Gestión de proyectos con recursos compartidos Contenido

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Gestión de proyectos con
recursos compartidos
• Recursos compartidos y simultaneidad
• Gestión multiproyecto (variabilidad y nivel de
recursos compartidos)
• Variabilidad, demoras y costes – una visión
estratégica
• Variabilidad en proyectos – buffers
• Ciclo de mejora
• Gestión multitarea – compartiendo el tiempo
entre varios proyectos
Prof. Jaume Ribera
Programa de Continuidad
Barcelona, junio 2011
1
Proyectos
Recursos
2
% tiempo
valor añadido
¿Simultaneidad?
Zona A
Zona B
Compartidos
Exclusivo
No. Proyectos
simultáneos
Ineficiencia del tiempo compartido
6
Esquema de posicionado de
gestión multiproyecto
Recursos:
Nivel recursos
compart.
• Personal
• Equipos
• Materiales
• Financieros
• Información
…
• Tiempo
BAJO
ALTO
Variabilidad
BAJA
ALTA
BB
AB
Co
mp
BA
lejid
ad
AA
E.W. Hans, W. Herroelen, R. Leus, G. Wullink, Oct. 2003
7
8
Simulación
• Simularemos 1 mes de un departamento de atención
a proyectos (30 días)
– 9 solicitudes
– 1 servidor (dedida 3 días/proyecto)
• Cada “cliente” escribe en una hoja de papel:
– Su número (1, 2, ..., 9)
– Un número al azar entre 0 y 27
– Un número al azar entre 1000 y 9999
Servicio
(Cap = 10 proy/mes)
Llegadas
(9 proy/mes)
Cola espera
9
Demoras aleatorias
10
Demoras vs. Utilización capacidad
• Conceptos
Demora
promedio
– Aún cuando la capacidad excede a la demanda,
habrá colas (demoras) debido a fenómenos de
interferencia entre llegadas y servicios.
Al infinito
Capacidad = 10
proyectos/mes
Con
variabilidad
• Variabilidad de tiempos entre llegadas
• Variabilidad de tiempos de atención
Sin
variabilidad
– La Variabilidad se mide por el
Coeficiente de Variación = StDev / Promedio
Llegadas
()
Servicio ()
Utilización
Proyectos
Cola
11
25%
50%
70%
90% 100%
100+ε %
5
7
9
10+e
10
12
Fenómenos de esperas aleatorias
• Variabilidad (incertidumbre) en la llegada de solicitudes de diversos
proyectos.
• Variabilidad (incertidumbre) en las dedicaciones de recursos para
satisfacer las solicitudes de los proyectos
Utilización de capacidad y Coste
vs. Flexibilidad y Servicio
• Si hay variabilidad en las llegadas y el los
tiempos de atención, hay varias opciones
estratégicas:
Utilización de
capacidad
Más Flexibilidad,
Menos Demoras
ESPERAS / DEMORAS
Calidad
servicio
Para los recursos
Coste
Para los proyectos
Factor de ocupación
Bajo
Si quieres buen servicio (poca demora y flexibilidad a
imprevistos (como los bomberos) tienes que admitir
baja utilización de capacidad y altos costes.
Alto
13
14
Implicaciones estratégicas
Relación no lineal
Proyectos
en el
sistema /
Demoras
en los
proyectos
20
Demoras
en el
sistema
20
18
A
Variabilidad
creciente
16
18
14
16
Mayor
variabilidad
14
12
12
10
10
8
8
6
6
4
4
2
B
0
2
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
C
100%
0
 – utilización capacidad
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

15
16
Palancas de control en el diseño
B
Variabilidad
• Llegadas
• Servicio
Alta
Variabilidad
Utilización de
servidores
• Tasas de
llegadas
• Tiempo servicio
• Nº de recursos
Baja
“Servicio lujo”
-Coste alto
-Pocas demoras
-Oferta amplia
-Flexibilidad
A “Servicio básico”
-Bajo coste
-Muchas demoras
-Oferta amplia
-Flexibilidad
“Línea de montaje”
“Capacidad
desperdiciada”
C
-Coste alto
-Pocas demoras
-Recursos libres
-Coste bajo
-Pocas demoras
-Rigidez
Baja
Alta
Utilización servidor
17
Variabilidad en un proyecto (CC)
1. Estimar la variabilidad en cada actividad.
Eliminar las contingencias implícitas en
las actividades.
2. Identificar el camino (o cadena) crítico (si
hay varios, elegir uno arbitrariamente)
3. Crear el buffer de proyecto
4. Crear los buffers de alimentación
5. Controlar la utilización de buffers
CC = Cadena crítica
Según el esquema de E. Goldratt
19
18
Gestión de múltiples proyectos (CC)
1. Tratar cada proyecto como independiente.
Priorizarlos.
2. Determinar (/ Decidir) qué recurso es (/ será) el
recurso cuello de botella / crítico. Hacer que
sea este recurso el que “marque el paso”.
3. Programar los proyectos según el recurso
crítico, para garantizar que el cuello de botella
no tenga que esperar.
4. Posicionar y dimensionar los buffers de
capacidad (buffer de tambor)
5. Controlar los proyectos según la utilización de
buffers
20
Tabla de uso de recursos
Recurso
Proyecto
X
Y
Z
W
No. unidades/recurso
Horas precisas/proy.
Horas/proy/un. rec.
Utilización a capac.
Dedicación de Recursos (h/proy)
A
B
C
D
2
3
2
1
4
2
1
1
2
5
1
3
1
1
3
1
2
2
1
1
2.35
2.65
1.8
1.2
1.175
1.325
1.8
1.2
65%
74%
100%
67%
Dos proyectos con recursos
compartidos
Mix
50%
25%
10%
15%
2
Prj. A
1
3
5
4
7
Prj. B
6
8
10
9
Recurso cuello
de botella
.
10d.
21
22
Dos proyectos con recursos
compartidos – multitarea
1
3
3 5
1
9
5
Azul:
Azul: 12
12días
días
Rojo:
Rojo:16
16días
días
Amarillo:
Amarillo: 88 días
días
7
7
8
6
3
4
7
6
Prj. A
5
4
4
Prj. B
2
2
2
Prj. A 1
Identificar el recurso crítico
8 10
Prj. B
10
6
8
10
9
9
.
.
10d.
28d.
23
24
Programar el recurso crítico
Programar los otros recursos
2
2
Prj. A
Prj. A
3
1
3
5
4
7
7
8
Prj. B
6
Prj. B
10
8
9
.
.
22d.
10d.
25
26
Gestión de cartera (buffer)
Incluir buffers
120%
B
2
1
1
3
3 Buffer de tambor
4
2
3
6
80%
G
60%
A
40%
7
Prj. B
D
2 Buffer de alimentación
5
Buffer consumido
Prj. A
100%
1 Buffer de proyecto
8
10
F
E
1
C
20%
9
0%
2
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cadena critica completada
.
22d.
27
28
Compartiendo el tiempo entre
varios proyectos:
demostración del impacto
Mancala de proyectos
Inicio
Mancala de proyectos
1
2
3
4
5
Fin
6
7
8
9
10
11
29
30
Instrucciones
Mancala de proyectos
Vamos a simular 8 periodos (p.e., meses)
En cada periodo
Inicio
1
2
3
4
a) INICIO
5
– Se iniciará un nuevo proyecto (poner una ficha en la casilla
Inicio)
b) AVANCE
Proyectos
6
7
Fin
8
9
10
11
– Los recursos disponibles dividirán su capacidad (6 avances de
casilla) entre los proyectos activos; si hay un proyecto activo, lo
moverán 6 casillas; si hay dos proyectos activos, moverán cada
uno 3 casillas; etc.
– Si no se puede dividir la capacidad exactamente, aproximarlo.
Por ejemplo si hay 4 proyectos, moveremos dos proyectos dos
casillas y dos proyectos una casilla.
c) FIN
– Cuando un clip llega a la casilla “Fin”, significa que el proyecto se
ha completado. La ficha se queda allí.
Fases de ejecución
31
32
Primer periodo (a)
Inicio
1
2
3
Primer periodo (b)
4
5
Inicio
1
2
3
4
5
Fin
6
7
8
9
10
11
Fin
6
7
8
9
10
11
33
34
Segundo periodo (a)
Inicio
1
2
3
4
Segundo periodo (a)
5
Inicio
1
2
3
4
5
Fin
6
7
8
9
10
11
Fin
6
35
7
8
9
10
11
36
Final 8 periodos
Seguir hasta 8 periodos
1
Inicio
2
3
4
5
Inicio
1
2
3
4
5
Fin
6
7
8
9
Fin
10 11
6
¿Cuántos proyectos se han terminado?
7
8
9
10
11
¿Cuántos están en curso?
Esta es una posible posición final, pero depende de la
asignación de casillas a avanzar para cada proyecto
cuando la división no es exacta (e.g., 6/4 = 1.5) 38
37
Final 8 periodos
Evolución
Posición proyectos
Per. Inicio
PIP
Av/proy
0
1
2
3
1
1
1
6
2
1
2
3
3
1
3
2
4
1
4
1.5
5
1
4
1.5
1
6
1
5
1.2
1
1
7
1
6
1
1
1
1
8
1
7
0.86
1
1
1
El número de
proyectos en
curso va
aumentando
4
5
6
7
8
9
10
11
Fin
1
1
1
1
1
1
1
2
3
4
5
1
Fin
1
1
1
1
1
1
1
2
El avance de
cada proyecto se
va reduciendo
Inicio
1
1
1
1
Tenemos 6
PIP
1
1
2
En 8 periodos
hemos terminado
2 proyectos
39
6
7
8
9
10
11
Si seguimos “jugando” de la misma manera, ¿cuánto tardará
en completarse el siguiente proyecto (el nº 9, rojo)?
40
CONPIP y CONTIP
Cálculos de capacidad
• Definir el número deseado de proyectos
dentro del proceso (CONPIP) o el número
deseado de cantidad de trabajo (CONTIP).
• Mantener el número fijado limitando las
entradas a lo que el proceso produce
como salidas.
• Capacidad del sistema (flujo de salida):
1 proyecto cada 2 meses
• Flujo de entrada actual: 1 proyecto cada mes
• ¿Qué pasa si seguimos operando así?
• ¿Qué pasa si frenamos las entradas de proyectos al
sistema de manera que coincidan con la capacidad
disponible, dejando la cola excedente fuera?
Entradas
• ¿Cómo se puede implementar un procedimiento que
mantenga la sincronización?
Salidas
Proceso
Conexión
(información)
41
Ventajas del control de entrada
•
•
•
•
Escalona la entrada de proyectos en el sistema
(como la entrada de coches en una autopista) y
evita atascos.
Permite reordenar la cola de proyectos pendientes
(cambiar su prioridad) antes de que entren en el
sistema.
El tamaño de la cola (y su composición) sirven de
señal de aviso de que hay que reasignar (o
aumentar) recursos.
Permite un mejor control del tiempo de entrega,
separando el tiempo esperando fuera del sistema
del tiempo dentro del sistema (que también puede
incorporar ciertas demoras).
43
42
Cuantificación y Complicaciones
• Cuántos proyectos mantener en curso?
• Ley de Little
Tiempo de flujo =
Número de proyectos
Flujo de proyectos
Número de proyectos = Flujo * Tiempo
= 0.5 proy/per * 2 per = 1 proy.
Capacidad = 1 proyecto/2 periodos
• ¿Qué impacto tiene la agrupación de proyectos
(batching)?
• ¿Qué impacto tiene la incorporación de
incertidumbre?
44
45