FUSIONES Y ADQUISICIONES IMPACTO DE LA ADQUISICIÓN EN EL INDIVIDUO Las fusiones crean un gran impacto en la vida de las personas implicadas. La magnitud del ajuste que se requiere, el estrés que supone, se ha valorado como equivalente al del nacimiento de un hijo en la familia o una bancarrota. Se considera que requiere más ajustes sociales que algunos acontecimientos importantes de la vida como comprar una casa o la muerte de un amigo cercano. Dos conceptos diferentes y que nos afectan de alguna manera: fusión y adquisición. FUSIÓN: Unión de dos empresas en una en igualdad de condiciones. ADQUISICIÓN: Absorción. Compra de una empresa por otra. La adquisición se considera así cuando una organización tiene suficiente control sobre la otra organización. Las adquisiciones pueden ser: Amistosas. Cuando la primera oferta se acepta Contestada. Cuando hay temas que se deben discutir Hostil Para los trabajadores estas diferencias no son muy importantes. Para ellos la situación implica mucha incertidumbre. La diferencia entre una fusión y una adquisición es que en la segunda hay ganadores y perdedores. La adquisición es un indicio para los que la adquieren, de que su organización es exitosa y confía en el futuro. Ser adquirido es un símbolo de fracaso en el nivel organizacional y también en el nivel personal. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] De todos modos las fusiones raramente son matrimonios entre iguales. La distribución del poder tras la fusión tiene implicaciones importantes en la evolución de la empresa y del futuro cambio de cultura. Es un test que tras la fusión todos están haciendo y mirando para ver quien se lleva el gato al agua. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] El proceso de fusión o adquisición Este proceso difiere mucho de cualquier otro proceso de cambio en la organización. Hay tres aspectos diferenciales: La velocidad del cambio La escala del cambio La cantidad de cosas que se desconocen en ambas partes Se describen tres procesos en las fusiones y adquisiciones: 1. Pre – combinación 2. Combinación legal 3. Post – combinación En las fusiones el proceso es más largo y puede durar entre tres y cinco años. En las adquisiciones es más corto debido a la predominancia de una cultura y suele ser entre doce y dieciocho meses GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] El impacto en el individuo Comprender los efectos de las fusiones y adquisiciones en los individuos es una condición para lograr el cambio de la forma más exitosa. Es bien conocido los conflictos de las fusiones a niveles de alta dirección y de finanzas, pero una fusión solo a esos niveles es insuficiente. Toda organización siente las negociaciones y tensiones como una ola psicológica que llega hasta la base. Aparte de la recolección de anécdotas de veteranos ex-empleados centrados en sus tácticas personales de supervivencia, se ha profundizado poco en el impacto en los empleados y en el clima de trabajo. Buono et al (1.985) siguieron una fusión amistosa entre dos bancos en USA. Examinaron las culturas antes de la fusión y doce meses después de la fusión. Las mediciones tras la fusión indican que los empleados de la cultura desplazada estaban menos satisfechos e implicados que los del grupo cuya cultura se había mantenido. Previamente a la fusión, la actitud de los miembros de la cultura desplazada había sido más favorable hacia el cambio. El descontento se centró en aspectos subjetivos de la cultura organizacional, los estilos de dirección, más que en cuestiones objetivas o materiales como recompensas, formación, etc. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] CINCO VERDADES ADQUISICIONES ABSOLUTAS SOBRE FUSIONES Y 1. Son acontecimientos emotivos que afectan a todos Pueden ser meramente transacciones financieras para los negociadores pero para los que no hay “paracaídas de oro” (pagos compensatorios) es un evento removedor. La terminología del proceso usa con frecuencia los fenómenos de pareja. Jick (1.979) propone cinco estadios: ESTADIO NO PROBLEMÁTICO PROBLEMÁTICO Cortejo Voluntario, controlado Impuesto Matrimonio Aceptado No aceptado Luna de miel Confiada Desconfianza Alianza matrimonial Fidelidad Matrimonio abierto Interdependencia Bodas de plata Separación A diferencia del matrimonio, la fusión o adquisición implica la relación entre dos equipos de trabajadores compuestos por una gran cantidad de personas que interactúan. Alguien refiriéndose a una experiencia de fusión decía: “El matrimonio es una palabra muy suave para describir la situación, esto fue vivido no como una seducción sino como una violación” (Manghan, 1.973) Otros han vivido el acontecimiento con el sentimiento de duelo que sigue a la pérdida de un amigo cercano, o el estrés que vive el niño cuando se le separa de la madre. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] “Cuando un niño vinculado a su madre es separado de ella y colocado en otro entorno, muestra mucho estrés. La conducta del niño es de protesta y llanto tratando de recuperar a la madre. Luego se desespera aguardando su vuelta. Finalmente parece perder interés y se vuelve emocionalmente distante de la madre... Como los niño, muchos empleados implicados en adquisiciones viven un fuerte sentimiento de pérdida cuando esos fuertes vínculos son destruidos o cambiados”. (Schweiger, Ivancevich and Power, 1.987) Paradójicamente en muchas fusiones las dos partes se sienten víctimas y no sólo la parte aparentemente más poderosa. A veces ambos grupos se sienten conquistados, saqueados, violados y sometidos. Las imágenes suelen ser de violencia, ataques, etc. Los trabajadores van a tener mandos que no conocen y los mandos, trabajadores que tampoco conocen. Los miembros de cada organización pueden sentir que los otros no les conocen, no saben quienes son, que hacen bien y cuáles son sus necesidades y preocupaciones. Los individuos en las fusiones/adquisiciones, buscan sistemáticamente señales de injusticias. Algunos autores consideran que el proceso psicológico en una fusión se puede entender en el esquema del duelo personal de Kubler-Ross. Mirvis (1.985) expresa los cuatro estadios que puede vivir un trabajador: GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] Incredulidad y negación Ante la noticia shok y negación. Incluso cuando el acuerdo se ha firmado, el individuo trata de convencerse de que nada va a cambiar. A menudo se identifica un líder en la organización como abanderado del estatus quo y de la lucha para preservar la identidad establecida de la compañía. Agresividad y resentimiento Una vez la situación se ve clara aparece el resentimiento hacia quienes ve como responsables: la vieja dirección, el nuevo director de la fusión, el estado de la economía, etc. Depresión A medida que aparece el temor y la incertidumbre acerca del futuro en el trabajo, la agresividad se vuelve hacia si mismo. El individuo se vuelve agresivo consigo mismo por no anticipar los acontecimientos. Se siente enfadado consigo mismo por la implicación y dedicación que ha dado a la compañía. Se vuelve nostálgico hacia el pasado. Aceptación Finalmente el sujeto reconoce que el pasado se ha ido para siempre y acepta que debe enfrentar la nueva situación. Hasta que no se llega esta fase no se puede plantear ninguna aproximación positiva al tema. Es inútil plantear enfoques positivos. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] Hunsaker y Coombs (1.988) han propuesto una secuencia parecidas pero en nueve pasos: 1. NEGACIÓN “Esto no ocurrirá” 2. TEMOR “¿Qué me pasará?” 3. AGRESIVIDAD “Nos han vendido” 4. TRISTEZA Duelo y añoranza por el pasado 5. ACEPTACIÓN “Esto es lo que hay 6. LIBERACIÓN “Las cosas son mejor de lo que esperábamos” 7. INTERÉS Creciente sentimiento de seguridad 8. DESEO Reconocimiento de nuevas oportunidades 9. DISFRUTE “Estamos trabajando realmente bien” Parece que la intensidad de la respuesta está relacionada con el tiempo trabajado en la primera empresa y el grado de vinculación e implicación en ella. 2. Fusiones y adquisiciones crean una expectativa de cambio y aumentan la cohesión organizacional Crean expectativa de cambio. El aumento en la cohesión puede provenir del sentimiento de pérdida. Este cierre de filas en la vieja cultura hace más difícil la introducción de cambios y la fusión de las dos culturas. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] 3. Los directivos en las fusiones y adquisiciones suelen confiar en exceso en su estimación acerca del ritmo y facilidad con el que se logrará la integración Se realiza un gran esfuerzo en la planificación financiera previamente a la fusión. Se deja de lado planificar la fusión de las personas y equipos tras el acto legal. Se considera que la fase financiera previa deja exhaustos a los directivos y sin fuerzas para llevarla a cabo en el plano humano. En el día de la adquisición de una organización nadie sabe menos de la organización adquirida que la dirección que la adquiere. En el momento de la adquisición se considera innecesario conocer la cultura de la empresa adquirida. Se debe generalmente a que el adquiriente o dominante en la fusión está totalmente dedicado a imponer la suya. El adquiriente o dominante espera que los trabajadores adopten su forma de hacer las cosas porque tienen que hacerlo así. En su lógica, la cultura de empresa adquirida no merece ser mantenida porque al ser adquirida demuestra que es inferior a la adquiriente. Los trabajadores de la empresa adquirida no comparten este punto de vista y asumen los cambios con resistencias, dificultando el proceso. Las empresas estudiadas (Cartwright and Cooper, 1.996) expresan que no valoraron suficientemente la cantidad de problemas con las personas que deberían enfrentar y el tiempo que llevaría esto. Creyeron que tomaría menos tiempo el cambio de cultura. Cambiar la cultura en un año es una meta muy optimista incluso en el caso en que nueva cultura se considere más atractiva. En el año posterior de la adquisición se han visto cambios en el ánimo delos directivos adquirientes que van desde el optimismo y confianza inicial, hasta la frustración y agresividad y a menudo, agotamiento. 4. Las fusiones y adquisiciones suelen tener como resultado pérdidas de personal no previstas. En principio son el resultado de las duplicidades de cargos y funciones Para acelerar el cambio, la organización elige despedir personas. Los cargos de dirección de la empresa adquirida tienden a ocupar los puestos más vulnerables y tienden a ser eliminados en masa sin tener en cuenta sus habilidades personales. Estas acciones son valoradas como injustas por la organización y consiguen un deterioro en la lealtad e implicación de los trabajadores. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] En un estudio realizado por James Walsh (1.988) encontró que había más movilidad de puestos entre los ejecutivos adquiridos. El número de los que dejaron el puesto el primer año fue del 25% llegando al 59% el quinto año. En otras estadísticas es mayor. La razón más frecuentemente aducida fue la pérdida de autonomía en la función directiva. Estas marchas no sólo se dan en los niveles directivos también se dan entre los empleados. También se ha visto aumento del absentismo. Chales Handy comenta que existe un contrato psicológico del individuo con su organización en el que cada uno conoce sus expectativas y este genera motivación e implicación. Cuando una organización cambia fundamentalmente el contrato se rompe o queda confuso y hay que rehacerlo. En el período tras el anuncio de fusión, el empleado decide si quiere hacer un nuevo contrato. El trabajador entra en un cambio en el cual no tiene ningún control. Además está sometido a un largo período de incertidumbre. El marchar le da el control sobre su entorno. 5. Las fusiones y adquisiciones son estresantes El duelo es una experiencia estresante. Además los trabajadores tienen que sobrellevar la incertidumbre asociada a los cambios en la organización que también pueden ser estresantes. Las respuestas emocionales en el período próximo tras la adquisición son: Perdida de identidad. La organización previa ha muerto tal y como la conocían. Esto supone que desaparece el estatus previo, esperanzas y promesas para el futuro, etc. Parte de nuestra identidad puede ser nuestro trabajo, nuestra empresa. Falta de información y aumento de ansiedad. Falta información acerca de proyectos del trabajo, sistemas de recompensas, cambios en el rol, posibles desplazamientos geográficos, expectativas de carrera profesional, cambios de equipos directivos, cambios en estilos de trabajo, etc. La supervivencia se convierte en una obsesión. Se prioriza el mantener el estatus, prestigio y poder por encima de los objetivos del trabajo. Al menos temporalmente. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] Una característica común es el temor de los directores a mostrar cualquier signo de vulnerabilidad o dar cualquier indicio de que uno no es lo suficientemente fuerte como para afrontar la organización tras la fusión. Muchos sienten que el cuestionar los cambios tras la adquisición es un serio riesgo para sus carreras. Pérdida de talentos. Muchos, como ya hemos dicho, deciden dejar la empresa. Los que se quedan pueden mostrar agresividad, resentimiento y estar removidos por su marcha. Además las fusiones y adquisiciones tienen como consecuencia el aumento de la carga de trabajo para los que se quedan. Repercusiones familiares. La incertidumbre en cuanto al trabajo, sus repercusiones económicas y posibles desplazamientos, provocan una presión en la familia. La necesidad de demostrar el valor del propio trabajo para la organización, para sobrevivir en ella, hace que los directores dediquen más horas al trabajo. Cartwright y Cooper (1.994) resumen los estresores más frecuentes en fusiones: Pérdida de identidad Falta de información, comunicación pobre o inconsistente Temor a la pérdida de trabajo Alteración en la carrera profesional Posibilidad de cambio del puesto de trabajo Pérdida o reducción de poder, estatus o prestigio Cambios en las normas y procedimientos Cambios en compañeros, jefes y subordinados Ambigüedad en las normas, procedimientos y sistemas de información y de recompensa Disminución de la necesidad y devaluación de las viejas habilidades y conocimientos GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] Discriminaciones en base a la cultura Aumento de la carga de trabajo Ivancevich (1.987) considera el estrés que produce la fusión como dependiendo de dos factores: 1. La naturaleza de los acontecimientos de la fusión: cómo se hace y qué ocurre 2. Las características de la persona En base a estos dos elementos cada persona hace una valoración de la fusión: Que no tiene efecto en el individuo --------------------- Valoración irrelevante Como una situación de desafío --------------------------- Valoración positiva Como algo que ha dañado al individuo de alguna forma -------------------------------------------- Valoración negativa Como algo potencialmente amenazante ---------------- Valoración negativa Una valoración negativa puede ser estresante. La cantidad de estrés está en relación con el grado de incertidumbre y la duración de esta incertidumbre. Se ha visto que las fusiones son más estresante que las adquisiciones porque: Producen mayor dupilicidad de roles, lo que estimula más competitividad El poder es más confuso y ambiguo Estos elementos producen períodos más largos de incertidumbre organizacional GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] El intervalo entre el anuncio y la introducción de cambios reales es mucho más largo. Es frecuente que las empresas fusionadas continúen durante meses o incluso años trabajando como entidades separadas, sin ningún signo de integración física o cultural. Si los trabajadores se sitúan en este período en posición de esperar lo peor, se estresan o se vuelven apáticos y desinteresados. El estrés que afecta a mandos medios tiene sus particularidades. Estos son los que tienen que poner en práctica medidas impopulares, mal explicadas o mal concebidas por la alta dirección. El mando para aplicarlo efectivamente debe convencerse a sí mismo y a los demás de lo adecuado de la medida. Si es percibido como falta de implicación en ello ejerce un efecto desmotivador en su grupo. Cuando la alta dirección decide cortar costos es el mando medio quien decide cómo se aplicará este corte. A veces se encuentra atrapado porque se ve demasiado joven para retirarse y demasiado mayor para buscar otro trabajo. Hay una tendencia a llevar las tensiones de la fusión al entorno familiar. Discutir los problemas con compañeros pudiera hacer que fueran vistos como en desacuerdo con la fusión. La discusión en grupos de las situaciones estresantes es beneficiosa. La participación debe ser voluntaria, confidencial y no tomada como un indicio de debilidad. Hay que tratar de compensar todos estos elementos estresores mostrando los efectos positivos de las fusiones: somos una empresa mayor, vamos a aprender de otros, nuestra fábrica será líder, podemos aprovechar el cambio para tratar de lograr mejoras que antes no pudimos introducir, etc. El estrés puede provenir de que los sistemas de recompensa se tambalean al cambiar la cultura. Podemos agrupar los sistemas de recompensa en cuatro apartados: Seguridad Remuneración Autonomía laboral Feedback Es importante dar un feedback a los trabajadores para que sepan si lo que están haciendo se ajusta a las expectativas y también como una forma de reconocimiento. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] CONCEPTOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL A través de la socialización los miembros de una sociedad aprenden lo que se espera de ellos y ellos pueden esperar la forma de hacer las cosas aceptable o inaceptable, el tipo de lenguaje. Las naciones tienen diferentes tipos de cultura. Por ello una fusión internacional conlleva banderas propias de las dos culturas que se unen. Por ejemplo en las fusiones de empresas japonesas y americanas, no es usual preguntar a un compañero por su familia en el trabajo en Japón, al contrario que en las americanas. Las normas de cortesía y protocolo son mucho más complejas en las japonesas. Las culturas salen a la luz cuando son cuestionadas por los valores diferentes que se aportan en una fusión. Son como las familias. Viendo nuestra propia familia no nos damos cuenta de lo que podemos ver cuando vemos otra familia y las comparamos. Eso es lo que sucede en el matrimonio donde dos culturas familiares diferentes se encuentran. En organizaciones muy grandes hay diferentes subculturas en diferentes departamentos, fábricas, etc. Las diferentes culturas conllevan diferencias en el estilo de dirección, la calidad del servicio al cliente, el grado de iniciativa que se puede tener, etc. Se considera que la esencia de la organización está en los valores que se comparten. En este sentido puede haber organizaciones que valoran la lealtad a los compañeros, o la rentabilidad por encima de todo, o el prestigio de la organización, o la honestidad en las comunicaciones, etc. Un elemento importante de los valores de una cultura es el que se refiere a cual es el motivador de las personas en el trabajo. En algunas puede primar que el hombres es intrínsecamente vago y que requiere perseguirlo y controlarlo para que trabaje. En otras puede considerarse que el motivador es el dinero. En otras, el prestigio, aprobación o aceptación social. En otras puede ser la necesidad de autorrealización. Estos valores, estos principios básicos, trabajan generalmente de forma inconsciente. Las diferencias en la cultura se evidencian cuando con ocasión de una fusión se ponen una junto a la otra. La cultura se manifiesta en: La forma en que la gente interactúa, el lenguaje que usan, la forma de vestir, etc. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] Las normas que gobiernan la forma de organizar el trabajo La autoimagen de la empresa La forma en que trata a los empleados y responde a los clientes Lo que se considera que es un buen empleado, un director efectivo Entre las diferentes clasificaciones de tipos de cultura tenemos la de Roger Harrison (1.993) Establece cuatro tipos: NORMAS Basado en el seguimiento de las normas PODER Basado en la fuerza de los líderes y el acuerdo con los directivos de la dirección LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN ES UNA MEZCLA DE ESTAS TENDENCIAS EN DISTINTAS PROPORCIONES APOYO Basado en la armonía de las relaciones interpersonales LOGROS Basados en la competencia y en la realización del trabajo Cada tendencia tiene sus puntos fuertes y sus puntos débiles. PODER: Lo prioritario son las directrices de los responsables. Esto puede estar por encima del libro de normas y leyes, del apoyo entre los miembros y de los objetivos laborales. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] Una ventaja de la cultura del poder puede ser el funcionamiento rápido y eficaz ante necesidades cambiantes y eliminación de luchas internas, etc. El inconveniente puede ser un ambiente de temor y la no utilización de todos los recursos en la solución de problemas. Las cosas pueden hacerse más para apaciguar a los jefes que por lo adecuadas que sean. NORMAS: Lo que prima son las normas, leyes, estatutos, derechos y deberes. Las normas ayudan a que cada uno tenga claro su papel y su función. Establecer las condiciones de trabajo, etc. El peligro es el exceso de burocracia. Las normas pueden llegar a estar por encima de lo que sea más adecuado en un momento dado. Pueden generar rigidez y hacer pensar a los trabajadores que con cumplir con su función, con las normas dadas, ya hacen todo lo posible. APOYO: Prima la buena armonía entre los compañeros. El peligro está en que se olviden del objetivo de su trabajo, de para qué les pagan. Si no están cumpliendo los objetivos de su organización, a la larga se queman porque no se sienten bien con ello. LOGROS: Basado en conseguir el objetivo empresarial. Pueden pasar por encima del bienestar personal o interpersonal (apoyo) o de las normas legales. Todo puede ser aceptable para alcanzar los objetivos. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] IMPLICACIONES DE LOS TIPOS DE CULTURA EN LAS FUSIONES Hall y Norburn (1.987) establecieron dos hipótesis en relación a la fusión de dos culturas de empresa: 1. Cuanto más parecidas sean las dos culturas más posibilidades de éxito hay 2. Cuando las dos culturas son diferentes o no compatibles, el éxito de la adquisición está determinado por el grado de autonomía que se da a la empresa adquirida Cuando se da una fusión o adquisición hay tres tipos de contrato posible en el “matrimonio”: El matrimonio abierto Cuando la empresa dominante o adquiriente está satisfecha y confía en el estilo y la dirección de la adquirida. La dominante le deja funcionar de forma autónoma. Hay una no interferencia y mantiene su cultura. Se introducen controles pero no hay cambios directivos. La dominante tolera las diferencias. La tentación está en intervenir, en cambiar las cosas en base a la convicción de que lo nuestro es lo mejor. El matrimonio tradicional Cuando la adquiriente o dominante no está satisfecha con la organización o dirección de la adquirida. La adquisición puede haberse hecho por razones estratégicas o financieras más que por el interés intrínseco en dicha empresa. Aquí lo fundamental es que la adquirida adopta totalmente la cultura y filosofía de la adquiriente. El éxito depende de la disponibilidad de la adquirida para asimilar los cambios. Los problemas vienen cuando el adquiriente que esperaba conformidad encuentra resistencias en el adquirido y aumenta la presión empezando a despedir gente. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] El matrimonio moderno o colaborador Se da cuando hay mucho respeto entre las partes y un reconocimiento genuino de que el intercambio de tecnología y conocimientos beneficiará a los dos. Ambas partes buscan y dan los conocimientos que los pueden beneficiar. ¿Qué nos puede beneficiar de lo que traen los de Málaga, Gijón o los franceses? Esta modalidad no suele ser muy frecuente. El que esto se de depende en parte de la habilidad con que las direcciones ayudan a suavizar los sentimientos de amenaza existentes entre los dos grupos que se integran. En el matrimonio abierto el tema de la cultura no es clave puesto que se respetan y mantienen las distancias. Es clave en el matrimonio tradicional y en el moderno. En el matrimonio tradicional el objetivo es cambiar la cultura del adquirido. El éxito dependerá de la habilidad para hacerlo. En el matrimonio moderno el objetivo es integración. Los diferentes estilos de cultura tienen diferentes implicaciones, diferentes para uno u otro proceso. Muchas adquisiciones fallan porque ambos elementos tienen diferentes percepciones de la cultura del otro. En una fusión /adquisición, lo primero que hace cada miembro es evaluar acerca de la cultura del otro. Las comparaciones que se establecen entre ambos se centran sobre todo en las diferencias. Por ello, aunque las culturas sean similares esto puede no ser reconocido con facilidad. Los juicios que se hacen se pueden basar en la experiencia directa, rumores, teorías, acontecimientos recientes más o menos cargados de emoción). Cuanto más cargada emocionalmente esté esa valoración, más estereotipada y alejada de la realidad será esa valoración. Cuando la otra organización es de otro país estará cargada de estereotipos nacionales e ideologías sostenidas por ambos países. Cartwright and Cooper (1.999) realizaron un estudio acerca de preferencias en fusiones entre directores de empresa fundamentalmente del centro y norte de Europa. Los franceses prefieren las fusiones con franceses porque “saben donde están”. La fusión menos deseada por ellos era con los japoneses por dificultades en la comprensión. Lo mismo les pasaba a americanos, ingleses y alemanes. Para los alemanes, los españoles éramos los menos deseados por la misma razón. Según estadísticas de 1.994, los franceses habrían hecho fusiones con Inglaterra en trece casos, Alemania en diecisiete, Italia en cinco y España en cinco casos. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] La valoración de la cultura del otro que hacen los trabajadores depende de: 1. La medida en que valoran su propia cultura y consideran importante mantenerla 2. La medida en que consideran atractiva la cultura de los otros Deseo de abandonar la propia cultura SI SI Asimilación Transmisión suave NO Integración Satisfacción con riesgos de choques de cultura Percepción de ser atractiva la otra cultura NO Aculturación Sentimiento alienación Separación de Si no se pueden sostener funciones separadas habrá un choque de culturas Los trabajadores pueden querer dejar la propia cultura por ser poco exitosa, agresiva o insatisfactoria. Si no es así habrá consecuencias en la organización dentro de la situación de matrimonio tradicional. En cada empresa habrá trabajadores con diferentes puntos de vista. Nos referimos siempre a puntos de vista mayoritarios. Es bueno para el éxito de las fusiones/adquisiciones el que los trabajadores conozcan con claridad la otra organización y su cultura. Es bueno saber las similitudes, diferencias, pero no hacer evaluaciones comparativas ni críticas. Es bueno incidir en las áreas de coincidencia y cuestiones comunes. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] FORMAS DE CAMBIO DE CULTURA Bate (1.990) establece cuatro formas diferentes de cambio: 1. AGRESIVA Es la más utilizada cuando hay diferencias de poder, tamaño o éxito en las organizaciones. Se actúa con tácticas militares como si fueran a ser invadidos por un país vecino. Se trata de imponer la cultura con cualquier medio aunque este sea impopular. Hay una falta de respeto hacia el pasado de la otra organización. Trata de usar el temor y la fuerza para lograrlo. Los empleados tienen que cambiar “porque si”. Puede ser útil para iniciar un proceso de cambio, para descongelar una estructura inmóvil. 2. CONCILIADORA Considera a las personas como a seres racionales con los que la actitud coercitiva es innecesaria. Si la nueva cultura se presenta con prudencia y razonadamente se espera que los trabajadores la vayan asumiendo. Se instala poco a poco el nuevo sistema sin conflicto evitando elementos ideológicos y centrándose en la práctica. Requiere amplio consenso y sensibilidad a los intereses. 3. CORROSIVA Esta es una aproximación política en la que los individuos intentan establecer un cambio ejerciendo una red de influencias y alianzas. Aquí el cambio se ejerce manejando el poder no de forma abierta y violenta (agresiva) sino utilizando la red informal de influencia. Esta estrategia puede ser efectiva dirigiendo el proceso hacia individuos o grupos con poder y a los que la organización seguirá. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] 4. ADOCTRINADORA El objetivo es enseñar y formar a los miembros por medio de programas de aprendizaje y entrenamiento. Para ser efectivo requiere implicación por parte de las personas. No hay una forma buena y única de hacer el cambio. Generalmente se necesita combinar los diferentes métodos. Por ejemplo la instauración del cinturón de seguridad requirió los cuatro métodos: Multa si no se llevaba puesto (agresivo) Alusiones al sentido común y razonamientos del porqué de la medida (conciliador) Utilización de personas populares e influyentes a la campaña (corrosivo) Información acerca del funcionamiento del cinturón y sus mecanismos y consecuencias (adoctrinador) Un programa efectivo de cambio de cultura o integración debe incorporar los siguientes elementos: 1. Comprensión de ambas culturas 2. Descongelar la cultura existente. Una clara manifestación de que es necesario un cambio 3. La presentación de un futuro realista y positivo 4. La implicación de todos los miembros de la organización 5. Una escala de tiempo realista para la integración 6. Un control de la evolución del proceso identificando los problemas antes de que crezcan GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] SEGUIMIENTO DE LA FUSIÓN / ADQUISICIÓN Se ha visto que los directores que gestionan la fusión no tienen la conciencia de ser poco accesibles que tienen los directores que están por debajo. La vivencia de éxito que tienen los primeros a los seis, ocho meses de la fusión no es compartida por los directores a pie de obra. Estos sienten que aquellos hablan de diferentes empresas. Cuanto más grande es la empresa más lejos se siente el trabajador de los cambios. Por ello es más importante la comunicación para estar informados. Esta debe usarse para informar de las áreas en las que se saben cosas en vez de especular sobre decisiones que todavía no se han tomado. Es importante dar una dirección. Es decir, que las creencias y valores se traduzcan en conductas y pautas concretas y claras. Los problemas aparecen si tras la fusión la responsabilidad de la toma de decisiones no es clara, si la gente se siente confusa en cuanto a qué hacer. La energía que se pone en integrar los sistemas, en organizar cuestiones inmediatas tras la fusión hace que se releguen a segundo plano las tareas que no son concretas y absolutamente urgentes. Esto es previsible que pase en la fase en que las dos fábricas tienen que funcionar de forma simultánea. De esta forma se dejan de lado los problemas con las personas o se pasan a dirección de personal que queda sobrecargado. En un estudio se vio que los directores recibían menos apoyo de su superior tras la fusión. Esta disminución de apoyo coincidió con un aumento de la presión para lograr un aumento de la rentabilidad. Muchos directores mostraron celos respecto a la mayor atención que se prestaba a sus nuevos compañeros tras la fusión. Esto se manifestó en una actitud poco cooperadora con los compañeros de la compañía adquirida. Manejar los problemas relacionados con las personas conlleva mucho tiempo. Por ello se recomienda que la tarea de integración se pase a una persona o equipo en la organización o a un consultor externo. Si se hace un equipo para ello es bueno liberarle de otras tareas. También que esté integrado por miembros de ambas organizaciones. GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected] RECONOCIENDO SIGNOS DE ALARMA Los signos de alarma pueden ser entre otros: Descenso de la productividad Absentismo Aumento de quejas de los clientes y descenso de la calidad Aumento de afiliaciones a sindicatos Baja participación de empleados en actos sociales o reducida a una de las partes de la fusión Escasa inscripción en cursos de formación. Candidatos a cursos o promociones sólo de una de las dos empresas fusionadas Aumento de pequeños robos Aumento de los accidentes laborales Aumento de enfermedades psicosomáticas Aumento de los incidentes y roces entre compañeros GO Grupos y Organizaciones www.gogestion.com [email protected]