolanos de Mostly Muffins. “Primero es el
equipo ejecutivo; luego los departamentos. Usted debe atenerse a sus 5
[objetivos] principales y su prioridad máxima, identificar sus obstáculos,
informar sus números y después, está libre.” Estas reuniones diarias
sirven desde luego para mantener a la gente informada, pero también
extinguen los incendios que de otra forma recargarían la agenda de la
reunión semanal, donde el tema principal deben ser los objetivos del
trimestre.
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(CÓMO
BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE
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Este impulso rítmico de reuniones diarias y semanales constituye la
verdadera fuente de vida de una compañía en crecimiento. Para sacar el
mayor provecho de estas sesiones, algunas compañías disponen de un
área especial para tratar los problemas, donde las paredes se encuentran
empapeladas con las prioridades principales, los principios
fundamentales, las tablas métricas y la información de mercado.
“Nuestro equipo ejecutivo denomina a nuestra área la Sala de situación,
donde estamos circunscriptos por aspectos relevantes en el desarrollo
global de la empresa”, afirma Doug Harrison del Scooter Store.
“Funciona. Encontrarnos allí nos mantiene concentrados.”
Parecería descabellado siquiera considerar disminuir el ritmo de
trabajo para implementar reuniones diarias y semanales, pero las gacelas
que lo han hecho han obtenido resultados sensacionales. “Por años
había escuchado acerca de las ‘reuniones de pie’ y hasta lo había
intentado”, dice Alan Rudy de Express-Med. “Pero el permanecer de pie
por 30 minutos o más era sólo una prueba de resistencia. Con frecuencia
dábamos por terminadas las reuniones porque nos sentíamos agotados,
no porque se había realizado el trabajo.” Hoy en día, las reuniones de la
compañía duran por lo general 10 minutos o menos y se respeta la
rutina de únicamente informar los números, identificar y destacar los
obstáculos o los logros de los objetivos, y no intervenir en caso de que
algunas personas se involucren en la resolución de problemas.
“Es verdad lo que dicen: la rutina lo libera. No disfruto de la
estructura. Es lo que debo hacer [si] deseo hacer todas las cosas que
quiero”, dice Rudy. “Y el impulso de 200 latidos por año de 300
corazones en la compañía es mucha sangre que fluye en la dirección
correcta.”
Dinámicas de mercado
El mercado puede enaltecerlo o hacer un tonto de usted, como todos
comprobamos en los años anteriores. Si avanza con una tendencia,
usted gana; si se resiste a un movimiento de mercado, puede resultar
vencido. Para el arquitecto Steve Smith de The Lawrence Group
Companies en St. Louis, esa situación se presentó a seis años de iniciada
su práctica profesional. Especialista en el diseño y construcción de
radioemisoras (la compañía también se concentra en áreas de salud y
educación), Smith fue testigo de la consolidación de la industria de la
radiodifusión y sintió que debía responder en sincronización con el
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mercado. Sin embargo, era necesario que se diferenciara de sus
competidores que consideraban la arquitectura como una profesión y
no como un negocio. “La mayoría de los arquitectos piensan en diseñar
un edificio. Nosotros decidimos diseñar un negocio, y luego buscar la
gente para diseñar los edificios—que, en nuestro caso, se trata
principalmente de edificios para radioemisoras.”
Este cambio de actitud, en combinación con el avance del Internet,
otra fuerza de mercado que Smith abarcó, le permitió crear un modelo
de negocio que requiere de una red centralizada de prácticas
arquitectónicas a nivel nacional. Hasta ahora, The Lawrence Group se
expandió hacia cinco ciudades diferentes, con un crecimiento de 20 a
125 personas y de U$S1,5 millones a U$S16 millones en ganancias desde
1996. Smith cree firmemente que 20 ó 30 localidades son viables. Esta
forma de pensar orientada al crecimiento “es un diferenciador para
nosotros en nuestra profesión”, expresa Smith, “al mismo tiempo que
nos enfrenta a los desafíos comunes del crecimiento”. Smith fue aún
más ambicioso. Ideó una serie de principios fundamentales en su
negocio (consulte el Capítulo 4, Cómo dominar el uso de los principios
fundamentales) e instaló los sistemas, las métricas y las estructuras
necesarias para abordar la complejidad. Desarrolló la cultura y la
disciplina que hizo que, en el año 2000, se escogiera a The Lawrence
Group como “el mejor lugar para trabajar” en St. Louis por su categoría
según la magnitud de la empresa.
Con el crecimiento, las presiones del mercado aumentan y las
decisiones estratégicas implican mayores riesgos. Al alcanzar e incluso
superar los U$S10 millones, los Directores ejecutivos sienten con
frecuencia que su atención debe focalizarse dentro del negocio, cuando
es justamente necesario que se concentren en el exterior, en lo que
sucede en el mercado. McKinney de McKinney Lumber dice que la cruel
experiencia se encargó de enseñarle que las decisiones de crecimiento son
peligrosas si se desconoce el negocio tanto a nivel interno como externo.
“Usted debe entender su lugar dentro de su propia industria y saber
que todo está bajo control antes de intentar ascender al siguiente nivel,
porque una caída desde la ladera de esa montaña puede resultar fatal”,
afirma McKinney. “Hay momentos a lo largo del camino en los que es
necesario sortear todos los obstáculos para saltar, de repente, al siguiente
nivel de crecimiento. No se le presentarán dos oportunidades para
realizar el salto. Y tal vez no sea necesario que lo haga. Quizás las
amenazas que debe enfrentar en esta área no sean tan peligrosas como
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(CÓMO
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las que lo esperan del otro lado.”
La simple verdad es que el crecimiento de una empresa gacela puede
resultar tan doloroso en ciertas etapas que muchos Directores ejecutivos,
de otra manera exitosos, buscaron una estrategia de salida. Shannan
Marty estaba tan preocupada por los deficientes resultados de Tracer
Research Groups del año anterior, que había decidido vender—hasta
que una innovación tecnológica capturó la atención del mercado y
convenció tanto a ella como a su socio de abandonar la idea de la venta.
En 1999, cuando Express-Med luchaba por sobrevivir, Alan Rudy
consideró tanto presentar su renuncia como dar un paso atrás en el
negocio hasta donde resultara, nuevamente, una diversión.
El crecimiento personal
Sin embargo, los tiempos difíciles representan para los buenos
Directores ejecutivos, la oportunidad de verse a sí mismo y analizar su
rol desde un nuevo punto de vista. Molly Bolanos de Mostly Muffins
dice que el aumento en la complejidad administrativa a través de la
capacitación y la instrucción ejecutiva le permitieron reconsiderar y
redefinir su rol. “Advertí que poseo una habilidad única para
relacionarme con la gente—venderles quiénes somos y hacia dónde nos
dirigimos. Ya no tengo que encargarme de los números, porque cuento
con una estructura que lo hace por mí. Ahora el potencial parece
inagotable. En la actualidad, cuando pienso acerca del crecimiento
futuro de la compañía, la pregunta estratégica clave es, ‘¿Quién debo ser,
y qué debo hacer para llegar hasta allí?’”.
Con la ayuda de un asesor, Rudy advirtió que sus gerentes
intermedios disponían de muy poca autoridad y recibían demasiadas
instrucciones confusas. Se retiró, asistió a varios cursos de capacitación
para trabajar en su estilo personal, y delegó muchas de sus funciones de
supervisión diarias en un presidente que acababa de contratar. Gracias a
las estructuras administrativas que él implementó, junto con las
mediciones y reuniones que mantienen todo en movimiento, Rudy
puede trabajar en nuevos proyectos y adquisiciones.
“Es absolutamente asombroso la forma en que esto logró modificar
nuestra compañía”, afirma. “Hoy tengo tiempo para pensar y ensayar
proyectos. Éste es mi verdadero talento—escuchar las necesidades de la
gente, hablar con los competidores y clientes, y hacer los ajustes
necesarios en mi negocio. Cuando me concentro sólo en el interior de
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la compañía, no puedo hacerla progresar. Soy otra vez el Director
ejecutivo que era antes.”
Hoy en día, Rudy retomó un camino de crecimiento anual que supera
el 50 por ciento, desarrolla el tipo de gacela que resulta divertida, y
genera rentas para sí mismo y para la economía—lo que contribuye a la
recompensa de hacer crecer un negocio. Esto, también, se encuentra a
su alcance si usted elige enfrentar los peligros.
Las barreras para el crecimiento
Existen aproximadamente 23 millones de firmas en Estados Unidos, de
las cuales sólo el 4 por ciento factura más de U$S1 millón. De esas
empresas, apenas casi 1 de cada 10, o el 0,4 por ciento de todas las
compañías, alcanza alguna vez ingresos por U$S10 millones y sólo
17.000 compañías exceden los U$S50 millones. Para completar la lista,
las 2.500 firmas más importantes en Estados Unidos superan los U$S500
millones y existen 500 firmas en el mundo que superan los U$S11 mil
millones. A medida que las organizaciones trepan el camino del
crecimiento, atraviesan una serie previsible de evoluciones y
revoluciones (Figura 1-1).
Repasemos las tres barreras que no permiten el avance de las empresas:
falta de liderazgo, falta de sistemas y estructuras, y dinámicas de mercado.
Liderazgo
El progreso del equipo de liderazgo determina el progreso del resto de la
empresa. Cualesquiera sean las fortalezas o debilidades dentro de la
organización, pueden remontarse a la cohesión del equipo ejecutivo y
sus niveles de confianza, competencia, disciplina, alineación y respeto.
Los dos atributos más importantes de los líderes eficaces son sus
habilidades para predecir y delegar. Dentro de la categoría de la
predicción, incluyo la habilidad de imponer una visión convincente que
anticipe los movimientos de mercado. Los líderes no necesitan
anticiparse años; sólo deben anticiparse unos minutos al mercado, la
competencia, y a aquellos que están bajo su liderazgo. Y la habilidad de
predecir con exactitud los ingresos y rendimientos es la prueba
fundamental de liderazgo desde la perspectiva de Wall Street y los
mercados públicos.
Si analizamos el segundo atributo para un liderazgo eficaz, la
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Gráfico 1-1
> U$S50 millones
20.000
De 250 a17.000
800 empleados
28 millones
22empresas
millones
de
de firmas
> U$S10 millones
0,4%
De 40 a0,4%
70 empleados
> U$S1 millón
4%
De 7 a 124%
empleados
< U$S1 millón
96%
1 a 3 96%
empleados
habilidad para delegar, podemos entender por qué la mayoría de las
empresas cuentan con menos de diez empleados. Lograr que otros se
desempeñen con igual o más eficacia que usted, constituye uno de los
aspectos más difíciles del liderazgo, aunque necesario si desea ver su
negocio crecer. Así, la mayoría de los empresarios prefieren operar solos
o acompañados por un par de personas. Para llegar al nivel de diez
empleados, los fundadores deben al menos comenzar a delegar aquellas
funciones en las que su desempeño resulta deficiente. A medida que la
organización se aproxima a los 50 empleados, cualquiera sea la fortaleza
del líder principal, ésta puede convertirse en una debilidad de la
organización. A partir de los 50 empleados o más, se trata entonces de
incorporar varios estratos de líderes intermedios y de primera línea. El
éxito de la firma queda determinado por el crecimiento del equipo de
liderazgo principal en el nivel de liderazgo, y enseñarles a su vez a
predecir y delegar de manera efectiva.
El éxito de delegar comienza por elegir a la persona correcta. Recuerde
la regla que dice que una gran persona puede reemplazar a tres buenas.
Si cuenta con la gente adecuada, delegar es un proceso de cuatro pasos
para identificar qué deben hacer, desarrollar un sistema de medición
para evaluar la evolución, proporcionar comentarios, y conceder luego
el reconocimiento y la gratificación en el momento adecuado.
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Sistemas y Estructuras
A medida que una organización crece, se torna más compleja. Existen
fórmulas matemáticas de complejidad que demuestran que a medida
que usted aumenta de dos productos, empleados o sitios, a cuatro
productos, empleados o sitios, la complejidad se incrementa en un 12
por ciento. Es una fuerza de la naturaleza: la humilde ameba es capaz de
desempeñarse con una célula, pero a medida que el número de células
aumenta, el organismo comienza a desarrollar sistemas secundarios—
para la alimentación, eliminación, circulación, procreación, etc. Lo
mismo pasa con las compañías. Los aumentos en la complejidad
conllevan estrés, falta de comunicación, errores costosos, servicio
deficiente al cliente y mayores gastos globales.
Para evitar su desaparición, una organización debe implementar los
sistemas y las estructuras apropiadas. Cuando aumenta de dos a diez
empleados, usted requiere de mejores sistemas telefónicos y de un
espacio mejor estructurado. Si su compañía apuesta a 50 empleados, aún
necesita el espacio físico y los teléfonos, pero repentinamente resultará
indispensable un sistema contable que muestre con mayor precisión si,
cuáles y cómo, los proyectos, clientes o productos generan dinero. A
partir de los 50 empleados (o de U$S10 a U$S50 millones de
facturación), es habitualmente necesario modernizar todos los sistemas
de tecnología de la información. Y al superar los U$S50 millones, deberá
renovarlos nuevamente, ya que la organización intenta vincular todos
los sistemas con una base de datos de clientes y empleados.
Con respecto a las estructuras, es muy importante prestar atención a
las cuestiones de estructura organizativa, a medida que la empresa crece.
La clave es pensar en términos de tres tipos de gráficos organizativos. El
primero se parece a lo que muchos conocemos como el gráfico
organizativo jerárquico estándar. Yo lo denomino gráfico de
responsabilidad. El segundo tipo es en realidad un grupo de gráficos
organizativos que diagraman el proceso y el flujo de trabajo. El tercero,
el Almost Matrix, diagrama las relaciones entre las funciones
organizativas y las distintas unidades de negocios que surgen a medida
que crece la organización.
Gráficos de responsabilidad: la compañía se estancará o padecerá la falta
de comunicación y reinará la desorganización si no se especifican las
responsabilidades dentro de la organización. Todos los proyectos,
artículos de línea en un balance de resultados, prioridades y procesos
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(CÓMO
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deben en última instancia estar a cargo de una sola persona, aunque
haya cientos de personas con ciertas responsabilidades secundarias y
responsabilidades de comprobar que se ejecuten los procesos.
Hay dos reglas básicas que acompañan la creación de un gráfico de
responsabilidades. Primero, en el gráfico no debe haber “cosas
pendientes”. Si usted puede imaginar un puesto, introduzca en él el
nombre de alguna persona, aunque su única responsabilidad sea
asegurarse de que el puesto esté cubierto. Las organizaciones
generalmente colocan el término “asignación interina” delante del
título de alguien que cubre un puesto momentáneamente hasta tanto se
cubra en forma permanente.
Segundo, existen siempre pocas personas en la organización que no
deberían liderar a otras y que no obstante se las considera de alto rango
en la organización. En este caso, se recomiendan algunos puestos “fuera
del gráfico organizativo”.
Gráficos del proceso de trabajo: debido a que el gráfico de
responsabilidad no puede abarcar todas las interacciones necesarias para
dirigir un negocio sin que lo atraviese una gran cantidad de líneas de
puntos, resulta más adecuado conservarlo despejado e implementar
luego, entre cuatro y nueve gráficos del flujo de trabajo donde se
representen los procesos críticos que fluyen en la organización. Entre
estos procesos se puede incluir cómo conseguir un cliente, cuál es la
trayectoria de un proyecto en la organización, cómo se seleccionan y
capacitan los empleados, y cómo se factura a los clientes y se recogen los
pagos. Es recomendable encarar por trimestre el proceso que se presenta
como el más inoperante y depurarlo. Los procesos son como los garajes
y los armarios de pasillo: se desordenan con el correr del tiempo y exigen
de asidua atención.
Almost Matrix: este gráfico muestra la relación entre las funciones
organizativas y las unidades de negocio que surgen a medida que crece
la organización. Estas unidades se perciben y funcionan como negocios
independientes dentro del negocio. Se pueden organizar alrededor de las
líneas de productos, la posición del cliente en el mercado, las
ubicaciones geográficas, o las unidades de negocios que funcionan como
subsidiarias en propiedad absoluta de la compañía matriz.
Generalmente, los conflictos surgen entre los líderes funcionales, como
el Vicepresidente de ventas y mercadeo, y los jefes de las unidades de
negocio que cuentan con personal de ventas que impulsa su facturación.
La pregunta clave es, ¿a quién debe informar el personal de ventas
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dentro de la organización? Este tipo de tensiones conduce generalmente
a un ciclo regular de centralización y luego descentralización de ciertas
funciones dentro de la organización, que puede consumir mucha
energía. Nosotros estamos convencidos de que la mayoría de las
personas deben ser responsables ante los líderes de las unidades de
negocios; el rol del líder funcional es enseñar e implementar las prácticas
más adecuadas dentro de la organización. Es un factor complejo que
requiere razonamiento y conocimiento experto auténticos.
Globalmente, es importante pensar en términos de gráficos
organizativos múltiples y asignar la responsabilidad a una persona para
asegurarse de que los mismos se actualicen.
Dinámicas de mercado
El mercado puede enaltecerlo o hacer un tonto de usted. Cuando el
mercado lo acompaña, puede esconder muchos errores. Cuando cambia
la suerte, parecen exponerse todas sus debilidades. Y existe un aspecto
del crecimiento del negocio que es contrario a la intuición: cuando la
firma factura menos de U$S10 y se concentra un poco más
internamente en determinar hábitos organizativos positivos que
resultarán redituables en el futuro, usted muestra una tendencia a
concentrarse mayormente en los aspectos externos. A su vez, cuando la
organización supera los U$S10 millones, las cuestiones de complejidad
organizativa llaman la atención del equipo superior para atender las
cuestiones internas, en un momento en el cual es quizás más
importante que el equipo se concentre mayormente en el mercado.
Resulta útil en este momento contar con colaboración externa para
manejar los asuntos internos y permanecer concentrado en el exterior.
Al regresar al gráfico de evolución y revolución y analizar las
mediciones básicas de un negocio—facturación, margen bruto,
ganancia, y liquidez—se observa una secuencia importante de factores
en los cuales concentrarse. Entre el inicio y el primer o segundo millón
de facturación, el estímulo clave es la ganancia. El objetivo se encuentra
en obtener rédito en el mercado que se interesa en usted.
En el comienzo, el empresario debe depender de la autofinanciación
o de fondos de amigos y familiares en lo que respecta al capital líquido.
Entre U$S1 millón y U$S10 millones, las preocupaciones por la
liquidez que usted postergó se agregan a su objetivo sobre las ganancias.
Debido a que la organización generalmente crecerá más y con mayor
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(CÓMO
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velocidad durante esta etapa, el capital líquido se consumirá
rápidamente. Además, es en esta etapa que la organización realiza
distintos experimentos en pos de descubrir cuál deberá ser su enfoque y
posición concretas en el mercado. Estos experimentos pueden ser
costosos.
Cuando la organización supera los U$S10 millones, surgen presiones
internas y externas. A nivel externo, cada vez más competidores
advierten la presencia de la organización. Los clientes solicitan precios
más bajos a medida que concretan más negocios con su organización.
Al mismo tiempo, aumentan las complejidades internas, que provocan
el incremento más veloz en los costos en comparación con la
facturación. Son los factores que recortan el margen bruto de la
organización. Cuando el margen bruto disminuye unos pocos puntos,
la organización carece del dinero extra que necesita para invertir en
infraestructura como sistemas y capacitación contable, y la situación se
agrava cuando la compañía supera los U$S25 millones. Resulta ahora
esencial que la compañía conserve una propuesta clara de valor en el
mercado para evitar el deterioro de los precios. Simultáneamente, la
compañía debe simplificar y automatizar constantemente los procesos
internos con el fin de reducir los costos. Las organizaciones capaces de
concretar ambos factores observan el aumento de sus márgenes brutos
durante esta etapa de crecimiento.
Al alcanzar los U$S50 millones en facturación, se espera que la
organización cuente con la experiencia suficiente y la posición en el
mercado para predecir con precisión la rentabilidad. No significa que las
ganancias no tuvieron un papel importante durante el proceso de
crecimiento. En esta etapa, resulta más decisivo que la organización
pueda predecir la rentabilidad, ya que una oscilación de escasos puntos
en cualquier dirección representa millones de dólares. Esto nos remonta
a la función principal de un líder: la capacidad de predecir. El recorrido
fundamental de un negocio en crecimiento es la creación de una fuerza
previsible para la generación de riquezas mientras que desarrolla
productos y servicios para satisfacer las necesidades de los clientes y
moldear un ambiente atractivo para los talentos de más alto nivel.
En resumen, el crecimiento de un negocio es un proceso dinámico
que exige un conjunto de prioridades cambiantes a medida que el
equipo de liderazgo afronta las evoluciones y revoluciones de
crecimiento previsibles. El desarrollo permanente de las capacidades de
liderazgo en la organización; la implementación de sistemas y
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estructuras para el manejo de las crecientes complejidades; y, el progreso
paralelo con las dinámicas de mercado que tienen un impacto en el
negocio, constituyen prácticas fundamentales para lograr el crecimiento
de un negocio divertido y rentable.
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CÓMO TRABAJAR
CON LOS EMPLEADOS
INDICADOS QUE
HACEN LO ACERTADO
CORRECTAMENTE
Optimice su capital humano
Resumen ejecutivo: este capítulo ofrece un esquema general que explica qué
decisiones deben tomarse para incrementar el valor de su negocio. Se alinea muy
bien con la nueva investigación de Jim Collins acerca de qué se necesita para que
una firma buena sea excelente. Y suministra un esquema para implementar las
tres Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller), que se analizarán en este capítulo.
É
stas son las tres decisiones básicas que un equipo ejecutivo debe
tomar:
1. ¿Disponemos de los Empleados indicados?
2. ¿Hacemos lo Acertado?
3. ¿Lo hacemos Correctamente?
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(CÓMO
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Los Empleados indicados
Durante el año 2000 y 2001, la revista Fortune sorprendió al mundo de
los negocios al escoger a The Container Store como la número 1 en la
lista de las mejores compañías con las cuales trabajar “Best Companies
to Work For”, que superó normas como las de Southwest Airlines,
General Electric (GE), Microsoft y SAS. Esta cadena minorista de 25
tiendas que vende productos para la organización del hogar, fue
fundada 24 años atrás por Kip Tindell y Garrett Boone, quienes aún
lideraban la firma al momento de escribirse el libro. Si visita su sitio
Web, www.containerstore.com, y hace clic en Careers (Carreras), podrá
interiorizarse acerca de su filosofía de contratación. En esencia, están
convencidos de que un empleado excelente puede reemplazar a tres
empleados buenos.
También les pagan a sus empleados entre un 50 y 100 por ciento más
que las empresas minoristas promedio, lo que es posible si se contrata a
una cantidad proporcionalmente menor de empleados. También les
brindan más de 200 horas de capacitación en su primer año laboral en
comparación con las diez horas habituales de la industria minorista.
Proporción que no representa el doble o el triple de tiempo en
capacitación, sino más de 200 veces dicho tiempo. Y, una vez más, no
nos referimos a GE. Ésta es una empresa minorista, cuyo personal está
conformado en su mayoría por estudiantes universitarios que
probablemente no realicen una carrera fuera de esta empresa.
Evidentemente, una clave del éxito de The Container Store es que
disponen de los Empleados indicados. Y su fórmula es bastante simple;
menos empleados, mejor pagos y con mayor capacitación y desarrollo.
¿Le preocupa invertir esa cantidad de dinero en la capacitación de
empleados para que luego se vayan a otra empresa? La investigación
alcanza una conclusión categórica: la capacitación y el desarrollo
aumentan la lealtad. Además, ¿qué otra alternativa tiene? ¿Realmente
desea que los empleados que tiene ahora no sean los más capacitados
para realizar su trabajo?
La primera pregunta que debe formularse es, “¿Disponemos de los
Empleados indicados?” Y una manera rápida de averiguar la respuesta es
discernir si volvería a contratar con entusiasmo a cada integrante de su
equipo si fuera posible. La segunda pregunta a formularse,
especialmente en relación con su equipo ejecutivo y demás empleados
clave, es si cree que poseen el potencial para ser los mejores en su puesto
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Cómo trabajar con los empleados indicados que hacen lo acertado correctamente
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dentro de los próximos tres a cinco años. (A propósito, es posible que
tenga a los Empleados indicados en los puestos incorrectos.) Tener
empleados de primer nivel, realmente genera una diferencia abismal.
Contratación—Venta de la visión
Se han escrito libros cuyo único tema es la contratación (más adelante
mencionaré uno interesante). Sin embargo, hay unos pocos elementos
básicos sobre la contratación que le permitirán asegurarse de que posee
a los empleados indicados. El primero es entender que la contratación
es un juego de números. En general, un gran número de personas se
ofrece para cada puesto de trabajo en las firmas que obtienen la mejor
gente y habitualmente las aptitudes generales de los entrevistados son
tan buenas que si decide tomar la lista de empleados potenciales y
escoger uno al azar, seguramente tomará una excelente decisión. Y, por
esta razón, una firma que adquiere una reputación estelar en su ramo (o
incluso en una ciudad particular si contrata principalmente a nivel
local) puede seguir contratando empleados estelares.
Entonces, hágase esta pregunta: ¿se ofreció un gran número de
individuos altamente capacitados para el último puesto de trabajo
propuesto, especialmente si se trataba de un cargo ejecutivo? Esto se
aplica tanto si recurrió a una firma especializada en el reclutamiento de
ejecutivos (¿la firma tiene acceso a un grupo amplio de postulantes
competentes?) o si dirigió el proceso por su cuenta. En términos
generales, usted o la firma cazatalentos deberían poder elegir entre un
grupo inicial de 50 ejecutivos idóneos. Si usted confía en su red de
contactos para encontrar a alguien, ¿podría asegurar que ellos están en
contacto con un gran número de individuos altamente calificados?
Recuerde, las personas de primer nivel tienden a rodearse de personas de
primer nivel, entonces sólo debe recurrir a su red de contactos de primer
nivel. Y nunca olvide este último comentario.
Una herramienta útil que puede utilizar para acceder a un grupo de
postulantes altamente calificados, o a cualquier clase de individuos—por
ejemplo, a la hora de obtener financiación o una referencia sobre el alto
ejecutivo de un cliente potencial—realizar una simple lista de Los 10
mejores. Puse en práctica este método con Directores ejecutivos que
buscaban cubrir puestos clave. Tome una hoja y escriba los nombres de
10 personas como mínimo (si son 20 mejor) que estén en contacto con
la clase de gente que usted necesita y a quienes podría escribirles un
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MASTERING
THE
ROCKEFELLER HABITS
(CÓMO
BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE
ROCKEFELLER)
correo electrónico mañana mismo. Luego en dos párrafos describa a su
firma, el puesto de trabajo propuesto y la clase de empleado que desea
contratar. Llame a los contactos de su lista tan pronto como sea posible
y avíseles que les enviará el resumen por correo electrónico. Haga un
seguimiento una semana después para ver si conocen a alguien o si
conocen a alguna persona que pueda conocer a alguien. Y, por cierto,
esto es lo que hacen básicamente las firmas cazatalentos, por lo tanto si
es renuente a hacerlo, contrate a una de ellas.
Otro punto importante para la contratación, ya sea envíe un correo
electrónico, publique un anuncio, contrate a una firma cazatalentos, o
utilice varios servicios en línea como monster.com, es asegurarse de que
realmente logra vender la compañía y su visión. Debe vender su firma a
los empleados potenciales con el mismo vigor que emplea para atraer a
los clientes potenciales. Según lo demuestra el siguiente ejemplo, uno de
mis clientes simplemente reemplazó el primer anuncio por el segundo y
el número de postulantes se triplicó:
ANUNCIO DE EMPLEO—¡Oportunidad excepcional! Agencia de
mercadeo promocional en rápido crecimiento con clientes de la lista
Fortune 500 busca: EJECUTIVO DE CUENTAS (descripción de los
requisitos necesarios).
versus
¿CUANDO FUE LA ÚLTIMA VEZ QUE SE DIVIRTIÓ EN SU TRABAJO?
Es un excelente momento para unirse al equipo de nuestra agencia de
mercadeo. Benefíciese al trabajar con clientes de la lista Fortune 500
en el entorno de una pequeña empresa. No sólo estamos orgullosos
de nuestro trabajo, también nos DIVERTIMOS. Necesitamos su
creatividad y energía. GERENTE DE PROMOCIONES descripción (que
indique lo que hará) y EJECUTIVO DE CUENTAS descripción. Disfrute
de su trabajo. Envíe un currículum vitae a_______.
Si utiliza una firma cazatalentos, trabaje con ellos para crear una
descripción persuasiva de la compañía y el puesto que pueden ocupar.
El proceso de selección
La entrevista es la parte más arriesgada del proceso ya que en realidad
hay poca correlación entre la persona que usted quisiera contratar en
función de una entrevista y la posibilidad de que sea quien su empresa
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Cómo trabajar con los empleados indicados que hacen lo acertado correctamente
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necesita. Dado que muchas personas tienen un desempeño
desafortunado en las entrevistas, sería mejor que escoja a uno al azar. La
única entrevista efectiva es la que se estructura sobre la base del
comportamiento. Bradford Smart es el experto en esta área. Le
recomiendo leer su último libro Topgrading. Es muy “proactivo”.
Las pruebas son considerablemente más precisas y objetivas que las
entrevistas y siempre deberían complementar el proceso de entrevistas.
Gran parte de las firmas mejor dirigidas someten a sus postulantes, en
particular a los posibles gerentes o ejecutivos, a varias horas de pruebas
formales. Menos importante que las pruebas, aunque aparentemente el
método que todos emplean, es el examen estándar de personalidad. No
se equivoque con este método—solicite la ayuda de profesionales en este
proceso. Mi firma recomienda a todos los clientes comunicarse con
Bartell & Bartell (814-861-6606) para contratar a gerentes y ejecutivos.
Le costará aproximadamente $600 por candidato, por lo que
recomendamos realizar este examen a los tres favoritos. Y usted también
deberá efectuar el examen para verificar si existe compatibilidad. Para las
demás contrataciones recomendamos los productos de pruebas en línea
de Bigby Havis & Associates (972-233-6055). Nuevamente, deberá
realizar las pruebas. En ocasiones entrevisté a postulantes a la tarde, les
pedí que se conectaran a la noche y completaran las pruebas, y obtuve
los resultados en línea de inmediato, de manera que la decisión se puede
realizar en la mañana siguiente.
Lo más importante que debe juzgar en el proceso de selección es la
adaptación del candidato a su cultura. Para obtener más información
sobre este tema consulte el Capítulo 4, Cómo dominar el uso de los
principios fundamentales. Si usted descubrió sus principios
fundamentales y ellos están presentes en su organización, la razón
principal por la que un postulante, que de otro modo calificaría, no
podrá ingresar a su empresa es que no esté alineado con sus principios
fundamentales. La segunda y casi de igual importancia es si tienen una
perspectiva positiva o negativa, la cual se puede distinguir
principalmente a través de las pruebas. Para las firmas empresariales, se
requiere una perspectiva positiva. La evaluación de la madurez
emocional también es importante en mi lista de recomendaciones
generales como un factor decisivo para la contratación. Por último
recomiendo y utilizo una variación del abordaje de los centros de
evaluación. Escriba en una hoja tres o cuatro desafíos comerciales que
espera que afronten los postulantes al ser contratados y concédales de 30
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MASTERING
THE
ROCKEFELLER HABITS
(CÓMO
BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE
ROCKEFELLER)
minutos a una hora para que elaboren cómo gestionarían cada desafío.
Luego dedique 30 minutos a analizar sus soluciones en forma conjunta
para ver cómo piensan y percibir cómo sería trabajar juntos. Las veces
que utilicé esta técnica obtuve interesantes agudezas acerca de los
desafíos comerciales que enfrento en mi actividad, incluso de
postulantes que no contraté. Una vez incluso contraté a un postulante
para llevar a cabo un proyecto especial, aunque se aclaró que no le
ofrecía un puesto permanente.
Si bien no siempre es posible, la mejor manera de seleccionar al
Empleado indicado es que trabaje con usted varias semanas y realice el
trabajo que usted espera que él o ella haga. Para las contrataciones de
primera línea, las firmas de colocación “temporal a permanente” son
populares ya que le permiten probar al postulante en el trabajo. En el
caso de contrataciones del equipo administrativo, averigüe si pueden
trabajar con usted como asesores una vez finalizada la jornada regular de
trabajo. Varios amigos del mercado de capitales de riesgo descubrieron
que, especialmente al contratar a un alto ejecutivo, no hay nada mejor
que trabajar un tiempo a la par del postulante seleccionado en la gestión
de los temas difíciles que enfrenta el negocio. Es por esto que ascender
a empleados de la empresa y contratar a gente con la que trabajó en el
pasado resulta tan eficaz.
En conjunto, seleccionar a los empleados indicados para los puestos
correctos es el primer trabajo y el más importante del Director ejecutivo
y el equipo ejecutivo. También es importante sacar a los empleados
incorrectos tan pronto como sea posible—aunque por muchas razones
se trata de uno de los aspectos más difíciles de la dirección de una
empresa. Por este motivo necesita un equipo ejecutivo fuerte y un asesor
de primera que lo puedan aconsejar cuando usted no perciba hechos
obvios. Con frecuencia no podrá advertir usted mismo quiénes son los
empleados problemáticos.
Modelo de lo acertado
El modelo de Lo acertado correctamente (Gráfico 2-1) ilustra las
decisiones, relaciones y funciones fundamentales de un negocio. Los
tres óvalos a la izquierda del modelo muestran qué es Lo acertado; los
tres óvalos a la derecha muestran cómo hacerlo Correctamente. Se
pueden establecer equivalencias entre cada teoría de negocios y el
modelo; éste proporciona un esquema con el cual se pueden integrar
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Gráfico 2-1
Lo acertado correctamente
Liderazgo de personas
Administración de actividades
Clientes
Vender
Reputación
Productividad
Empleados
Accionistas
Obtener, mantener, crecer
Producir
o
Comprar
Mantener
buenos
registros
Mejor, más rápido, en
forma más económica
Responsabilidad
Cronograma
Pasos de acción
Objetivos
Metas
Propósito
Principios fundamentales
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THE
ROCKEFELLER HABITS
(CÓMO
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ROCKEFELLER)
varias teorías de negocios. También es un modelo útil que le ayudará a
explicar a los empleados los fundamentos del negocio. Por último, es
una herramienta útil para escoger las prioridades trimestrales.
Las preguntas clave del lado del modelo destinado a Lo acertado son
“¿Tenemos un modelo económico viable?” O, sin rodeos, ¿podrá
realmente generar dinero en algún momento a través de su negocio?
¿Tiene un producto o servicio que suficientes clientes valoren como para
que sea viable? Y, ¿ya ha determinado cuál es el factor X que puede
controlar y lo distingue de sus competidores, que es importante para sus
clientes y que le brinda una ventaja en el mercado? ¿Usted puede ser el
mejor en el marco de acción elegido?
Las preguntas clave del lado del modelo destinado a Correctamente
son “¿Dispone de las prácticas y los procesos de administración
necesarios para aprovechar la oportunidad del mercado que persigue?”
¿Están implementadas las ideas y las disciplinas necesarias para
mantener la ventaja competitiva? ¿Posee su organización la estructura
adecuada para maximizar la productividad de los empleados? ¿Puede
suministrar una oferta consistente de servicios o productos?
Al avanzar a través del modelo, usted averigua si hace Lo acertado
cuando los ingresos o la participación en el mercado—o ambos—
duplican el crecimiento del mercado. Aunque la mayoría de los
ejecutivos sienten que su negocio es único, siempre es posible
aproximarse al crecimiento de su sector a través de varios recursos. Y si
su sector de la industria está en declive, ¿crece su negocio por lo menos
al doble de velocidad que su competidor más cercano ya que reparte lo
que dejan otros al salir del mercado? Usted sabe que hace las cosas
Correctamente cuando los márgenes brutos y la rentabilidad
representan las cifras más altas de su industria. Una vez más, usted
puede aproximarse a estas cifras.
El lado Correctamente demanda tanto un fuerte liderazgo como la
capacidad de tomar decisiones clave sobre estrategia y dirección, en
particular cuando el negocio exige un cambio abrupto en el mercado—
como la decisión de Microsoft de dirigir recursos significativos a Internet
o la decisión de Bill Gates de renunciar como Director ejecutivo.
Asimismo, demanda una administración calificada capaz de conservar
disciplinas e ideas saludables. Resulta interesente observar que gran
parte de lo que es una buena administración es superada y
eventualmente reemplazada por la tecnología, para que las personas
puedan concentrarse más en el liderazgo en lugar de la administración.
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Nuestra firma ha creado algunos sistemas de automatización de la
administración ejecutiva que ya están encaminados en esta dirección.
Si entonces usted considera que un negocio es simplemente
“personas” que realizan “actividades”, el modelo respalda una noción
familiar; usted lidera personas y administra sus actividades—usted no
administra personas. Piense en la perspectiva de los padres al criar a sus
hijos, uno ama a su hijo aunque es severo cuando se comporta en forma
incorrecta, un buen padre diría “hijo, eres una buena persona, pero
hiciste algo malo” y no “hijo, eres malo”. Es importante separar a la
persona de sus actividades. A la vez que motiva a los empleados con su
capacidad de liderazgo, también debe ser dinámico a la hora de
responsabilizar a las personas por los resultados. De hecho, quizá deba
querer a alguien tanto como para dejarla o dejarlo ir. (En general,
prefiero la frase “¡liberar su futuro!”)
Y es en este punto donde el modelo se vuelve más explícito. El lado
de Lo acertado representa a la gente y sus relaciones en lo que concierne
a un negocio; el lado Correctamente representa las actividades o las
transacciones que tienen lugar dentro de un negocio para ofrecer al
mercado productos y servicios consistentes. Los tres grupos
fundamentales de personas que interactúan en un negocio son los
Clientes (incluidos los proveedores), los Empleados (incluidos los
subcontratistas) y los Accionistas—una definición bastante precisa del
modelo Balanced Scorecard adoptado por UPS y otras firmas. (Hay un
libro denominado The Balanced Scorecard para aquéllos interesados—
básicamente respalda la noción de que el éxito de un líder se define
como haber logrado complacer a los tres depositarios del negocio, no
sólo a uno o dos.) Las tres actividades fundamentales en el centro de
todos los negocios son las funciones de Producir o Comprar algo,
Vender algo y Mantener buenos registros. Esto se refleja en las funciones
ejecutivas principales del Director general de operaciones (producir o
comprar), el Vicepresidente de ventas y mercadeo (vender), y el Director
de finanzas (mantener registros), con el Director ejecutivo como líder.
Aunque los títulos pueden variar, es este triunvirato fundamental bajo
el mando del Director ejecutivo que hace efectiva a una organización.
Si llevamos el modelo un paso adelante, en el lado de Lo acertado
usted se esfuerza por lograr tres resultados: obtener, mantener y crecer
en lo relativo a las tres relaciones. Para lograrlo, usted debe descubrir
cuáles son las necesidades básicas que puede satisfacer para un grupo
determinado de clientes de manera tal que se diferencie de la
competencia y luego cuáles son las destrezas que su gente necesita para
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MASTERING
THE
ROCKEFELLER HABITS
(CÓMO
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ROCKEFELLER)
satisfacer esas necesidades para generar valor para los accionistas. Fui
específico al referirme a las “necesidades” versus los “deseos” Los
clientes pueden llevarlo a la bancarrota con sus deseos, deseos, deseos
mientras que un competidor con enfoque tipo láser puede desarrollar y
entregar una necesidad más importante y robarle sus clientes.
Finalmente, esto se resume en un concepto global—la necesidad
fundamental de forjar una excelente reputación con los tres depositarios
del negocio. Usted sabe que tiene una excelente reputación cuando se
hace más fácil, no más difícil, obtener, mantener y crecer en cada una
de estas tres relaciones.
En el lado Correctamente, la organización se esfuerza por obtener tres
resultados adicionales: realizar cada una de las actividades mejor, más
rápido y en forma más económica. El objetivo principal es continuar
con la disminución de los costos de suministro de productos o servicios
en relación al precio de venta y mejorar la propuesta de valor para poder
mantener los precios en comparación con la competencia a fin de
aumentar la rentabilidad. El lado derecho del modelo reúne los
fundamentos clásicos de los negocios, “comprar a precio bajo, vender a
precio alto y mantener buenos registros”.
Si analizamos el modelo de Lo acertado correctamente desde una
perspectiva meramente contable, el lado izquierdo del modelo
representa el balance general del negocio, que indica quién es deudor y
quién es dueño de cada elemento. El saldo final de un balance general
es el valor neto—una evaluación del valor generado para los
accionistas. El lado derecho del modelo representa el balance de
resultados (pérdidas y ganancias), que describe los ingresos y los gastos
con el resultado de la rentabilidad.
Los seis círculos del modelo de Lo acertado correctamente se
equiparan con la visión de la compañía, según se representa en la
Pirámide de planificación que aparece al final del Gráfico 2-1. Tema que
se desarrollará en el Capítulo 3, Cómo dominar un Plan estratégico de
una página. Es la visión de la compañía, desde sus principios
fundamentales hasta sus responsabilidades específicas, la que
concentra los detalles de cada uno de estos círculos—exactamente
quiénes son los clientes, los empleados y los accionistas, y exactamente
cuáles son las actividades en las que el negocio se involucrará. Vale la
pena destacar que en este punto hay un juego de malabarismo
continuo entre los lados izquierdo y derecho del modelo; entre
impulsar los ingresos y asegurar que el negocio sea rentable; entre
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Cómo trabajar con los empleados indicados que hacen lo acertado correctamente
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disponer de suficiente gente y disponer de suficientes actividades para
esta gente; entre proteger la reputación de la firma y aumentar la
productividad de la firma. El negocio es un proceso constante de
compensación de prioridades, razón por la cual la parte superior del
modelo se equipara con la visión de la compañía.
Implementación del modelo
Además de servir de esquema global del negocio, el modelo tiene tres
usos relativos a las Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller).
Idea de Rockefeller Nº 1—Prioridades
Un punto de partida para determinar la prioridad número uno de
cualquier trimestre específico es considerar los seis círculos como
prioridades potenciales y escoger al que requiera mayor precisión en ese
momento en cada uno de los lados. Asegúrese de especificar si el
estímulo del lado izquierdo es obtener, mantener o crecer, y si el
estímulo del lado derecho es hacerlo mejor, más rápido y en forma más
económica A manera de ejemplo, este trimestre la prioridad principal
podría ser “aumentar en un 25 por ciento (crecer) el negocio con
nuestros cuatro clientes principales” (mediante la selección del círculo
Clientes de la izquierda) y “reducir en un 50 por ciento el tiempo (más
rápido) que nos lleva facturar correctamente a nuestros clientes”
(mediante la selección del círculo Mantener buenos registros de la
derecha). Aunque su firma puede tener cuestiones pendientes dentro de
las seis áreas, sólo puede avanzar en una de las áreas de cada lado por
vez. Y como todas están interconectadas, al impulsar una impulsa a
todas. La selección de un área específica es una de las disciplinas más
difíciles de mantener ya que lo habitual es intentar trabajar en todas las
áreas al mismo tiempo. Sin embargo, los líderes descubren que cuando
concentran la energía de todas las personas en torno a un área, ésta se
soluciona mucho más rápido. Dos analogías visuales resultan de gran
ayuda. Primero, piense que los seis círculos son los platos que utiliza un
malabarista en su acto de equilibrio; los platos giran sobre finas varillas,
tal vez haya visto algo similar en una vieja repetición de Ed Sullivan. En
cualquier momento, uno de los tres platos en uno de los dos lados gira
más lento que los otros dos y requiere su atención. También puede
pensar en otro acto de malabarismo; los seis círculos serían las pelotas
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THE
ROCKEFELLER HABITS
(CÓMO
BENEFICIARSE CON LAS IDEAS DE
ROCKEFELLER)
que el malabarista balancea en el aire. A medida que el malabarista eleva
las pelotas cada vez más, él o ella lo hace con una pelota por vez. La
misma situación se aplica al crecimiento de un negocio. En este proceso
se contratan empleados, se reúnen clientes, luego debe asegurarse de
disponer del efectivo necesario para solventar el crecimiento, a medida
que contrata más empleados... El proceso no tiene fin.
Además, es esencial definir quién es responsable de cada círculo
dentro del modelo. ¿Quién es responsable de obtener los clientes?
¿Quién es responsable de mantener contentos a los accionistas? ¿Quién
es responsable de garantizar que el motor de ventas (el círculo Vender)
funcione correctamente? De las actividades que he realizado con
equipos de ejecutivos, una de las más poderosas y alineadoras es trabajar
sobre cada uno de los seis círculos y sus estímulos (obtener, mantener y
crecer, y hacerlo mejor, más rápido y en forma más económica) y
asegurarse de que las responsabilidades estén bien definidas.
Idea de Rockefeller Nº 2—Datos
Para controlar el progreso del negocio en forma diaria y semanal, y para
predecir con precisión cómo resultarán los próximos meses, necesita
tener parámetros de las seis áreas del negocio. Para las firmas del
mercado intermedio, la debilidad del lado izquierdo del modelo es
contar con comentarios tan precisos y oportunos de los clientes como
los que les exige a la sección de contabilidad. En el lado derecho del
modelo, habitualmente la debilidad de las firmas del mercado
intermedio es disponer de una canalización de los datos precisos de las
ventas, principalmente debido a que el lado relativo a las ventas de la
organización normalmente se resiste a una medición, excepto en el
nivel máximo.
Idea de Rockefeller Nº 3—Ritmo
Los seis círculos proporcionan orientación para resolver con quiénes
debe reunirse varias veces por semana. En el lado derecho del modelo,
es fundamental que las operaciones, las ventas y la contabilidad tengan
sus ritmos propios tanto diarios como semanales. A su vez, es
importante que el equipo ejecutivo posea un ritmo para celebrar las
reuniones con los clientes y los empleados. Y si usted posee una empresa
que cotiza en bolsa, cuenta con un conjunto nuevo de ritmos que giran
en torno al círculo Accionistas.
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Estructura organizativa
Además de dar cuerpo a las Rockefeller Habits (Ideas de Rockefeller), los
seis círculos sirven de orientación para generar la estructura organizativa
dinámica que se precisa para manejar el crecimiento. Cuando los
ingresos rondan U$S10 millones, se empiezan a dividir las tres funciones
fundamentales representadas por los tres círculos de la derecha. El
círculo Vender se divide en funciones independientes de ventas y
mercadeo, que requieren ser lideradas por personalidades distintas.
(Como nota al margen, el factor de medición clave del mercadeo o el
desarrollo comercial es la generación de clientes potenciales.) El círculo
Producir o Comprar se divide en funciones independientes de
operaciones e Investigación y desarrollo (R&D, por su sigla en inglés; o
bien en sus equivalentes—todas las firmas deberían tener algún tipo de
R&D). Y el círculo Mantener buenos registros se divide en
departamentos independientes de contabilidad y finanzas. En el lado
izquierdo del modelo, las empresas en crecimiento tienden a desarrollar
áreas funcionales más específicas que se concentran en el empleado,
(Recursos humanos es el término antiguo); se concentran en el cliente,
por lo cual la organización empieza a crear equipos concentrados en el
cliente para complementar posibles equipos concentrados en el
producto; y que se concentran en el accionista cuando las empresas que
cotizan en bolsa desarrollan departamentos específicos de relaciones
con los accionistas.
En resumen, el modelo Los empleados indicados que hacen lo
acertado correctamente abarca las decisiones esenciales que los líderes
deben tomar para impulsar con éxito cualquier negocio. El resto del
libro propone las herramientas específicas necesarias para abordar cada
una de estas áreas.
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