capítulo v: marco teórico de la investigación

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CAPÍTULO 5
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
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5. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se abordan definiciones básicas acerca de términos y
frases que se utilizarán para elaborar propuestas de mejora en las áreas de
Planificación, programación y control de la producción, Finanzas, Distribución
en planta, almacenamiento y manejo de materiales, con el propósito de lograr
que el lector tenga un mayor entendimiento de esta investigación.
5.1. PLANIFICACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
En los últimos años se ha estado produciendo un notable incremento de la
importancia que tiene el Subsistema de Producción en el desarrollo de la
actividad empresarial (Ibarra, 2005, Introducción, 2). El Profesor J. Contreras
(comunicación personal, 2 Agosto, 2006) señala que todo tiene un comienzo y
la planificación de la producción no es la excepción, esto se puede observar en
la Figura N° 5.1.:
Figura N° 5.1. Origen de la planificación de la producción
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Fuente: Clases de Ingeniería de la Producción IV, Ing. Joe Contreras, 2.004
5.2. JERARQUIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
Cuando se habla de planificación y control de la producción, se suele hacer
referencia a métodos y técnicas que se pueden subdividir en aquellas dirigidas
a planificar y controlar “operaciones de procesos” y “operaciones de proyecto”
(Ibarra, 2005, Introducción, 4),
Domínguez Machuca (1995), afirma que, el proceso de planificación y
control de la producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre
una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y operativos y
además se establezca su relación horizontal con las otras áreas funcionales de
la compañía.
Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción están formados por
niveles estructurados de planificación que contemplan los planes del proceso,
los planes maestros, de materiales, y los niveles de ejecución o gestión de
taller, (Ibarra, 2005, Introducción, 1), tal como se observa el la Figura N° 5.2:
56
Figura N° 5.2. Esquema general de las principales actividades de planeación de
operaciones
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Planeación del
proceso
Largo
plazo
Planeación
estratégica de la
capacidad
Pronóstico de
la demanda de
productos
terminados
Mediano
plazo
Planeación total
Plan maestro de
producción (MPS)
Capacidad
preliminar
Planeación de
requerimientos de
materiales (MRP)
Planeación
detallada de
la capacidad
Órdenes de
taller
Plan de
Materiales
Corto
plazo
Planes de
compras
Control en
planta
Fuente: Sipper & Bulffin (Planeación y control de la producción, 1998, p.337)
5.2.1. HORIZONTE DE PLANEACIÓN
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La planeación a largo plazo se realiza comúnmente para períodos de
tiempo superiores a un año; la planeación a mediano plazo comprende períodos
entre seis (6) meses y un año, y la planeación a corto plazo para períodos
menores a seis (6) meses (Chase, Aquilano & Jacobs, 2000).
5.2.2. PLANEACIÓN DEL PROCESO
Una etapa básica en la creación de un producto (tangible o intangible) lo
constituye la planeación del proceso, el cual es un plan a largo plazo que puede
cubrir un período de tres (3) a diez (10) años, es decir, es un plan corporativo y
normalmente se actualiza cada año (Sipper & Bulffin, 1998); con el se persigue
determinar la tecnología, maquinaria y los procedimientos necesarios para
producir el bien o prestar el servicio (Chase et al., 2000).
5.2.3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD
La planeación estratégica de la capacidad permite determinar a largo plazo
la capacidad de producción de cada producto y en todas las plantas
pertenecientes a la empresa (Chase et al., 2000).
5.2.4. PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DE PRODUCTOS TERMINADOS
Muchas decisiones de negocios dependen de algún tipo de estimación,
proyección o pronóstico. Los pronósticos son sólo afirmaciones acerca del
futuro (Narasimhan, 1996), pero deben hacerse porque son fundamentales en
cualquier esfuerzo de planeación, debido a que puede medir la variabilidad de
la demanda, con la cual se pueden predecir los requerimientos de materiales,
productos, mano de obra, insumos, servicios y demás factores que se necesitan
para responder a los cambios de la misma (Chase et al., 2000). Una
clasificación de los métodos aplicados en la elaboración de pronósticos,
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realizada con base en Hanke & Deitsch (1996) y Schroeder (1992), se presenta
en el siguiente cuadro:
Cuadro N° 5.1. Clasificación de los métodos de pronóstico
Tipo
Sub-tipo
Nombre
Delphi
Juicio informado
Métodos
Cualitativos
Analogía de ciclos de vida
Investigación de mercados
No formales
Promedio simple
Promedio móvil
Suavización exponencial
Suaviz. Exp. Lineal
Suaviz. Exp. Estacional
Suaviz. Exp. Cuadrática
Análisis de
Filtración adaptativa
las series
de tiempo
Descomposición clásica
Modelos de tendencia. Exp.
Métodos
Cuantitativos
Ajuste de curva S
Modelo de Gompertz
Curvas de crecimiento
Census II
Box-Jenkins
Regresión simple
Regresión Múltiple
Indicadores principales
Causal
Modelos econométricos
Regresión Múlt. Series Tiempo
Horizonte de
predicción
Mediano y largo
Corto plazo
Mediano y largo
Corto y mediano
Corto
Corto
Corto
Corto
Corto
Corto
Corto
Corto
Corto
Mediano y largo
Mediano y largo
Mediano y largo
Mediano y largo
Corto
Corto
Mediano
Mediano
Corto
Corto
Mediano y largo
Fuente: Schroeder (1992 citado en Sarache, 1999) Administración de
operaciones, toma de decisiones en la función de operaciones
En resumen, se pueden aplicar varias técnicas de pronósticos, según las
necesidades, restricciones y capacidades de una empresa, para luego
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compararlos mediante sus respectivas gráficas de Señal de Rastreo (ST), y así
poder seleccionar la mejor proyección de la demanda que se usará en la
elaboración de los planes de producción (Profesor J. Contreras, comunicación
personal, 2 Agosto, 2006).
5.2.5. PLANEACIÓN TOTAL
El proceso de planeación total se realiza a mediano plazo y tiene como meta
establecer el balance óptimo entre tres variables fundamentales de toda
empresa, como son: la tasa de producción, la fuerza laboral y el inventario
disponible y de esta manera poder minimizar el costo de los recursos
requeridos para satisfacer la demanda en determinado período (Chase et al.,
2000).
En la siguiente figura se muestra la clasificación de la planeación total:
Cuadro N° 5.2. Tipos de planeación total
Plan Total
Naturaleza del
Plan
Tipo de Plan
Cuantitativo
(Para procesos
con algoritmo
matemático)
Programación
Lineal
Cualitativo
(Para procesos
con algoritmo
lógico)
Planes Puros
Plan Mixto
Nombre del Plan
Método Simple
Método de Transporte
Plan Chase
Plan Nivelado
Plan de Sub-Contratación
Plan de Sobre-Tiempo
Mezcla de Planes Puros
Fuente: Clases de Ingeniería de la Producción IV, Ing. Joe Contreras, 2.004
5.2.5.1. REQUERIMIENTO NETO DE UN PEDIDO (RNt)
61
Cabe destacar que existe un requisito para la elaboración de planes totales,
como lo es el cálculo de Requerimiento Neto (RNt) de un pedido en un período
de tiempo determinado, y para ello se debe tomar en cuenta el Inventario Inicial
del período (IIt), el Inventario de Seguridad (ISt) y la demanda (Dt) de un pedido,
es decir, RNt = Dt – IIt-1 + ISt (Chase et al., 2000).
Con los planes totales cualitativos puros se busca el equilibrio entre el
número de trabajadores, las horas de trabajo, el inventario que se debe
mantener y la cantidad de pedidos pendientes (Chase et al., 2000). A
continuación se presenta una breve explicación de cada uno de ellos:
5.2.5.2. PLAN TOTAL CHASE
El Plan Chase o persecución de la demanda, busca producir lo que se
requiere, variando la fuerza laboral, es decir, se pueden contratar y despedir
operarios de acuerdo con la proyección de la demanda (Contreras, 2004).
5.2.5.3. PLAN TOTAL NIVELADO
En este plan se mantiene una fuerza laboral promedio y constante; además
acepta faltante y sobrante, en otras palabras, no persigue a la proyección de la
demanda con tanta rigurosidad como en el plan anterior (Contreras, 2004).
5.2.5.4. PLAN TOTAL SUB-CONTRATACIÓN
La característica principal de este plan se basa en que acepta faltante, el
cual se manda a fabricar en otra empresa distinta; además se mantiene una
fuerza laboral constante y mínima (Contreras, 2004).
5.2.5.5. PLAN TOTAL SOBRE-TIEMPO
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Lo que diferencia a este plan de los demás se basa en lo siguiente: las
unidades faltantes se realizan en tiempo extra, manteniendo una fuerza laboral
constante (Contreras, 2004), y de este modo se evitan costos emocionales y
tangibles al despedir y contratar personal (Chase et al., 2000).
5.2.5.6. PLAN TOTAL PROGRAMACIÓN LINEAL
Se recomienda utilizar la técnica matemática de programación lineal para
elaboración de un plan total, sólo si el costo y las relaciones variables presentan
un comportamiento relativamente lineal, además se puede realizar mediante
dos métodos: el método simple y el método de transporte (Chase et al., 2000).
En resumen, la elaboración de la planeación total constituye un método
sencillo de aplicar y fácil de implantar en una de cálculo, con la desventaja que
se realiza bajo un enfoque de ensayo y error (Sipper & Bulffin, 1998). Cabe
destacar que la mayoría de las veces se utiliza el requerimiento neto (RNt) en la
realización de los planes Chase y Sub-Contratación, mientras que la demanda
( Dt ) se usa para los planes Nivelado y Sobre-Tiempo. En fin, se recomienda
realizar cada uno de los planes totales puros mencionados anteriormente, para
luego poder compararlos en base al costo total que proyecta cada uno de ellos
y finalmente seleccionar aquel que genere el menor costo para la empresa
(Contreras, 2004).
5.2.6. PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)
El Plan Maestro de Producción (MPS) permite determinar el número de
unidades a producir y cuando se deben producir, para cada producto de una
empresa, este plan se deriva de las estimaciones de la demanda y debe tomar
en cuenta las restricciones de fabricación (Sipper & Bulffin, 1998).
5.2.7. PLANEACIÓN PRELIMINAR DE LA CAPACIDAD
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Al mismo tiempo que se realiza el MPS se debe verificar que la empresa
cuente con instalaciones para el almacenamiento y la producción, el equipo y la
mano de obra disponibles; esto se conoce como planeación preliminar de la
capacidad y si la misma es insuficiente se recomienda cambiar el MPS (Sipper
& Bulffin, 1998).
5.2.8. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)
El Plan de Requerimiento de Materiales (MRP) es más específico que el
MPS, ya que desglosa a este último y lo convierte en un programa de
producción para cada componente de un producto final, es decir, “determina los
requerimientos de materiales y los tiempos para cada etapa de producción”
(Sipper & Bulffin, 1998).
5.2.9. PLANEACIÓN DETALLADA DE LA CAPACIDAD
En conjunto con el MRP se elabora una planeación detallada de la
capacidad de la empresa, con el propósito de continuar con la realización de los
planes de materiales, planes de compras y finalmente programar las órdenes
de taller, líneas de producción o centros de trabajo (Chase et al., 2000).
5.3. FINANZAS
5.3.1. COSTOS
El cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
estos son los que comprueban la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los
recursos (Gómez, 2001, ABC: El sistema de costos basado en las actividades,
2).
En otras palabras, la determinación del costo de los productos es una
función primordial porque afecta directamente la fijación del precio, hecho que
puede
ser
la
diferencia
para
que
una
empresa
sobreviva
o
no
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(http://pino.univalle.edu.co/asignaturas/costos/SistemasdeCosteo.pdf).
No
existe un costo verdadero para un producto o servicio, a menos que una
empresa manufacture únicamente un producto o proporcione tan sólo un
servicio (http://pino.univalle.edu.co/asignaturas/costos/SistemasdeCosteo.pdf).
“Todo proceso productivo o de servicio, consta de varias etapas, a través de
las cuales, los componentes que intervienen en el mismo sufren sucesivas
transformaciones y/o incorporaciones provenientes de otros departamentos
productivos” (Godoy, 2004, Determinación del Costo Real de Producción, 1).
5.3.2. COSTO TOTAL DE PRODUCIÓN
Según Godoy (2004, Glosario de términos, 3), “el costo total de producción
expresa la magnitud de los recursos materiales, laborales y monetarios
necesarios para alcanzar un cierto volumen de producción con una determinada
calidad.” Godoy (2004, Glosario de términos, 4), señala que el costo de la
producción está formado por:
El conjunto de los gastos relacionados con la utilización de los
activos fijos tangibles, las materias primas y materiales, el
combustible, la energía y la fuerza de trabajo en el proceso de
producción, así como otros gastos relacionados con el proceso de
fabricación, expresados todos en términos monetarios.
Tal como se observa en la fórmula que se presenta enseguida:
Costo de
Costo Total de
= Materia Prima +
Producción
(MP)
Costo de Mano
de Obra Directa
(MOD)
+
Costos Indirectos
de Fabricación
(CIF)
Fuente: Clases de Contabilidad Gerencial I, Ing. Alexandra Marquez, 2.002
5.3.2.1. COSTO DE MATERIA PRIMA (MP)
65
La Profesora Alexandra Marquez (Clases de Contabilidad Gerencial I, 2002)
define el costo de la materia prima como el costo de los elementos o materiales
que intervienen directamente en la fabricación del producto terminado, y
además van a formar parte del mismo.
5.3.2.2. COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA (MOD)
Es el costo de aquella mano de obra “directamente involucrada en la
fabricación de un producto terminado” (Polimeni, Fabozzi & Adelberg, 1994, 12).
Ejemplo de este costo sería aquel generado por “el trabajo de los operadores
de una máquina en una empresa de manufactura” (Polimeni et al., 1994, 12).
5.3.2.3. COSTO INDIRECTO DE FABRICACIÓN (CIF)
Este costo se utiliza “para acumular los materiales indirectos, la mano de
obra indirecta, y los demás costos indirectos de fabricación que no pueden
identificarse directamente con los productos específicos” (Polimeni, Fabozzi &
Adelberg, 1994, 13). La Profesora Alexandra Marquez (Clases de Contabilidad
Gerencial I, 2002) afirma que el costo indirecto de fabricación está constituido
por los costos que no son fácilmente identificables con una producción o
servicio dado, siendo ejemplo de estos los siguientes: insumos, salario de
supervisores, vigilantes, alquiler de la fábrica, seguros, impuestos, depreciación
del equipo de la fábrica, servicios públicos relacionados con la producción, entre
otros, tal como se pude apreciar en la fórmula que sigue a continuación:
Costos
Indirectos de
Fabricación
(CIF)
=
Costo de
Materiales
Indirectos
(MI)
+
Costo de Mano
de Obra
Indirecta
(MOI)
+
Otros
Costos
Indirectos
(OCI)
Fuente: Clases de Contabilidad Gerencial I, Ing. Alexandra Marquéz, 2.002
Polimeni et al., (1994) da un ejemplo sencillo para facilitar la identificación y
cálculo del los CIF “Una empresa incurre en los siguientes costos en la
fabricación de mesa de madera:” (pp. 13 -14). Ver Imagén N° 5.1.
66
Imagén N° 5.1. Costos / fabricación / mesa / madera
“Con base en las anteriores cifras, el
costo de materiales directos sería de
US$260,000; la mano de obra directa,
US$540,000; y los costos indirectos
de fabricación, US$142,800. Estas
cifras representan los elementos del
producto como se observa en la
Imágen N° 5.2.
Fuente: Polimeni, Fabozzi & Adelberg (1994)
Contabilidad de costos, conceptos y aplicaciones
para la toma de decisiones gerenciales.
Imagén N° 5.2. Elementos del producto
Fuente: Polimeni, Fabozzi & Adelberg (1994) Contabilidad de costos,
conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales.
5.3.3. COSTO UNITARIO DE PRODUCCIÓN
El costo unitario de producción es el cociente entre el costo total de
producción y el número de unidades producidas durante un período de tiempo
determinado (Profesora Alexandra Marquez, Clases de Contabilidad Gerencial
I, 2002).
Costo Unitario de
Producción
Costo de Materia
Costo de Mano de
Costos Indirectos de
+
+
Prima (MP)
Obra Directa (MOD)
Fabricación (CIF)
=
Número de Unidades Producidas
Fuente: Clases de Contabilidad Gerencial I, Ing. Alexandra Marquéz, 2.002
5.4. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA, ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE
MATERIALES
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5.4.1. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Martínez, Zamora & Velado (2004, Generalidades del estudio, 4) afirman
que la distribución en planta consiste en hallar una ordenación de las áreas de
trabajo, maquinaria y equipos, que sea la más económica para la empresa, y la
más segura y satisfactoria para los empleados. Muther (1995, citado en
Martínez et al, 2004) afirma que para la realización de la distribución de planta
se deben tener los siguientes objetivos:
x Reducción del riesgo para la salud
y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
x Mejoramiento de la moral y satisfacción del obrero.
x Aumento de la producción.
x Disminución en los retrasos de la producción.
x Disminución de área y volumen ocupado.
x Disminución del material en proceso.
x Disminución del tiempo de fabricación.
x Disminución de la congestión o confusión.
x Flexibilidad ante los cambios de condiciones.
Según Martínez et al (2004, 5). La distribución en planta tiene dos intereses
claros que son:
x Interés Económico: Con el que persigue aumentar la producción, reducir los
costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento
de las empresas.
x Interés Social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer
al cliente.
5.4.2. PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA
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Martínez et al (2004, 5) afirman que toda distribución en planta debe
practicar seis principios, como son:
x Principio de la Integración: La mejor distribución es la que
integra las actividades auxiliares, de modo que resulte el
compromiso entre todos los departamentos de una
empresa.
x Principio de la Mínima Distancia Recorrida: Es mejor
aquella distribución que permite que la distancia a recorrer
por el material, entre operaciones sea más corta.
x Principio de la Circulación o Flujo de Materiales: Es mejor
aquella distribución o proceso que esté en el mismo orden
o secuencia en que se transforma, tratan o montan los
materiales.
x Principio de Espacio Cúbico. La economía se obtiene
utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible,
tanto vertical como horizontal.
x Principio de la Satisfacción y de la Seguridad: Será
efectiva
la
distribución
que
haga
el
trabajo
más
satisfactorio y seguro para los productores.
x Principio de la Flexibilidad: Siempre será más práctica la
distribución que pueda ser ajustada o reordenada con
menos costos o inconvenientes (Principios basicos de la
distribución en planta, 1).
5.4.3. TIPOS DISTRIBUCION DE PLANTA
Martínez et al (2004, 5) afirma que existen tres (3) tipos de distribución de
planta:
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x Distribución por Posición Fija: Se trata de una distribución
en la que el material o el componente (generalmente de
gran volumen o peso y difícil de transportar) permanecen
en un lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria,
hombres y otras piezas del material concurren a ella.
Ejemplo de fábricas con este tipo de distribución son la
industria aeronáutica, naviera, entre otras.
x Distribución por Proceso o por Función: También llamada
taller de empleos o distribución funcional. En ella todas las
operaciones del mismo proceso están agrupadas. Este
tipo de distribución es recomendable en los siguientes
casos: Cuando la maquinaria es costosa y no puede
moverse fácilmente. Cuando se fabrican productos
similares pero no idénticos. Cuando varían notablemente
los tiempos de las distintas operaciones. Cuando se tiene
una demanda pequeña o intermitente. Algunos empresas
que aplican esta distribución son las fábricas de hilados y
tejidos, talleres de mantenimiento e industrias de
confección.
Figura N° 5.3. Distribución de planta por proceso
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Fuente: Villavicencio M.
Métodos para distribución en planta. (2005).
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/metdistrim
aritza.htm
x Distribución por Producción o En Línea: Vulgarmente
denominada "Producción en cadena". En este caso, toda
la
maquinaria
y
equipos
necesarios
para
fabricar
71
determinado producto se agrupan en una misma zona y
se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se
emplea principalmente en los casos en que exista una
elevada demanda de uno ó varios productos más o
menos normalizados. Ejemplos típicos son el embotellado
de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado de
conservas.
Figura N° 5.4. Distribución de planta por producto
Fuente: Villavicencio M.
Métodos para distribución en planta. (2005).
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/metdistrim
aritza.htm
5.4.4. DISTRIBUCIÓN DE ALMACENES
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La distribución de almacenes consiste en la determinación de la disposición
física que permita aumentar la productividad del espacio disponible para
almacenar, además con ella se pretende lograr la mayor eficiencia posible en
cuanto al manejo de los materiales y medios de almacenaje se refieren (Porras,
2001).
Otra de las ventajas de la distribución de almacenes consiste en que permite
aplicar y mantener medios de control efectivos de la mercancía en existencia y
protegerla contra daños, robos, contaminación y obsolescencia. También facilita
el acceso a todos los productos almacenados con lo cual se puede tratar de
evitar inmovilizaciones que generen costos y perdidas de capital para la
organización (Porras, 2001).
Porras (2001) señala que para el diseño de distribución de almacenes se
deben tener en cuenta ciertos aspectos tales como:
x La forma, el espacio, y el volumen de almacenaje.
x Los pasillos de circulación.
x Los requerimientos de las áreas seleccionadas para despacho y recibo.
x Las características de apilamiento de los bienes.
x El área de embalaje.
x El número de servicios (Oficinas, sanitarios, seguridad e higiene industrial).