5.2. definición de estrategia 5.3. tipos de estrategia 5.3.1

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5.2. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega strategos, jefes del ejercito.
Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, solo en una época
bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en particular a las
actividades de negocios.
En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que en base a éste
ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir las organizaciones,
llamada “administración estratégica” (strategic mangement).
El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que en las acepciones
militares del mismo. “Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de
emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus
dirigentes”.
Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y
habilidades de la organización el entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y
evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.
5.3. TIPOS DE ESTRATEGIA
Hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas opciones
estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera.
Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes como sigue a
continuación:
1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e integración horizontal.
3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de conglomerado y
diversificación horizontal.
4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y combinación.
5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E
ILUSTRADAS
ESTRATEGIA
DEFINICIÓN
EJEMPLO(Algunos
hipotéticos)
INTEGRATIVAS:
Integración hacia
adelante
Ganar la propiedad o un mayor
control sobre distribuidores o
detallistas.
General motors compra sus
distribuidores de autos; Walt –Mart
adquiere una flota de camiones.
Integración hacia atrás
Buscar la propiedad o un mayor
control sobre proveedores.
Mac Donald’s compra un rancho de
ganado; Holiday Inn. Adquiere una
fabrica de muebles.
Integración horizontal
Buscar la propiedad o mayor
control de los competidores.
Compra de la Gettypor la Texaco;
compra de bancos pequeños por parte
de bancos grandes
INTENSIVAS:
Penetración en el
mercado
Buscar mayor participación en el
mercado para los productos
actuales en los mercados
existentes, mediante mayores
esfuerzos de mercadeo.
El lanzamiento de Wendy de una
campaña masiva de publicidad con
base en el lema: ¿Dónde esta la carne?
Desarrollo de mercado
Introducción de productos actuales
a nuevas áreas geográficas.
El propietario de un restaurante que
construye uno idéntico en un pueblo
cercano.
Desarrollo de producto
Buscar mayores ventas mejorando
o modificando (desarrollando) el
producto actual.
Apple Computer Company introduce en
macintosh
DIVERSIFICADAS:
Diversificación
concéntrica
Añadir nuevos productos pero
relacionados
El banco Waschovia compra una
compañía de seguros.
Diversificación de
conglomerados
Añadir nuevos productos no
relacionados.
Cosméticos Mary Kay adquiere una
empresa de procesamiento de
alimentos.
Diversificación
horizontal
Añadir productos nuevos no
Sheraton Inns.Comienza a vender
relacionados para clientes actuales. gasolina.
OTRAS: Asociaciones
Una empresa que trabaja con otra
en un proyecto especial.
Empresas que trabajan juntas en el
proyecto del oleoducto de Alaska.
Reducción
Una empresa que se reestructura
mediante reducción de costos y de
activos para disminuir declinación
en ventas.
Braniff Airlines anuncia el 24 de
octubre de 1984 que elimina su
servicio a diez ciudades importantes de
los Estados Unidos.
Desposeimiento
Venta de una división o parte de
una organización.
Holiday Inn vende Delta steamship
lines por $96.000.000
Liquidación
Venta de todos los activos de la
empresa, por partes, por su valor
tangible.
Liquidación de De Lorean Motor
Company en 1984.
Combinación
Una organización que sigue dos o
más estrategias simultáneamente.
K-Mart compra Pay less drug Stores en
1985 y Waldenbooks en 1984.
5.4. AUTORES SOBRE ESTRATEGIA
Si bien la necesidad de conceptos sobre estrategia surgió de la práctica militar y administrativa,
el refinamiento de esos conceptos ha ocurrido en la literatura sobre el tema, y principalmente
durante los últimos años. Al pasar el tiempo diferentes autores han intentado darle un concepto
claro a estrategia, complementándolo poco a poco.
Cronológicamente, algunos de los autores que abordaron el tema son:
VON CLAUSEWITZ
En la milicia la estrategia implica trazar el plan de guerra, dirigir las campañas individuales y a
partir de ello decidir acerca de los compromisos individuales.
FRED DAVID
Plantea que las estrategias son los medios para lograr los objetivos. Diferentes estrategias
empresariales incluyen la expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores,
obtención de control sobre los proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, entre
muchas otras cosas que afecten directa o indirectamente a la organización.
David muestra gran interés en definir la gerencia estratégica como la formulación, ejecución y
evaluación de las acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. Además
ayuda a las organizaciones a sobrevivir en el torbellino del mercado en que nos encontramos,
capacitándolas para que identifiquen de forma astuta la necesidad de cambio así como su
capacidad de adaptación a estos.angel
“Todo lo que vale la pena hacer, no es fácil”; la aplicación de La gerencia estratégica no es fácil
por que requiere de una exhaustiva investigación, análisis, compromiso, disciplina, voluntad de
cambio.
PETER DRUCKER
Considera que la información es la base primordial para formular una estrategia por eso la
define como un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que
permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre, puesto que las
estrategias deben basarse mas en criterios y análisis objetivos que en las experiencias o la
intuición que en no todas las organizaciones ni a todos los gerentes les funciona.
ALFRED CHANDLER JR.
En su libro Strategy and Structure, publicado en 1962, que comenta la historia de las empresas
industriales en los Estados Unidos, observando sus estrategias y sus estructuras, obteniendo su
celebre conclusión “structure follows strategy” (la estructura sigue a la estrategia), define
estrategia “como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la
adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas
metas”.
Esta claro en esta definición de Chandler que no hay diferencia entre le proceso de formulación
de estrategias y el concepto en sí. De todas formas, éste no era un problema importante para
él, ya que su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma o el camino que
las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su
estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento.
KENNETH R. ANDREWS. (1965)
Andrews combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia.
“Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales
para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de negocio la
empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un
concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir algunas
nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras”.
IGOR ANSOFF (1965)
Ansoff veía a la estrategia “como el lazo común entre las actividades de la organización y las
relaciones producto-mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está
la organización y los negocios que la organización planea para el futuro”. Ansoff identifica cuatro
componentes de la estrategia. Estos son:
1. Ámbito producto-mercado(los productos y mercados que la empresa trabaja).
2. Un vector crecimiento (los cambios que la firma planea realizar en el ámbito productomercado ).
3. Ventajas competitivas (las principales características que la firma tiene en cada posición
producto-mercado que hacen fuerte su poder competitivo).
4. Sinergia (una medida del efecto conjunto esto es el fenómeno 2+2=5). Es la aptitud de una
angel
empresa para triunfar en una nueva actividad.
Puede apreciarse que Ansoff presenta un “ámbito” por el cual la empresa puede desarrollar su
estrategia, todos los productos, y todos los mercados existentes. En este sentido las empresas
pueden contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su
crecimiento.
HENRY MINTZBERG
Al principio planteaba que la estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización y a la vez, establece la consecuencia coherente de las acciones a
realizar 3. Puesto que si la estrategia es formulada adecuadamente servirá de ayuda para poner
orden y asignar los recursos necesarios, con el fin de lograr una situación viable y original con
un plan contingente; Mas adelante intenta complementar su concepto dividiéndolo en una serie
de posiciones en que se encuentra el concepto de estrategia, a lo que llamo las 5 PS.
__
5.5. LAS CINCO Ps DE LA ESTRATEGIA
La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia
ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola
manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en
este difícil campo. Por tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como
plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas
reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa.
5.5.1. ESTRATEGIA COMO PLAN
Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de acción
conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación
especifica. Un niño tiene una “estrategia” para brincar una barda, una corporación tiene también
una estrategia para captar un mercado.
De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran
antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un
propósito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas
características. Por ejemplo:
o
o
o
En la milicia: la estrategia implica “trazar el plan de guerra,
dirigir las campañas individuales y, decidir acerca de los compromisos individuales”.
En la teoría del juego: La estrategia es “un plan completo”,
que especifica las elecciones que se harán en cada situación posible.
En la administración: “La estrategia es un plan unificado,
comprensible e integral diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa
sean alcanzados”
Como planes, las estrategias pueden ser generales o especificas. Existe una aceptación del
término en el sentido específico que es conveniente definir.
5.5.2. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN
Pauta de acción Como plan, una estrategia también puede ser una, una “maniobra” para ganar
la partida al contrincante o competidor. El niño puede usar la barda como una treta para atraer a
un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual
manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar
al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como
plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción
o maniobra.
5.5.3. LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN
Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras
especificas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir
la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que
deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un
modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. Según esta definición, durante un
tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford
Motor Company, cuando Henry Ford ofreció su modelo T solo en color negro. En otras palabras, de
acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
intencional como si no lo es.
Las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra,
los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de
surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones
humanas, pero no diseños humanos. Si se etiqueta la primera definición como estrategia
intencional y la segunda como estrategia elaborada, entonces estaremos en condiciones de
distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron
conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes las que, en ausencia de la
intencionalidad, o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea que se haya asumido un patrón tal cual
se planeo en forma consiente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas
tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización: quienes
tendrían que haber sido aceptados por todos los demás, y después asumidos sin interferencia
ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras. De igual
manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere
consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la
ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia, no asumida conscientemente. Algunas
estrategias no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal
vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados
como emergentes. Ver cuadro.
5.5.4. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN
La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para
ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un “medio
ambiente”. De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o
“acoplamiento” según Hofer y Schendel entre organización y medio ambiente, o sea, entre el
contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un “nicho”; en
términos económicos, un lugar que genera “rentas”, esto es, ingresos un lugar “único” en
términos de administración formales, un “dominio” del producto de mercado, o sea, el lugar en el
medio ambiente donde se concentran los recursos.
Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o
con todas); se puede aspirar, incluso, a una posición mediante un plan o una pauta de acción,
como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, a través de un
patrón de comportamiento.
En términos militares o de la teoría de juegos, la estrategia en general se aplica dentro del
contexto llamado “juego de dos personas”, mejor conocido en el ámbito de los negocios como
competencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes). La definición de estrategia
como posición, no obstante, permite en si ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos
para n-personas. En otras palabras, una posición puede definirse en función de un solo
contrincante, o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación con
los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia
como posición puede ampliarse más allá de la competencia, bien sea económica o de otra índole.
5.5.5. ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA
Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organización
en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la
organización, mejor dicho, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una
visión más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección
de una posición, sino una manera de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la
mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la
Hewlett-Packard que ha desarrollado el modelo h-p, sustentado en su cultura de ingeniería, en
tanto Mc Donald¨s se ha hecho famosa con base en su énfasis en la calidad, el servicio y la
limpieza.
En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
Sin duda alguna uno de los primeros y más influyentes escritores sobre estrategia fue Philip
Selznick quien escribió con relación al carácter de una organización, compromisos sobre maneras
de actuar y de responder objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la
organización. Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción: Los
antropólogos hacen referencia a la cultura de una sociedad y los sociólogos a su ideología, los
teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la gran estrategia de los ejércitos; y los teóricos
de la administración han recurrido a términos tales como la teoría de los negocios y su fuerza
impulsora.
Sobre toda esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una
implicación particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la
mente de las partes interesadas.
Sin embargo lo que resulta clave en esta quinta definición, es que la perspectiva es compartida.
En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto, se entra en el ámbito de la mente
colectiva, individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos.
5.6. ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Es un plan de utilización y de asignación de los recursos disponibles con el fin de modificar el
equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.
Los componentes de una estrategia empresarial son:
1. Los objetivos de la Acción empresarial claramente definidos (atributos, escalas de medida,
normas, horizonte temporal).
2. El plan de acción en el ámbito de la empresa total y en el ámbito de las divisiones.
3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una
de las funciones (finanzas, mercadeo, personal, etc.) de la empresa.
4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
La estrategia empresarial puede ser estudiada según diferente puntos de vista:
• “¿Cuál es la estrategia de la empresa X?” Esta pregunta se puede responder por medio de la
descripción de los componentes de la estrategia (planteamiento descriptivo).
• “¿Cómo fue elaborada la estrategia de la empresa X?” Esta interrogación puede contestarse
mediante el estudio de los mecanismos que conducen a la formulación de una estrategia en el
seno de la empresa (planteamiento organizacional).
• “¿De qué información dispone la empresa X para formular una estrategia?” Para responder a
esta pregunta se examinan las necesidades de información relacionadas con el proceso de
elaboración de una estrategia (planteamiento informacional).
Dentro de la estrategia empresarial o corporativa de una firma puede distinguirse cuatro clases
de estrategia, las cuales son:
ESTRATEGIAS OFENSIVAS ó DE CRECIMIENTOS
Buscan la consolidación de una empresa en su mercado. Las más comunes son:
1. CONCENTRACIÓN: Cuando la empresa se especializa en producir, comercializar o vender un
solo producto o servicio, o línea de producto. Para trabajar con altos niveles de productividad,
eficiencia y eficacia, ejemplo: Producción de Software para negocios.
2. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA: Cuando la firma decide implementar su negocio
produciendo productos y servicios relacionados con su especialización primaria. Continuando con
el ejemplo anterior la firma decide producir equipos de oficina.
3. INTEGRACIÓN VERTICAL: Cuando una empresa decide agregar una etapa a la cadena de
su proceso actual de producción o de servicios puede ser hacia atrás (antes de sacar el
producto), hacia delante (después de sacarlo) ejemplo: producir su materia prima, o su red de
distribución.
4. DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADOS: Cuando una firma especializada decide entrar
en nuevas líneas de productos ó servicios no relacionados con su primera actividad. Ejemplo: la
empresa decide entrar en el negocio financiero estableciendo una compañía de financiamiento
comercial.
5. ADQUISICIONES: Es la compra que hace una compañía de otra, pero aquella sigue
operando como independiente. Ejemplo: Editorial Norma y Voluntad.
6. FUNCIONES: Es la combinación de operaciones de dos empresas en una sola. Su principal
razón es el afecto sinérgico producido por la combinación de la nueva fuerza de trabajo
establecida.
7. OPERACIONES CONJUNTAS: Cuando dos o más empresas se unen para realizar un
proyecto que ninguna de ellas podía hacer sola. Ejemplo: Construcción de Aeropuertos o
Carreteras.
8. INNOVACIÓN: Búsqueda permanente de nuevos mercados y productos.
9. ALIANZAS ESTRATÉGICAS: La unión de fuerzas para lograr efectos sinérgicos sin que cada
aliado pierda su identidad. Ejemplo: Aces – Avianca.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Se aplica para anticipar problemas y evitar las catástrofes que puedan afectar la organización.
Dentro de la gerencia estratégica se han definido cuatro.
a. Reducción o ennichamiento: Consiste en disminuir el número de las operaciones de una
empresa para mejorar su productividad. Ello ocurre cuando deben disminuir costos o personal
para poderse mantener con eficiencia y eficacia en el mercado. Ejemplo: Minerales de Caldas.
b. Desinversión: Cuando una empresa cierra o vende parte de su operación para concentrarse
en las tareas básicas de su misión. Esto ocurre cuando la empresa entra en una diversificación
sin dirección.
c. Liquidación: Vender sus bienes, generalmente ocurre cuando su negocio ha llegado a niveles
altos de ineficiencia, que ya no es posible de recuperar su tarea empresarial. Ejemplo: Arrow,
Única.
d. Recuperación: Cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a detener el declive y
colocarla en condiciones para que sobreviva y dé utilidades.
ESTRATEGIAS CONCÉNTRICAS.
Afectan a toda la organización, son estrategias que soportan cada plan trazado para las
diferentes áreas funcionales, para ello es preciso que algunas habilidades estén presentes e
influencien la vida organizacional.
1. INNOVACIÓN: Capacidad de desarrollar ideas y enriquecerlas, de acuerdo con las
necesidades de la empresa o sus áreas.
2. ENFOQUE EN EL CLIENTE: Es la actitud de cada empleado para programar y realizar sus
actividades pensando en cómo satisfacer las necesidades del cliente interno y externo.
3. CAPACIDAD DE APRENDIZAJE: Actitud de apertura a nuevos conocimientos y formas de
trabajo, que se apliquen de forma rápida a cada una de las áreas de la organización.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Las estrategias corporativas también pueden ser globales, ellas señalan la dirección por áreas en
la organización, los siguientes aspectos deben ser tenidos en cuenta por las organizaciones que
desean tener un desarrollo con miras al crecimiento en el mercado.
1. Productividad laboral: Lograr la descentralización, asignar las distribuciones que competen
a cada nivel. Cada unidad productiva deberá asumir la responsabilidad de su eficiencia y eficacia
con las respectivas consecuencias.
2. Modernización tecnológica: Se tomarán todas las acciones y se harán las inversiones que
le permitan mantener un liderazgo tecnológico, la existente deber ser usada más
eficientemente. Crear y mantener una cultura de información será una estrategia corporativa
que exige un plan de acción concreto.
3. Orientación al Mercado: Se debe dar mucha importancia a las áreas relacionadas con el
conocimiento del mercado, el cliente, la evaluación y desarrollo de productos.
4. Comercio Internacional: Aprovechar oportunamente las posibilidades y campos de acción
que abre la apertura económica, para ello es preciso investigar y desarrollar los servicios que
requiera el mercado internacional.
MERCADEO CORPORATIVO INTERNO:
Busca llegar y comprometer a su primer mercado: El cliente interno integrando programas de
capacitación, creando sistemas de divulgación y comunicación institucional, se debe informar
oportunamente sobre políticas y objetivos, delegar y descentralizar el proceso decisorio, velar
por el bienestar y buena calidad de vida de los integrantes de la organización, con ello se espera
una excelente respuesta en la asesoría y servicio prestado al cliente externo.
ANALISIS VECTORIAL DEL CRECIMIENTO:
Examina diferentes alternativas de productos en relación con las opciones de mercado de la
empresa. Un producto actual en un nuevo mercado plantea posibilidades y oportunidades
diferentes a los de un producto nuevo en un mercado existente.
Este análisis revelará las condiciones competitivas y las oportunidades de crecimiento no
exploradas y por ello es una buena herramienta para definir las estrategias de una empresa.
Parte de una función inicial en la que la empresa está en un mercado actual, con unos productos
actuales y a partir de allí la empresa puede analizar las siguientes opciones estratégicas.
1. Crecimiento vectorial horizontal.
2. Crecimiento vectorial vertical.
3. Crecimiento vectorial combinado.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetración de mercado, investigación y
desarrollo.
PRODUCTOS PRODUCTOS EXTENCION PRODUCTOS
ACTUALES
MERCADO
ACTUAL
MEJORADOS
DE LINEA
NUEVOS
PRODUCTOS
ACTUALES
MERCADO
EXTENDIDO
NUEVO
MERCADO
NACIONAL
NUEVO
MERCADO
INTERNACIONAL
DESARROLLO DE
PRODUCTOS
GRAFICO: La integración de las diferentes opciones estratégicas permitirá definir el vector
estratégico y poder establecer los proyectos y estrategias que conduzcan a su materialización.
Ejemplo: la empresa decide:
1. Penetrar los mercados de hoy y productos actuales.
2. Ampliarse a mercados extendidos con productos actuales.
3. Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales, con productos nuevos.
Para esto se deben emprender estrategias que exigen penetración de mercado, investigación y
desarrollo.
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5.7. ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, DOS CONCEPTOS
DISTINTOS
La planeación solamente produce planes, que se traducen en maniobras que intentan aventajar
a los rivales en una situación competitiva o de negociación. Por eso es comúnmente erróneo que
a los planes funcionales se les llame la estrategia de mercadeo, la estrategia financiera, la
estrategia de producción, pues estos planes están orientados simplemente a resolver las
necesidades de la unidad estratégica de negocios(UEN), frente a sus productos y a sus mercados
existentes.
El proceso de planeación estratégica se puede ver como un caso especial del proceso de solución
de problemas aplicado a definir la estrategia de una organización. Repasando los principales
modelos prescriptivos de formulación estratégica, se ve que en todos se incluyen, ya sea en
forma tácita o explicita, los siete pasos siguientes:
1. Identificación de la estrategia, o sea la evaluación de la estrategia actual de la empresa y de
sus componentes.
2. Análisis ambiental, que consiste en avaluar los ambientes específicos competitivo y general de
la compañía para identificar las oportunidades y amenazas que se le presentan.
3. Análisis de recursos, esto es, el análisis delas principales destrezas y recursos disponibles
para cerrar las brechas estratégicas identificadas en el punto.
4. Análisis de brecha, esto es, una comparación de los objetivos, estrategias y recursos de la
organización, con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de
cambio que se requiera en la estrategia corriente.
5. Alternativas estratégicas, es decir, la identificación de las opciones sobre las cuales se pueda
construir una nueva estrategia.
6. Evaluación de la estrategia, que es la evaluación de las opciones en términos de los valores y
objetivos de los accionistas, la administración y otras fuentes legitimas de poder; los recursos
disponibles; y las oportunidades ambientales y las amenazas que existen, con le fin de
identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas.
7. Elección estratégica, o sea la selección de una o más de las opciones para ejecutarla.
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan
y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente
de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre
el direccionamiento de la institución.
Más concretamente se puede decir que es un proceso mediante el cual la organización define su
visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de la DOFA. Supone la
participación activa de los actores organizacionales, la obtención permanente de información,
sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoreo y ajustes periódicos para que se
convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio
El concepto estrategia y planeación están ligados, pues tanto el uno como el otro, designan
secuencia de acciones en el tiempo, de forma tal que se puedan alcanzar unos o varios objetivos
en el tiempo.
Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes interrogantes:
• ¿Dónde queremos ir? Horizonte.
• ¿Dónde estamos hoy? Diagnóstico
• ¿Dónde queremos estar? Direccionamiento
• ¿Cómo llegaremos? Proyección estratégica
• ¿Cómo estamos llegando? Evaluación – Monitoria estratégica.
La estrategia es un proceso de pensamiento más elaborado que establece trayectorias,
posiciones y perspectivas para la organización.
Trayectorias. dentro de un flujo de acontecimientos, creando un comportamiento consistente
frente a ellos.
Posiciones. al mirar la empresa con relación a su ambiente externo y a sus mercados
potenciales futuros con el propósito de crearle riqueza.
Perspectivas. mirando la personalidad o la cultura empresarial y concentrando la atención en
cómo la intención estratégica se difunde dentro de la organización para que llegue a ser
compartida por sus miembros.
__
5.7.1. ¿QUÉ ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
o
o
o
o
o
PE. Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para
determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar.
Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y
hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes
circunstancias.
Es el componente intermedio del proceso de planeación,
situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica.
Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la
cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con
una decisión real o intencionada que tomara la dirección.
Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo
de la empresa.
5.7.2. CÓMO ESTABLECER BASES MEDIANTE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Las empresas excelentes saben cómo adaptarse y responder a los continuos cambios del
mercado, ya que practican el arte de la planeación estratégica orientada hacia el mercado.
La planeación estratégica orientada hacia el mercado es el proceso administrativo de desarrollar
y mantener una relación viable entre los objetivos y recursos de la organización y las
oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para producir
un desarrollo y utilidades satisfactorios.
El propósito de la planeación estratégica es contribuir a que la empresa seleccione y organice
sus negocios de manera que se mantenga sana a pesar de posibles sucesos inesperados, poco
favorables, en cualesquiera de sus negocios específicos o líneas de productos.
Tres conceptos básicos definieron la planeación estratégica:
• El primero requirió que los negocios de la empresa se administraran como cartera de
inversiones. El problema fue determinar qué negocios merecen ser estructurados, sostenidos,
suprimidos en algunas fases, o finiquitados. Cada negocio ofrece un potencial distinto en cuanto
a generar utilidades, por lo que los recursos de la organización deben orientarse de acuerdo con
el potencial que cada negocio ofrece.
• El segundo concepto consiste en evaluar con precisión el potencial para generar utilidades a
futuro de cada negocio, considerando la tasa de crecimiento del mercado, así como la posición
de la organización.
• El tercer punto es el de la estrategia; para cada uno de los negocios, la empresa debe
desarrollar un plan de juego para lograr sus objetivos a largo plazo. Cada empresa debe
determinar qué es lo más importante a la luz de su posición industrial y de sus objetivos,
oportunidades y recursos.
“Para comprender la planeación estratégica, es necesario reconocer que la mayoría de las
organizaciones más grandes está formada por cuatro niveles organizacionales”:
• Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que
conduzca a la organización a un futuro rentable.
• Nivel divisional: responsable de los planes divisionales, que asignan los fondos para cada
unidad de negocios dentro de la división.
• Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan estratégico para la unidad de negocios, para
que dicha unidad tenga un futuro rentable.
• Nivel productivo: cada nivel de producción, dentro de la unidad de negocio, desarrolla un
plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus productos.
A continuación se instrumentan estos planes en los diferentes niveles de la organización, se les
da seguimiento y se evalúan los resultados, llevando a cabo acciones correctivas. Las empresas
de alto rendimiento deben tener en cuenta los siguientes factores:
1. GRUPOS DE INTERÉS
El punto de partida para cualquier empresa es definir sus grupos de interés y necesidades. Las
empresas aceptan cada vez más que, a menos que fomenten el seguimiento de otros grupos de
interés –clientes, empleados, proveedores y distribuidores- es probable que jamás sean capaces
de generar utilidades suficientes para los grupos de interés. Al mismo tiempo, la compañía quizá
pretenda satisfacer en distintos niveles por arriba del mínimo a los diferentes destinatarios. La
empresa puede brindar a cualquier grupo de interés, satisfacción a nivel de umbral, de
desempeño o de satisfacción plena. Por consiguiente, tal vez la empresa que busque deleitar a
los clientes, desempeñarse bien para sus empleados o brindar una satisfacción a nivel de umbral
a los proveedores, por lo menos durante el período de planeación subsecuente. Al establecer
estos niveles, la organización debe tener cuidado de no violar el concepto de equidad
prevaleciente entre los grupos de interés con relación a la forma en que se les trata.
La empresa progresista genera un alto nivel de satisfacción entre sus empleados, lo que
conduce a que éstos trabajen para mejorar en forma continua y lograr innovaciones que
representen cambios radicales. El resultado consecuente son productos de mayor calidad y
servicios que dan lugar a un alto nivel de satisfacción entre los clientes. Esta satisfacción lleva a
hacer negocios en forma sucesiva y, por lo tanto, a un mayor crecimiento y a generar utilidades
más considerables.
2. PROCESOS
La única forma en que una empresa puede cumplir con sus metas en cuanto a satisfacción es
mediante procesos administrativos. Por lo general, el trabajo de una empresa lo realizan sus
múltiples departamentos. Sin embargo, la organización por departamentos presenta algunos
problemas. Normalmente los departamentos funcionan para maximizar sus propios objetivos, no
necesariamente los de la empresa.
Las compañías centran su atención en la necesidad de administrar procesos más que
departamentos. Estudian la forma en que las actividades pasan de un departamento a otro y los
impedimentos para alcanzar una producción eficiente. En la actualidad, forman equipos
interdepartamentales que administran los procesos empresariales centrales.
3. RECURSOS
Para llevar a cabo dichos procesos, se requiere de recursos: fuerza de trabajo, materiales,
maquinaria, información. Estos recursos pueden ser propios, arrendados o rentados. Es común
que las empresas busquen ser dueñas de, y controlar los recursos que entran a sus empresas.
No obstante, estos métodos están cambiando. Los empresarios han descubierto que algunos
bienes sobre los que tienen control no muestran un desempeño tan satisfactorio como aquellos
que pueden obtener fuera de la compañía. Pueden tener acceso a ciertos recursos externos a
menor costo. Muchos negocios han optado por recurrir a fuentes externas para obtener algunos
medios cuya importancia no es crítica. Por otra parte, aprecian la necesidad de ser dueñas de
aquellos recursos que les resultan fundamentales, de promoverlos y de alcanzar el nivel de
competencia que componen la esencia de su actividad. Las compañías inteligentes identifican
sus niveles de competencia centrales y los utilizan como base para su planeación estratégica en
cuanto a productos y negocios futuros.
4. ORGANIZACIÓN
El aspecto organizacional de una empresa consiste en su estructura, políticas y cultura, todo lo
cual tiende a convertirse en disfuncional en una economía que cambia con rapidez. En tanto la
estructura y las políticas son susceptibles de cambio, a pesar de las dificultades que ello
representa, la cultura es lo más reacio al cambio, sin saber que ésta es la clave del cambio. Las
compañías deben trabajar con intensidad para alinear la estructura de su organización, sus
políticas y su cultura con los requerimientos cambiantes de las estrategias de los negocios.
__
5.7.3. ¿POR QUÉ PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo últimos años.
Los gerentes encuentran que definiendo la misión de sus empresas en los términos específicos les
es más fácil imprimirles dirección y propósitos y como consecuencia, éstas funcionan mejor y
responden mejor a los cambios ambientales.
La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organización, lo
cual se hace a su vez posible la formulación de planes y actividades que nos lleven hacía sus
metas, además permite prepararse para hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en que
opera la organización. Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer
metas y planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden
con demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una guía digna de confianza y los
gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes únicos y
las oportunidades del futuro.
Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han aumentado la
importancia de la planeación estratégica.
1. Aceleración del cambio tecnológico: A raíz de la explosión tecnológica de la posguerra,
surgen industrias completamente nuevas, esta aceleración hizo necesario que las empresas
buscarán activamente nuevas oportunidades en lugar de contentarse con reaccionar
defensivamente ante la competencia.
2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer frente a
factores externos tales como la inflación, aumento de los costos fijos, traslado de la gente y de los
mercados de las ciudades a los suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la práctica
gerencial. Dentro de la organización el crecimiento y diversidad del personal, de unidades
operativas, del número de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la planeación alargo
plazo los gerentes pueden anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.
5.7.4. NIVELES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Al revisar la estructura de las grandes empresas se encuentran los siguientes niveles
organizacionales:
• El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación)
• El divisional
• El comercial
• El de producción
Este tipo de estructura llevaba a tres niveles de planes estratégicos:
El Plan Estratégico Corporativo
• Define la visión y la misión corporativa
• Formula estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas, clientes, proveedores,
distribuidores, empleados)
• Establece las unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
• Le asigna recursos a las UEN´s
• Planea nuevos negocios
El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
Como ya se ha mencionado hasta ahora, las unidades estratégicas de negocios buscan
complementar el subsistema de planeación. Teniendo en cuenta su mercado, las condiciones de
ese mercado y los recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o más de
éstas estrategias competitivas:
1. Crecer Intensivamente
• Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos actuales en mercados actuales.
• Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos actuales en mercados nuevos.
• Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los productos actuales o lanzando
nuevos productos en los mercados actuales.
2. Crecer Diversificándose
• Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos productos no relacionados
tecnológicamente con los productos actuales.
• Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados nuevos, pero éstos productos
están relacionados tecnológicamente con los existentes.
• Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados nuevos, pero éstos productos
no están tecnológicamente relacionados con los productos existentes.
• Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra dentro de la misma industria o
mercado. La integración puede ser hacia adelante, hacia atrás u horizontal.
• Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus canales de distribución
• Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes de suministro
• Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de sus competidores
El Plan Estratégico a Nivel Funcional
Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional implementen la parte
que les corresponda de las estrategias de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN) y de la
corporación.
• Finanzas
• Mercadeo
• Producción
• Recursos Humanos
• Investigación y Desarrollo
Durante cincuenta años ha imperado la doctrina del sistema estrategia-estructura, centrado en las
relaciones verticales de la estructura jerárquica clásica. Las estructuras burocráticas crecieron
erosionando a su paso el espíritu empresarial y creando empleados aferrados a la letra de los
manuales de procedimiento. James Moore, el autor de The Death of Competition (1996,
HarperCollings Publishers) y uno de los más destacados estrategas empresariales de hoy en día,
dice en un artículo que trata sobre los ecosistemas empresariales:
"Desafortunadamente, las ideas hoy prevalecientes sobre estrategia, comienzan con la idea errada
que asume que la competencia está perfectamente definida dentro de cada industria. Como
resultado, estas ideas son más bien inútiles en el ambiente empresarial contemporáneo y serán
aún menos válidas en el futuro.
Hay una segunda limitación en la lógica tradicional de hacer estrategia. La gente generalmente
piensa que las empresas y los productos son las piezas fundamentales de la competencia, cuando
lo que estamos viendo en estos días, es que lo que compite son comunidades aliadas de
empresas, que trabajan juntas para complementar un producto o servicio clave. Lo que estamos
viendo es que esas comunidades están formadas por cientos y a veces miles de organizaciones,
que trabajan en encontrar soluciones que lleven valor total a sus clientes. El cliente buscará
alinearse con la comunidad empresarial más fuerte y saludable."
5.7.5. CÓMO ESTABLECER LAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
La mayor parte de las empresas realizan actividades en varias ramas comerciales. Sin
embargo, a menudo omiten definirlas de manera minuciosa. Con frecuencia definen sus
negocios en términos de productos. Están en "el negocio de la industria automotriz" o en el
"de las reglas de cálculo". Sin embargo, Levitt argumenta que las definiciones del mercado de
una empresa son superiores a las definiciones de producto. Un negocio debe ser considerado
como un proceso para satisfacer al cliente y no como un proceso de producción de bienes. Los
productos son transitorios, pero las necesidades básicas y los grupos de clientes perduran
siempre.
Desde luego, la administración debe evitar una definición de mercado que resulte en exceso
estrecha, o bien, demasiado amplia. Si un pequeño fabricante de lápices se considera a sí
mismo como una empresa que fabrica instrumentos para escribir, podría expandirse hacia la
fabricación de lapiceras. Pero si se considera como una empresa que fabrica equipo para
escribir, tal vez considere la posibilidad de fabricar procesadores de textos. El concepto más
amplio de su campo de actividad empresarial es que es una empresa de comunicaciones, pero
esto significa llevar las cosas demasiado lejos para un fabricante de lápices.
Un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que
servirá, las necesidades del cliente que se cubrirán, y la tecnología que satisfará estas
necesidades. Si consideramos una pequeña industria que diseña sistemas de iluminación
incandescente para estudios de televisión, su grupo de clientes son los estudios de televisión,
lo que el cliente necesita es iluminación y la tecnología es la iluminación incandescente.
La empresa podría querer expandirse a negocios adicionales. Por ejemplo, podría producir
iluminación para otros grupos de clientes, o podrá suministrar otros servicios que requieren los
estudios de televisión; también podrá diseñar otras tecnologías de iluminación para estudios
de televisión.
Las empresas tienen que identificar sus negocios con objeto de manejarlos estratégicamente.
Una UEN tiene tres características:
• Es un solo negocio o conjunto de negocios relacionados entre sí, que pueden planearse por
separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía;
• Tiene sus propios competidores;
• Tiene un directivo responsable de la planeación estratégica y de un desempeño rentable, que
controla la mayor parte de los factores que influyen en la obtención de utilidades.
5.7.6. CÓMO DESTINAR RECURSOS A CADA UNIDAD ESTRATÉGICA DE
NEGOCIOS
El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios de la empresa radica en
asignarles objetivos de planeación estratégica y fondos apropiados. Estas unidades envían sus
planes a las oficinas centrales de la corporación, las cuales los aprueban o devuelven para su
revisión. La empresa revisa esos planes con objeto de decidir cuáles de sus UEN deben
estructurar, mantener, cosechar o finiquitar. La administración Senior sabe que su cartera de
negocios incluye un número de los que tuvieron éxito ayer, así como de los que ganarán
utilidades el día de mañana.
El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston desarrolló y
popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación, en la
que los círculos representan la dimensión y posición actuales de los negocios de la empresa. El
tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al área del círculo. La ubicación
de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el
mismo.
En particular, el índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de
crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de
mercado superior al 10% se considera alto.
En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el
mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza
de la empresa en un mercado relevante. Una participación relativa en el mercado de 0,1
significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es sólo el 10% del volumen de
ventas del vendedor más importante, y 10 significa que la UEN de la empresa es la líder y
tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa más fuerte en el mercado
respectivo. La participación relativa en el mercado se divide en alta y baja, usando 1.0 como
línea divisoria y se traza en escala logarítmica, de manera que distancias iguales representan
el mismo porcentaje de incremento en porcentaje.
Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios:
• Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento,
pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una
interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el
que ya existe un líder. Una interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene
que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido
crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término interrogante se
ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa
invirtiendo dinero en este negocio.
• Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella.
Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa, por necesidad,
que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar
sumas considerables para mantenerse a la par del crecimiento del mercado y repeler los
ataques de la competencia. Por lo regular, las estrellas son rentables si se convierten en las
futuras vacas de efectivo de la compañía.
• Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la
estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una
vaca de efectivo genera gran cantidad de dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar
mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y
como el negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La
empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y proporcionar apoyo a las estrellas,
interrogantes y perros.
• Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en
mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o pérdidas, aunque
pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si acaso está aferrándose a estos
perros por buenas razones (como son la espera de un cambio en el índice de crecimiento del
mercado o una nueva oportunidad de liderazgo) o si lo está haciendo por razones
sentimentales. Con frecuencia los perros consumen más tiempo en la administración del que
merecen y necesitan ser reestructurados o eliminados.
Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa
determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría
demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto debe asignar
a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:
• Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a
ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para las interrogantes
cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
• Sostener: El objetivo es preservar la participación de la UEN, objetivo adecuado para vacas
fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.
• Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin
considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no
es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a
interrogantes y perros.
• Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en otra
parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las utilidades de la
empresa.
En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz de crecimiento –
participación. Las UEN de éxito tienen un ciclo de vida. Empiezan como interrogantes, se
convierten en estrellas, después en vacas y, al final del ciclo, en perros. Por esta razón las
compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios sino también sus
posiciones en movimiento. Debe revisarse dónde estaba cada negocio durante el año anterior,
y dónde estará el año próximo y el siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado
negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva
estrategia con su posible trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento – participación
se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales
de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más
razonable.
El peor error es requerir a todas las UEN el mismo índice de crecimiento o nivel de
rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial
diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podrían ser:
• Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o dejarles demasiados
fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en crecimiento
• Hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero fallando en cada
ocasión.
Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo cual da como resultado un
desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el apoyo suficiente para lograr dominar
su segmento o eliminarse.”
__
5.7.3. ¿POR QUÉ ?
5.7.7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS
Una vez que se han analizado las funciones que atañen a la planeación estratégica de la
administración corporativa, se pueden examinar con más detalle las funciones de planeación
estratégica que enfrentan los directivos de las unidades de negocios. El proceso de planeación
consta de los siguientes ocho pasos:
•
•
•
•
•
•
•
Análisis del entorno externo
Análisis del entorno interno
Formulación de ventas
Formulación de estrategias
Formulación de programas
Instrumentación
Retroalimentación y control
1. Misión de negocios
Cada unidad de negocios necesita definir su misión específica dentro del contexto aún más amplio
de la corporación. Por consiguiente, la empresa especializada debe definir sus diversos campos de
acción en forma específica: sus productos y aplicaciones, su nivel de competencia, segmentos de
mercado, posición vertical y geográfica. Tiene que definir, asimismo, sus metas y políticas
específicas como un negocio independiente.
2. Análisis del entorno externo (análisis de oportunidades y riesgos)
El administrador de una empresa conoce ahora las partes del entorno a las que debe dar
seguimiento si la compañía pretende cumplir sus metas.
En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave del
macroambiente (demográficas, económicas, tecnológicas, político-legales, socioculturales) que
puedan afectar su negocio, y de los actores micro ambientales importantes (clientes, competencia,
canales de distribución, proveedores) que afecten su capacidad para generar utilidades en su
mercado. La UEN debe establecer un sistema de inteligencia de mercadotecnia para detectar
tendencias y desarrollos importantes. La administración necesita identificar las oportunidades y los
riesgos implícitos en cada tendencia o desarrollo.
Oportunidades. Uno de los propósitos más importantes de la exploración del entorno es el
discernimiento de nuevas oportunidades.
Una oportunidad de mercadotecnia es un área de necesidades en que la empresa puede alcanzar
un desempeño rentable.
Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atracción y las
probabilidades de éxito que la empresa tendría con cada oportunidad. La probabilidad de éxito de
la empresa, con una oportunidad específica, depende de si sus aptitudes para los negocios no sólo
se acoplan a los requerimientos clave para alcanzar el éxito y operar en el mercado objetivo, sino
que también superen a los de sus competidores. La mera competencia no constituye una ventaja
competitiva; la empresa que mejor se desempeñe será aquella que sea capaz de generar el valor
más alto para los clientes y de sostenerlo más tiempo.
Riesgos. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en
el entorno, que conduciría, en ausencia de una acción de mercadotecnia dirigida al deterioro en las
ventas o en las utilidades.
Los diferentes riesgos identificados pueden clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad
de ocurrencia. Los más importantes son los susceptibles de perjudicar seriamente a la empresa,
con alta probabilidad de que se presentes. Para estos riesgos, la empresa necesita elaborar un
plan de contingencia que especifique por anticipado las modificaciones que puede hacer antes o
durante la ocurrencia del riesgo.
Al integrar un cuadro de los riesgos y oportunidades más importantes que puede enfrentar una
unidad de negocios en particular, es posible caracterizar su grado de cualidades en general. Hay
cuatro resultados posibles:
• Un negocio ideal es el que cuenta con grandes oportunidades importantes y pocos o nulos
riesgos significativos;
• Un negocio especulativo ofrece muchas oportunidades y presenta riesgos considerables;
• Un negocio maduro cuenta con pocas oportunidades y riesgos de consideración;
• Un negocio conflictivo presenta pocas oportunidades y numerosos riesgos.
3. Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)
Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas en el entorno y otra es disponer de las
habilidades necesarias para alcanzar el éxito con estas oportunidades. Todo negocio necesita
evaluar periódicamente sus fuerzas y debilidades. La administración revisa la competencia del
negocio en mercadotecnia, finanzas, producción y organización. Cada factor se evalúa como si se
tratara de una fuerza principal, una fuerza menos, un factor neutral, una debilidad menor o una
debilidad mayor. Una empresa con fuerte capacidad mercantil mostraría cada uno de los 10
factores de la mercadotecnia, clasificados como fuerzas importantes. Al relacionar verticalmente
las clasificaciones para un negocio específico, podemos identificar con facilidad las fuerzas y
debilidades importantes del negocio.
Al examinar el patrón de atributos o puntos fuertes y aspectos débiles, el negocio no va a corregir
todas sus debilidades, ni hará ostentación ante los demás de sus fuerzas. La pregunta a
formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en las cuales posee
actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar la posibilidad de mejores oportunidades
donde quizá tendrá que adquirir o desarrollar determinados atributos.
Algunas veces el desempeño de un negocio es deficiente no porque sus departamentos carezcan
de la fuerza necesaria, sino porque no trabajan como un solo equipo. Las compañías que triunfan
son las que han alcanzado el mayor nivel de competencia a nivel interno, no sólo en cuanto a
competencia básica. Toda compañía debe administrar algunos procesos fundamentales como
realización de nuevos productos, materia prima para productos terminados, ventas que llevan a
más pedidos, pedidos de los clientes a realización de dinero en efectivo, los problemas de los
clientes que se resuelven a tiempo, etc. Cada proceso genera valor y requiere de trabajo
interdepartamental en equipo. Si bien cada departamento puede tener un nivel de competencia
fundamental, el desafío consiste en desarrollar un nivel superior de competencia en la
administración de estos procesos (competencia con base en la capacidad).
4. Formulación de metas
Una vez que la unidad de negocios ha definido su misión y examinado su entorno interno y
externo, está preparada para establecer sus metas y objetivos específicos para el período de
planeación. A esta etapa se le llama formulación de metas.
Muy pocos negocios persiguen sólo un objetivo. La mayor parte de las unidades de negocios
persiguen una mezcla de objetivos que comprenden rentabilidad, crecimiento de ventas,
incremento de participación en el mercado, contención de riesgos, innovaciones, renombre, etc. La
unidad de negocios fija estos objetivos y administra por objetivos. Para que este sistema funcione,
los diversos objetivos de una unidad deben ser jerárquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.
La unidad de negocios debe intentar disponer sus objetivos jerárquicamente, del menor al más
importante.
En tanto sea posible, los objetivos deben enunciarse cuantitativamente. El objetivo "aumentar el
rendimiento de la inversión" no es tan satisfactorio como "aumentar el rendimiento de la inversión
al 15%" o "aumentar el rendimiento de la inversión en dos años al 15%". Los directivos emplean
el término meta para describir objetivos muy específicos con respecto a la magnitud y el tiempo.
La transformación de objetivos en metas concretas, susceptibles de ser cuantificadas, facilita el
proceso de planeación, instrumentación y control administrativos.
Una empresa debe establecer metas realistas. Los niveles deben provenir de un análisis de las
oportunidades que se le presentan a una UEN y de sus atributos.
Por último, los objetivos deben ser consistentes: no es posible "maximizar tanto las ventas como
las utilidades" o "lograr las mayores ventas al menor costo", o "diseñar el mejor producto en el
menor tiempo posible". Estos objetivos se inscriben en una relación de intercambio. Algunos
intercambios importantes son los siguientes:
•
•
•
•
Márgenes de utilidad alta contra una alta participación en el mercado;
Profunda penetración de los mercados existentes contra el desarrollo de nuevos productos;
Metas de utilidades contra metas que no generan utilidades:
Alto crecimiento contra escaso riesgo.
5. Formulación de estrategias
Las metas indican qué pretende lograr una unidad de negocios: mientras que la estrategia ofrece
la respuesta en cuanto a cómo llegar a ellas. Toda empresa debe adaptar una estrategia para
lograr sus metas. Si bien es posible enumerar muchos tipos de estrategias, Porter las sintetizó en
tres tipos genéricos que brindan un buen punto de partida para la concepción estratégica:
a. Liderazgo total en costos: La compañía trabaja con intensidad para obtener los menores
costos de producción y distribución; así está en posibilidad de fijar precios más bajos que la
competencia y captar una mayor participación en el mercado. Aquellas empresas que propugnan
por esta estrategia deben tener gran capacidad en ingeniería, compras, fabricación y distribución y
requieren de menos conocimientos de mercadotecnia. El problema con esta estrategia es que, por
lo regular, surgirán otras empresas que ofrezcan precios aún más bajos y perjudique a la empresa
que apuesta todo su futuro con esta estrategia. La clave consiste en lograr los costos más bajos
entre aquellos competidores que adopten una diferenciación similar u objetivo de la estrategia.
b. Diferenciación: El negocio se concentra en alcanzar un desempeño superior en alguna área
importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. Puede pugnar por ser
líder en servicios, en calidad, estilo, tecnología, etc., pero es poco probable que sea líder en todo.
La empresa cultiva aquellos atributos que le darán una ventaja diferente de desempeño en alguna
línea de beneficio. Así, la empresa que busca el liderazgo en calidad, debe fabricar o comprar los
mejores componentes, mezclarlos con experiencia, inspeccionarlos con cuidado, etc.
c. Enfoque: En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o más segmentos estrechos
del mercado, más que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega a conocer las
necesidades de estos segmentos y pone en práctica el liderazgo de costos o alguna forma de
diferenciación dentro del segmento meta.
6. Formulación de programas
Una vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas
de apoyo. Por consiguiente, si ha decidido el liderazgo tecnológico, deberá echar a andar
programas que fortalezcan a sus departamentos de investigación y desarrollo, recaben
información acerca de las tecnologías más avanzadas, desarrollen productos líderes, capaciten a
su fuerza de ventas, desarrollen programas de publicidad para comunicar su posición como líderes
en tecnología, etc.
7. Instrumentación
Aún cuando la empresa haya desarrollado una estrategia clara y programas de apoyo bien
pensados, esto quizá no sea suficiente, ya que la empresa puede fallar en sus procesos de
instrumentación. En el marco de las "7-S" (del inglés strategy, structure, systems, style, staff,
skills, shared values), los tres primeros elementos (estrategia, estructura y sistemas) se
consideran el hardware del éxito, y los siguientes cuatro (estilo, equipo humano, habilidades y
valores compartidos) son el software.
El estilo significa que los empleados de la empresa comparten una forma común de pensar y
comportarse.
El segundo elemento, habilidad o capacidad, significa que el personal domina las habilidades que
se requieren para llevar a cabo la estrategia de la empresa.
El tercer elemento es la selección de persona, por lo cual significa que la empresa ha contratado
gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funciones adecuadas.
El cuarto elemento, valores compartidos, significa que los empleados comparten los valores y
misiones que los guían.
8. Retroalimentación y control
Según instrumente su estrategia, la empresa necesita hacer un seguimiento de sus resultados y
de los nuevos desarrollos en su medio. Algunos ámbitos son muy rentables de un año al siguiente;
sin embargo, otros cambian con rapidez y de manera, hasta cierto punto, predecible. La empresa
puede estar segura sólo de una cosa: las circunstancias cambian. Cuando un cambio tiene lugar,
la compañía necesita revisar su instrumentación, programas, estrategia y, a veces, hasta sus
objetivos.
El ajuste estratégico de una empresa con su posición en el mercado, se erosiona sin remedio,
debido a que el ámbito de mercado casi siempre tenderá a cambiar más rápido que las "7-S" de la
empresa. Por consiguiente, es posible que una empresa siga siendo eficiente mientras se vuelve
ineficaz. Peter Drucker señala que es más importante hacer lo adecuado (ser eficaz) que hacerlo
adecuadamente (ser eficiente). Las compañías excelentes sobresalen en ambos aspectos.
Una vez que una organización empieza a perder su posición en el mercado por no responder a los
cambios críticos de las circunstancias, tiene muy pocas opciones.
Las organizaciones, en especial las grandes, tienen mucha inercia. Se constituyen como máquinas
eficientes y es difícil cambiar alguna de sus partes sin tener que ajustar el resto. No obstante, las
organizaciones pueden cambiar mediante el liderazgo, tal vez anticipándose a una crisis, pero
efectivamente en medio de una crisis. La clave de la supervivencia organizacional consiste en la
voluntad de la organización para examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y
comportamientos apropiados. Las que son adaptables hacen un seguimiento continuo de su
ámbito e intentan, mediante la planeación estratégica flexible, mantener una adaptación viable
con un contorno que evoluciona.”
5.7.8.TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Toda estrategia sin importar cuan elaborada sea es en último caso una puesta sobre el futuro.
Las acciones planeadas serán eficaces solamente si el entorno evoluciona en la forma prevista y
por esto existen las técnicas de previsión:
o
Técnicas de Proferencia
Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de técnicas que permiten
adentrarse en el futuro basándose en la experiencia acumulada del pasado. La Proferencia opera
sobre datos del pasado, sobre la apreciación del presente y de allí se trata de construir el futuro.
Se basa sobre todo en la suposición de que el futuro fuere igual al pasado.
Las técnicas de Proferencia más conocidas son:
Extrapolación de tendencias: se obtiene y estudia la información histórica y se determinan
mediante técnicas probabilísticas las tendencias que construirán el mundo futurible.
Análisis de Variaciones Canónicas: sobre el estudio de las tendencias se analizan las posibles
mutaciones o transformaciones de tipo estructural que señalen escalones hacia arriba o hacia
abajo del mundo futurible proyectado por el análisis de tendencias.
Análisis de Guiones de Futurición: su aplicación supone la previa instrumentación del análisis
de tendencias y de variaciones canónicas. Partiendo del presente y mediante el análisis de
comportamientos supuestos de cada una y de todas las variables que componen el fenómeno
que estudia, se trazan líneas de razonamiento futuro estructurando guiones que analíticamente
describen una evolución supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de tiempo que
se ha elegido como meta.
o
Técnica Prospectiva
La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. La prospectiva
se apoya en la Proferencia, ya que necesita de una configuración futurible o anticipada del
mundo o de los fenómenos que se estudian, pero guía hacia un futuro deseable o a lograr un
objetivo determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa la configuración de un
futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes adecuadamente insertados
en la realidad.
La Proferencia esboza un mundo futurible, es decir lo posible, mientras que la Prospectiva
esboza un mundo futurible, es decir lo deseable. En la prospectiva hay una actitud de
anticipación, donde se trata de ser artífice del futuro deseable, y no una actitud pasiva y de
resignación frente a un futuro dado.
Los elementos prioritarios de la Prospectiva son:
La metodología de desarrollo: la cual tiene tres pasos, primero la actitud prospectiva, que se
ubica en el continente de la percepción y de la creatividad; segundo el análisis prospectivo, que
tiene que ver con el razonamiento y la comparación entre las metas y los escenarios con la
realidad presente; tercero la presupuestación y la programación, que deben ir acompañando las
acciones desde el presente hacia el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos
buscados. La metodología de desarrollo debe superar también las etapas de factibilidad y
aceptabilidad.
La actitud prospectiva propiamente dicha: el proceso de análisis suele representarse sobre
un gráfico donde en la dimensión horizontal se representa al tiempo (pasado - presente - futuro)
y donde la dimensión vertical apela a la creatividad y la imaginación para romper con el bloqueo
perceptivo.
o
Uso de Escenarios
Esta metodología parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del futuro.
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar
conjunto de efectos y consecuencias a los cuales se trata mediante análisis sucesivos basados
en probabilidades condicionales y subjetivas. Es espectro de análisis debe incluir al menos tres
dimensiones: Lo más probable - Lo más optimista - Lo más pesimista. Los escenarios tratan en
consecuencia de estructurar el entorno de las empresas con todas sus gamas de situaciones
complejas e interrelacionadas recíprocamente lo político con lo cultural, con lo económico, con lo
tecnológico y con lo competitivo.
Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situación con guiones dinámicos, que
aportaran en forma integral, panorámica y globalmente, una visión de conjunto sobre un
determinado medio ambiente en un horizonte dado. Metodológicamente la idea de escenario
admite hacia la partición en conjuntos, tendiendo a identificar subescenarios como el económico,
el político - legal, el sociocultural, el tecnológico y el de estructura competitiva. Conocer las
reglas con las cuales funciona cada uno de estos subescenarios nos permitirá extraer las
variables lideres que posibilitarán el conocimiento y el seguimiento de los fenómenos.
Como elaborar un P.O.A.M:
1. Obtención de información primaria o secundaria sobre cada uno de los factores objeto de
análisis.
2. Identificación de las oportunidades y amenazas por medio de grupos estratégicos con
suficiente acceso a la información con y representación de diferentes áreas.
3. El grupo estratégico selecciona las áreas de análisis (Económicas, políticas, sociales,
tecnológicas, etc.). Y sobre cada una realiza una lluvia de ideas.
4. Priorización y clasificación de los factores externos en oportunidad o amenaza alto, bajo o
medio.
5. Calificación del impacto: Siguiendo igual procedimiento, el grupo identifica el impacto actual
de cada oportunidad o amenaza en el negocio A,M,B.
6. Elaboración del P.O.A.M: El perfil P.O.A.M así elaborado permitirá analizar y elaborar el
análisis del entorno comparativo, el cual presentará, la posición de la compañía frente al medio
en que se desenvuelve.
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5.8. GERENCIA ESTRATÉGICA
5.8.1. VISION GENERAL
Puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una
organización logre sus objetivos.
FORMULACION DE ESTRATEGIAS: incluye la identificación de las debilidades y fortalezas
internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una
firma, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de
estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger.
Se requiere tres actividades importantes para el logro de la formulación de estrategias:
La investigación: se necesita a nivel interno, con el objeto de identificar debilidades y fortalezas
claves en las áreas de la organización. Los factores internos claves ser pueden establecer de
diferentes formas que incluyan razones aritméticas, que sirvan para compararlos con los
promedios industriales. A nivel externo, se requiere investigación con el objeto de verificar o
explorar la cantidad de información estratégica que pueda publicar semanalmente. El proceso de
recolectar y analizar información externa se denomina “exploración experimental”. La utilización
de bases de datos registradas electrónicamente, en línea, es un método excelente para explorar
de forma efectiva fuentes publicadas de información.
El análisis: técnicas analíticas que se requieren en la formulación de estrategias, como matrices
que permiten comparar las debilidades Y fortalezas internas de una organización con las
oportunidades y amenazas externas.
La toma de decisiones: se deben realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS: requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas,
motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan
ser llevadas a cabo de forma exitosa.
Este paso puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización tanto de empleados como
de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas. Este es considerado el paso más
difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina
personal, sacrificio y consagración. Es posible que la ejecución gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera mas un arte
que una ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen en practica. Así como la
formulación de estrategias, la ejecución de ellas consiste en tres actividades esenciales:
Fijación de metas: se desarrollan en las arreas de gerencia, mercadeo, finanzas producción,
investigación y desarrollo, a menudo estas se establecen en el ámbito corporativo o empresarial,
de división y funcional.
Fijación de políticas: se rehuyeren para estimular el trabajo hacia las metas fijadas, debido a
que el logro de las metas se basan únicamente en el trabajo intenso.
Asignación de recursos: se da de acuerdo a las prioridades establecidas en las metas
expuestas. En comparación con la formulación de estrategias, su ejecución es mas de tipo
operativo que intelectual.
LA EVALUACION DE ESTRATEGIA: comprueba los resultados de la ejecución y la formulación.
Es necesario realizar tres actividades fundamentales con el objeto de evaluar efectivamente las
estrategias de una organización. Estas son:
Analizar factores internos y externos: ya que estos representan la base de las estrategias
actuales de la firma. Las preguntas claves en este análisis deben incluir: ¿siguen siendo las
fortalezas internas todavía fortalezas? ; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía
debilidades? ; ¿son las oportunidades externas todavía oportunidades? ; ¿continúan las amenazas
siendo amenazas?.
Medir el desempeño de la organización: los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la empresa, con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos.
Tomar medidas correctivas: requeridas para mejorar la posición estratégica de la firma, tanto
externa como internamente.
La evaluación de estrategias es una etapa critica en el proceso de GE debido a que los factores
internos y externos sufren cambios.
La evaluación de las estrategias es necesaria debido a que ¡el éxito presente no es garantía para
el éxito futuro!.
La G.E. no es una ciencia pura, se trata mas bien de un intento por organizar información
cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en
circunstancias de incertidumbre.
El proceso de G.E. se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización. Las decisiones estratégicas se basan mas en criterios y análisis
objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos
“orgánicos”. Esto es a diferencia de decisiones puramente intuitivas.
Los gerentes en una organización deberían aplicar su juicio e intuición en el proceso de G.E. El
pensamiento intuitivo y el estratégico pueden y deben complementarse mutuamente.
“El proceso de G.E. es un intento de reproducir lo que sucede en la mente de un planificador
intuitivo y brillante”
El proceso de G.E. requiere de investigación, análisis, toma de decisiones, compromiso, disciplina
y la voluntad de cambio por parte de los empleados. Básicamente, lo que hace diferente la G.E.
actual de la planificación estratégica del pasado es una mayor conciencia de la importancia de la
ejecución de estrategias. Las estrategias mejor formuladas del mundo no son buenas sino se
pueden llevar a cabo en forma exitosa.
5.8.2. MODELO DE GERENCIA ESTRATEGICA
Abarca toda la empresa. Va más allá de las operaciones, problemas y crisis cotidianas,
centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización. La toma de decisiones
estratégicas es la responsabilidad principal del propietario de una empresa o del ejecutivo. Las
decisiones estratégicas de incluyen establecer los negocios a que se va a dedicar la firma. La
mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos, estos
no son una formula mágica para el éxito, pero si representan un enfoque practico y claro para la
evaluación de estrategias en situaciones reales. En el se presenta una interrelación entre los
componentes más importantes del proceso de GE.
El proceso de GE permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto
de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas
externas. Las actividades de formulación, de ejecución y de evaluación de estrategias hacen
posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
Nótese que el proceso de GE es a la vez dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los
componentes esenciales del modelo puede requerir una variación en uno o todos los demás
componentes en cualquier punto del proceso. El hecho de no alcanzar metas funcionales o de
división especificas puede requerir un cambio de estrategia que presente una amenaza u
oportunidad significativa. Los esfuerzos de ejecución, así como también los factores internos y
externos, deben por tanto evaluarse de forma continua.
Todas las empresas poseen una estrategia, así sea informal, esporádica, o sin estructurar. Las
empresas en su totalidad van hacia algún rumbo; sin embargo algunas no saben hacia dónde.
Existe una necesidad intrínseca en las organizaciones de utilizar conceptos y técnicas de GE. El
proceso de GE se aplica tanto a pequeñas empresas como a grandes, a instituciones sin animo de
lucro, a organizaciones gubernamentales y a conglomerados multinacionales.
El proceso de GE representa un enfoque lógico para establecer la dirección futura de una empresa.
Generalmente hay demasiados intereses en juego, para que los estrategas tomen sus decisiones
de forma intuitiva, sin usar los conceptos y técnicas de GE.
Los gerentes exitosos de alto nivel dedican mucho tiempo a reflexionar sobre su empresa o
negocio, sobre el punto en que se encuentran con respecto al negocio, y lo que quieren ser como
organización, y después llevan a cabo políticas y programas de acción para llegar a donde desea,
dentro de un periodo razonable de tiempo.
5.8.2.1. FORMULACION DE LA ESTRTATEGIA
MISIÓN EMPRESARIAL
• LA IMPORTANCIA DE UNA MISIÓN EMPRESARIAL
Con frecuencia la formulación de misiones no se tiene en cuenta, pues las organizaciones se
apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratégicas. Este es un problema muy
generalizado que afecta hasta a las grandes empresas, las cuales a menudo no formulan
claramente sus misiones. Se necesita una buena comprensión de la misión de la empresa antes de
fijar sus objetivos y estrategias de manera efectiva.
La formulación de la misión, cuidadosamente preparada es componente fundamental del proceso
de Gerencia Estratégica. Una formulación de misión muestra una visión a largo plazo de una
organización en términos de qué quiere ser y a quién desea servir. Describe el propósito, los
clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y a tecnología básica de una empresa.
En otras palabras, la misión responde a la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quiénes son
nuestros clientes? ¿Por qué nos compran?
Según McGinnis la formulación de la misión debe:
1. Definir qué es una organización y lo que aspira ser.
2. Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia
para permitir el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una organización de todas las demás.
4. Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
5. Ser formulada en términos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
King y Cleland recomiendan que las organizaciones desarrollen la formulación escrita de una
misión por las siguientes razones
1. Unanimidad de propósitos dentro de la organización.
2. Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos.
3. Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organización.
4. Fija un tono general o clima organizativo (sugerir una operación seria y metódica).
5. Servir como punto de atracción para las personas que se puedan identificar con los propósitos y
la dirección de la empresa (empleados, gerentes, accionistas, clientes, proveedores,
distribuidores, acreedores, sindicatos, competidores).
6. Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organización que conlleve la
asignación de tareas por niveles y elementos responsables dentro de la organización.
7. Especificar los propósitos de la organización y hacer que ellos se traduzcan en metas, de tal
forma que los parámetros de costos, tiempo y desempeño puedan evaluarse y controlarse.
• LA NATURALEZA DE LA MISIÓN EMPRESARIAL
La formulación de la misión es una declaración de conceptos y actitudes más que de detalles
específicos, por este motivo debe ser amplia ya que una formulación de alto alcance permite el
estudio y la generación de nuevos objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad
gerencial, también da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptación al medio cambiante y a
las operaciones internas, facilitando la ejecución, ya que cuando un objetivo se plasma en algo
concreto produce rigidez y resistencia al cambio. Las formulaciones de misión varían en cuanto a
extensión, especificidad, contenido y formato.
La especificidad excesiva limitaría el potencial de crecimiento de la organización y podría afectar el
proceso creativo de formulación de una misión. No es propósito de la misión expresar fines
concretos, sino proporcionar motivación, dirección general, imagen, tono y una filosofía que sirva
de guía para la empresa.
Una buena formulación de misión debe indicar la atención relativa que una organización deberá
dar para resolver las diversas reclamaciones de las personas o entidades que tienen que ver con la
empresa. Obviamente todas las reclamaciones que llegan no se pueden tratar con el mismo
empeño.
Para concluir, se puede decir que una misión correctamente diseñada es vital para la formulación,
ejecución y evaluación de estrategias. Aunque la formulación de la misión es una de las áreas más
descuidadas.
5.8.2.2. ANALISIS Y SELECCIÓN ESTRATÉGICOS
El modelo GE presenta conceptos y herramientas importantes que podrán auxiliar a los estrategas
en la generación de estrategias alternativas, la evaluación de dichas opciones y finalmente, en la
escogencia de una línea específica de acción.
Este proceso siempre implica juicios subjetivos, pero las herramientas analíticas contribuyen a la
acertada realización del proceso.
FIJACION DE OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecución de cierta estrategia, mientras que
las estrategias representan las acciones a realizar para el logro de los objetivos.
El periodo para los objetivos y estrategias debe ser uniforme (de 2 a 5 años).
Una estrategia, así como un objetivo puede ser un fin, si estos se fijan con claridad producen
múltiples beneficios, suministran dirección, permiten sinergia, colaboran en la evaluación y
reducen la incertidumbre.
La determinación de objetivos es un componente esencial del proceso de Dirección Estratégica. los
objetivos se llevan a la práctica a medida que se seleccionan y formulan estrategias factibles.
Los objetivos presentan las prioridades de la organización, sirven de base para verificar el valor de
las metas y los planes, además ayudan a evitar errores por omisión.
Aumentan las posibilidades de provisión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en
vez de someterse al azar.
Muchas veces los recursos son escasos o están mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y
prever su asignación con sensatez.
Para que los objetivos sean alcanzables, deben reunir los siguientes requisitos:
Claros y específicos.
Formulados por escrito.
Ambiciosos pero realistas.
Congruentes entre sí.
En lo posible susceptibles de una medición cuantitativa.
Realizables en determinado periodo de tiempo.
o
o
o
o
o
o
Los criterios para seleccionar objetivos deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la
contribución de ellos al logro de los resultados clave de la empresa.
Algunos criterios son:
o
resultados.
o
o
o
o
o
o
o
Buscar las actividades que tengan más impacto sobre los
El objetivo debe ser específico y basarse en datos concretos:
Qué, cuánto, cuándo. Los resultados esperados deben enunciarse con claridad, en
términos cuantificables.
Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.
Desdoblar cada objetivo en metas.
Emplear un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administración.
Concentrarse en los propósitos vitales del negocio y no dispersarse en actividades
secundarias.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, pero no debe
limitar la libertad para escoger los métodos. Debe indicar cuánto se alcanzará pero no
cómo.
El objetivo debe tener alguna relación con el plan de utilidades
de la empresa, que generalmente es el objetivo final.
Cada organización tiene, implícita o explícitamente, su jerarquía de objetivos. En general, los
objetivos organizacionales están por encima de los departamentales, y estos están por encima de
los opcionales.
La jerarquía de objetivos de una organización puede experimentar innumerables cambios, ya sea
en la ubicación relativa de los objetivos o en la sustitución de ciertos objetivos por otros
diferentes. Algunos objetivos pueden entorpecer la consecución de otros, mientras otros pueden
facilitarla. Lo cual provoca el efecto sinérgico.
5.9. MARCO ANALÍTICO DE FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Para la mayoría de los análisis de caso de política empresarial y en especial para las
organizaciones en general, el marco analítico de formulación de estrategias es especialmente útil
para identificación, evaluación y selección de estrategias.
1° etepa
Entrada de datos
2° etapa
matriz de evaluacion interna-Matrix de
evaluacion Externa- Matriz de perfil
Competitivo
Comparativa
3° etapa
Matriz Foda- Matriz B.c.g.—P.e.a.—Matriz de
la Gran Estrategica—M.IY.E.
Desiciones
Matriz cuantitativa de planeacion
La primera etapa del marco analítico esta formada por la MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR
INTERNO, LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO Y LA DEL PERFIL COMPETITIVO.
Esta etapa es llamada de “entrada” debido a que las tres herramientas resumen la información
básica de entrada que se necesita para la generación de alternativas factibles.
La segunda etapa esta enfocada en la generación de estrategias factibles. A esta etapa se le
denomina “comparativa”, pues en ella se confrontan los factores internos y externos. Las
técnicas usadas son las matrices DOFA, PEEA, GCB, LA INTERNA-EXTERNA y de LA GRAN
ESTRATEGIA. Estas herramientas sugieren estrategias alternativas que una organización debería
tomar en cuenta.
La tercera etapa esta formada por una sola técnica, LA MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA (CPE), que utiliza información de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias
alternativas factibles identificadas en la etapa 2. Esta matriz informa sobre la atracción relativa
de las estrategias alternativas, suministrando así una base objetiva para la selección de
estrategias específicas.
Aunque las técnicas analíticas pueden mejorar en forma significativa, el proceso estratégico de
toma de decisiones no debe usarse indiscriminadamente
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REINOOS ANGEL SIMON
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