¿Cómo convocar nuevos miembros para renovar la comisión

¿Cómo convocar nuevos miembros para renovar la comisión directiva?
En este trabajo se hacen sugerencias y recomendaciones para optimizar los
resultados a la hora de identificar potenciales candidatos y cultivar su interés para que
acepten asumir la responsabilidad de un cargo en el órgano directivo de una OSFL.
Identificar y cultivar candidatos
Para desarrollar un proceso de convocatoria de nuevos miembros del órgano de
gobierno de una OSFL, Berger y Poli (2000) plantean las siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
Establecer criterios para la selección de nuevos miembros y definir perfiles buscados.
Identificar candidatos que reúnan los perfiles definidos.
Despertar el interés (“cultivar”) de los potenciales candidatos en la organización.
Proponer los candidatos seleccionados a quién corresponda (asamblea, Consejo
Directivo, Consejo de Administración según la forma jurídica, etc.)
5. Introducir y orientar a los nuevos miembros en sus responsabilidades como integrantes
del órgano de gobierno.
En este trabajo haremos sugerencias y recomendaciones para optimizar los resultados
en las etapas 2 y 3, es decir para la identificación de candidatos y cultivar su interés
para que acepten asumir esa responsabilidad.
El primer punto a destacar es que la renovación e incorporación de nuevos miembros
al cuerpo directivo debería ser planteada en las OSFL como un proceso permanente y
a largo plazo, al que tanto la comisión directiva como el director ejecutivo o
responsable del equipo de gestión le dediquen tiempo y atención en forma regular.
Cuando esto no ocurre, el momento de la incorporación de un nuevo miembro se
convierte en una emergencia, de la que la organización es rescatada por un amigo o
conocido que acepta aparecer formalmente en la nueva composición de la comisión,
pero que no hará ningún aporte de valor a la misión de la organización.
La detección de un candidato apropiado y el proceso por el cual la persona se
entusiasma y decide comprometerse con la organización puede llevar mucho tiempo y
por eso es recomendable que la estrategia de convocatoria de nuevos miembros
contemple varias líneas de acción en forma simultánea:
La línea del largo plazo
Desarrollar un círculo de contactos “interesantes” para la organización y mantenerlos
al tanto de las actividades y logros alcanzados es el mejor camino para contar con una
lista de candidatos en el momento indicado.
Esta herramienta fue diseñada por la Lic. Mariana Lomé en el marco del Proyecto SEKN/Argentina Ciclo II desarrollado por la Universidad de San
Andrés. La realización de este proyecto es posible gracias al apoyo de la Fundación AVINA. La inclusión de herramientas en el sitio
www.gestionsocial.org busca difundir instrumentos que pueden ser aplicados por organizaciones sociales. Su publicación no constituye un respaldo a
personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de
información.
Copyright © 2005 Universidad de San Andrés. Permitida su reproducción citando autores y fuentes.
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¿A qué nos referimos con “interesantes”? A personas que:
Puedan aportar vínculos con actores clave de la comunidad para el campo de acción
de la organización
Tengan conocimientos, experiencia y renombre en disciplinas que aporten nuevas
perspectivas a los temas importantes de la organización (referidos tanto a la propia
gestión como a las necesidades de los programas de trabajo)
Cuenten con antecedentes de poder realizar contribuciones al aprendizaje en equipo y
estén bien predispuestas a la comunicación.
Algunas acciones para tener en cuenta pueden ser:
Enviarles las publicaciones o comunicaciones para el público de la organización.
Invitarlos a las actividades abiertas que realiza la organización.
Enviarles tarjeta de fin de año, el anuario, nuevas publicaciones.
Tenerlos al tanto cuando la organización alcanza un resultado clave (por ejemplo,
enviar un correo electrónico del presidente contando lo logrado y adjuntando una
nota de prensa que salió al respecto).
Invitarlos a alguna actividad en que estas personas puedan “tocar la causa”, tener
una experiencia propia en lo que hace al trabajo que desarrolla la organización.
(No necesariamente todos tienen que ser invitados a la misma, ya que lo
importante aquí no es que sean parte de un “gran evento”, sino de la esencia que
hace al trabajo de la organización).
¿Quiénes deberían hacen aportes a este listado?
Los miembros de la directiva actual, desde luego. Pero también puede ser muy
productivo pedir sugerencias a:
Los integrantes voluntarios de comisiones y comités que conforman la estructura de
gestión de la organización.
Integrantes del consejo asesor.
Voluntarios de proyectos específicos.
Directivos actuales o anteriores de organizaciones similares.
En el caso de las organizaciones que forman sus cuerpos directivos a través de la
promoción de sus propios integrantes es fundamental poder plantear un proceso
sistematizado de capacitación y promoción del liderazgo. Ese proceso debería contar
con componentes de:
Capacitación sobre las funciones y deberes de los miembros del órgano de gobierno.
Presentación de informes claros y concretos sobre las acciones desarrolladas por los
miembros de la directiva.
Encuentros periódicos con diversos motivos, incluyendo el espacio de contacto social,
entre miembros de la directiva actual y otros miembros de la organización.
Sistematización de la evaluación del desempeño de los responsables de distintas
acciones y proyectos, para detectar las capacidades de liderazgo y reasignar nuevas
responsabilidades cuando las personas demuestren la capacidad y la disponibilidad
para hacerlo.
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La línea del mediano plazo:
Las personas que aparecen como posibles candidatos pueden ser convocadas a
distintos espacios en la vida de la organización:
Sumarse de acuerdo a su “expertise” como asesor voluntario de un proyecto de la
organización, o a ser parte de una comisión específica, en la que interactúe con
miembros de la directiva actual y del equipo de gestión de la organización.
Ser el presentador en una conferencia institucional,
Hablar en la cena anual,
Escribir una columna de opinión para la publicación institucional.
Estas instancias permiten a ambas partes comprobar el grado de compatibilidad y
comodidad mutuo para compartir un espacio.
La línea del corto plazo:
Cuando la organización ya definió los perfiles requeridos para la próxima incorporación
de nuevos miembros a la comisión directiva:
Hacer un listado con los posibles candidatos, teniendo en cuenta más personas que
cargos ante la eventualidad de que alguno no acepte la propuesta.
Organizar ese listado de acuerdo al orden en que se les propondrá la aceptación de
un cargo en la comisión.
Definir quiénes serán los responsables de hacer la propuesta a cada candidato.
Encontrarse con el candidato y presentarle la propuesta, siendo muy explícitos en
términos de cuáles son las expectativas sobre su participación:
o cantidad de tiempo que demandará el cargo,
o cantidad de reuniones a las que deberá asistir,
o contribuciones que se esperan de él (participación en otros comités o
comisiones, donación de dinero, contactos, servicios gratuitos, etc.)
Entregarle y discutir con él la información clave sobre la organización:
o misión, estrategias y programas de la organización.
o situación financiera.
o historia y principales logros.
o responsabilidades de los directivos.
Manejar el cronograma para todas estas acciones de modo de dar un tiempo prudente
para que el candidato medite su respuesta y no jugar con la presión del tiempo ya que
esto resultará contraproducente.
¿Quién debe liderar este proceso?
Esta parecería ser una responsabilidad absoluta de la comisión directiva. Sin embargo,
como se deduce de todas las tareas que implica un proceso “saludable” para la
elección de los candidatos, salta a la vista que requiere de la dedicación de mucho
tiempo y de una fuerte sistematización de información.
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Por eso, Peter Drucker (Drucker, 1993) recomienda que la Comisión Directiva debería
delegar en el director ejecutivo la planificación y ejecución de esta estrategia,
teniéndola incluso en cuenta como una de las tareas prioritarias en la definición de sus
responsabilidades en el momento de contratarlo y evaluarlo.
Otro elemento posible a la hora de organizar la tarea de incorporación de nuevos
miembros puede ser la formación de un comité de nominaciones o de selección. Una
organización que tiene como principio la promoción de sus propios integrantes hacia
cargos de mayor responsabilidad debería generar un comité o comisión permanente
dedicada al seguimiento y promoción del liderazgo interno.
¿Cómo facilitar la “cultura de la renovación”?
La incorporación de nuevos miembros a la directiva de una organización no suele ser
un proceso sistematizado y “fácil” para la mayoría de las organizaciones. Y en
particular, puede ser una prueba muy difícil para las organizaciones jóvenes, que
inician el camino del reemplazo de los miembros de su directiva que, además, han
sido sus fundadores.
Algunas cuestiones a tener en cuenta para facilitar que este proceso llegue a buen
puerto y se convierta en parte permanente de la cultura de la organización, son las
siguientes:
Muchas personas no se animan a aceptar la responsabilidad del cargo porque
desconocen qué actividades y compromisos requieren de su parte. Para los miembros
actuales (y sobre todo si son los fundadores), las tareas y el tiempo que dedican, la
forma de resolver las distintas cuestiones pueden parecer obvias. Por eso, en el
proceso de cultivo de un potencial nuevo miembro deben hacer el esfuerzo por
mostrar en la forma más detallada y transparente posible en qué consiste su tarea.
No hay que olvidar que el funcionamiento de una OSFL presenta aspectos diferentes a
los de una empresa privada u otro tipo de organizaciones. Esto es importante a la hora
de sumar candidatos con mucha trayectoria y experiencia pero que provienen de otros
campos: hay que asegurarse de estar suministrando información abundante y no dar
nada por sentado.
Aunque en esta estrategia el acento está puesto en las acciones hacia los nuevos
miembros, un punto importante para que la “cultura de la renovación” se instale en la
organización es el cuidado y la formación permanentes para los miembros actuales de
la directiva. Son formas fundamentales de reconocer su liderazgo en este proceso y
reducir los riesgos de que, aún sin desearlo, lo obstaculicen:
o
o
o
Que sean reconocidos por su aporte.
Que se les propongan espacios de participación para cuando cesen en su
cargo actual.
Que el resto de la organización perciba como un distintivo de calidad en su
gestión la predisposición a incorporar nuevos miembros y preservar
mecanismos transparentes de renovación.
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Bibliografía
-Berger, Gabriel y Poli, María (2000). Manual para el Fortalecimiento de Consejos
Directivos de Organizaciones Sin Fines de Lucro. Foro del Sector Social.
-Holland, Thomas (1996). How to Build a More Effective Board. Washington, DC:
National Center for Nonprofit Boards.
-Drucker, Peter (1993). Administración y futuro. Buenos Aires. Editorial Sudamericana.
Autor:
Lomé, Mariana
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