Cómo pelear una guerra de precio

Gestión | V5 Nº 4 | jul - ago 2000 | (Harvard Business Review) | Pág. 20 a 34
Sección : Marketing
Temas : Competitividad - Precios Autores : Akshay R. Rao - Mark E. Bergen - Scott Davis -
Cómo pelear una guerra de precio
Lo primero es analizar cómo se iniciaron las hostilidades, y tener presente que no siempre
la mejor represalia es seguir abaratando el producto o servicio.
- Muchos gerentes creen que la guerra de precios es un juego fácil y rápido; pero la realidad
indica que, gane quien gane, todos los contendientes terminan, de algún modo, peor que
antes de iniciarlo.
- Antes de decidirse a desactivar el conflicto, dar pelea en varios frentes, o replegarse, hay
que examinar la situación en cuatro áreas críticas: el cliente, la empresa, la competencia y
los aliados.
- El análisis de la estructura de costos del rival, su patrón de conducta histórico y las
razones y circunstancias que lo llevaron a modificar precios, pueden ayudar a anticipar sus
movimientos.
Akshay R. Rao es profesor asociado y coordinador del programa doctoral en el
departamento de marketing de la Carlson School of Management de la Universidad de
Minnesota, en Minneapolis. Mark E. Bergen es profesor asociado de marketing en la
Carlson School. Scott Davis es director-fundador de la consultora Strategic Marketing
Decisions, con sede en Sacramento, California.
Reproducido con autorización de Harvard Business Review, este artículo fue originalmente
publicado bajo el título "How to Fight a Price War", por Akshay R. Rao, Mark E. Bergen y
Scott Davis, en la edición marzo-abril de 2000. © 2000, by the President and Fellows de
Harvard Business College. Todos los derechos reservados.
En la batalla por captar clientes, las compañías apelan a una amplia gama de tácticas para
frenar a sus competidores. Cada vez más, el precio es el arma elegida, y muchas veces las
escaramuzas se transforman en guerra.
Crear precios atractivos suele ser el objetivo, pero el resultado de los sucesivos recortes en
represalia puede ser una estrepitosa caída de las ganancias para la industria involucrada.
Observemos la guerra de precios de las aerolíneas, en 1992. Cuando American Airlines,
Northwest Airlines y otras compañías estadounidenses se trabaron en una lucha sin tregua
por igualar y mejorar las tarifas ajenas, el resultado fue un volumen récord de viajes, y un
récord en pérdidas. Algunos estiman que las pérdidas totales para la industria fueron
mayores ese año que la suma de las ganancias obtenidas por las aerolíneas desde sus
comienzos.
Las guerras de precios pueden generar situaciones económicamente devastadoras y
psicológicamente debilitantes, capaces de castigar con extraordinaria dureza a los
individuos, las empresas y la rentabilidad de una industria. No importa quién gane, todos
los contendientes terminan, aparentemente, peor de lo que estaban, mientras las guerras de
precios se tornan cada día más comunes y feroces. Veamos los dos casos siguientes:
- En julio de 1999, Sprint lanzó una tarifa nocturna de US$ 0,05 por minuto, para llamadas
de larga distancia. En agosto, MCI igualó esa tarifa para horarios de demanda moderada. A
fines de ese mismo mes AT&T notó una caída en sus ganancias provenientes de clientes de
larga distancia, y decidió reducir la tarifa a US$ 0,07 por minuto a toda hora, todos los días,
contra el pago de un abono mensual de US$ 5,95. Las acciones de AT&T cayeron 4,7 por
ciento el día del anuncio; las de MCI, un 2,5 por ciento, y las de Sprint, un 3,8 por ciento.
- E-Trade y otros agentes electrónicos están modificando, con sus precios asombrosamente
bajos, el terreno competitivo de los servicios financieros. El precio habitual, para
transacciones con descuento, fue cayendo, en los últimos años, de US$ 30 a US$ 15, y
luego a US$ 8.
En el primer ejemplo, los mayores jugadores en el negocio telefónico de larga distancia
están inmersos, sin lugar a dudas, en una guerra de precios. Las rebajas, la facturación por
segundo y las llamadas gratuitas son las principales armas que esgrimen en la arena
competitiva. Estas empresas hablan muy poco de servicio, calidad, valor de marca y otros
factores capaces de agregar valor a un producto o servicio. Cada movida competitiva está
basada en el precio, y cada contraataque es una represalia en términos de recorte de precios.
En el segundo ejemplo la situación competitiva es sutilmente diferente, pero sigue
tratándose, en gran medida, de una guerra de precios. El éxito de E-Trade demuestra hasta
qué punto modificó Internet los costos de hacer negocios. Incluso empresas como Charles
Schwab, que solía competir principalmente mediante el atractivo de los precios bajos, están
recitando el mantra de la "calidad". Mientras tanto, Merrill Lynch y American Express
reconocieron el impacto de Internet en la fijación de precios, y están cambiando sus
estructuras de precios con la inclusión de transacciones gratuitas online para algunos de sus
mayores clientes. En apariencia estas compañías parecen preferir involucrarse en batallas
de precios más focalizadas, distintas de una guerra de precios generalizada.
La mayoría de los gerentes se ven envueltos, en algún momento de su carrera, en una
guerra de precios. Cada recorte representa un primer cañonazo; alguno puede conducir a
una rebaja en represalia, y desatar una guerra despiadada. Por eso, no es mala idea
considerar otras alternativas antes de embarcarse en una guerra de precios o responder a un
movimiento agresivo con una represalia equivalente. A menudo, las compañías pueden
evitar una guerra de precios debilitante haciendo uso de una batería de otras tácticas.
Nuestro objetivo es describir un arsenal de armas distintas de la obvia rebaja de precios.
Hacer un inventario
Las guerras de precios suelen iniciarse porque alguien, en algún lugar, cree que los precios
de un mercado son demasiado altos. O intenta incrementar participación a costa de los
márgenes. Las guerras de precios se tornan más comunes porque los gerentes tienden a ver
el cambio de precios como una jugada fácil, rápida y reversible. Cuando las empresas
desconfían unas de otras, las batallas de precios pueden recrudecer. Así ocurran en el
mundo físico o en el virtual, los combates reconocen una serie de antecedentes similares. Si
se comprenden sus causas y características es posible tomar decisiones razonables acerca de
cómo encarar una guerra de este tipo, cuándo abandonarla e, incluso, cuándo desatarla.
El paso inicial es el diagnóstico. Veamos el caso de un pequeño proveedor de materia
prima, cuyo principal competidor rebajó repentinamente los precios a un nivel menor que
los costos del primero. El afectado consideró, como contraofensiva, reducir sus propios
precios, pero éstos quedarían por debajo de su costo marginal y las pérdidas lo debilitarían.
Luego averiguó que su adversario intentaba excluirlo del mercado con precios locales más
bajos, mientras los mantenía altos en otras plazas. Al determinar que se trataba de una
movida predatoria, decidió hacer dos cosas. Primero, el gerente de la empresa llamó a
clientes del mercado original del competidor para informarles que éste ofrecía acuerdos
especiales en otros lugares. Segundo, explicó a clientes locales que, si permitían que el
proveedor más pequeño fuera apartado, caerían en manos de un monopolista y las rebajas
se transformarían en incrementos de precios a largo plazo. Al mismo tiempo identificó
soluciones que evitarían mayores recortes, alejando la posibilidad de una guerra de precios.
Un análisis inteligente que conduzca a un diagnóstico preciso es ya gran parte de la
solución. El proceso pone énfasis en distinguir oportunidades propicias para fijar precios
según las tendencias vigentes en el mercado, y en responder a las acciones de la
competencia en función de los jugadores y recursos existentes. No sólo es necesario
conocer por qué ocurre o puede ocurrir una guerra de precios, también es crucial saber
dónde buscar los recursos necesarios para dar batalla. Un buen diagnóstico exige analizar
cuatro áreas clave en el teatro de operaciones. A saber: "temas del cliente" (sensibilidad al
precio y segmentos de clientes que podrían surgir si los precios cambiaran); "temas de la
empresa" (estructura de costos, capacidades y posicionamiento estratégico); "temas del
competidor" (estructura de costos, capacidades y posicionamiento estratégico), y "temas del
colaborador", relativos a otros jugadores de la industria, cuyos intereses o perfiles pueden
influir en el resultado de una guerra de precios. (Para una explicación más detallada, ver
recuadro "Análisis del campo de batalla", en páginas 28-29).
Las compañías que se disponen a revisar cuidadosamente esas cuatro áreas, con frecuencia
comprueban que las alternativas que les quedan no son muchas: desactivar el conflicto,
pelear en varios frentes, o replegarse. Veamos algunas de esas estrategias, y cómo fueron
exitosamente encaradas por ciertas empresas.
Detener la guerra antes de que estalle
Hay varias formas de detener una guerra de precios antes de que se declare. Una es
asegurarse de que los competidores entienden la lógica de su política de precios. En otras
palabras, "revelar sus intenciones estratégicas". Las políticas de nivelación de precios,
rebajas diarias y otros gestos pueden indicar a los competidores que usted intenta pelear una
guerra de precios valiéndose de todos los recursos disponibles. No obstante, estas
declaraciones no constituyen, en realidad, una estrategia de precios bajos. Tales anuncios
son simplemente una forma de decirles a los rivales que usted prefiere competir en otras
dimensiones, antes de hacerlo con los precios. Cuando ellos coincidan en que una
competencia en esos términos sería más redituable que una pelea de precios, se inclinarán
por seguirlo. Así sucedió cuando Winn-Dixie imitó a la cadena de supermercados Big Star,
de Carolina del Norte, y anunció que también igualaría o mejoraría los precios de Food
Lion, el enemigo común. Dos años después, la cantidad de productos con precios iguales
entre las 79 marcas más compradas en los supermercados, se había, por lo menos,
duplicado. Más aún, el nivel general de precios del mercado se incrementó para estos
productos. ¿Por qué? Los almacenes dejaron de competir en precio. De hecho, tras
enterarse de que sus competidores pondrían sus propios precios en línea con los de Food
Lion, esta firma decidió subir los suyos.
Otra opción es asegurarse de que la competencia sepa que usted tiene costos bajos, y quede
advertida acerca de las potenciales consecuencias de una guerra de precios. Por eso, a veces
conviene "revelar su ventaja en costos". Sara Lee posee costos variables bajos, pero sus
productos tienen precios relativamente altos comparados con la competencia. Ante una
eventual guerra, podría achicar sus precios a niveles inalcanzables para los competidores,
salvo a expensas de la rentabilidad. Por lo tanto, el conocimiento de los bajos costos de
Sara Lee hace que sus rivales se inhiban de recortar precios.
La gerencia de Sara Lee sabe que bajar los precios resultaría inconsistente con su posición
estratégica de diferenciar la marca. En lugar de usar sus bajos costos para competir en
precio e incrementar participación de mercado, la empresa se vale de esta ventaja como
amenaza implícita para prevenir guerras de precios. En esencia, una firma que tiene costos
variables relativamente bajos goza de una ventaja envidiable ante una guerra de precios,
pues los competidores no podrían sostener, a largo plazo, precios que estuvieran por debajo
de sus propios costos variables. No obstante, las firmas que tienen costos bajos deberían
considerar su ubicación estratégica antes de ingresar en una guerra de precios o iniciarla.
Los costos reducidos tientan, con frecuencia, a bajar precios, pero esto puede socavar la
percepción de calidad que tienen los consumidores, además de desatar una guerra no
lucrativa.
Responder con acciones no vinculadas con los precios
A veces, un análisis de mercado revela que varios segmentos de clientes tienen diferentes
grados de sensibilidad al precio y a la calidad (ver recuadro "Sensibilidad al precio en la
Web"). Entender las razones de determinada sensibilidad de los clientes permite a los
gerentes responder con creatividad ante una rebaja de precios por parte del rival, sin mutilar
los precios propios. Por ejemplo, una compañía podría "centrarse en la calidad, no en el
precio".
El sudeste asiático atravesó un duro período en 1997, en especial en las áreas de productos
y servicios de lujo. La economía de la región era inestable, los incendios forestales en
Indonesia provocaban índices de contaminación catastróficos, y el turismo sufría las
consecuencias. La turbulencia económica redujo drásticamente el valor del ringgit, la
moneda de Malasia (al 50 por ciento, respecto de unos pocos años atrás). El costo de un
cuarto de hotel se derrumbó en forma paralela a la moneda. ¿Qué hicieron los operadores
de hoteles de lujo para atraer clientes? Bajaron sus tarifas aún más. Los hoteles de lujo de
Malasia declararon una guerra de precios, con una sola excepción: el Ritz-Carlton optó por
evitar el conflicto. James McBride, gerente general del hotel, decidió ser creativo. Recibía a
los pasajeros con música, flores, cupones de descuento y habitaciones de primer nivel. Los
pasajeros con reservas en otros hoteles comenzaron a mudarse al Ritz en cantidades
alarmantes. En los avisos que ponía en los diarios, McBride incluía el número de su propio
teléfono celular, para encargarse personalmente de las reservas. Los clientes tenían acceso,
durante las 24 horas, a un "mayordomo tecnológico" que solucionaba problemas de
computadoras portátiles y otros equipos electrónicos. El Ritz ofrecía un "menú de baño" de
bebidas y snacks, además de "butler-drawn baths" (baños con mayordomo). Los clientes
que permanecían más de cinco noches recibían una funda de almohada bordada.
Cuando los hoteles de lujo ven reducirse la cuota de clientes, su habilidad para ofrecer
atención "lujosa" decae. Faltan flores frescas, hay menos toallas, escasea el personal. El
Ritz mantuvo sus tarifas por encima de los 200 ringgits (unos US$ 52) y estuvo en
condiciones de afrontar servicios de bajo costo como las fundas bordadas. De ese modo
evitó dañar el valor de su marca, cosa que hubiera ocurrido fácilmente si sus clientes
encontraban el hotel atestado de familias numerosas o mochileros ruidosos, convocados por
los precios bajos. El impacto negativo sobre otras propiedades del Ritz hubiera sido muy
serio.
En el otoño de 1999, el Ritz-Carlton Kuala Lumpur no tenía más cuartos disponibles que
sus competidores; la tasa de ocupación era del 60 por ciento (en 1998 había sido del 50 por
ciento). Y, tal vez más importante, el beneficio operativo bruto mensual —sobre ingresos
por 2,2 millones de ringgits— fue de unos 400.000 ringgits, lo que significa una
rentabilidad de alrededor del 18 por ciento.
Otro camino para evitar una guerra de precios es "alertar a los clientes sobre el riesgo", en
especial el de empobrecer la calidad. Una gerente senior de producto, responsable de la
operación europea de una gran corporación farmacéutica multinacional, se lamentaba de un
conflicto de precios reciente: "¡Están locos! ¿No ven lo que están haciendo con las
ganancias de la industria? Nadie puede ganar dinero con esos precios. ¿Qué debo hacer? Lo
intenté todo, y no puedo hacerles ver el error de sus métodos".
El producto de su compañía, un dispositivo de diagnóstico médico, había liderado el
mercado, hasta que una compañía rival se puso agresiva con los precios.
La investigación confirmó que un amplio sector de clientes de esta industria de "la vida y la
muerte" —médicos y laboratoristas— era renuente a correr riesgos y sensible a las
variaciones en el rendimiento de un producto. Por lo tanto, en vez de competir en precio, la
multinacional tomó en cuenta la preocupación de los clientes por la calidad, enfatizando en
las ventajas del producto —la mayor confiabilidad y la detallada información que
proporcionaba el dispositivo de diagnóstico—, y alertando a los compradores sobre las
negativas consecuencias de un diagnóstico incompleto. Los bajos precios de la competencia
hicieron perder algunas ventas, pero el segmento sensible a la calidad le permitió a la
multinacional mantener márgenes razonables y evitar la espiral negativa de una guerra de
precios.
Federal Express ofrece otro buen ejemplo de cómo apelar a la sensibilidad de los clientes
por el rendimiento. El valor de marca de FedEx supera al de prácticamente cualquier otra
compañía de entrega de encomiendas. El gigante de los envíos construyó un envidiable
nivel de reconocimiento entre los consumidores, mediante una muy efectiva campaña
publicitaria. Al destacar, en sus avisos y a través de otros recursos de marketing, que sus
entregas son "absolutamente, positivamente" sin demoras, FedEx juega con la aversión que
sus clientes sienten frente al riesgo de recibir tardíamente un documento condicionado por
un plazo.
Un arma que algunas compañías usan para evitar una guerra de precios es "enfatizar sobre
otras consecuencias negativas". La firma Nutra-Sweet empleó esta estrategia cuando
enfrentó la expiración de su patente. La compañía temía que los productores de aspartame,
la versión genérica de NutraSweet, presionaran demasiado fuertemente sobre los precios. El
peor escenario era la mudanza a aspartame de uno de los dos mayores clientes de
NutraSweet, Coca-Cola y Pepsi. En el caso de que una de esas compañías los dejara, la
respuesta de NutraSweet —un plan compartido con los indecisos ejecutivos de Coke y
Pepsi en Atlanta y Nueva York— consistiría en un embate publicitario de una semana
advirtiendo a los consumidores que "la otra cola" era la única con NutraSweet. Dado el
tamaño del mercado de bebidas no alcohólicas carbonatadas, el valor de marca de
NutraSweet en el segmento dietético, y la potencial pérdida de participación de mercado y
de ganancias en el corto plazo, esta amenaza era muy seria. NutraSweet puso frente a frente
a sus dos grandes clientes, y se aseguró el éxito subrayando las calamitosas y desagradables
consecuencias de una guerra de precios debilitante.
Una última opción no relacionada con el precio es "procurar ayuda", o apelar a la influencia
que puedan ejercer potenciales colaboradores. Por ejemplo, cuando Sony ingresó en el
mercado de los sistemas de imágenes avanzados, los líderes del mercado, en Bélgica,
solicitaron y recibieron ayuda del gobierno. No todas las compañías pueden conseguir
apoyo gubernamental, pero pueden, en caso de que la guerra de precios arriesgue la
supervivencia del negocio, apelar a sus clientes, vendedores, socios del canal,
representantes de ventas independientes y a otros jugadores que comparten su perspectiva.
Por ejemplo, en la década de los '90 Northwest Airlines apeló a sus sindicatos, y así obtuvo
dramáticas concesiones salariales que le permitieron competir en precios en el disputado
mercado aerocomercial.
Ejecutar acciones selectivas de fijación de precios
El empleo de opciones complejas —precios múltiples, bonificaciones por cantidad, precios
por tiempo de consumo, paquetes, etc.— permite a los contendientes recortar
selectivamente sus tarifas, abarcando únicamente los segmentos de pobla- ción que están
bajo la amenaza de la competencia.
Una táctica habitual —y clásica— es "cambiar las opciones de los clientes", o reformular la
guerra de precios en sus mentes. McDonald's lo logró con éxito cuando, en la década de los
'80, enfrentó la estrategia tacos a US$ 0,59, de Taco Bell's. Al reunir hamburguesas, papas
fritas y bebidas en paquetes de "comidas valiosas", McDonald's replanteó la guerra de
precios y la trasladó de "tacos versus hamburguesas" a "almuerzo versus almuerzo". Del
mismo modo, en situaciones de guerra de precios, los gerentes lúcidos se refugian en
descuentos por cantidad o programas de lealtad. Evitan, así, los recortes generales de
precios y los circunscriben a las áreas vulnerables, acotando la guerra a un teatro de
operaciones limitado y reduciendo las posibilidades de que se extienda a otros mercados.
Entonces, otra táctica de fijación selectiva de precios puede ser la de "modificar sólo ciertos
precios". Por ejemplo, Sun Country Airlines, un transportista que ofrece tarifas reducidas,
ingresó en el eje Minneapolis-St. Paul, de Northwest, con 16 aviones que llevaban el
servicio a 14 ciudades. La tarifa, ida y vuelta, de Sun Country a cualquier destino resultaba,
generalmente, barata: para Minneapolis-Boston era de apenas US$ 308. En lugar de aplicar
una rebaja total de precios, Northwest mantuvo su estructura tarifaria con mínimas
modificaciones. Un pasaje de ida y vuelta Minneapolis-Boston tenía un precio
relativamente bajo de US$ 310, si se lo adquiría siete días antes, pero sólo para vuelos que
salieran a las 7:10 y regresaran a las 11:10. Por curioso que parezca, el único vuelo de Sun
Country en esa ruta despegaba de Minneapolis a las 7:00, y de Boston a las 11:20.
Northwest también empleó otros recursos, como los agentes de viajes, para protegerse de
Sun Country. Tras analizar que Sun Country carecía de infraestructura para afrontar una
guerra total de precios, decidió no involucrarse en ningún recorte preventivo en horarios
distintos a los de los vuelos directamente afectados. Aplicando descuentos sólo en ciertas
tarifas, Northwest minimizó los cambios internos, y logró contrarrestar la maniobra de
precios de Sun Country.
Otro frente de precios selectivos es la utilización de una "marca de batalla". A principios de
los '90, Kao Corporation ingresó al mercado de los diskettes con un producto de bajo
precio. En lugar de recortar sus propios precios, 3M —segura de contar con la lealtad de
muchos clientes— lanzó una marca paralela de diskettes baratos llamada Highland. Una
rebaja de precios hubiera afectado la imagen de calidad y las ganancias de 3M, y hubiera
estimulado mayores recortes de precio por parte de Kao.
Porque entendía a sus clientes, 3M sabía que existían numerosos segmentos de clientes
sensibles al precio. Alguna gente compra diskettes baratos, y a otra no le importa cuánto le
cuestan. Más aun, algunos piensan que los diskettes económicos son de mala calidad, y
pueden no comprarlos si el precio es demasiado bajo, tal vez porque les aterra la idea de
perder la información. 3M evitó caer en la trampa de cobrar el precio más bajo del
mercado. Se dio cuenta de que los mercados pueden soportar muchos precios, algunos
mejores que otros. Esa percepción fundamenta las estrategias de muchas compañías de
software. Por ejemplo, versiones apenas diferentes del mismo software de reconocimiento
de voz pueden variar en precio desde US$ 79 a US$ 8.000, en función del comprador.
En determinados casos, tal vez no se requiera una nueva marca para replicar un recorte de
precios, sino una nueva oferta. Observe lo ocurrido con una gran compañía de productos de
consumo que enfrentaba a un agresivo competidor de precios bajos. Para defenderse, la
compañía redujo el precio de su producto de tamaño económico, a través de una oferta de
tipo "compre uno y lleve otro gratis". Debido a que este producto dura seis meses, la firma
despegó del mercado, por casi un año, a los usuarios de gran volumen sensibles al precio.
Las escasas ventas del producto del competidor convencieron a éste de la conveniencia de
desistir.
El caso deja varias lecciones. Primero, que fue la aguda comprensión de las habilidades del
rival, sus motivaciones y línea de pensamiento, lo que le permitió a la compañía afectada
reaccionar eficazmente ante la guerra de precios. Segundo, este conocimiento se
complementó con una clara percepción del comportamiento de los consumidores, lo cual
les permitió prevenir la guerra. En tercer lugar, es evidente que el nuevo competidor eligió
al adversario equivocado. La compañía atacada estaba dispuesta a sufrir algunas pérdidas
(por efecto de una canibalización) para proteger su zona.
Las empresas también pueden optar por "recortar precios en ciertos canales". Tal vez el
principal camino hacia el recorte de precios —que desemboca en guerras de precios—, sea
la presencia de capacidad ociosa. La tentación de reflotar plantas inactivas estimulando la
demanda a través de la reducción de precios es, a menudo, irresistible; pero los gerentes
más capaces priorizan otras opciones. Con frecuencia, las empresas de productos envasados
venden versiones de bajo precio fuera de marca o como marca propia de terceros,
asegurándose así de que ninguna eventual guerra de precios afecte el valor de su marca
original.
Del mismo modo, Delta y otras aerolíneas reducen su inventario no vendido ofreciendo
lugares en sus vuelos a agentes o a empresas como Priceline.com y Cheaptickets.com, que
los subastan. Las aerolíneas venden de ese modo pasajes a clientes sensibles al precio, a
quienes no les importan los horarios, el número de escalas ni la acumulación de millas.
Como el punto de contacto del cliente es el agente y no la aerolínea, la imagen de ésta no se
ve afectada. El mecanismo es similar al de una conocida marca de sopa que protege su
imagen vendiendo sus excedentes como marca propia de terceros.
Pero involucrarse en el "marketing sigiloso", vendiendo a bajo precio alternativas
funcionalmente equivalentes mediante marcas no relacionadas o en mercados externos,
puede desatar guerra de precios. Si los consumidores se dan cuenta de que la calidad de la
marca privada y de la opción de marca son similares, el precio de esta última
necesariamente caerá. En muchos casos es mejor no utilizar toda la capacidad instalada,
pues ello podría provocar una competencia de precios destructora de márgenes. En realidad,
la capacidad inactiva puede utilizarse como un arma; una empresa podría esgrimir la
amenaza creíble de inundar el mercado con artículos más baratos, si un competidor empieza
a reducir sus precios.
Cuando no queda otra opción que presentar batalla
Aunque creemos firmemente que el recorte directo de precios, a modo de represalia,
debería reservarse como último recurso, sabemos que a veces resulta imposible evitar una
guerra de precios. Veamos el caso de las computadoras personales. La expansión de esta
industria se da, primariamente, en el segmento de menor poder adquisitivo, e ingresan al
mercado más y más consumidores sensibles al precio. EMachines, de Irvine, California,
vende PCs con procesador Celeron de Intel (un chip de 366 MHz), disco rígido de 4,3
gigabites, y otras funciones, por unos US$ 400. Las marcas de alto perfil —HP o IBM— se
ven forzadas a vender PCs por US$ 500, para llegar al mercado de los nuevos compradores,
en el cual la poda de precios parece ser la única forma de competir. De hecho, se ofrecen
"PCs gratis" a consumidores que acepten exponerse a un significativo volumen de
publicidad.
Hay ocasiones en las que conviene desarrollar un ataque preventivo e iniciar una guerra de
precios, o bien responder a los descuentos de un competidor con un recorte de precios igual
o mayor. Por ejemplo, si un rival amenaza el negocio principal, una reducción de precios en
represalia puede servir para manifestar su determinación a pelear mucho y duro. También
puede ser acertado iniciar una competencia de precios cuando uno encuentra un segmento
amplio y creciente de consumidores sensibles al precio; cuando cuenta con una ventaja en
los costos; cuando los bolsillos propios son más profundos que los de la competencia;
cuando se pueden lograr economías de escala por expansión del mercado. O cuando un
rival puede ser neutralizado o eliminado por causa de las altas barreras existentes para el
ingreso o reingreso al mercado.
No obstante, la competencia de precios tiene varios efectos a largo plazo. Primero, un
modelo de recorte de precios puede hacer que los clientes se acostumbren a esperar precios
más bajos; entonces, los clientes más pacientes diferirán sus compras hasta la próxima
rebaja. En segundo lugar, una compañía que baja los precios se gana la reputación de que
opera con precios bajos, lo cual puede arrojar dudas sobre la calidad e imagen de otros
productos de la marca, actuales o futuros. Tercero, los recortes de precios involucran a
otros jugadores del mercado, cuyos intereses pueden verse dañados.
Si el recurso defensivo elegido en una guerra de precios es el recorte en represalia,
impleméntelo rápidamente y sin ambages, para que los competidores comprendan que las
ganancias por mayores ventas, proporcionadas por la rebaja de precios, tendrán poca vida y
escaso atractivo monetario. Una respuesta lenta puede impulsar a los competidores a
realizar recortes adicionales en el futuro.
La conveniencia de una retirada estratégica
En muy contadas ocasiones, la prudencia vale más que el coraje. Por eso, algunas empresas
eligen no llegar a una guerra; prefieren ceder participación de mercado antes que prolongar
una costosa batalla. Tanto 3M como DuPont ponen el foco en el desarrollo de
innovaciones, lo cual forma parte de su estrategia central. Sin embargo, ambas se mostraron
dispuestas a resignar participación de mercado cuando la alternativa era involucrarse en una
guerra de precios no redituable. Uno de los orgullos de 3M es que, en un horizonte de cinco
años, alrededor del 40 por ciento de sus ganancias provendrá de nuevos productos. Cada
vez que la compañía se retiró de una batalla de precios en vez de defender su territorio,
parece haber salido triunfante. Por ejemplo, abandonó el negocio del videotape (aunque la
videocinta fue inventada por 3M) a mediados de los '90, debido a la agotadora competencia
de precios de los proveedores de grandes volúmenes y márgenes mínimos. Por razones
similares, en este caso la intensa competencia de precios planteada por los fabricantes
taiwaneses en la década de los '80, Intel dejó de fabricar los chips DRAM; desde entonces,
haber puesto el foco en los chips para procesadores le dio buen resultado. La decisión de
Charles Schwab de evitar una guerra con los intermediarios de la Web que operan con
precios más bajos fue beneficiosa para los accionistas: el valor en la Bolsa se cuadruplicó
en los últimos dos años.
Nunca es demasiado temprano para prepararse
Disminuir la competencia de precios interesa sobremanera a las compañías, pues estas
guerras llegan a perjudicar a la industria en su totalidad. Pero por lo general resulta
imposible alcanzar una solución diplomática, ya que la diplomacia abierta, en tanto forma
de confabulación o connivencia, puede atraer la mirada de los organismos reguladores.
Como resultado, los líderes de precio emplean a menudo formas sutiles de diplomacia,
utilizando las fuerzas del mercado para disciplinar a las compañías rebeldes que amenazan
las ganancias de una industria.
Evitar una guerra de precios sería fácil si pudieran demostrarse las ventajas de la paz. Por
desgracia, los veteranos de estas guerras sospechan unos de otros y no están predispuestos
al desarme unilateral. El "liderazgo de precio" es un camino para reducir la competencia de
precios en toda la industria. Los líderes de precio tienen la reputación de ser reacios a
bajarlos para ganar participación de mercado o como represalia por rebajas lanzadas por
otras empresas "traidoras". Estos líderes son vistos como defensores confiables de
regímenes de precios basados en sus estructuras de costos, su posición estratégica o las
características personales de sus directivos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que un
modelo de acciones disciplinarias puede atraer indeseables escrutinios regulatorios; las
compañías deberían evitar que sus intentos de ejercer el liderazgo sean vistos como
anticompetitivos.
Las guerras de precios son un hecho de la vida, ya sea en el vertiginoso mundo de los
"productos del conocimiento", el marketing de las aplicaciones de Internet, o en el formal y
tradicional negocio de fundir aluminio. Si usted no se encuentra disputando una batalla
actualmente, probablemente lo estará pronto; por eso, nunca es demasiado temprano para
prepararse.
Si está inmerso en una guerra de precios, sepa que tiene opciones no de precio para
defenderse, y acepte que a veces es saludable ceder territorio y buscar pasturas más verdes.
Si no puede derrotar a sus enemigos actuales, tal vez sea más sensato observar el combate
desde un costado e ingresar en la refriega cuando los demás se hayan desangrado. En
algunas ocasiones, los botines de guerra quedan para los espectadores.