Mitos y malentendidos sobre la satisfacción del cliente

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Qué puede dañar la cuenta de resultados
AUTOR: ALFARO GARCÍA, Elena
Mitos y malentendidos
sobre la satisfacción
del cliente
No es probable que una empresa priorice sus iniciativas de progreso
de la forma más adecuada basándose, simplemente, en listas de
cambios deseados por sus clientes. La clave está en conocer qué
medidas de satisfacción, -y, por tanto, de beneficio-, del cliente
supondrán, a su vez, una mejora en los resultados de la compañía.
Elena Alfaro García, Directora de Desarrollo de Negocio de CFI España
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TÍTULO: Qué puede dañar la cuenta de
resultados. Mitos y malentendidos
sobre la satisfacción del cliente
FUENTE:
“MK Marketing+Ventas”, Nº 221
Febrero de 2007. Pág. 30
DESCRIPTORES:
• Atención al cliente
• Comportamientos de compra
• Lealtad
• Satisfacción del cliente
• Tasa de retención
RESUMEN:
Los mitos y malentendidos sobre la satisfacción del cliente suponen un coste real para
las empresas e inciden en su cuenta de
resultados. En este artículo se indican algunos, como el de considerar la lealtad del
cliente más importante que su satisfacción o
medir ésta en porcentajes. Sin embargo, la
satisfacción del cliente es un conjunto muy
complejo de pensamientos y emociones
que no se puede expresar en términos absolutos y simplificarlo en exceso puede llevar a
decisiones ineficaces. La mejor estrategia es
aquella que trata de optimizar la satisfacción
y no maximizarla.
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n la mayor parte de las compañías
los ejecutivos creen que entienden
el significado y la importancia de
la satisfacción del cliente: los satisfechos no solamente tienen mayor
probabilidad de gastar más en sus productos y
servicios (y, posiblemente, con más frecuencia),
sino que, además, son más proclives a recomendar su compañía a otros, produciendo, incluso, mayores beneficios. Pero no es tan simple; de hecho, algunas formas de satisfacción,
creadas al añadir mala información, han dado
lugar a la aparición de mitos que pueden dañar
los resultados y suponer un coste real para la
compañía y sus accionistas.
El truco está en conocer qué medidas de satisfacción, -y, por tanto, de beneficio-, del
cliente supondrán, a su vez, una mejora en los
resultados de la compañía. No es probable que
una empresa priorice sus iniciativas de progreso
de la forma más adecuada basándose, simplemente, en listas de cambios deseados por sus
clientes. Que una empresa pueda determinar
qué clientes son más proclives de irse a la competencia no significa que sepa cómo invertir esta situación y recobrar su lealtad.
Gran parte de los datos acerca de la satisfacción del cliente no puede convertirse inmediatamente en planes accionables (aquellos en los
que las decisiones sobre asignación de recursos
se basan en la eficacia) y generadores de beneficio, pero años de experiencia e investigaciones
académicas han permitido identificar y desacreditar los mitos más comunes sobre satisfacción
del cliente. A continuación, se indican los malentendidos que pueden estar costando dinero a
una organización y sus accionistas.
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MITO 1. La lealtad del cliente
es más importante que su
satisfacción
Este error de percepción está cogiendo
fuerza en el mundo de los negocios y se trata de una filosofía peligrosa. La lealtad imNº 221 • Febrero de 2007
porta, pero es una medida que supone echar
la vista atrás. Los vendedores de bienes y
servicios necesitan ser capaces, no sólo de
predecir, sino también de influir en la lealtad de los clientes. Dado que la satisfacción
de éstos ha demostrado ser una forma de
pronosticar los comportamientos de compra
futuros, los estudios de satisfacción permiten a las empresas centrarse en el porvenir,
en vez de en el pasado, y llevar a cabo las
acciones que mayor beneficio supondrán
para la organización.
Como ejemplo se puede tomar el caso de
una empresa, cuyo indicador de referencia
era la tasa de retención de clientes, que confiaba en grandes descuentos y promociones
especiales para mantener su base de clientes
estable. Sus ejecutivos se centraban en esta
tasa, pero aquellos que vigilaban la satisfacción del cliente expresaban preocupación. Se
prestó poca atención al servicio al cliente, y
las acciones de satisfacción fueron dirigidas
en la dirección incorrecta. Los beneficios de
la compañía comenzaron a sufrir como resultado de puntuaciones cada vez más bajas en
la satisfacción del cliente, lo que condujo a
menores tasas de retención de éste.
REALIDAD. Se puede comprar la lealtad
de los clientes pero no su satisfacción, que es
el mejor predictor de sus comportamientos
futuros y el éxito de una compañía.
MITO 2. Maximizar la
satisfacción del cliente
La realidad es que la satisfacción del
cliente debe ser optimizada, no maximizada.
Toda compañía alcanza un punto en el que
simplemente no es beneficioso satisfacer cada deseo del usuario. Por ejemplo, los clientes
de una tienda quieren horario 24 horas, más
cajeros y precios más bajos. Alcanzando estos objetivos se crearían clientes más satisfechos e incluso mayores ingresos, pero probablemente también supondría menores
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Una estrategia sobre satisfacción efectiva diferencia entre
iniciativas de mejora generadoras de beneficio y las que
desviarán los recursos de tareas más importantes
beneficios. Una estrategia sobre satisfacción
de clientes efectiva es aquella que diferencia
las iniciativas de mejora generadoras de beneficio de las que desviarán los recursos de
tareas más importantes.
Pensemos en una compañía que implanta
un agresivo programa de renovación de punto de venta para modernizarlo y así mejorar
su disposición y aspecto. Si su meta hubiera
sido maximizar la satisfacción del cliente con
los ladrillos y el mortero, hubiera continuado
gastando millones y millones en costes de
construcción. Pero su más concreto (y provechoso) objetivo era impactar de forma efectiva en la experiencia que los clientes tenían
dentro de la tienda, y los resultados demostraron que la inversión y los cambios realizados eran suficientemente buenos, por lo que
una vez se había optimizado el plan de reno-
vación de la tienda, comenzó a concentrar
sus recursos en aumentar los niveles de servicio al cliente.
REALIDAD. Los clientes deben estar rentablemente satisfechos, no completamente
satisfechos.
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MITO 3. Exceder la expectativas
del cliente
La satisfacción del cliente debe ser optimizada, no maximizada. Toda compañía
alcanza un punto en el que simplemente no es beneficioso satisfacer cada
deseo del usuario.
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Las expectativas de los clientes deben
ser alcanzadas, pero no necesariamente excedidas. Mientras que puede ser agradable
para el cliente ser sorprendido y recomendable para una empresa intentar hacer más
de lo esperado, ésta suele hacerlo concentrándose en áreas de acción rápida, en lugar
de que las que impactarán de forma duradera en los comportamientos de compra del
cliente.
Una importante cadena de grandes almacenes aprendió, a través de cuidados estudios, que los tiempos de espera para pagar en caja tenían un impacto sustancial en
la satisfacción del cliente. Cuando éste tenía que esperar más de 60 segundos en la
caja registradora (y no importaba si eran 65
o 90), solía enfadarse. De manera inversa,
tiempos de espera de 30 a 60 segundos eran
entendidos como aceptables (aunque 30 lo
eran más). Se pensó así que si la gente era
feliz con una espera de 30 segundos, estaría
exultante de tener que hacer cola sólo 20
segundos. Pero esto fue engañoso: los
clientes estaban dispuestos a esperar 30 segundos e incluso algo más, por lo que atenderles más rápidamente no tuvo ninguna
consecuencia en absoluto.
Aunque la compañía gastó tiempo y dinero en cajeros extra para exceder las expectativas y reducir así el tiempo medio de
espera a 20 segundos, los clientes no estaban siquiera un poco más satisfechos y, lo
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que es más importante, no se gastaron más
dinero; la empresa sobrepasó las expectativas, pero sin beneficio alguno.
REALIDAD. Las expectativas de los clientes deben ser alcanzadas a través de estrategias específicamente diseñadas para impactar
efectivamente en los resultados de la compañía. Si se superan, debe ser accidentalmente
más que fruto de la planificación.
Muchas compañías obtienen aproximadamente el 80 por 100 de su beneficio de un
20 por 100 de su clientela, por lo que deben
tener cuidado para no destinar recursos de
sus clientes rentables a satisfacer las necesidades y deseos de aquellos que suponen
poco o ningún dinero. Algunas empresas
estarían probablemente mejor si algunos de
sus clientes insatisfechos se fueran a sus
competidores para convertirse en fugas de
dinero, lo que no significa que los clientes
insatisfechos deban ser ignorados. En cambio, las compañías deben contar con herramientas que les permitan determinar cuándo serán rentables las inversiones en la
satisfacción del cliente y cuándo no, así como por cuáles de ellas vale la pena luchar y
por cuáles no.
REALIDAD. Eliminar los bajos niveles de
satisfacción del cliente no siempre es posible
o rentable.
MITO 5. Las quejas del
cliente deben ser minimizadas
Muchas compañías tienen entre sus objetivos disminuir las quejas de los clientes, y
cuando las reciben, tratan de disfrazarlas. Pero, aunque gestionar las quejas puede ser
costoso, escuchar y analizar las críticas de los
clientes debe verse como una valiosa oportunidad para aprender sobre fallos en productos o procesos, de forma que puedan ser solucionados, construir una mejor relación, y
ganar o reconstruir la confianza y lealtad de
los clientes.
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MITO 4. Los bajos niveles de
satisfacción del cliente deben
evitarse siempre
Medir la satisfacción del cliente como un simple porcentaje, llevará a
conclusiones incorrectas y a decisiones ineficaces.
Un buen ejemplo en este sentido es el de
una empresa que trataba de hacer más sencillo a la gente el proceso para expresar sus
quejas. Éste animaba a los clientes descontentos a hablar con el encargado, y la compañía
buscaba el feedback activamente. Las quejas
se doblaron en los siguientes 12 meses, pero
las medidas acerca de la forma en que eran
solucionadas indicaron una mejora del 15 por
100, y la satisfacción general con la compañía
se incrementó significativamente.
Que los clientes no se quejen no significa
necesariamente que no tengan razones para
ello. En ocasiones, simplemente paran de
comprar sin explicación alguna, dejando a
la empresa sin la oportunidad de hacer algo
al respecto. Si ésta sabe con precisión por
qué están descontentos, puede actuar para
corregir la situación y preservar la lealtad
del cliente antes de que decida irse definitivamente.
REALIDAD. Se debe animar a los clientes
a que expresen sus quejas. Solamente un fallo en la búsqueda y tratamiento de las quejas
-en vez de ellas en sí mismas-, dañarán los
resultados.
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Las empresas deben contar con herramientas para
determinar cuándo serán rentables las inversiones en la
satisfacción del cliente y cuándo no
MITO 6. La satisfacción del
cliente puede expresarse
en forma de porcentaje
Algunas compañías miden el éxito o
fracaso en términos de simples porcentajes.
De esta forma, tienen en cuenta evaluaciones como que el 75 por 100 de los clientes
está satisfecho y el 25 por 100 no, o usan
de referencia solamente aquellos que confiesan estar totalmente satisfechos, el mayor grado posible. La realidad es que la satisfacción del cliente es un conjunto
complejo de pensamientos y emociones que
no se puede expresar en términos de todo o
nada. Es parecida a la inteligencia: las personas no son totalmente inteligentes o
totalmente ineptas, así como no están totalmente satisfechas o totalmente insatisfechas. Medir la satisfacción como un simple porcentaje, no sólo llevará a inexactas
y, por tanto, poco fiables mediciones, sino
que también conducirá a conclusiones
incorrectas y a la toma de decisiones ineficaces.
Se puede considerar el caso de un cliente que compra un suéter de una tienda de
ropa y tiene una maravillosa experiencia
de compra. El dependiente fue de gran ayuda, la prenda estaba rebajada, la espera en
la caja fue mínima y no hubo problemas de
aparcamiento. Pero el suéter se estropeó
con el primer lavado y el proceso de devolución fue incómodo y tedioso. Este cliente
no puede ser considerado como totalmente
satisfecho, pero tampoco se encuentra totalmente insatisfecho. La experiencia no
fue claramente positiva o negativa. Distintas partes de la transacción probablemente
evocaron diferentes sensaciones en él, y la
experiencia completa debe ser entendida a
través del análisis de cada una de las partes
que la componen, de manera que la tienda
pueda realizar mejoras específicas en cada
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una de ellas para traer al cliente de vuelta,
dispuesto a gastar más.
REALIDAD: Simplificar en exceso las
valoraciones sobre satisfacción del cliente
incrementa el riesgo de tomar decisiones
ineficaces.
Del mito a la realidad
Tener un conocimiento sobre la variedad
de componentes y matices que abarca la satisfacción del cliente es fundamental para el
éxito de cualquier compañía. La clave es
aplicar una metodología precisa y particularizada que identifique en cada caso soluciones simples y accionables. Frente a numerosas iniciativas de mejora y un
presupuesto limitado, es imprescindible que
las soluciones reduzcan los riesgos inherentes a la toma de decisiones y produzcan los
mejores resultados posibles. Aunque los
comportamientos de los clientes pueden
indicar lo que es importante para ellos, sólo
la metodología apropiada permitirá identificar qué iniciativas tratarán esos comportamientos de la manera más beneficiosa
posible.
Las soluciones encaminadas a la satisfacción del cliente deben ser acometidas
con tanta precaución como determinación.
Un programa de satisfacción de clientes accionable produce resultados espectaculares:
“De media, una mejora del 5 por 100 en satisfacción de clientes supone un aumento
del 20 por 100 en la cotización bursátil de
la empresa” (“ACSI Book”, Michigan Business School).
La mejor metodología acerca de la satisfacción del cliente es aquella que optimiza, no
maximiza, la satisfacción y, también, la que
en mayor medida mejora los resultados. ●
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