Procedimiento de aplicación de la legalidad socialista para

UNIVERSIDAD DE MATANZAS "CAMILO CIENFUEGOS"
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y ECONOMÍA
TESIS PRESENTADA EN OPCIÓN AL GRADO DE MASTER
EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROCEDIMIENTO DE APLICACIÓN DE LA LEGALIDAD
SOCIALISTA PARA PERFECCIONAR EL CONTROL DE GESTIÓN.
CASO DE APLICACIÓN
Autor: Lic Félix Noel Rodríguez Mondéjar
Consultor de la Consultoria Jurídica. Colón.
Tutor: Dr.C. Ing. Alberto Medina León
2009
Agradecimientos
 A mi familia, por el apoyo brindado, y en especial a mi esposa Mailene y a mis hijos
Félix Dariel y Noel Daniel, por su apoyo incondicional y sacrificio.
 A mis padres por haberme apoyado en todas mis empresas, y haber sido siempre motivo
de inspiración.
 Al Dr. C. Ing. Alberto Medina León, tutor de esta tesis, por sus orientaciones,
conocimientos y visión.
 Al MSc. Ing. Manuel Pardo Garrote, amigo, por su apoyo incondicional y por su ayuda
incansable.
 Al Dr. Jesús Suárez Hernández, por su confianza, persistencia, sabios consejos y haber
sido más que coordinador, padre de esta maestría.
 Al claustro de profesores del Comité Académico del Departamento de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Matanzas, y muy especialmente, al colectivo y
trabajadores de la EEPF "Indio Hatuey" por el apoyo brindado en la realización de la
Maestría.

Al colectivo de estudiantes de esta Maestría, por haber sido más que un grupo de
estudiantes un grupo de amigos.
 A todos los que me inculcaron en la honradez, constancia y amor al trabajo.
 A los que aman la vida.
Resumen.
En estos momentos cuando el presidente de los Consejos de Estado de la República de
Cuba está pidiendo control en todas nuestras instituciones, y siguiendo el complejo escenario
internacional de crisis e inestabilidad, se necesita de la actualización del modelo empresarial
cubano con un enfoque integral, es preciso caminar hacia el futuro con paso firme y seguro.
“No tenemos derecho a equivocarnos”. La experiencia internacional y la práctica empresarial
cubana en materia de Control de Gestión, revelan que por la cuerda que transita, aún no se
dispone de un procedimiento de aplicación de la Legalidad Socialista para perfeccionar el
Control de Gestión, lo que constituye el problema científico a resolver, con el análisis de la
aplicación de la Legalidad Socialista a la Gestión por Procesos, donde la misma, alinea la
estrategia, los procesos, las personas, la tecnología y el conocimiento con el propósito de
evaluar, identificar y corregir las ilegalidades que la empresa enfrenta al crear valor. El
control en general y el de la Legalidad en específico, es un elemento muy importante dentro
de cualquier organización, pues es el que permite evaluar los resultados en cualquier nivel y
saber si fueron
adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir la empresa,
precisando los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas, siempre dentro de
la legalidad. En consecuencia, el objetivo de esta Tesis de Maestría consiste en desarrollar e
implementar un procedimiento para la aplicación de la Legalidad Socialista a la Gestión por
Procesos que permita alinear la estrategia de la empresa e integrar herramientas, para
desarrollar las capacidades
empresariales
en el apoyo a la toma de decisiones en la
organización objeto de estudio. Como resultados fundamentales de esta investigación se
obtiene un procedimiento general con la
integración de herramientas recogidas en la
literatura universal y escasamente difundidas en el mundo empresarial cubano, como son La
Gestión por Procesos, y Legalidad Socialista. La aplicación se realizó en la Empresa
Provincial de Producciones Varias ADECOR, como oferente.
Índice
Página
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO I. Marco teórico - referencial de la investigación
6
1.1 El Control de Gestión en la Administración
6
1.1.1 Conceptos clave
8
1.1.2 Elementos del Control de Gestión
9
1.1.3 El Control de Gestión en Cuba. Experiencias
1.3 El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión
12
14
1.3.1 Antecedentes
15
1.3.2 Los aportes de Kaplan y Norton
17
1.3.3 Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral
19
1.3.4 El Cuadro de Mando Integral en Cuba. Experiencias
22
1.4 El Control por Procesos
1.4.1 El Control por Procesos en Cuba. Experiencias
1.5 La Legalidad.
23
23
24
1.5.1 La Legalidad Socialista.
24
1.5.2 El Control de la Legalidad Socialista.
25
1.5.3 Aplicación del control de la Legalidad Socialista para perfeccionar el
Control de Gestión. El estado del conocimiento.
1.6 Conclusiones parciales
CAPÍTULO II. Desarrollo de procedimiento de aplicación del Control de la
Legalidad Socialista para perfeccionar el Control de Gestión.
2.1 Concepción teórica del procedimiento
2.2 Procedimiento general de aplicación del Control de la Legalidad Socialista
para perfeccionar el Control de Gestión.
26
27
28
28
30
2.3 Procedimiento específico para el Control de la Legalidad.
32
2.4 Procedimiento específico para la aplicación de la Gestión por Procesos
37
2.5 Desarrollo del tablero de Cuadro de Mando Integral
44
2.6 Conclusiones parciales
46
CAPÍTULO III. Implementación del procedimiento de aplicación del Control de
la Legalidad en la Gestión de procesos en la Empresa
48
Provincial de Producciones Varias ADECOR.
3.1 Diagnóstico de la situación de la empresa
48
3.2 Implementación del procedimiento general
52
3.3 Implementación del procedimiento del Control de la Legalidad.
53
3.4 Implementación del procedimiento específico de Gestión por Procesos
55
3.5 Implementación del Tablero de Cuadro de Mando Integral
60
3.6 Conclusiones Parciales
64
CONCLUSIONES GENERALES
65
RECOMENDACIONES
66
BIBLIOGRAFÍA
67
ANEXOS
Introducción.
En las circunstancias actuales a nivel mundial hacen difíciles los entornos competitivos en los
que se desarrolla la actividad empresarial, junto a la necesidad de responder de forma adecuada
a los continuos cambios y constante incertidumbre a los que las organizaciones han de
enfrentarse, conllevan una significativa modificación en lo que a la gestión empresarial se refiere,
resultando esencial en este sentido, el papel del control de gestión, que como elemento del
proceso de dirección, es el que más contribuye a mejorar las actuaciones de cualquier sistema.
Coincido con el análisis de las definiciones, puntos de vista y enfoques de diversos autores
Terry & Rue (1987); De Miguel Fernández (1991); Harrington (1991); Chiavenato (1993); Celso
Contador (1997); Nogueira Rivera (2002); entre otros, del cual se puede plantear lo siguiente: se
utilizan términos diferentes para conceptualizar el vocablo administración, como son: dirección,
management y/o gestión; sin que se aprecien diferencias significativas en su esencia y
contenido, aunque De Miguel Fernández (1991) las establece al considerar que: “...el
“management es una función ejecutiva y es la gestión o administración realizada por los
mandos”.
El contenido del proceso de administración, en su enfoque funcional, no ha sufrido grandes
variaciones desde que Fayol en su obra “Administración Industrial y General”, publicada en París
en 1916, lo definiera como: “prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar”.
Las empresas deben tomar decisiones estratégicas adecuadas que permitan alcanzar alguna
ventaja competitiva en la búsqueda de la excelencia empresarial a través de un proceso flexible
de mejora continua. Para contribuir a tal propósito, en el presente trabajo se realizan algunas
reflexiones acerca del control de gestión, Nogueira Rivera, et al, (2002); Hernández Lugo (2002);
González Laredo (2005); abarcando desde el enfoque clásico hasta el moderno, su evolución y
situación en las organizaciones cubanas; así como, el análisis de sus dimensiones soportado en
un procedimiento para su permanente diagnóstico en correspondencia con las particularidades
en que las diferentes empresas desarrollan su actividad.
La observancia incondicional y estricta, por parte de los órganos y organismos estatales,
funcionarios, organizaciones sociales y de masas y ciudadanos de todo el ordenamiento legal,
así como de los actos que emitan, basados en él, los órganos del Estado es lo que llamamos
Legalidad.
El Cuadro de Mando Integral tiene su explosión a principios de los años ‘90, a raíz de los
estudios realizados por Kaplan & Norton en un grupo de empresas en la década de los años ’80,
buscando nuevas formas de evaluar el desempeño empresarial.
La originalidad de esta herramienta no radica, precisamente, en la combinación de
indicadores financieros y no financieros, pues durante la revolución de la Dirección Científica a
principios del siglo XX, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de
1
control con la combinación de estos indicadores; por lo tanto, según Dávila (1999), “es una idea
con cien años de antigüedad”. La idea de combinarlos para realizar el seguimiento de los
procesos estratégicos tiene casi la misma edad que el concepto de estrategia; es decir, unos 40
años.
En la práctica empresarial cubana este tema resulta novedoso, a escala internacional se
percibe su aplicación y difusión para diferentes sectores y ramas de la economía, como son:
sistema portuario en España González Barrios (2001); sector educativo en Argentina Jaramillo
Martínez (2001); en áreas de la Logística Martínez Rivadeneira (2001); en la Comisión Federal
de Electricidad, Dirección de Operaciones, Subdirección de Transmisión, Transformación y
Control Guzman Maldonado (2002); en una empresa industrial Aguilá Batllori (1998); entre otros.
Su éxito se le atribuye a tres eventos importantes que tuvieron lugar en sus principales
aplicaciones: el cambio, el crecimiento y el hacer de la estrategia un trabajo de todos Kaplan &
Norton (2002) y, últimamente, ha sido adoptado como el modelo de medidas de gestión,
aceptado por muchas empresas que siguen el Modelo EFQM de Calidad Total.
En este trabajo se expone, desarrolla y aplica un procedimiento de aplicación de la legalidad
Socialista a la Gestión por Procesos y su relación con el Cuadro de Mando Integral, a partir del
estudio del arte realizado y tomando en consideración los planteamientos de Coopers & Lybrand
(1997); Amat Salas & Dowds (1998); López Viñegla (1998); Kaplan & Norton (1999); Fernández
Caballero (2000)1; Biasca (2002); López (2002); Nogueira Dianelys, Medina A., Nogueira C.,
(2002); MFP (2003) y González Laredo (2005).
Se trata entonces de mostrar aquí la importancia y posibilidad de acercarse a una respuesta
satisfactoria de cómo aplicar un procedimiento para el cumplimiento de la legalidad a la Gestión
por Procesos y relacionarlo con el Cuadro de Mando Integral, de manera que se consiga
potenciar la intención de alcanzar una progresiva y consistente elevación de la eficiencia y
eficacia de la organización, la fiabilidad y utilidad de su información, y el cumplimiento de sus
obligaciones.
La situación problémica que originó este proyecto de investigación para la futura opción y
desarrollo de la maestría en Administración de Empresas radica en que como generalidad, las
empresas locales cubanas presentan, aún, un conjunto de insuficiencias tales como las
siguientes:
el
desarrollo
e
implementación
de estrategias,
así
como herramientas
apropiadas para ello y una insuficiente visión empresarial en los directivos, que aún no llega a
los niveles requeridos que permitan desarrollar las capacidades empresariales en el apoyo a la
toma de decisiones, bajo nivel de conocimiento de la legalidad, sin embargo,
experiencia en la aplicación de la Gestión por Proceso
como en Cuba.
2
existen
y el CMI, tanto internacionalmente
Para consultores, especialistas de gestión y directivos, en general, siempre ha sido de interés
el tema de la legalidad, su interpretación, aplicación, medios y efectividad.
El problema científico planteado parte de que en Cuba, aún no se dispone de un
procedimiento para la aplicación de la Legalidad Socialista a la Gestión por Procesos y su
relación con el Cuadro de Mando Integral, apropiado a las empresas locales.
En correspondencia con el problema científico planteado y a partir de la revisión de la
literatura realizada en esta Investigación, se planteó como hipótesis general de investigación
la siguiente:
Si se desarrolla e implementa un procedimiento para la aplicación de la Legalidad Socialista
a la Gestión por Procesos y su relación con el Cuadro de Mando Integral, para aprovechar las
potencialidades de ambos, en empresas locales cubanas, entonces se contribuye a la toma de
decisiones.
El objeto de estudio teórico se centra en el desarrollo e implementación de un
procedimiento para la aplicación de la Legalidad Socialista a la Gestión por Procesos y su
relación con el Cuadro de Mando Integral, para aprovechar las potencialidades de ambos,
pretendiendo contribuir al desarrollo de esta área de conocimiento en el sector local. A su vez,
como objeto de estudio práctico se fijó la Empresa Provincial de Producciones varias
ADECOR, en los adelante ADECOR, como organización oferente de tecnologías y
conocimientos en el municipio de Colón, para validar los instrumentos metodológicos
desarrollados.
El objetivo general de la investigación consiste en desarrollar e implementar un
procedimiento para la aplicación de la Legalidad Socialista a la Gestión por Procesos y su
relación con el Cuadro de Mando Integral, en empresas locales.
Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:
1. Construir el Marco Teórico-Referencial de la investigación, en el que se identifiquen,
precisen y en los casos que correspondan, contextualicen los diferentes enfoques sobre
Legalidad Socialista, la Gestión por Procesos y Cuadro Mando Integral, así como otros
temas afines.
2. Desarrollar un procedimiento para la aplicación de la Legalidad Socialista a la Gestión
por Procesos y su relación con el Cuadro de Mando Integral, en empresas locales.
3. Implementar el anterior procedimiento en la Empresa ADECOR, como estudio de caso,
para comprobar la hipótesis general de investigación.
La puesta en marcha de este procedimiento requiere acoplarse a la cultura organizacional de
la entidad, sobre todo por las consecuencias que tiene en métodos y estilos de trabajo, sin contar
con su influencia en el manejo y uso de la información, a lo cuál se agregan otras características
3
internas y del contexto y las circunstancias. Esta es una razón suficiente para estar de acuerdo
en que el cambio que implica, necesita de un fuerte enrolamiento del personal para realizarlo y
que debe estar suscrito activamente por la alta dirección.
El empleo de la modelación de procesos de dirección tiene posibilidades muy prometedoras
para dar consistencia a las intenciones de alcanzar una gestión efectiva. Luego de consensuado
este criterio es que se abren oportunidades para que se procure y logre ampliar la interconexión
de modelos y hasta fusionarlos en sistemas mayores que agreguen nuevas cualidades e
impriman más alta coherencia al accionar organizacional y su traducción en creciente
sostenibilidad de los avances, sobre todo respecto a eficiencia y eficacia del desempeño. Ese
tema básico subyace en esta investigación.
Para cumplir con los objetivos generales y específicos, se llevaran a cabo las etapas de
investigación siguientes:
1. Revisión y análisis de la literatura relativa al tema y otras áreas afines en el ámbito
internacional (el estado del arte), así como el estado de la temática en Cuba (el estado de la
práctica). Elaboración del marco teórico-referencial y planteamiento de la hipótesis general
de la investigación.
2. Identificación y caracterización de la situación problemática, la fundamentación del problema
científico a solucionar y el diseño general de la investigación.
3. Desarrollo e Implementación de un procedimiento en la Empresa ADECOR para la aplicación
de la Legalidad Socialista a la Gestión por Procesos y su relación con el Cuadro de Mando
Integral, aprovechando las potencialidades de ambos en la toma de decisiones.
En la investigación se utilizaron métodos y técnica de análisis y síntesis, dinámica de grupos,
métodos estadísticos, análisis comparativo, entrevistas y encuestas, así como el uso y
procesamiento informático de los resultados, apropiada para el sector.
 Población: 100 % del Consejo de Dirección y especialistas de la Empresa ADECOR.
Entre las herramientas utilizadas está la encuesta, es un método, que sirve para obtener
información específica de una muestra de la población mediante el uso de cuestionarios
estructurados que se utilizan para obtener datos precisos de las personas encuestadas,
asociadas a la gestión del conocimiento serán las siguientes:
 Encuestas basadas en entrevistas cara a cara o de profundidad.
 Encuestas telefónicas.
 Encuestas postales.
La observación se utilizó para recolectar los datos necesarios para el estudio. Este es un
método clásico de investigación científica; además, es la manera básica por medio de la cual
obtenemos información acerca del mundo que nos rodea.
Principios básicos para realizar una observación:
4
 Debe tener un propósito específico.
 Debe ser planeada cuidadosa y sistemáticamente.
 Debe llevarse, por escrito, un control cuidadoso de la misma.
 Debe especificarse su duración y frecuencia.
También se utilizó el método de registros de datos Méndez (2001), con gráficos simples.
Gran parte de la experiencia humana se obtiene a través de la observación de determinado
fenómeno; para ello es necesario recopilar datos sobre este. Sin embargo el análisis de los datos
tal y como son obtenidos puede ser complejo y requerir representarlos de manera gráfica.
Los tipos de gráficos simples más comúnmente utilizados son:
 Gráfico poligonal (Gráfico de comportamiento).
 Gráfico de barras.
 Diagrama circular o de pastel.
Esta Tesis de Maestría se estructuró de la forma siguiente: una Introducción, donde se
caracteriza la situación problémica y se fundamenta el problema científico a resolver; un Capítulo
I, donde se define, en lo fundamental, el marco teórico y referencial de la investigación
efectuada; un Capítulo II en el que se resume y explica todo el procedimiento desarrollado un
Capítulo III donde se muestra una caracterización de la empresa estudiada, así como la
implementación del procedimiento desarrollado; las Conclusiones y Recomendaciones derivadas
de la investigación realizada; la Bibliografía consultada referenciada y finalmente, un grupo de
Anexos de necesaria inclusión, como complemento de los resultados expuestos.
5
Capítulo I. Marco Teórico-Referencial de la Investigación
Para este Marco Teórico-Referencial se realizó la revisión de la literatura y de otras fuentes de
información
y organizó de forma tal que permitiera el análisis del "estado del arte y de la
práctica" en la temática objeto de estudio, siguiendo el hilo conductor que se muestra en el
Anexo 1, posibilitando así sentar las bases teórico prácticas de la investigación, con el fin
también de "reconceptualizar" y "contextualizar" las principales definiciones, enfoques y
tendencias en esta área del conocimiento, de forma tal que posibilitara su aplicación creativa a
las empresas del territorio.
1.1 El Control de Gestión en la Administración
Son numerosos los autores que han reflexionado y escrito sobre el proceso de administración
y la Administración de Operaciones1, destacándolas como actividades que están presentes en
prácticamente todas las organizaciones, dentro de las cuales se encuentra el control, como
elemento regulador de la gestión empresarial. En tal sentido, se realizó un análisis de las
definiciones, puntos de vista y enfoques de diversos autores Burbidge, (1979; Companys
Pascual (1989); De Miguel Fernández (1991); Harrington (1991); Chiavenato (1993); Heizer &
Render (1997); Celso Contador (1997); entre otros, del cual se puede plantear lo diversos
aspectos que se tratan a continuación.
Se utilizan términos diferentes para conceptualizar el vocablo administración, como son:
dirección, management y/o gestión; sin que se aprecien diferencias significativas en su esencia y
contenido, aunque De Miguel Fernández (1991) las establece al considerar que: “...el
“management es una función ejecutiva y es la gestión o administración realizada por los
mandos”.
Su estudio se ha enmarcado de diversas maneras, donde tienden a predominar las operaciones
como un sistema y los enfoques jerárquico, funcional, conductista y de toma de decisiones
Maynard (1968 y 1984); Voris (1970); Buffa & Newman (1984); Medina León & Nogueira Rivera
(2001).
El contenido del proceso de administración, en su enfoque funcional, no ha sufrido grandes
variaciones desde que Fayol en su obra “Administración Industrial y General”, publicada en París
en 1916, lo definiera como: “prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar”2 (ver Cuadro 1), con
lo que coincide Díez de Castro & Redondo López (1996).
1
En una época, el término “Administración de Operaciones” se refería principalmente a la producción manufacturera.
Sin embargo, la creciente importancia económica de una gama de actividades comerciales no manufactureras
amplio el alcance de la administración de operaciones como función. Hoy, este término se refiere a la dirección y el
control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados Krajewski
& Ritzman, (2000, p.3)
2
Para profundizar más sobre el tema puede consultarse De Miguel Fernández (1991, p.43) y Chiavenato (1993, p.102109).
6
Cuadro 1 Funciones del proceso de administración
Autores
Funciones
Burbidge (1979)
Planificación, Supervisión, Control
Terry & Rue (1987)
Planeamiento, Organización, Dotación de personal, Motivación, Control
Companys
Pascual
(1989), López Viñegla
Planificar, Organizar, Controlar
(1998)
Palom Izquierdo & Tort
Raventos (1991)
Planificar, Organizar, Ejecutar, Controlar
Monks (1994), Moreira
(1996),
De
Miguel
Planear, Organizar, Dirigir (Moreira la denomina Liderazgo), Controlar
Fernández (1991)
Render & Heizer (1996)
Planear, Organizar, Asesorar, Liderar, Controlar
Celso Contador (1997)
Planear, Organizar, Designar, Dirigir, Controlar
Ivancevich et al. (1997)
Planificar, Organizar, Liderar, Controlar
Blázquez (2000/a/)
Planificar, Ejecutar, Controlar
Fuente: Nogueira Dianelys (2002) (Cuadro 1)
Se identifican las funciones básicas de planificar, organizar y controlar. La primera, determina
los resultados que ha de lograr la organización; la segunda, especifica cómo se lograrán los
resultados planificados y el control, comprueba si se han logrado o no los resultados. Estas tres
funciones básicas se vinculan entre sí mediante la función de liderar Ivancevich et al., (1997),
llamada algunas veces función de dirección o de motivación y centra su atención en los
empleados para dirigirlos y motivarlos de manera que actúen de tal modo que puedan lograrse
los objetivos establecidos Schroeder (1992); Render & Heizer (1996) y Celso Contador, 1997).
Se aprecia una evolución en la forma de ejecutar el proceso de administración: de autoritaria
a participativa. La filosofía “tayloriana” rehúsa el trabajo participativo y en grupo, no dando
participación al hombre en la toma de decisiones, provocando desmotivación hacia la tarea que
realiza. Hoy, se destaca la necesidad del papel activo y participativo del hombre que subraya la
importancia de las relaciones interpersonales y del trabajo en equipo en la organización Drucker,
(1991/a/); Chiavenato (1993); Abell (1995); Harrington (1997) y Cuesta Santos (2000).
Se vincula la administración con el proceso de toma de decisiones3 y la dirección de los
miembros de la organización hacia los objetivos marcados Terry & Rue (1987) en los tres niveles
de la gestión empresarial: estratégico, táctico y operativo Pinho (1996); Gaither & Frazier (2000),
siendo el tratamiento de la información (bases de datos) el elemento clave y fundamental para la
3
Según Polimeni et al. (1998, p.7) la actividad principal de todos los niveles de gerencia es la toma de decisiones: la
consideración cuidadosa de los cursos alternativos de acción y la selección de la mejor alternativa con el fin de
lograr los objetivos específicos.
7
toma de decisiones; Davenport (1993). Esta investigación se identifica con la definición dada por
Monks (1994)4, quien reconoce, además, la incidencia de los valores personales de los
administradores en los objetivos, políticas, planes, procedimientos y reglas, a través de la
estructura de la organización.
Las tendencias actuales enfatizan en dar bienestar a los empleados, considerando la
formación y motivación como elementos clave de este proceso Drucker (1999); Hamel (2000);
Cuesta Santos (2001); entre otros. Asimismo, hacen hincapié en la orientación hacia el cliente y
la necesidad de cambio para el éxito de la empresa Dueñas (1989); Drucker (1991/b/);
Harrington (1991)5; Monks (1994); Mundet (1994); Abell (1995); Miquel et al. (1997); Cuesta
Santos (2000); Hernández Pérez (2000); Suárez Mella et al. (2001); Hernández Torres & García
Gómez (2001).
El control, en su planteamiento global como una función de la administración, es una de las
tareas que más se ha descuidado Palom Izquierdo & Tort Raventos (1991). Sin embargo, ella
representa un elemento clave dentro del proceso de administración, al contribuir de forma
decisiva a mejorar las actuaciones de la empresa Nogueira Rivera (1997/a/; 2002/a/); Nogueira
Rivera et al. (2001/a/).
En consecuencia, para lograr una gestión eficaz, eficiente y efectiva (competitiva), la función
de control tiene que ser considerada dentro de todo el sistema y ocupar el lugar que realmente le
corresponde, si se aspira a ser una empresa de clase mundial6. Asimismo, el control proporciona
información relevante respecto a los resultados alcanzados en el cumplimiento de los objetivos
de la organización, reiniciándose nuevamente el proceso de planificación Nogueira Rivera
(2000/a/, 2000/b/, 2000/c/).
1.1.1 Conceptos clave
La planificación y el control son funciones estrechamente vinculadas; se puede decir que son
las “dos caras de una misma moneda” Blanco Illescas (1993); López Viñegla (1998); Blázquez
(2000/a/). Sin embargo, con frecuencia son consideradas en forma aislada, sin comprender que
la base del control está íntimamente relacionada con la propia existencia de los planes. El control
comienza con la planificación, cuando se fijan los objetivos, las políticas, los procedimientos, las
reglas y los presupuestos que señalan las vías para llegar a los resultados, debiéndose hacer
partícipe de este proceso a todos los miembros de la organización cuando se aplica este estilo
de dirección Nogueira Rivera (2001/a/), para todo el proceso es necesario basarse en la
legalidad.
4
“La Administración es el proceso de toma de decisiones y desarrollo de acciones para dirigir hacia objetivos comunes
las actividades de quienes participan en una organización”, p.3.
5
A tal efecto, Harrington (1991, p.65) plantea: “...el cambio debe comenzar en la cima, con los altos ejecutivos de la
empresa y, como una cascada, lavar todos los niveles de dirección”
6
Son las que compiten con éxito en la arena internacional Heizer & Render (1997, p.45)
8
En términos generales, se puede decir que el control debe servir de guía para alcanzar
eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (técnicos,
humanos, financieros, etc.). Por ello podemos definir el control de gestión como un proceso de
retroalimentación de información, de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa
para lograr los objetivos planteados.
Autores como Fayol (1961) identifican el control con la supervisión; otros como García
(1975); Blanco llescas (1985); Amat i Salas (1989); Pérez Gorostegui (1991); Stoner (1995);
Goldratt (1996) y Nogueira Rivera (1997/b/) reconocen la relación que existe entre el control y las
actividades de formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción,
presupuestos, uso racional de recursos, medición y verificación de los resultados, análisis de
desviaciones y corrección del desempeño o mejora. Por su parte, Hofer & Schendel (1978);
Anthony (1990); Lorino (1993); Alvarez & Blanco (1993); Bueno Campos (1993); García
Echevarría (1994); Nogueira Rivera (1997/c/); Hernández Torres (1998) y López Viñegla (1998)
destacan, además, la estrecha relación entre el Control de Gestión y el desarrollo de las
estrategias.
1.1.2 Elementos del Control de Gestión
En la actualidad el Control de Gestión se considera que este es un proceso que implica la
realización de actividades de planificación y control en un grado similar de importancia Blanco
llescas (1993); López Viñegla (1998) y que se desarrolla dentro del contexto de los objetivos y
políticas definidos por la planificación estratégica, por cuanto traslada la atención del dirigente
desde las actividades operativas a los resultados finales y lo obliga a pensar y a decidir
constantemente en términos de objetivos y de valoración de los resultados que se van
obteniendo Zerilli (1994). A su vez, el concepto de “resultados” está asociado al producto final de
un conjunto de procesos que para su control requiere, además de establecer metas, contar con
un adecuado sistema de información.
Lorino (1993) y Amat Salas (1997) destacan la importancia del diagnóstico como indicativo
de competencia, mientras que Hernández Torres & Acevedo Suárez (2001) lo incorporan en las
funciones del control de gestión (planificación, diagnóstico y control), planteando que ello
permite: “...establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativassociales con el resultado económico de la empresa”.
A su vez, García Echevarría (1994) expresa que el Controlling es la unidad de cálculo
económico de la empresa, tanto desde su perspectiva global como singular, de cada uno de los
procesos y funciones de la empresa. Por último, Dupuy & Rolland (1992) amplían su concepción,
al plantear que el Control de Gestión es el conjunto de métodos y comportamientos que reflejan
actividades activas, voluntaristas y organizadas frente a la gestión, que toda información puede
9
integrarse en el Control de Gestión y que este puede ejercerse en todos los niveles de la
organización.
El Control de Gestión se posiciona en un plano cuyas aristas se mueven en tres
dimensiones: la estratégica, la operativa y la económica. Es decir, a través del Control de
Gestión, la empresa configura sus decisiones estratégicas, mediante el análisis del entorno y las
posibilidades y potenciales propias de la organización, evalúa la implementación de las
decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos y
realiza los análisis económicos, sobre la base de un sistema informativo (SI), eficiente, oportuno
y eficaz, que permita la corrección de las desviaciones y su seguimiento Nogueira Rivera et al.
(2002/a/; 2002/b/).
Sin dudas el control tiene como finalidad dinámica el mejorar y avanzar Nogueira Rivera
(1996/a/; 1997/b/) y aunque el enfoque moderno parte de reconocer el papel de los trabajadores
en el logro de las metas organizacionales, por desgracia, se percibe a veces el control como un
método que reprime a los individuos, estableciendo límites arbitrarios para la actuación. Aquí
cabe destacar la conocida frase de Goldratt (1998): “Dime cómo me mides y te diré como me voy
a comportar”. Sin embargo, para aplicar este estilo de dirección participativo, en el control debe
dársele participación a todos los miembros de la organización, delegando autoridad para que
realicen sus tareas y se sientan comprometidos con los resultados de la empresa, pues son ellos
su principal fuente de creación de valores. Esto, unido a la formación, motivación y liderazgo,
forman parte de los elementos de la nueva forma de gestionar los recursos humanos Carballal
del Río (2002).
En correspondencia con la literatura especializada Amat Salas (1989); Hernández Torres
(1998); Kaplan & Norton (1999); Simpson Chávez (2002), los sistemas de control de gestión
contienen elementos formales y no formales, que condicionan el método de implantación del
control.
Los elementos formales de carácter fundamental de un sistema de Control de Gestión son:
1. El control económico-financiero
2. La estructura organizativa
3. La estrategia empresarial
El control económico-financiero resulta importante para el seguimiento a priori de las
variables financieras más importantes de la empresa. Se considera por algunos autores como la
base del Control de Gestión Nogueira Rivera (1996/b/) y si la estrategia está bien definida,
permite traducirla en metas operativas, aportando claridad en los objetivos a los distintos niveles
funcionales de la organización, mediante la vinculación de los distintos niveles a los objetivos de
negocio López Viñegla & Hernández Gasset (2000).
10
La estructura organizativa está relacionada con la estructura jerárquica de la empresa, sus
mecanismos de coordinaciones verticales y horizontales, la selección de sus procesos, así como
su integración y relación con la cadena de suministro, si gestiona con este enfoque, donde
Dupuy & Rolland (1992) plantean que “aclarar la organización” es precisar la naturaleza, agrupar
y asignar los diversos trabajos que deben realizarse en la empresa, precisando que no pueden
existir zonas de conflictos, ni zonas independientes.
La estrategia empresarial, condicionada en nuestros tiempos por fenómenos tan
trascendentales como la globalización de la economía y los mayores riesgos que las empresas
han de soportar, han obligado en los últimos años, al diseño de estrategias flexibles en las que el
compromiso de recursos sea menor, a través de acuerdos de cooperación, alianzas estratégicas,
franquicias, joint ventures, etcétera; Krajewski & Ritzman (2000). En el proceso de planificación
estratégica, resulta clave identificar las variables que van a permitir el control sobre su
efectividad, así como los inductores que facilitarán la información clave al respecto.
Entre los elementos principales de carácter no formal de los sistemas de Control de Gestión
son:
 El entorno
 La cultura organizacional
 El comportamiento humano
La evolución y los cambios continuos del entorno inciden, tanto en el comportamiento de la
empresa como en sus resultados. Así, el Control de Gestión ayuda a descubrir y evaluar, de una
parte, las oportunidades y riesgos del entorno y de otra, los puntos débiles y fuertes de la
empresa para seleccionar la estrategia más adecuada que permita mantener la ventaja
competitiva de la empresa.
Algunos autores Hanssen-Bauer & Show (1996), citados por Camelo Ordaz (1999), sostienen
el enfoque de que las empresas están enfrentándose a un entorno que puede ser considerado
“hipercompetitivo”7, con un alto índice de cambio y discontinuidad que requiere de las
organizaciones respuestas rápidas y flexibles. Por lo tanto, el Control de Gestión debe ser capaz
de mantener el equilibrio entre los resultados de la empresa y su entorno evolutivo.
La cultura organizacional8 constituye uno de los pilares fundamentales en el camino hacia
la competitividad. Las organizaciones deben evaluar y reconocer los valores culturales
necesarios para apoyar la estrategia empresarial, promoverlos y reforzarlos mediante un plan de
acción, a través de la comunicación como elemento clave para el cambio de cultura (valores
compartidos). La habilidad para crear y aplicar conocimientos es la verdadera fuente de ventaja
7
8
Estos autores consideran la “hipercompetencia” como un proceso de generación continua de ventajas competitivas y
su destrucción u obsolescencia a ritmos muy elevados.
Conjunto de valores, ideas, comportamientos, creencias, normas y costumbres que caracterizan a una sociedad y
que se transmiten de generación en generación Miquel et al. (1996).
11
competitiva en los entornos “hipercompetitivos”. Autores como Bendell et al. (1994) y Cuesta
Santos (2001) abogan por la formación, el conocimiento compartido y el trabajo en equipo, como
elementos de un proceso continuo que decide el éxito empresarial. Normalmente, es necesario
un cambio cultural en la organización que, en lugar de adoptar una actitud reactiva ante los
hechos, ha de anticiparse a ellos con un enfoque proactivo.
El comportamiento humano constituye un elemento de gran importancia, toda vez que el
Control de Gestión posee un enfoque conductista, ya que es el sujeto de dirección; en definitiva,
el encargado de tomar decisiones y aplicar el control a otros hombres, lo que requiere de cierta
experiencia en la empresa.
A partir de los elementos formales y no formales del sistema de Control de Gestión se
desarrolla, de una parte, los procedimientos y estándares que deberán ser, ante todo, razonables
y pertinentes, así como conocidos y aceptados por todos los implicados en el proceso de control
de gestión y de otra, el diseño del sistema de control gerencial con las herramientas a aplicar en
cada empresa, en correspondencia con sus características propias y las prioridades competitivas
establecidas, para evaluar si los procedimientos que se están implementando son los adecuados
y los que proporcionan el mayor beneficio. Cuanto más eficaces son los controles de base,
mayor es la autonomía que se puede dejar a cada subordinado en el cumplimiento de sus tareas.
Según Zerilli (1994), lo que cuenta verdaderamente, no es controlar cada acto, sino determinar si
se alcanzan los objetivos que se han fijado dentro de los límites establecidos de cantidad,
calidad, tiempo y costo.
De lo antes expuesto puede concluirse que el Control de Gestión debe reunir, como
cualidades fundamentales, las siguientes:
 Dinámico y flexible ante los cambios
 Adaptado a cada situación concreta generada y a todos los niveles jerárquicos y áreas de
actividad de la organización
 Participativo y motivador, en el sentido de promover y liberar las potencialidades y
capacidades creativas de los miembros de la organización, así como impulsor de las
buenas prácticas organizacionales y de las relaciones humanas entre sus miembros
 Previsor de los eventos y acontecimientos futuros, orientándose hacia la mejora continua
de la organización y de los procesos de trabajo que en ella se desarrollan
 Pertinente y equilibrado, en términos de lograr un adecuado balance entre la imagen
corporativa y sus resultados productivos
 Eficiente en el uso de los recursos disponibles
Para lograr lo anterior, este debe estar soportado en un sistema informativo oportuno,
eficiente, flexible y relevante que permita gestionar una empresa de forma eficaz, eficiente y
competitiva, abarcando los elementos relacionados con los procesos, los recursos financieros, la
12
cultura empresarial y el nivel de servicio prestado al cliente para la toma de decisiones a todos
los niveles de la organización.
1.1.3 El Control de Gestión en Cuba. Experiencias
El término de Control de Gestión es relativamente reciente en el país. Se comienza a utilizar
a partir del Diplomado Europeo de Administración de Empresas (DEADE), desarrollado en el
ISPJAE en los años 1996 y 1997. Esto no significa que antes de esta fecha no se realizara
“control” en Cuba. No obstante, hasta finales de la década de los 80, las empresas cubanas se
caracterizaban, en sentido general, por la “contabilización” de los resultados, orientadas hacia
una “carrera desenfrenada” por el cumplimiento de los planes mercantiles, sin prestar atención al
comportamiento de variables tales como: indicadores económico-financieros, necesidades,
gustos y expectativas del cliente, entre otras; provocando, en muchas ocasiones, elevados
niveles de inventarios Nogueira Rivera (1999; 2000/e/); Nogueira Rivera et al. (2001/f/; 2001/g/).
Con el colapso del sistema socialista en los países del este de Europa a inicios de la década
de los ‘90, la escasez de divisas convertibles pasa a ser el problema fundamental, surgiendo así
las denominadas empresas mixtas como fuentes de financiamiento externo para reactivar la
economía nacional. De ahí, la necesidad de que los directivos cubanos de hoy, sean capaces de
adquirir habilidades financieras para tomar decisiones, pues estas repercuten, en mayor o menor
medida, en la gestión empresarial Sánchez Roque & Nogueira Rivera (1998/a/; 1998/b/), de
manera de lograr los niveles de competitividad deseados y alcanzar el éxito en un futuro próximo
Hernández Pérez (2000).
A nivel macroeconómico, se está sustituyendo, de forma gradual, el sistema de planificación
material por el financiero, como quedó reflejado en el periódico Granma, Órgano Oficial del
Comité Central del Partido Comunista de Cuba, Octubre (2000): “...en el perfeccionamiento de la
gestión empresarial, juegan un papel fundamental los datos acerca de la circulación, movimiento
de medios financieros, y de los recursos materiales y humanos, expresados necesariamente por
medio del dinero”.
A su vez, el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, que hoy, tiene como objetivo
implementar el Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal (SDG) que se lleva a cabo en
muchas empresas estatales del país, mantiene como premisa que la empresa estatal es el
eslabón fundamental de la economía, por lo que se debe potenciar su nivel de eficiencia y
autoridad. En las bases del Perfeccionamiento Empresarial y Decreto Ley 251, CE (2007) y
Decreto 281, CM (2007) existen tres, de los 18 sistemas, que se encuentran directamente
relacionados con esta tesis: el sistema IX (Planificación), el sistema XII (Control Interno), el
sistema XVI (Informativo).
13
El primero de ellos, se relaciona con el nivel estratégico y aborda la importancia del sistema
de indicadores para evaluar la eficiencia y eficacia de la empresa, dividiéndolos en tres grandes
grupos: indicadores directivos, indicadores límites y otros indicadores técnico–económicos y
financieros específicos. En el segundo se proyecta hacia el análisis, localización y distribución de
los costos, siguiendo los criterios de clasificación dados por Portuondo Pichardo (1985) y García
Gómez et al. (1987); se refiere, además, al control administrativo y contable, destacando la
necesidad de que la contabilidad de la empresa sea exacta y confiable. El tercero, por último, se
reflexiona acerca de las características que debe poseer el sistema informativo y la importancia
de su automatización, para que resulte verdaderamente útil a los directivos en el proceso de
toma de decisiones, resaltando la necesidad de que la información sea, única, veraz y oportuna9.
En general, se destaca la necesidad de diseñar “cuadros de información” que contengan los
datos en un momento dado, su evolución progresiva y evolutiva, así como elementos de
comparación en el tiempo (tendencias).
En este contexto, resulta meritorio destacar los trabajos desarrollados en la década de los 90
por Hernández Torres (1998), vinculado con el Control de Gestión para diferentes sectores de la
economía cubana. En el primero, relacionado con la industria farmacéutica, se desarrolla un
procedimiento de diagnóstico para vincular el Control de Gestión con los procesos estratégicos
de la organización y lograr el despliegue de las estrategias formuladas en la empresa a través de
las decisiones locales. Por su parte, en el segundo, se reflejan dos vertientes: una, que destaca
la relación entre el Control de Gestión y la Ingeniería Industrial y otra, que muestra el diseño de
un sistema de Control de Gestión con sus indicadores e interrelaciones, para evaluar la eficiencia
y efectividad en el sector hotelero.
Lo expuesto evidencia la necesidad de otorgarle a la función de control el papel que
realmente le corresponde y debe ocupar en la gestión empresarial de cualquier organización
Nogueira Rivera et al. (2001/e/) y Negrín Sosa & Nogueira Rivera (2002).
1.2 El Cuadro de Mando Integral como herramienta de Control de Gestión
El Control de Gestión ha ido evolucionando con el tiempo, a medida que la problemática
organizacional plantea nuevas necesidades Blázquez (2000/a/). Asimismo, también deberían
hacerlo las herramientas empleadas a tal efecto para la toma de decisiones; sin embargo, aún
predominan los criterios puramente económicos y el manejo aislado de la información generada
en los distintos departamentos y áreas funcionales de la empresa, basados en los principios del
modelo “tayloriano” Nogueira Rivera et al. (2002/d/). A tal efecto, Hammer & Champy (1993)
9
Como expresara Fernández Font (1997, p.113): “...uno de los factores que determinan el logro de la efectividad
empresarial consiste en contar con la información necesaria, en la forma adecuada y en el momento y lugar
oportuno, a los fines de poder tomar decisiones acertadas”.
14
expresaron: “…estamos a las puertas del siglo XXI con compañías diseñadas en el XIX”. De ahí
que la necesidad de adaptar nuevos instrumentos de control se haga cada vez más evidente y
que la importancia de los elementos no formales y del entorno esté recogiéndose en la creciente
preocupación de las empresas por dichos aspectos.
Precisamente, uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones cubanas en
la actualidad radica, no sólo en la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera
permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo de operaciones,
sino además, la falta de integración entre ellos Nogueira Rivera et al. (2002/e/; 2002/f/). En
consecuencia, resulta indispensable el tratamiento de un conjunto de herramientas con vistas a
su adecuación, integración e implementación, en correspondencia con las condiciones concretas
de cada empresa y que propicien una solución global, permitiendo organizar los datos para que,
en forma accesible, apoyen el proceso de toma de decisiones Nogueira Rivera et al. (2001/d/);
Nogueira Rivera & Nogueira Rivera (2002) y Rivas Jiménez & Nogueira Rivera (2002).
Las herramientas utilizadas por el Control de Gestión para la toma de decisiones son
numerosas y variadas, así como los autores que las abordan. Estos instrumentos van desde lo
tradicional Kaufmann & Desbazeille (1965); Gárciga Marrero (1989); Gil-Estallo (1993); Mallo &
Merlo (1998) hasta las herramientas más modernas que abarcan estudios y análisis desde el
proveedor hasta la satisfacción de los clientes Blanco llescas (1993); García Echevarría (1994);
Fiol (1995); Hayes (1995); Celso Contador (1997); Amat Salas (1997); Polimeni et al (1998);
Kaplan & Norton (2000); Blázquez (2000/b/); Chase et al (2001); Suárez Mella et al (2001);
Acevedo Suárez et al (2001), entre otros.
1.2.1 Antecedentes del Cuadro de Mando Integral
Su originalidad no radica en la combinación de indicadores financieros y no financieros, pues
durante la revolución de la Dirección Científica a principios del siglo XX, ingenieros en empresas
innovadoras habían desarrollado tableros de control con la combinación de estos indicadores;
por lo tanto, según Dávila (1999), “es una idea con cien años de antigüedad”. La idea de
combinarlos para realizar el seguimiento de los procesos estratégicos tiene casi la misma edad
que el concepto de estrategia; es decir, unos 40 años.
De hecho, lo novedoso del CMI es, precisamente, el modo como se seleccionan, determinan
e interrelacionan los mencionados indicadores. El CMI o Balanced Scorecard (denominado
también Tablero de Comando o Control), surge paralelamente y durante los años ‘60, en Francia
y en Estados Unidos. En Francia, con el nombre de Tableau de Bord y un criterio de selección
basado en la intuición y la experiencia y en Estados Unidos, específicamente en la General
Electric, se confeccionó un tablero de control para el seguimiento de sus procesos a partir de la
definición de ocho áreas clave de resultados y que contenía indicadores para controlar la
consecución de objetivos a corto y largo plazo Aparisi Caudeli (2002). Sin embargo, este
15
sistema, aunque más completo, no permitía concatenar su seguimiento con la estrategia y los
objetivos propuestos. Según Creelman (1998), hacía falta “algo” que permitiera establecer
vínculos e interrelaciones entre el sistema de indicadores para el despliegue de la estrategia en
toda la organización, analizar su efectividad y anticipar problemas para lograr las metas fijadas.
Inmerso en este contexto y para dar respuesta al nuevo escenario empresarial, caracterizado
por la apertura de la economía, la globalización de los mercados, una mayor exigencia por parte
de los clientes, el aumento de la gama de productos y servicios (con ciclos de vida más cortos y
mayor calidad); el impacto de las tecnologías y los sistemas de información (Asociación
Española de Contabilidad y Administración de Empresas), la AECA (1998), surge a finales de
1990, uno de los instrumentos de control más consistentes en el actual panorama empresarial:
CMI, que se consolidó como herramienta de gestión a partir de la publicación de los resultados
del referido estudio Kaplan & Norton (1992).
El Cuadro de Mando Integral tiene su explosión a principios de los años ‘90, a raíz de los
estudios realizados por Kaplan & Norton en un grupo de empresas en la década de los años ’80,
buscando nuevas formas de evaluar el desempeño empresarial.
Mientras que en la práctica empresarial cubana este tema resulta novedoso, a escala
internacional se percibe su aplicación y difusión para diferentes sectores y ramas de la
economía, como son: sistema portuario en España González Barrios (2001). Su éxito se le
atribuye a tres eventos importantes que tuvieron lugar en sus principales aplicaciones: el cambio,
el crecimiento y el hacer de la estrategia un trabajo de todos Kaplan & Norton (2002).
El Cuadro de Mando Integral, no sustituye a los métodos de gestión existentes, ni elimina las
medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los ordena
jerárquicamente, según el modelo de relaciones causa-efecto, a partir de la elaboración del mapa
estratégico que cristalizan en un conjunto de indicadores10 financieros y no financieros,
monetarios y no monetarios, internos y externos, entre otros. O sea, identificar y comprender las
causas del problema, penetrando en los resortes reales de la eficiencia en estrecha relación con
las funciones operativas Lorino (1993), tratando de identificar las posibilidades de mejora y
buscando metas de desempeño cada vez más altas Hernández Torres (2001/a/).
En la actualidad, se reconoce que gerenciar sólo por indicadores financieros es un “suicidio”,
porque no son suficientes para medir si se están logrando o no ventajas competitivas Vogel,
(2000), las que hoy provienen de: crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual,
calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación.
Por esto, las técnicas planteadas no deben aplicarse de forma aislada Nogueira Rivera,
(1997/d/; 2000/d/; 2001/e/), sino que deben integrarse para su implementación, adecuándolas a
10
No deben de sobrepasar la cifra de los 25 indicadores Amat Salas & Dowds (1998); Kaplan & Norton (2002), para
evitar el exceso de “datos” que pueda encarecer y dificultar su utilización
16
cada situación concreta para lograr el funcionamiento y la evolución de la organización a la que
se aplica que, según Dupuy & Rolland (1992), esto plantea dos problemas fundamentales:
concebir e implantar una base informativa y adaptar las intenciones del control a los hombres y a
la organización.
1.2.2 Kaplan y Norton sus aportes.
El Cuadro de Mando Integral fue diseñado, en sus orígenes, por Norton y Kaplan como un
sistema de medición del desempeño Norton y Kaplan (1996, 1998), como una extensión de los
sistemas de medición del desempeño conformado exclusivamente por indicadores financieros
como el Retorno sobre los Ingresos (ROI) y el Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) para
incorporar otras tres perspectivas focales: clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo.
Este cambio ocurrió de acuerdo con cambios en el ambiente en que se encontraban las
corporaciones, incluyendo un aumento en la globalización y un tremendo desarrollo de la
tecnología y las telecomunicaciones, cambiando las operaciones de los negocios de gestión
intensiva del capital por gestión basada en la información.
Los consultores Robert S. Kaplan y David P. Norton, desarrollaron el más conocido de los
modelos del cuadro de mando integral (CMI) y el que más aceptación ha tenido hasta el
momento. Se los considera la autoridad más reconocida mundialmente en materia de control de
gestión y son autores de numerosos artículos para la revista “Harvard Business Review” y de
varios libros sobre el tema del cuadro de mando integral.
Los beneficios obtenidos a partir del CMI han sido extensamente publicados en los últimos 14
años Kaplan y Norton (1996, 2000); Dávila (1999); Brewer & Speh (2000); Fernández (2001);
Schneiderman (2004), pero el CMI también ha recibido su buena dosis de críticas Schneiderman
(2004); Lipe y Salterio (2000). Incluso Norton y Kaplan tardaron hasta 1996 para comprender
completamente los beneficios del Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión
estratégica Kaplan & Norton (1996, 1999, 2000), donde afirman que: “El CMI traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Después
de ser desarrollado, el CMI se estaba utilizando para propósitos diferentes al original, lo que trajo
consigo la aparición de nuevas manifestaciones en su implementación y desarrollo. Los
beneficios del Cuadro de Mando Integral incluyen la alineación de la organización con la
estrategia, una mayor comunicación dentro la organización, un incremento en la utilización de los
recursos, y la retroalimentación para el desarrollo estratégico de la organización Becker (2006).
La aparición del Cuadro de Mando Integral es el resultado de una necesidad de gestión de
finales de siglo.
La inestabilidad y complejidad del mercado, debidas en gran parte por el
desarrollo tecnológico experimentado en las últimas 2 décadas ha desnudado las falencias de los
sistemas de gestión basados únicamente en los aspectos financieros de una empresa. Los
17
sistemas que aparecieron en años anteriores para combatir dicha deficiencia se enfocaron en
otros aspectos importantes de la organización como son la calidad y los clientes, pero
fracasaban al momento de explicar de modo integral el funcionamiento de la empresa y las
causas de los resultados, buenos o malos, obtenidos. “Las perspectivas financieras, de calidad,
clientes, capacidades, procesos, personas y sistemas son importantes y puede jugar un papel en
la creación de valor para una empresa (…) centrarse y gestionar solo una de estas perspectivas
alienta la infraoptimización a expensas de unas metas organizativas más amplias.”11
En el marco de este contexto han cobrado fuerza dentro del Control de Gestión el Cuadro de
Mando Integral (CMI) y la Gestión por Procesos. El primero, constituye una herramienta eficaz de
gestión empresarial que le permite a la dirección contar con la información “puntual” para la toma
de decisiones, mientras que la Gestión por Procesos se justifica por el hecho de que las
empresas son tan eficientes como lo son sus procesos.
De hecho, el objetivo principal del Cuadro de Mando Integral es ayudar a la toma de
decisiones efectivas y oportunas mediante el establecimiento y uso adecuado de un conjunto de
indicadores, que integren todas las áreas de la organización, controlen la evolución de los
factores clave de éxito derivados de la estrategia y lo haga, además, de forma equilibrada,
atendiendo a las diferentes perspectivas que lo forman.
Al crear sinergia entre las partes constituyentes de la empresa se trata de demostrar que "el
todo es más grande que la suma de sus partes” “Si una empresa no puede crear sinergia entre
sus partes, los inversores se preguntarán, porqué no se segregan y operan de forma
independiente”12
La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque el Cuadro de Mando Integral, es que el
primero intenta vigilar y mejorar los procesos existentes, mientras el segundo acostumbra a
identificar procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para
satisfacer los objetivos financieros y del cliente13.
El Cuadro 2 describe algunas de las críticas hechas al sistema y como el Cuadro de Mando
Integral resuelve las inquietudes presentadas.
11
INSOTEC: Instituto de Investigaciones Socio – Económicas y Tecnológicas. www.insotec.org.
Kaplan, Robert y Norton, David, Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral para Implementar y Gestionar su
Estrategia. Gestión (2000), página 34
13
Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard – Measure That Drive Performance, Boston, (1998, Page.
73)
12
18
Cuadro 2: Problemas Tradicionales de la Gestión y su Solución en el CMI
Problema
Método Tradicional
Cuadro de Mando Integral
Proporciona información
engañosa para tomar
decisiones
El uso de indicadores de resultados
pasados pueden llevar a emplear
medidas no acordes a la estrategia
El análisis conjunto de indicadores de
resultados con indicadores de progresos
puede clarificar la toma de decisiones
dentro del marco estratégico
No considera los requisitos
actuales de la empresa y su
estrategia
El ignorar otros indicadores menos
tangibles la empresa puede recibir una
falsa apreciación sobre la real situación
competitiva del negocio
El uso de indicadores no financieros
permite percibir la figura completa y
tomar las decisiones correspondientes
Alienta el pensamiento a corto
plazo y la suboptimización
El análisis financiero puede inducir a
decisiones que aunque mejoren la
situación financiera actual, comprometen
el buen desempeño futuro.
Al visualizar completamente los efectos y
las causas de una decisión se puede
lograr un equilibrio entre el largo y el
corto plazo y obtener los mejores
resultados
Aporta información abstracta
para los empleados
Los indicadores tradicionales no le
demuestran al empleado la relación
entre su trabajo y el desempeño de la
organización.
El CMI provee un esquema de
indicadores de causa y efecto que
permite a los empleados identificar el
papel de su trabajo en la consecución de
los objetivos de la compañía.
Fuente: Roca Descree y Tapia Eduardo (2002)
La diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque el Cuadro de Mando Integral, es que el
primero intenta vigilar y mejorar los procesos existentes, mientras el segundo acostumbra a
identificar procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para
satisfacer los objetivos financieros y del cliente14.
1. 2. 3 Las cuatro perspectivas fundamentales
El modelo básico propuesto por Kaplan y Norton está conformado por cuatro perspectivas:
Financiera, de Clientes, de Procesos Internos y de Aprendizaje y Crecimiento. Estas permiten a
la gerencia responder las cuatro preguntas básicas para el éxito de toda organización en los
mercados actuales:
¿Cómo nos ven nuestros accionistas?
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
¿En qué debemos ser excelentes?
¿Cómo podemos seguir mejorando y creando valor?
Es importante recalcar que estas son las cuatro perspectivas básicas, propuestas por los
creadores del CMI; sin embargo esto no implica que si no están estas cuatro perspectivas,
entonces no es un CMI. Las perspectivas presentadas son las más comunes por ser aplicables
en un gran número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los
14
Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard – Measure That Drive Performance, Boston, (1998, Pág.
73)
19
indicadores y la información. Pero no constituyen una condición necesaria para tener un CMI15.
Se pueden crear perspectivas según la necesidad de la empresa en la cual se esté desarrollando
el CMI. Por ejemplo, una perspectiva de consumidores podría ser importante para una empresa
que fabrique ropa deportiva, ya que para ésta son importantes tanto sus distribuidores como sus
clientes finales.
La perspectiva financiera ayuda a incorporar la visión de los accionistas y mide la creación
de valor de la empresa. Indica si la implementación y ejecución de la estrategia de la empresa
está dando los resultados esperados por los accionistas.
Los indicadores financieros son
valiosos para el CMI ya que resumen las consecuencias económicas de acciones ya realizadas.
Esta perspectiva contesta a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los
esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor?
Internacionalmente se reconoce que gerenciar sólo por indicadores financieros es un suicidio
Vogel (2000), no obstante, el análisis económico-financiero pone a disposición del equipo
directivo los instrumentos necesarios para comprobar continuamente el pulso de la empresa y
poder así, implementar programas correctivos tan pronto se presenten síntomas de problemas
futuros. Los cambios ocurridos en la economía en los últimos años le imponen un peso relevante
a la función económico-financiera dentro del Control de Gestión, hoy en día se habla de liquidez,
solvencia y rentabilidad, condiciones necesarias para que una empresa pueda, no sólo
sobrevivir, sino alcanzar y mantener una posición competitiva.
La perspectiva de clientes o consumidores permite medir la forma en que los clientes
perciben a la empresa; si se satisfacen sus necesidades y si se lo hace de la manera y forma por
ellos requerida Trischler (1998). En sí, esta perspectiva refleja el posicionamiento de la empresa
en el mercado o, de manera más concreta,
en los segmentos de mercado en los que se
compite. De hecho, ellos representan la mayor fuente de ingresos para la organización; de ahí la
importancia de conocer los índices de satisfacción, retención, fidelidad, adquisición de nuevos
clientes, cuota de mercado, entre otros, así como indicadores del valor añadido que la empresa
aporta a sus clientes Kaplan & Norton (2002). Además, la empresa debe ser capaz de
anticiparse a las necesidades emergentes de los clientes, tanto con productos y servicios
innovadores, como con el desarrollo de nuevos productos y enfoques para satisfacer esas
necesidades.
Típicamente los clientes tienden a preocuparse en cuatro categorías: tiempo, calidad,
desempeño y servicio y costo16. Para que el cuadro de mando integral funcione las empresas
deberían establecer metas para estas categorías y trasladarlas a indicadores específicos de
15
16
Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard – Measure That Drive Performance, Boston, (1998 Pág.
76)
Dávila, Antonio. “Nuevas Herramientas de Control: El Cuadro de Mando Integral”. Revista de Antiguos Alumnos.
IESE. Septiembre, (1999. Pág. 38).
20
control. Gran parte del esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumentar y asegurar la
fidelidad de los clientes. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados
para satisfacer a los clientes, no se generarán más ingresos y la empresa enfrentará la quiebra a
corto y largo plazo.
La perspectiva de procesos internos permite visualizar cuales son las capacidades y
recursos que la empresa necesita mejorar para ser capaz de desarrollar productos y servicios
que los clientes requieran. Es decir, se identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente. Estos procesos permitirán a la unidad de negocios:
 Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos
de mercado seleccionados
 Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas
Norton & Kaplan (1999), apuntan que “…los directivos identifican los procesos más críticos a
la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes.” En consecuencia, una adecuada
metodología de análisis y selección de los procesos clave, permitirá evaluar la cadena de valor y
eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan a generar valor. Así pues, las tendencias
más recientes animan a las empresas a medir la actuación de procesos, mediante una
metodología bien organizada y aplicada de forma continuada para aumentar la eficiencia,
efectividad y flexibilidad de los mismos Hammer & Champy (1993).
Es en esta perspectiva en que los vínculos de causa y efecto se hacen más evidentes. Por
ejemplo: si la meta de la perspectiva de clientes es entregar productos de calidad con cero
defectos, la perspectiva de procesos internos deberá considerar en su estrategia las habilidades,
capacidades y recursos que debe mejorar y administrar para alcanzar la eficiencia productiva
necesaria.
En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, podemos observar que el aprendizaje y el
crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas
y los procedimientos de la organización Kaplan & Norton (2002). El cuadro de Mando deberá
poner de relieve las carencias que se pongan de manifiesto en ese sentido.
La habilidad de una empresa de innovar, mejorar y aprender es fundamental para estar
acorde con el medio en constante cambio. La habilidad de lanzar nuevos productos, crear más
valor para los clientes y mejorar las eficiencias operacionales continuamente permitirá a la
empresa penetrar nuevos mercados e incrementar ingresos y márgenes17. Las capacidades
necesarias para lograr todo lo arriba propuesto deben estar consideradas en esta perspectiva.
Es aquí donde la gerencia puede medir el grado de preparación de su recurso humano, su
tecnología y su infraestructura.
17
Es la base que sustentará la realización de las metas
Kaplan, Robert y Norton, David, The Balanced Scorecard – Measure That Drive Performance, Boston, (1998, Pág.
76).
21
estratégicas de las demás perspectivas. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las
personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es
difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es
precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan las inversiones en la mejora y
el desarrollo de los recursos. Por lo tanto, las empresas tendrán que invertir en la recualificación
de empleados, potenciar los sistemas y tecnologías de la información y coordinar los
procedimientos y rutinas de la organización.
1.2.4 El Cuadro de Mando Integral en Cuba.
El denominado The Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI), es el que
constituye el puente que permite conectar el rumbo estratégico de la empresa con la gestión de
sus procesos Nogueira Rivera (2002). Su implantación será en “cascada” a través de la “pirámide
de cuadros de mando” López Viñegla (1998), comenzando por la alta dirección, derivándose a
los mandos intermedios, hasta llegar al sistema físico o núcleo operacional. El enfoque de
proceso se integra al análisis a través de las perspectivas: la financiera, cliente, los procesos
internos y la de formación y crecimiento, definiéndose en cada caso los indicadores en términos
de eficiencia y eficacia, garantizándose que estén alineados con los objetivos de la organización
y los factores claves de éxito.
En Cuba se comienzan a desarrollar intentos de este tipo con resultados satisfactorios en
Cubacel y Asticar. La empresa de telecomunicaciones móviles “Teléfonos Celulares de Cuba”
(Cubacel) en enero de 2002, se pudieron apreciar los avances logrados en esta empresa,
expuestos en el trabajo “Autoevaluación 2000” Cubacel (2001), presentado para optar y luego
recibir el Premio Iberoamericano de la Calidad del año 2000. Esta empresa, orientada al cliente y
con un servicio diversificado, ha desarrollado una base informativa on line que le permite tomar
acciones preventivas, ejercer un control, tanto operativo como estratégico (predominando el
primero) y comparar su actuación a través del Benchmarking con empresas norteamericanas
líderes en el mercado de las telecomunicaciones.
Por su parte, en la empresa “Astilleros del Caribe” (Asticar), se trabaja en la introducción de
una iniciativa de perfeccionamiento de la gestión empresarial denominada por el grupo de
consultores norteamericanos como “Integración Estratégica”, donde se pretende lograr una
integración entre la dirección, la informática y las finanzas de la empresa Colectivo de autores
(2001).
Resulta meritorio destacar los trabajos desarrollados en la década de los 90 por Hernández
Torres (1998), vinculado con el Control de Gestión para diferentes sectores de la economía
cubana. En el primero, relacionado con la industria farmacéutica, se desarrolla un procedimiento
de diagnóstico para vincular el Control de Gestión con los procesos estratégicos de la
organización y lograr el despliegue de las estrategias formuladas en la empresa a través de las
22
decisiones locales. Por su parte, en el segundo, se reflejan dos vertientes: una, que destaca la
relación entre el Control de Gestión y la Ingeniería Industrial y otra, que muestra el diseño de un
sistema de Control de Gestión con sus indicadores e interrelaciones, para evaluar la eficiencia y
efectividad en el sector hotelero.
1.3 El Control por Procesos
Hoy en día, las técnicas más actualizadas en el Control de Gestión reservan un lugar
especial a los conceptos de actividad y de proceso. El éxito de toda organización depende, cada
vez más, de que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y
objetivos. Detrás del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de un conjunto de
actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de
análisis lo constituye, precisamente, la gestión de la empresa basada en los procesos que la
integran. De ahí que el enfoque de procesos, después de muchos años de haberse aplicado, sea
hoy una herramienta tan poderosa por su capacidad de contribuir de forma sostenida a los
resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes
Zaratiegui (1999).
Como su nombre lo indica, la Gestión de Proceso, según Lorino (1993); Harrington (1993) y
Medina & Nogueira (2001), se sustenta en el concepto de proceso, entendiéndose como tal
cualquier secuencia repetitiva de acciones u operaciones que tienen lugar en una organización
para hacer llegar a un destinatario un producto o servicio.
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración. Todos los
gerentes de una organización tienen la obligación de controlar, realizando evaluaciones de los
resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las ineficiencias. En esta Tesis de
Maestría estudiamos el control de proceso a través del mapa de proceso, donde, la selección de
los procesos clave y los riesgos asociados a estos, son elementos claves de herramientas de
control.
El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites
geográficos y funcionales, mostrando como sus actividades están relacionadas con los clientes.
Dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos claves de la organización.
Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte o de
apoyo Nogueira, Medina & Nogueira (2002).
1.3.1 El Control por Procesos en Cuba
En Cuba, la introducción del proceso de Perfeccionamiento Empresarial exige y necesita,
cambiar las formas de análisis, proyección y gestión de las empresas. Partiendo del criterio ya
23
mencionado de que “las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos” Amozarrain
(1999) y teniendo en cuenta la complejidad y dinamismo que ha adquirido el entorno de las
organizaciones, así como la necesidad de enfrentar los nuevos retos del mercado, se necesita
contar con un sistema de control que posibilite la toma de decisiones basado, no sólo en el
análisis económico-financiero, sino que logre una valoración integral de la gestión y sirva de
herramienta en la ubicación de desviaciones en los diferentes procesos de la empresa Negrín
Sosa & Nogueira Rivera (2002).
A su vez, la definición dada para el término “proceso”, luego de revisar los criterios expuestos
por Lorino (1993); Harrington (1993) y otros autores referidos en Medina León & Nogueira Rivera
(2001) y Nogueira Rivera (2002) quedando definido de la manera siguiente: “Secuencia
ordenada y lógica de actividades repetitivas que se realizan en la organización por una persona,
grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o
resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo han
solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado. Entre sus
características más relevantes se encuentra la variabilidad y repetitividad, siendo esta última la
que justifique que valga la pena invertir tiempo en mejorarlo, pues el efecto del esfuerzo invertido
se multiplica, prácticamente, por la cantidad de veces que se repita el proceso. Inicialmente, los
modelos de gestión adoptaron una visión individualizada de los procesos; luego, con el decursar
del tiempo, se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar
la empresa y adaptarse al mercado, dando paso así a la denominada Gestión por Procesos.
Existe consenso en centrar su estudio a partir de los procesos clave, o sea, aquellos que
inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos y tienen un fuerte impacto sobre las
expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la empresa. Estos
procesos tienen un único responsable y se pueden mejorar Nogueira Rivera (2002).
1. 4 La Legalidad
En el mundo todas las sociedades tienen un sistema de derecho unos se afiliaron al common
law otros al sistema de Derecho Germano-Romano Francés y con el surgimiento del Socialismo
se creó uno nombrado Sistema de Derecho Socialista, que fue aplicado en la antigua Unión
Soviética y en los países socialistas de Europa del Este, Cuba tomó elementos del nuevo
sistema pero mantuvo el Germano-Romano Francés. Unos llaman Estado de Derecho otros,
legalidad pero lo cierto es que en todos existe un sistema que representa los intereses de la
clase económicamente dominante en el poder.
Así y como primera aproximación puede indicarse que el principio de legalidad es una
construcción teórica en la que encuentra su base el funcionamiento del Estado y de los poderes
24
que integran este concepto. Nace históricamente como una sublimación intelectual de los
postulados básicos de la ideología liberal, especialmente por el rechazo a seguir manteniendo un
sistema en el que el príncipe era prácticamente la única fuente de derecho y por otro lado la
necesidad social de objetivar y generalizar las normas que rigen la vida social. Este principio,
como muy bien señala Santamaría Pastor(1988)18, se une con el principio democrático, 'que
sitúa la sede de la soberanía en el pueblo y, por traslación en sus representantes parlamentarios:
la soberanía se expresa mediante ley, que todas las organizaciones públicas y los ciudadanos
deben obedecer y muy especialmente, la Administración Pública, aparato servicial establecido
para servir los designios del propietario del poder.
En síntesis, como señala Parejo19, la gran 'conquista (del siglo XX), junto con la fundamentación
democrática del poder... es, sin duda la reducción de ese poder -en su actuación interior cara al
ciudadano- del entero Estado, al Derecho'
La aparente simplicidad de la definición propuesta no ha evitado históricamente que existan
diversas concepciones sobre el alcance del principio de legalidad. Estas concepciones pueden
agruparse en torno a dos grandes ideas, por un lado las que cifran el principio de legalidad como
un requisito necesario para la actuación administrativa, y por otro las que lo entienden
únicamente como un límite a la actuación administrativa.
1. 4. 1 La Legalidad Socialista en Cuba.
Este principio, base de la actuación de todo el sistema estatal socialista, exige la observancia
incondicional y estricta, por parte de los órganos y organismos estatales, funcionarios,
organizaciones sociales y de masas y ciudadanos de todo el ordenamiento legal, así como de los
actos que emitan, basados en él, los órganos del Estado. Puede sintetizarse expresando que
ante la ley todos son iguales y que los administrados tienen el derecho de exigir se les trate
conforme a la Ley y al propio tiempo, los órganos, organismos, y organizaciones tienen el deber
de ajustarse en todos sus actos a la Ley. Por medio de la legalidad socialista, el Estado lucha
contra los elementos antisociales y los que infringen la disciplina estatal y del trabajo y al
arraigarse como principio cardinal inculca en las masas una conciencia jurídica nueva, que
influye en la perspectiva que hacia el trabajo han de mantener los que con su esfuerzo son los
constructores del socialismo. La Ley es así voluntad vinculante, autárquica e inviolable. No solo
vincula al destinatario sino a los propios órganos de poder que la elaboran.
18
Santamaría Pastor, J.: 'Fundamentos de Derecho Administrativo'. I. Madrid 1988, págs. 195 y ss.
19
Parejo Alfonso, L. y otros: 'Manual de Derecho Administrativo'. Barcelona 1992, pág.12.
25
El principio de la legalidad socialista es posible porque por primera vez en la historia de la
humanidad las leyes no engendran contradicciones entre quienes las dictan y sus destinatarios y
en su conjunto son el medio para la implantación de las relaciones sociales socialistas. Por ello la
legalidad socialista ha de ser base del derecho regulador de la Administración del Estado,
aunque su contenido cambie, de acuerdo con cada una de las tareas concretas que han de
realizarse.
La legalidad socialista –dice Fernando Álvarez Tabío-(1977)20 es un método de acción de una
sociedad que aspira a la realización del comunismo. Consiste en una aplicación constante y
estricta del Derecho emanado de los órganos superiores de poder político, y tiene por objetivo el
establecimiento en el país de un orden jerárquico cierto y seguro. Este orden debe de
caracterizarse por la claridad, precisión y dinamismo de las normas que impone; debe fijar de
antemano la esfera de competencia de los órganos estatales, sobre el principio de que
ningún funcionario, ya sea de arriba o de abajo, pueda ser sino lo que la Ley lo autoriza;
garantizar los derechos fundamentales del ciudadano y de las organizaciones sociales y
establecer los deberes correlativos; proteger la estabilidad de las relaciones jurídicas y crear y
desarrollar una atmósfera de confianza en la estricta aplicación de un orden jurídico justo y eficaz
por órganos emanados del pueblo y sujetos a su control.
La Constitución cubana contempla la legalidad socialista en su doble aspecto: como principio de
dirección estatal y de justicia, plasmado en el artículo 9 y como principio del comportamiento de
los ciudadanos estatuido en el artículo 6521.
1.4. 2 El Control de la Legalidad.
El control y preservación de la legalidad en Cuba es una función de la Fiscalía General de la
República dirigida a comprobar el cumplimiento de la Constitución, las leyes y demás
disposiciones legales por parte de los organismos del Estado y sus dependencias, las
direcciones subordinadas a los órganos locales del Poder Popular y por las demás entidades
económicas y sociales y por los ciudadanos, así como para que se restablezca la legalidad en
los casos que proceda ejercitándose
por el Fiscal, de acuerdo con las facultades y
procedimientos que se establecen en la Ley de la Fiscalía y en el Reglamento de la Ley.
No obstante el Consultor Jurídico tiene entre sus funciones las de:
20
Álvarez Tabíos Fernando. Fundamentos de la Constitución Cubana. Edición Ciencias Sociales Cuba 1977 (pág 32
21
Asamblea Nacional. Constitución de la Republica de Cuba 1992 Modificada.
26
a. Asesorar al jefe del organismo y a los dirigentes y funcionarios en las cuestiones de índole jurídica
relacionadas con la actividad que desarrolla la entidad,
b. cumplir y controlar que se cumpla en el sistema del organismo las disposiciones legales vigentes;
c. evacuar consultas y dictaminar sobre la legalidad de documentos, reclamaciones, quejas o recursos
que se sometan a su consideración, relacionados con la actividad que desarrolla la entidad,
d. estudiar las disposiciones y documentos legales vigentes e informar al nivel superior de dirección
sobre sus implicaciones en el organismo, sus empresas y demás dependencias y proponer, en su
caso, las medidas que considere oportunas,
e. contribuir a que los reglamentos, resoluciones, instrucciones y otras disposiciones de carácter
normativo se dicten dentro de los límites de las respectivas competencias y se observe en ellos
22
estrictamente la legalidad socialista.
Aún cuando la legislación, sobre todo de contratos,23 se encuentre desactualizada, ya que no
incluye contratos como los de Leasing, Factoring, de Producción Cooperada, de sociedad y
otros; el cumplimiento de esta es obligación de todos. El Control de la Legalidad en la sociedad
cubana no es solo
una tarea de
juristas, sino de empresarios, dirigentes, funcionarios y
trabajadores en general, ya que para que exista justicia la aplicación y cumplimiento no puede
ser de una sola persona o de alguna institución individualmente, sino de toda la sociedad.
La empresa cubana hoy interactúa con todas las ramas del derecho24, comenzando con la
constitucional y terminando con la ambiental, por lo que es muy profusa la cantidad de legislación
que debe manejar un empresario cubano hoy, que sobrepasan el número de cinco mil, siendo
variados los organismos que las dictan, desde la Asamblea Nacional, Consejo de Estado,
Consejo de Ministros, los Ministerios, las Uniones de empresas, y las propias Empresas para
regir dentro de su radio de acción.
1.5 Aplicación de la Legalidad Socialista para perfeccionar el Control de Gestión. El estado
del conocimiento.
A partir de la revisión de la literatura internacional y nacional, no se encontraron referencias
relacionadas con la existencia de un procedimiento de aplicación de la Legalidad Socialista a la
Gestión por Procesos, obteniendo indicadores de desempeño como herramientas de Control de
Gestión (ver Figura 1).
22
Consejo de Ministros. Decreto 138/87 Normas para el Trabajo de asesoramiento Jurídico. 1987.
Ver anexo 2 donde se relaciona los contratos que hoy autoriza la Legislación cubana a concertar entre las empresas.
24
Ver Anexo 3 donde se relaciona las ramas del derecho que tributan a la empresa cubana hoy.
23
27
CONTROL
POR
PROCESOS
CONTROL DE LA
LEGALIDAD
PROCESOS
CLAVE
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE GESTIÓN
Fuente: Elaboración propia
Figura 1. Aplicación de las herramientas.
Esto debe formar parte de un mecanismo que se autorregule, operando con información
sintética y actualizada, que revise resultados, descubra tendencias e induzca comportamientos
en todas las áreas de resultados clave, simultáneamente e interactuando, siguiendo una
subyacente cadena causa-efecto entre ellas. Por su parte, la Legalidad Socialista ha de realizar
una importante contribución al desempeño estratégico y operacional de la organización.
Se trata entonces en esta Tesis de Maestría de mostrar la importancia y posibilidad de
acercarse a una respuesta satisfactoria de cómo aplicar la gestión de los procedimientos
adoptados para el Control por Procesos y la Legalidad Socialista de manera que se consiga
potenciar la intención de alcanzar una progresiva y consistente elevación de la eficiencia y
eficacia de la organización, la fiabilidad y utilidad de su información, y el cumplimiento de sus
obligaciones respecto a las regulaciones vigentes.
1.6 Conclusiones parciales
1. En el estudio del arte se comprobó la coincidencia con la identificación de las funciones y
conceptos de planificación, organización y control dentro del proceso de Administración
para trazar los objetivos y estrategias en la empresa.
2. En el estudio del arte se comprobó que la tanto la Gestión por Procesos como el Cuadro
de Mando Integral son dos potentes herramientas del Control de Gestión y que la
aplicación del Control de la Legalidad a los procesos clave, coadyuvaría a la toma de
decisiones efectivas y oportunas.
3. Se evidencian las carencias de las empresas cubanas en el Control de Gestión, así
como, la inexistencia de un procedimiento que permita la integración de herramientas
analizadas con indicadores de desempeño.
4. Se demuestra la coincidencia de la Gestión de Procesos y del Cuadro de Mando Integral,
como herramientas, en la visión global de la entidad y en la dirección proactiva, además,
28
del alcance de la Legalidad Socialista, con indicadores de desempeño, orientados hacia
la elevación creciente y sostenible de la eficiencia y eficacia de la organización.
5. La empresa
estatal es el eslabón fundamental de la economía y sistemáticamente
deberá potenciar su nivel de organización, disciplina, eficiencia y eficacia, dentro de la
legalidad.
6. La implantación del Sistema de Dirección y Gestión demanda la permanente coordinación
al interior de la empresa, implicando a todos los procesos y factores que la integran; el
estudio constante para la toma de decisiones utilizando la información actualizada y la
legislación vigente;
7. Las empresas deben evaluar permanentemente los resultados alcanzados, utilizar como
métodos el diagnóstico y el autocontrol, buscando mejorar sistemáticamente su
actuación. La evaluación de la gestión debe corresponderse con la misión asignada.
8. Hoy en Cuba existe toda la legislación que regule el funcionamiento de los procesos de
las empresas tanto de subordinación nacional como local.
9. Toda la legislación relacionada con la contratación económica se encuentra en estos
momentos obsoleta, de ahí la necesidad de su modificación, pues muchos preceptos
han quedado en desuso, como los relativos a la responsabilidad de las entidades en
casos de incumplimientos de los contratos, los tipos de contrato a realizar y otros.
10. La legislación sobre el funcionamiento de la empresa es muy profusa, diversa y son
muchos los organismos del Estado que las dictan, desde la Asamblea Nacional hasta los
Ministerios, Uniones de empresas, lo que no le es fácil contar con la misma, lo que limita
la capacidad de los directivos en la toma de decisiones.
11. Resulta necesario realizar un compendio de la legislación vigente que mantenga
actualizado a los directivos para el logro de resultados de su gestión.
12. El control en general y el de la Legalidad en específico, es un elemento muy importante
dentro de cualquier organización, pues es el que permite evaluar los resultados en
cualquier nivel y saber si fueron adecuados a los planes y objetivos que desea conseguir
la empresa, precisando los errores, identificar a los responsables y corregir las fallas,
siempre dentro de la legalidad.
29
Capítulo II. Desarrollo de procedimiento de aplicación de la Legalidad Socialista para
perfeccionar el Control de Gestión.
Hoy en día en la literatura especializada es usual que se señale que estudios y encuestas a
nivel internacional han venido arrojando, desde hace años, que solo una parte, no grande, de las
estrategias bien formuladas se aplicaban con éxito y que, por consiguiente, el principal problema
no es tanto la calidad de la estrategia, como las deficiencias en su aplicación, quedando evidente
que la capacidad de ejecutar una estrategia es tan importante como la calidad de la estrategia en
sí. Esta situación se ha agudizado aún más en los años recientes y la tendencia es a que siga
ampliándose la brecha.
2.1 Concepción teórica del procedimiento.
Sobre la base de las conclusiones parciales resultantes de la construcción del marco teóricoreferencial y para dar solución al problema científico planteado en esta Tesis, se expone en este
Capítulo un procedimiento general, con los procedimientos específicos, que permitan aplicar la
Legalidad socialista, a la Gestión por Procesos y su relación con el CMI, para empresas con
determinadas condiciones de partida: proyección estratégica, misión-visión declarada y objetivos
estratégicos, logrando la integración de ambas herramientas que permitan contar con
indicadores de desempeño y agilizar el proceso de toma de decisiones en la empresa objeto de
estudio en concordancia con Nogueira D. (2002).
Para el diseño del procedimiento general y los procedimientos específicos, se tuvieron en
cuenta el carácter participativo y compromiso de la alta dirección y trabajo en equipos, la
participación consciente de los trabajadores, lógico, coherente con los procesos de la
organización, flexible, la mejora continua, la integración de las técnicas y herramientas, su
utilidad, la alineación con la estrategia y objetivos de la empresa, los mecanismos de
retroalimentación o feedback, mejoramiento y/o perfeccionamiento de los métodos y mecanismos
de control existentes, la implementación y/o mejora del sistema de información e indicadores de
desempeño, así como, ofrezca una seguridad razonable .
Un asunto importante para el efectivo desempeño estratégico y operacional de una
organización es mantener una buena capacidad de maniobra ante el entorno y con los clientes,
evitar desviaciones no deseadas, manejar información fiable y asegurar cumplimientos
indispensables, limitando o neutralizando fuentes de riesgos, según el Coopers & Lybrand
(1997); la AENA (2003); el MFP (2003) y González Laredo (2005).
Este conjunto de reflexiones y nuevas ideas sobre el control interno ha transformado su
concepción y práctica, produciéndose una relativamente pronta difusión y asimilación por las
administraciones contemporáneas, en todos los niveles, probablemente porque a corto plazo
eleva sensiblemente la coherencia y convergencia de la gestión integral de la entidad, creciendo
30
su sentido sistémico y de totalidad, y reforzando su capacidad estratégica y de adaptación a la
dinámica del entorno y a los requerimientos actualizados de los clientes y la sociedad, incluyendo
en lo anterior las derivaciones de contar con la anticipación y neutralización, a priori, de
potenciales problemas que, en el presente, solo son visibles en términos de riesgos y con una
extensión más allá de lo solamente contable González Laredo (2005).
2. 2 Procedimiento general de aplicación de la Legalidad Socialista para perfeccionar el
Control de Gestión.
La Figura 2 se describe el procedimiento general para la aplicación de la Legalidad Socialista
al Control de Gestión, facilitando su comprensión en el análisis de los pasos inherentes, los
cuáles deben ser adaptados por la entidad en cuestión.
Para facilitar la comprensión de este procedimiento general, dividimos el análisis en varias
etapas.
Etapa I de Planeación Estratégica.
Paso 1. Análisis y dinámica del entorno, legislación y otras regulaciones vigentes, las
orientaciones y directrices del nivel superior, el análisis estratégico interno y externo (DAFO), la
declaración de la misión y la visión, además del estudio del segmento y posicionamiento del
mercado de la empresa, la estructura organizativa, el sistema de objetivos y la Resolución de
Creación, la que debe estar firmada por el ministro del ramo o Presidente del Consejo de
Administración al que se subordina la empresa, o certificada por el Jefe del Departamento
Jurídico es estos organismos..
Paso 2: Revisión de la resolución de creación de la entidad y definición y/o modificación del
objeto Social de la misma, solicitar por medio del director al directivo facultado que la creó, ya
sea el Ministro del ramo o el Presidente del Consejo de Administración ,
Paso 3. Determinar toda la legislación vigente que tributa al proceso, sobre todo en la interna, la
que deberá estar archivada en el Registro de Disposiciones Jurídicas de la Empresa.
Etapa II de Gestión por Procesos
El enfoque y gestión de procesos internos, los factores clave de éxito, la selección de los
procesos clave, sus actividades críticas (ver epígrafe 2.3) permite clarificar la selección de los
procesos estratégicos clave (visión), los procesos operativos (misión) y los procesos de apoyo, a
través del mapa de proceso,
Control de la Legalidad
Paso 1. Se aplica el control de la legalidad (ver epígrafe 2.4) a las actividades críticas para
determinar, analizar las deficiencias de aplicación de las normas vigentes, que inciden en el
proceso clave, permitiendo a las empresas contar, con un activo intangible para el desarrollo de
31
la organización, la generación de valores importantes de eficiencia y eficacia, contribuyendo a
mejorar sustancialmente los procesos decisorios.
Paso 2. La selección de indicadores de desempeño, contemplados en el cuadro 5, facilita el
tratamiento de estos que servirán posteriormente para la relación con el CMI, teniendo en cuenta
que la cantidad no deben de sobrepasar la cifra de los 25 indicadores Amat Salas & Dowds
(1998); Kaplan & Norton (2002), para evitar el exceso de “datos” que pueda encarecer y dificultar
su utilización.
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
ENTORNO
RESOLUCIÓN DE CREACIÓN
OBJETO SOCIAL
CAMBIO
REGULACIONES INTERNAS
DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO LEGAL
PROCESOS INTERNOS
FACTORES CLAVE
DE EXITO
PROCESOS
CLAVE
INDICADORES DE
DESEMPEÑO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
LAS CUATRO
PERSPECTIVAS
DEL CMI
RETROALIMENTACIÓN
RELACIONES
CAUSA-EFECTO
ENTRE OBJETIVOS
INDICADORES
DE
DESEMPEÑO
CONTROL DE GESTIÓN
IMPLEMENTAR ACCIONES Y
EVUALUAR SU EFECTIVIDAD
Fuente: En consideración Nogueira Rivera D., (2002). Elaboración propia
32
2. 3 Procedimiento específico para el Control de la Legalidad.
Mediante este procedimiento se realiza una revisión de todos los documentos legales de la
empresa y se elabora un diagnóstico para la confección posterior de un dictamen legal.
Revisión de los documentos internos de la Empresa y elaboración del diagnóstico.
Paso 1. Revisión del documento de Designación del jefe de la entidad, la que debió ser firmada
por el directivo que creó la empresa o por el jefe al que se subordina el mismo.
Paso 2 Revisión del documento de Designación de los funcionarios del primer nivel de dirección
de la entidad; el que debe ser dictado por el Director o su superior si la nomenclatura es del
organismo superior.
Paso 3. Revisión de las licencias, permisos y demás autorizaciones, comerciales, bancarias,
tributarias, entre otras, que requiere la entidad para la realización de su actividad económica;
verificando su fecha de vencimiento para si es necesaria renovarla.
Paso 4. Revisión del Reglamento del Consejo de Dirección; el que debe estar aprobado por
Resolución del Director de conformidad con lo establecido en el Decreto Ley 257/2007.
Paso 5. Revisión del Reglamento Interno, el que debe contener el organigrama de la Empresa y
las funciones de cada uno de los principales cargos de la misma.
Paso 6. Revisión del Convenio Colectivo de Trabajo en el que se comprobarán los siguientes
aspectos. 25
1. Verificar si existe el Convenio Colectivo de Trabajo.
2. Comprobar si para la elaboración del Convenio Colectivo de Trabajo se realizaron los
encuentros entre el colectivo de Dirección y el Ejecutivo Sindical a fin de analizar las
cláusulas que fueron convenidas y si se dejó evidencia del trabajo en colectivo a través de
acta o documento levantado al efecto.
3. Verificar si la elaboración del convenio colectivo se ajusta a las propuestas discutidas y
aprobadas en Asamblea con trabajadores. Si se
tratare de un proyecto de Convenio
Colectivo deben verificarse los mismos extremos.
4. Comprobar si en todas las cláusulas se expone el cargo del responsable para cumplimentar
la acción así como la fecha de cumplimiento determinada de lo acordado.
5. Verificar si el contenido del Convenio Colectivo tiene las siguientes cláusulas:
25
•
Ingreso, promoción y permanencia de los trabajadores a la entidad.
•
Régimen de tiempo de trabajo y descanso.
•
Programa de medidas de prevención de riesgos laborales.
•
Condiciones del Pago del salario y la estimulación.
•
La capacitación.
Consejo de Estado. Decreto Ley 229/2002. Sobre los Convenios Colectivos de Trabajo. 2002.
33
•
Facilidades otorgadas a la Organización Sindical, establecidas en el Código de trabajo.
•
Incorporación a cursos seminarios y otras actividades que se convoquen a los fines de la
superación en el desempeño de sus funciones; y otros asuntos que se consideren de
utilidad para las partes como son:
a) Guardia Obrera.
b) Atención a la trabajadora embarazada.
c) Transporte del centro, su recorrido y horario.
d) Si se definieron límites a las actividades asignadas a los trabajadores.
e) Si se enfatiza que los medios de protección se entregan de forma gratuita.
f)
6.
Obligatoriedad a permanecer en el puesto de trabajo hasta que llegue el relevo, etc.
En el caso que se hayan realizado modificaciones al Convenio Colectivo de Trabajo,
como resultado del acuerdo de los interesados, deberán recogerse las mismas en Anexos
al convenio existente.
7.
Verificar si está previsto que los incumplimientos de alguna o algunas de las cláusulas
acordadas se notifican a la parte responsable de dicho incumplimiento.
8.
Comprobar si se consigna en el convenio el período de vigencia y si constan las actas de
chequeos periódicos de las cláusulas.
Paso 7. Revisión del Reglamento Disciplinario Interno, teniendo en cuenta los siguientes
aspectos:
1.
Se debe verificar si existe reglamento disciplinario interno.
2. Comprobar si la elaboración del reglamento disciplinario interno se realizó con la
participación conjunta de los trabajadores seleccionados, el área de personal y los
representantes de la organización sindical, constando evidencia del trabajo en colectivo
mediante acta o documento levantado al efecto.
3. Verificar si el Reglamento Disciplinario Interno que existe requiere modificación por
razón de cambios u otras circunstancias, lo que se comprobará una vez cada tres años.
4. Verificar si está redactada la resolución que pone en vigor el Reglamento Disciplinario
Interno.
5. Advertir al Jefe de la entidad de la obligación de notificar al Órgano de Justicia Laboral
de Base y al Tribunal Municipal la puesta en vigor del Reglamento Disciplinario Interno,
dejando constancia de ello en el dictamen elaborado.
6.
Objetivos y Alcance.
7.
Obligaciones y prohibiciones Comunes a todos los trabajadores.
8.
Obligaciones y prohibiciones por área de trabajo.
9.
Las infracciones que se consideran graves; y muy graves
10.
Se determinan las autoridades facultadas para imponer las medidas disciplinarias;
34
11. Las conductas típicas aplicables en la entidad, excluyendo las conductas generales que
aparecen en el artículo 11 del Decreto Ley No. 176/97.
12. Las medidas disciplinarias que aparecen en el artículo 14 del Decreto Ley No. 176/77.
13. Si se consideran como infracciones graves aquellas que den lugar a accidentes con
lesiones o pérdida de vida, daños o averías a los equipos, medios o instrumentos de
trabajo; la desobediencia a las órdenes de los superiores; la violación del régimen
tecnológico; hechos que ocasionan la paralización o afectan considerablemente la
producción,
los servicios, la docencia y la investigación científica o laborales de
carácter administrativo u otras que así lo ameriten.
ESTRATEGIA
EMPRESARIAL
RESOLUCIÓN DE CREACIÓN
REGULACIONES INTERNAS
OBJETO SOCIAL
Resolución
Director
Resolución
de Cuadros
Reglamento
Interno
Reglamento
Seguridad y
Salud del
Trabajo
Reglamento
de los
Órganos de
Dirección
Licencias
de
Operación
Reglamento
Disciplinario
Relaciones
Contractuales
Convenio
Colectivo
Análisis
Estratégico
Interno
DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO LEGAL.
RETROALIMENTACIÓN
CONTROL DE GESTIÓN
IMPLEMENTAR ACCIONES Y EVUALUAR SU EFECTIVIDAD
Fuente: Elaboración propia
Figura 3. Procedimiento específico para la aplicación de Diagnóstico jurídico.
Paso 8. Revisión del Reglamento Organizativo de Protección e Higiene del Trabajo, o Reglamento de Seguridad y salud del trabajo, verificando:
1. Si el Reglamento Organizativo de Protección e Higiene del Trabajo define claramente las
funciones de dirigentes, técnicos y trabajadores.
35
2. Verificar si existe la evaluación y el control de los factores de riesgo teniendo en cuenta la
naturaleza y características de las actividades y procesos que se desarrollan en la misma.
3. Si se designa por el jefe máximo de la entidad la persona o grupo de trabajo que llevará a
cabo la identificación, evaluación y el control de los factores de registro.
4. Verificar si existe el Registro de Investigaciones e información de los accidentes de trabajo.
5. Verificar si existe el grupo para la investigación de los accidentes de trabajo según la
composición establecida.
6. Verificar si el Reglamento Organizativo de protección e Higiene del trabajo se puso en vigor
mediante Resolución Administrativa y si en ella se define el período de vigencia.
Paso 9 Se realizará un análisis Estratégico interno mediante la Matriz DAFO.
Etapa III de realización del dictamen Legal.
El dictamen legal es la opinión técnica razonada que se emite sobre un caso o asunto sometido a
la consideración del jurista.26
Paso1. Preparación para la elaboración del dictamen, debiendo obtener toda la información y
documentación relacionada con la situación de la Empresa, pudiéndose consultar expertos o
especialistas, realización de entrevistas u otras acciones que resulten necesarias para el cabal
conocimiento de la Empresa.
Paso 2. Evaluación de los resultados del diagnóstico, comenzando por el origen, causas y los
antecedentes, condiciones y circunstancias, el estado en que se encuentra y los factores que
concurres en las deficiencias detectadas en el diagnóstico.
Paso 3. Se realizarán las valoraciones que correspondan.
Paso 4. Se procederá a la elaboración del dictamen donde se relatan sucintamente los hechos,
se relacionan las acciones realizadas, se realiza las consideraciones, los fundamentos legales,
las conclusiones y recomendaciones.
Paso 5 Al dictamen se anexa los documentos revisados, la relación de personas entrevistadas
los expertos consultados y cuantos otros actos se realizaron para el conocimiento del hecho.
Paso 6. El dictamen elaborado se le notificará al Director de la Empresa para su conocimiento, la
toma de decisiones y medidas pertinentes.
Etapa IV Implementación del control y evaluación de su efectividad.
Se elaborará un plan de acción de control y evaluación de su efectividad el que se implementa
en el cuadro 3.
26
Ministerio de Justicia. Resolución 44 del 2002. Metodología para elaborar dictámenes Legales.
36
PLAN DE MEDIDAS.
No.
DEFICIENCIA
MEDIDA A
APLICAR
RESPONSABLE
F. CUMPLIMIENTO.
1
2
3
4
Cuadro No 3
Etapa de confección del Tablero de Cuadro de Mando Integral
Paso 1. Corresponde entonces el diseño y aplicación del tablero de CMI, donde el epígrafe 2.5
se aborda el tema, se deciden las cuatro perspectivas a adoptar, definiendo los objetivos
estratégicos respecto a la visión y los objetivos a corto plazo, referidos a cada perspectiva.
Paso 2. Utilizando la metodología RECIT se confecciona el mapa estratégico del CMI, valorando
su relación con el sistema de objetivos.
Paso 3. Se seleccionan un conjunto de iniciativas estratégicas para ejecutar el sistema de
objetivos, vinculados con los indicadores y con el sistema de alerta temprana.
Como ha sido expuesto, la contemporánea conceptualización de la gestión por procesos y el
diseño actual del cuadro de mando integral es el fruto de la progresiva destilación de mucha
experiencia universal acumulada a través del sucesivo perfeccionamiento de la modelación de
sus propósitos y contenidos, así como de las mejores prácticas logradas al respecto y mostradas
por entidades gestoras de elevados resultados globales.
Puede significarse que la adopción del procedimiento que formaliza la relación de la gestión
por procesos y el cuadro de mando integral, constituye una agregación de valor al acerbo
intangible que la empresa incluye en la arquitectura de su capital intelectual, acrecentando su
capacidad de actuar con éxito en la sociedad de la información y el conocimiento.
Otras consideraciones a apuntar sobre el procedimiento pueden resumirse en las siguientes
intenciones que le son inherentes:
 Poner al alcance de cada cargo o grupo de trabajo, las mediciones sintéticas que
necesitan para ejecutar o conducir acertadamente su actividad, con enfoque sistémico y
conseguir además, superar ineficiencias y violaciones de la legalidad..
 Insistir en el aporte que hacen la gestión por procesos y el CMI para enriquecer la gestión
de los procesos claves, un intangible formidable, que ansía toda entidad en su gestión.
 Procurar potenciar el rol del CMI como instrumento idóneo, y hasta ideal, para el
aprendizaje organizacional, adaptativo y generativo.
 Tratar de integrarse a la gestión de los intangibles que desarrolla la organización, para la
generación de valores importantes de eficiencia y eficacia para la empresa.
37
Finalmente debe mencionarse que entre las intenciones centrales del procedimiento está la
de contribuir a desarrollar el pensamiento sistémico, reforzar el aprendizaje organizacional,
perfeccionar la dirección proactiva ajustada, y afianzar la gestión del conocimiento, al ofrecer
información y mecanismos que permitan apreciar totalidades e interrelaciones, desde las
primeras fases del trazado estratégico, y revelar conexiones existentes en comportamientos,
tendencias y resultados, significando un aporte sensible al fortalecimiento de la resiliencia de la
organización y ayudando a conformar la capacidad de identificar, con suficiente anticipación, las
soluciones deseadas fundamentales y de tomar las decisiones oportunas, con la calidad
requerida.
2.4 Procedimiento específico para la aplicación de la Gestión por Procesos
Kaplan & Norton (1999) apuntan que “…los directivos identifican los procesos más críticos a
la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes.” En consecuencia, una adecuada
metodología de análisis y selección de los procesos clave, permitirá evaluar la cadena de valor
y eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan a generar valor. Así pues, las tendencias
más recientes animan a las empresas a medir la actuación de procesos, mediante una
metodología bien organizada y aplicada de forma continuada para aumentar la eficiencia,
efectividad y flexibilidad de los mismos Hammer & Champy (1993).
A tal efecto, se desarrolla en esta Tesis de Maestría un procedimiento de aplicación de la
Legalidad Socialista para el perfeccionamiento del control de gestión en la empresa, tomando
como precedentes las metodologías y/o etapas propuestas por Harrington (1991); Trishler (1998)
y Amozarrain (1999) y teniendo en cuenta que, normalmente, un proyecto de mejora de procesos
se compone de tres fases: análisis del proceso, diseño del proceso e implementación del
proceso (Trischler, 1998).
El procedimiento propuesto se ilustra en la Figura 4 y tiene como objetivos Trischler (1998),
además del mapa de procesos (ver anexo 5).
1. Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa.
2. Conseguir que todos los miembros de la organización se concentren en los procesos
adecuados.
3. Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice
mejor, de una forma más rápida y más económica.
4. Crear una cultura que haga de la gestión de procesos una parte importante de los
valores y principios de todos los miembros de la organización.
Fase I. Organizativa, análisis del proceso.
A continuación se detallan las etapas del procedimiento desarrollado en esta investigación.
38
Etapa 1: Formación del equipo y planificación del proyecto.
Comprende la formación de un equipo de trabajo interdisciplinario compuesto por no más de
siete personas Trischler (1998), en su mayoría miembros del consejo de dirección de la empresa.
Asimismo, deben poseer conocimientos en sistema y herramientas de gestión, contar con la
presencia de algún experto externos y nombrar a un miembro del consejo de dirección como
coordinador del proyecto.
Igualmente, debe establecerse una planificación para las reuniones y el desarrollo del
proyecto teniendo en cuenta que las fases y etapas definidas en el procedimiento.
Fase II. Ejecutiva, diseño del
proceso
Fase I. Organizativa, análisis del proceso
GESTIÓN POR PROCESOS
Formación del equipo y
planificación del proyecto
Listado de los procesos de la empresa
Identificación de los procesos relevantes
selección de los procesos clave
Selección de los procesos con dificultades
o incumplimientos de la legalidad.
Nombrar el responsable del proceso
clave
Constitución del equipo de trabajo
Definición del proceso empresarial
Análisis del Valor Añadido
Fase III.
Supervisión
y Monitoreo
Establecer indicadores
Implementación,
Seguimiento y
Control
S
Fuente: Considerando Nogueira D, (2002). Elaboración propia
39
Figura 4. Procedimiento específico para la aplicación de la Gestión por Procesos
Etapa 2: Listado de los procesos de la empresa.
Antes de embarcarse en cualquier nueva iniciativa de gestión es esencial familiarizarse con
los procesos empresariales internos propios de la empresa Bendell (1994). Por lo tanto, en esta
fase se recogerá, mediante una sesión de brainstorming, una lista de todos los procesos y
actividades que se desarrollan en la empresa teniendo en cuenta las premisas siguientes:
◘
El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo y representativo de los conceptos y
actividades incluidos en él. Asimismo, el proceso tiene que ser fácilmente comprendido por
cualquier persona de la organización.
◘
La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno
de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer.
◘
Se recomienda que el número de procesos oscile entre 10 y 25 en función del tipo de
empresa Amozarrain (1999), pues la identificación de pocos o demasiados procesos
incrementa la dificultad de su gestión posterior.
◘
Se puede tomar como referencia otras listas afines al sector en el que se encuentra la
empresa.
Etapa 3: Identificación de los procesos relevantes27.
Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto, se
deberá presentar al consejo de dirección para su revisión y aprobación. Posteriormente, para
verificar la concordancia entre los implicados y seleccionar los procesos relevantes, se
recomienda el método del coeficiente de Kendall o encuesta entre los directivos del consejo de
dirección.
Etapa 4: Selección de procesos clave28.
Se propone aplicar la matriz de objetivos estratégicos / repercusión en clientes y procesos
Amozarrain (1999), incorporándole una nueva dimensión relacionada con la posibilidad de éxito a
corto plazo Soriano Pino (2002). El equipo del proyecto deberá realizar una valoración tomando
como referencia los aspectos siguientes:
Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se hará una valoración de la importancia del
mismo teniendo en cuenta su involucración en los objetivos estratégicos y/o metas de la
organización.
Repercusión en el cliente: Las decisiones de una empresa inciden, directa o indirectamente
en los clientes. Naturalmente, este efecto ha sido considerado en la definición de los objetivos
27
Son los que satisfacen plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los requerimientos del
cliente. Son interfuncionales y cruzan la organización vertical y horizontalmente Amozarrain (1999).
28
Son los que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, tienen un fuerte impacto sobre las
expectativas del cliente o consumen una parte importante de los recursos de la organización y son críticos para el
éxito del negocio, en aproximación a Amozarrain (1999).
40
estratégicos; sin embargo, se recomienda realizar una reflexión individualizada para cada
proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseño tendría en los clientes de la
organización.
Para Kaplan & Norton (1999) las medidas de los procesos internos se centran en aquellos que
tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos
financieros de una organización.
Etapa 5. Identificar los procesos que tienen dificultades en el cumplimiento de la legislación
vigente para implementarlos o deficiencias detectadas en su aplicación.
Cuadro 4. Listado de los proceso de la empresa y clasificación.
Procesos de Gestión
Tipo de
proceso
Relevante
Clave
Dificultades o
incumplimientos
de la legalidad
Responsable del
proceso
Planificación
estratégica
Calidad
Desarrollo
Recursos humanos
Logística
Compra de Materia
Prima
Producción de bienes
y servicios
Gestión económica
Comercialización en
Moneda Nacional
Comercialización en
Divisas
Transporte
Servicios Generales
Fuente: ADECOR.
Etapa 6: Nombrar el responsable del proceso.
Una vez seleccionados los procesos clave, relevantes y los que tienen dificultades en el
cumplimiento de la legislación vigente, el equipo de proyecto nombra un responsable para cada
uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores y, por
consiguiente, el éxito del proyecto. Por lo tanto, se debe nominar a personas reconocidas dentro
de la organización y de ser posible del propio equipo. Los responsables deberán poseer
autonomía de actuación y atribuciones que serán puestas de manifiesto públicamente.
Fase II. Ejecutiva, diseño o rediseño del proceso.
Etapa 7: Constitución del equipo de trabajo.
41
El responsable del proceso será el encargado de seleccionar aquellas personas que a su
juicio puedan aportar más durante el diseño o rediseño del proceso teniendo en cuenta los
criterios siguientes Amozarrain (1999):
◘
Que tengan experiencia en las actividades incluidas.
◘
Que tengan capacidad creativa e innovadora.
◘
Que exista una persona como mínimo por cada uno de los departamentos que realizan
actividades en el proceso.
◘
Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestión del proceso que actúe como
facilitador. Esta persona debe estar ampliamente formada en procesos y dominar
herramientas de trabajo en grupo.
◘
El número de componentes no debe superar las ocho personas. Esto último depende del
tamaño de la empresa y del proceso implicado.
◘
Habría que establecer un plan de trabajo basado en la dedicación parcial de los
componentes del equipo y consensuarlo con sus jefes superiores.
Etapa 8: Definición del proceso empresarial.
El equipo debe definir el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su relación con
otros procesos que la organización utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su
comportamiento (ciclos P, D, C, A)29, de manera que todos estén de acuerdo con el trabajo que
deben realizar. A ello contribuye, la confección de una ficha del proceso (ver cuadro 7), que
incluye los elementos del proceso que se mencionan a continuación: nombre, responsable,
propósito, objetivos, proceso (entradas, actividades y salidas), controles necesarios, eficacia,
recursos (materiales y humanos), relación de documentos, distribución de los documentos,
método para medir la eficacia, descripción del proceso (ver cuadro 7).
Para establecer los objetivos básicos del proceso se debe rescatar la información contenida
en la matriz de objetivos estratégicos / impacto en clientes y procesos para el análisis siguiente:
◘
Contraste con los objetivos estratégicos: De acuerdo con los impactos registrados por
el proceso clave seleccionado, el equipo debe lograr el despliegue de los objetivos
estratégicos a través del proceso.
◘
Contraste con las necesidades de los clientes: Se analiza la repercusión del
cumplimiento de las necesidades de los clientes del proceso, a través de: entrevistas,
encuestas u observaciones directas sobre sus expectativas.
Etapa 9: Análisis del valor añadido.
29
Existe consenso en la literatura consultada Harrington (1991); Trischler (1998); Amozarrain (1999) en que los
procesos y subprocesos tienen que garantizar que se cumplan los ciclos de: Plan (planificar), Do (hacer o ejecutar),
Check (controlar) y Action (actuar)
42
Trischler (1998) apunta, que los métodos de mejora de procesos tienen el objetivo común, de
ayudar a los directivos a maximizar el uso de los activos de la organización y minimizar o eliminar
los despilfarros. De hecho, las técnicas del análisis del valor añadido representan un componente
fundamental de los métodos siguientes: sistema de costos ABC, análisis del valor del proceso,
proceso de mejora continua y reducción del tiempo del ciclo.
Un programa de evaluación del valor añadido es una herramienta esencial para mejorar la
efectividad y la eficiencia de los procesos empresariales. Consiste en realizar un examen
detallado de cada fase de un proceso, para determinar si contribuye a las necesidades o los
requerimientos de los clientes, validar la estructura definida por la dirección para organizar sus
operaciones y determinar si las personas que desempeñan el trabajo entienden o no lo que
tienen que hacer; con el objetivo de optimizar los procedimientos que aportan valor añadido y
minimizar o eliminar los que no aportan ninguno. Este análisis se lleva a cabo teniendo en cuenta
la inclusión de los pasos del proceso en una de las dos clases de grupos de interés30: clientes y
no clientes, respondiendo a las cuestiones siguientes:
◘
¿El paso del proceso aporta valor al cliente?, ¿contribuye a satisfacer sus
necesidades?, ¿es algo por lo que el cliente está dispuesto a pagar?
◘
¿El paso del proceso aporta valor a la empresa?, ¿contribuye a conseguir alguno de
los objetivos estratégicos?
◘
¿El paso del proceso aporta valor al proceso?, ¿ayuda a los directivos a la toma de
decisiones, a llevar a cabo sus tareas de planificación y prevención?
Como ayuda fundamental a este proceso emerge el uso del “diccionario de las actividades
que no aportan valor añadido” Trischler (1998), que permite la rápida identificación de las
actividades que no aportan valor al grupo de interés al que van dirigidas.
El conocimiento y control de estos pasos permite a la dirección accionar certeramente en la
toma de decisiones, de manera que pueda mejorarse la cadena de valor de la empresa y su
interrelación con los grupos de interés, interviniendo en aquellas actividades críticas del
proceso donde es necesario maximizar las variables de decisión y controlando las que no
aportan valor añadido, minimizando su efecto en el proceso.
Etapa10: Establecer indicadores.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar; por lo tanto, los indicadores son
fundamentales para:
◘
Poder interpretar lo que está ocurriendo.
30
Trischler (1998) plantea que las empresas tienen por lo menos ocho grupos de interés, cuyas opiniones son
importantes en el análisis de los procesos empresariales: clientes, proveedores, directivos, empleados, acreedores,
inversores, gobiernos y grupos de comunidades; siendo el más importante los clientes.
43
◘
Tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.
◘
Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias.
◘
Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.
El equipo define los indicadores dando respuesta a las preguntas siguientes:
◘
¿Qué se debe medir?
◘
¿Dónde es conveniente medir?
◘
¿Cuándo hay que medir?, ¿en qué momento o con qué frecuencia?
◘
¿Quién debe medir?
◘
¿Cómo se debe medir?
◘
¿Cómo se van a difundir los resultados?
◘
¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de
datos?
Tabla de Indicadores (Cuadro 5)
No
Indicador
1
Eficiencia
2
Plan de producción y servicios
3
Portadores energéticos
4
Estudio de mercado
5
6
Ciencia, tecnología, innovación y Medio
Ambiente.
Supervisión y control.
7
Inversiones
8
Empleo y salario
9
Seguridad y salud de los trabajadores
10
Preparación para la Defensa.
11
12
Estado de Resultado Planificado (Balance
de ingresos, gastos y resultados
Control de los Recursos Financiero
13
Logística
14
Servicios Jurídicos
15
Ventas en CUC
16
Ventas en CUP
17
Cobros y pagos.
18
Funcionamiento Orgánico
19
Contratación
20
21
Atención y control a
población
Aseguramiento logístico
22
Flujo Informativo
23
Capacitación Técnica Y Profesional.
24
Uso eficiente del transporte automotor
quejas
de
la
44
Una vez definidos los indicadores se debe concretar sus objetivos, de modo que estos sean
coherentes con los objetivos básicos del proceso y garanticen su cumplimiento. En el CMI se
profundiza más en este elemento.
Fase III. Supervisión y Monitoreo.
Como apunta Amozarrain (1999): “La fase de implantación puede prolongarse en el tiempo,
por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definición de responsables y plazos
para cada uno de los hitos”.
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles
resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar, de entre las que se pueden citar
las siguientes:
◘
Comunicar y hacer partícipes a las personas que se verán implicadas en la puesta en
práctica del nuevo proceso.
◘
Dar la formación y adiestramiento necesarios.
◘
Escoger el momento adecuado.
◘
Desarrollar una implantación progresiva, procurando iniciar ésta con las personas
más receptivas y con las de más prestigio entre sus compañeros.
Una vez recogida la información de los indicadores se procede a la monitorización de los
mismos para su posterior análisis. La monitorización se realiza mediante cuadros de mando que
según Heras (1996): “…son herramientas que muestran toda la información relevante de un
indicador en un espacio reducido”. Luego, a partir del estudio de los cuadro de mando se analiza
cada uno de los procesos clave y se plantean acciones de mejora para su perfeccionamiento.
2. 5 Desarrollo del tablero de Cuadro de Mando Integral
En los últimos años han surgido diversas metodologías encaminadas a diseñar e
implementar un CMI, pero nos enfrentamos ante un problema: las metodologías que existen para
diseñar e implementar un CMI no permiten establecer un adecuado posicionamiento competitivo,
no detallan el tratamiento estadístico a utilizar, ni el proceso de selección de expertos, así como
carecen de explicitar el compromiso de la Alta Dirección. Teniendo en cuenta el problema antes
señalado, es que surge la Metodología RECIT31 (2005), ver anexo 4, la cual es analizada en la
presente Tesis de Maestría.
A través del desarrollo evolutivo del CMI, han existido diversas metodologías para su diseño
e implementación. Entre ellas se encuentran las siguientes: Amat Salas & Dowds (1998); AECA
31
Miembros del Grupo de Investigación en Estrategia, Competitividad, Innovación y Territorio (RECIT), radicado en la
Universidad de Girona, Cataluña, España.
45
(1998); Kaplan y Norton (1999); Biasca y López (2002). A continuación se detalla una breve
comparación entre las diversas metodologías de diseño del CMI y el porque nos decidimos por la
metodología RECIT, (ver Cuadro 6), resaltando aquellos aspectos diferenciadores
de la
metodología RECIT con respecto a cinco de las más conocidas en el mundo académico y
empresarial.
Cuadro 6. Comparación entre las diversas metodologías de diseño del Cuadro de Mando
Integral.
Conceptos
Amat Salas &
Dowds
AECA
Kaplan y
Norton
Olve, Roy y
Wetter
Biasca y
López
RECIT
Proceso de selección de
expertos
No se muestra
No se
muestra
No se
muestra
No se muestra
No se muestra
Se
muestra
Tratamiento estadístico
No se explica
No se
explica
No se
explica
No se explica
No se explica
Se explica
Posicionamiento
competitivo
No
No
No
No
No
Si
Compromiso de la Alta
Dirección
No
No
No
No
No
Si
Fuente: Tomado de Manuel Pardo
Al analizar el contenido de la Cuadro 6, es de resaltar que en el proceso de selección de
expertos, la metodología RECIT, en su Fase 0 Etapa 5, detalla todo este proceso asignándole
una gran importancia, dado que la calidad de la información a procesar posteriormente depende
en gran medida de las competencias profesionales y conocimientos de quienes sean
considerados expertos. El resto de las metodologías no precisan acerca de este proceso.
2. 6 Conclusiones Parciales
1. La Legalidad socialista, vinculada a la Gestión por Procesos ofrece, un enfoque más
integral, una mayor comprensión como herramienta de control y provee a la alta dirección
de un instrumento de seguimiento y evaluación de la estrategia y objetivos trazados
(condiciones de partida).
2. El procedimiento propuesto en esta Tesis de Maestría para la Gestión de Procesos
permitió la familiarización, el análisis y la identificación de los procesos internos con plena
concordancia entre los miembros del equipo de trabajo. Igualmente, las técnicas
propuestas e insertadas en la fase de análisis del proceso posibilitaron la selección de los
procesos relevantes y dentro de ellos, los procesos clave, con dificultades o
incumplimientos de la legalidad para su posterior estudio y mejoramiento con el análisis
de la ficha de proceso.
3. Se demuestra la coincidencia ambas herramientas, la Gestión por Procesos y el CMI, en
la visión global de la entidad y en la dirección proactiva, con Legalidad Socialista,
46
operando con información sintética y actualizada, y se orientan, ambas, hacia la elevación
creciente y sostenible de la eficiencia y eficacia de la organización, realizando una
contribución importante al desempeño estratégico y operacional de la organización y a la
toma de decisiones.
4. Se demuestra cómo fusionar en un esfuerzo armónico los procedimientos adoptados para
la Gestión por Procesos, la Legalidad Socialista y el CMI, dos valiosos activos intangibles
del capital intelectual, de manera que se consiga potenciar la gestión del conocimiento y
la elevación de la eficiencia y eficacia de la organización, la fiabilidad y utilidad de su
información y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las regulaciones vigentes.
5. La Legalidad Socialista no puede estar desligado de los procesos para la búsqueda de
mayores desempeños, contribuir a desarrollar el pensamiento sistémico, reforzar el
aprendizaje organizacional, perfeccionar la dirección proactiva, afianzar la gestión del
conocimiento, al ofrecer información y mecanismos que permitan apreciar totalidades e
interrelaciones.
47
Capítulo III. Implementación del procedimiento de aplicación de la Legalidad Socialista
para el perfeccionamiento de la gestión de procesos
A continuación se desarrolla la implementación del procedimiento de la Legalidad Socialista
para perfeccionar la gestión de procesos (ver Figura 3), con sus respectivos procedimientos de
apoyo, tanto para el despliegue del procedimiento como para el diagnóstico de la empresa. Para
su mejor comprensión se expondrán estos resultados en cinco epígrafes. El primer de ellos,
comprende el diagnóstico de la situación de la empresa (caracterización), el segundo la
implementación del procedimiento general, el tercero la implementación del procedimiento
específico de la Gestión por Procesos, donde se detalla la ficha del proceso clave y el mapa de
procesos (ver anexo 2), el cuarto la implementación del procedimiento específico de la Legalidad
socialista aplicado al proceso clave de la Gestión por Procesos (ver figura 4) y el quinto la
implementación del Tablero de CMI (por la metodología RECIT (ver Anexo 4).
3.1. Diagnóstico de la situación de la empresa
Caracterización de la empresa
La Empresa Estatal Socialista Provincial de Producciones Varias ADECOR, con personalidad
jurídica propia fue creada mediante la Resolución No. 8 de fecha 28 de febrero del 2002, del
Presidente de la Asamblea Provincial del Poder Popular en Matanzas, la misma tiene su
domicilio legal en la calle Gonzalo de Quesada No. 35, altos, entre Martí y Ricardo Trujillo,
Colón, provincia Matanzas, la Resolución 449 de fecha 8 de Septiembre del 2009 del Ministro
de Economía y Planificación modificó el objeto social de esta entidad el que de forma general es
el de Ensamblar, producir y comercializar de forma mayorista flores y plantas artificiales,
artículos de adorno y ambientación general, instrumentos musicales, artículos de madera, metal
y plásticos, elementos simples fundidos en hormigón, metales, tales como balaustradas,
jardineras, lápidas, artículos de protección, deportivos, calzado y cortinas de todo tipo, en pesos
cubanos y pesos convertibles (ver anexo XXXX). Se encuentra inscripta con el código 314-112678. En fecha 2 de febrero del 2007, fue emitida a su favor por el Banco Central de Cuba la
autorización G 0790520000, Licencia General para operar cuenta en moneda libremente
convertible, marcada con el No.43358110110210 y Estandarizada 0635801011021024, realiza
sus operaciones bancarias en Moneda nacional en la Agencia 3581 y
su cuenta en MN.
40358110110004.
Su Misión es ser una Empresa competitiva y eficiente representada por 22 talleres que producen
bienes y servicios y comercializan en las ramas de Confecciones Textiles, Madera, Química,
Artesanía, Cuero y servicios, con calidad; para satisfacer a sus clientes: Mercado Industrial,
Programas de la Batalla de Ideas, Programas Sociales del CAP; Asegurando el empleo a
personas discapacitadas y otros sectores de la población a partir de las utilidades adquiridas
48
mediante la comercialización en las exportaciones, las Tiendas Recaudadoras de Divisas, las
entidades autofinanciadas y especialmente el turismo; contando con un personal capacitado e
implicado
Los recursos humanos disponibles ascienden a 434 trabajadores en el 2009. La composición
por categorías ocupacionales es la siguiente (ver Tabla 1):
Tabla 1. Composición de la fuerza laboral
Composición Laboral
Año 2008
Año 2009
Obreros
300
309
Técnicos
61
61
Administrativos
3
3
Servicios
31
34
Dirigentes
27
28
422
434
Total
Fuente: ADECOR.
Según el nivel ocupacional, el 18.84% es Técnico de Nivel Superior (TNS) y el 12.32%, Técnicos Medios (TM), ello hace que el 31.16% de la
fuerza de trabajo sea fuerza calificada. Este comportamiento demuestra que la fuerza de trabajo es relativamente joven y con un alto nivel técnico,
que constituye sin dudas, una de las principales fortalezas con que cuenta la entidad.
Tabla 2. Desglose de los clientes por años
Clientes
2008
2009
Clientes de compra
Clientes de venta
TOTAL
76
129
195
91
145
236
Fuente: Elaboración propia.
La organización se proyecta hacia la siguiente visión:
Satisfacemos en mayor medida las necesidades de la población, elevamos el nivel de las
exportaciones, alcanzando mayor participación del mercado turístico y de otros organismos
autofinanciados que operan en MLC, incrementamos las producciones en volumen y surtidos
para las Tiendas Recaudadoras de Divisas.
Aseguramos empleo en los Talleres Especializados para personas con discapacidad. Dirigimos
a los talleres que integran la Empresa ADECOR para elevar la eficiencia y el control en los
procesos productivos,
de servicios
y comercialización; logramos mayor implicación de los
dirigentes y demás trabajadores en realización de Obras y Programas Sociales. Incorporamos a
la empresa y los talleres en el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial.
Para cumplir la misión y visión que ha definido la entidad, ésta ha trazado los siguientes
objetivos estratégicos. Ver cuadro 5:
49
Cuadro No 5.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:
1. Garantizar y perfeccionar el desarrollo organizacional del Sistema de Dirección General, mediante
el funcionamiento eficiente de los órganos de dirección colegiados y de las comunicaciones
multidireccionales, facilitando al Director la información precisa y oportuna que permita adoptar las
decisiones adecuadas.
2. Exigir, controlar y apoyar el cumplimiento del Plan de acción de la Empresa y los talleres , para
realizar la propuesta al Grupo Ejecutivo del Perfeccionamiento Empresarial del Consejo de la
Administración Provincial de aprobación del diagnostico.
3. Adoptar las acciones necesarias que garantizan el cumplimiento de los planes de producción y/o
servicios y ventas en MN con la calidad requerida, en especial lo relacionado con la Amplia
Demanda Popular y el Plan Turquino, los Programas y Obras sociales del Consejo de la
Administración Provincial, los Talleres Especiales de Personas Discapacitadas y de las prisiones
con el aseguramiento logístico de estas.
4. Alcanzar niveles de producción en correspondencia con el plan previsto por valor de, haciendo
énfasis en aquellos renglones que garanticen Exportaciones por valor de MCUC.
5. Alcanzar niveles de ventas que se correspondan con el plan previsto por valor de MCUC,
priorizando aquellas con destino a las Cadenas de Tiendas: MCUC, haciendo énfasis en aquellos
renglones que garanticen ventas para las Exportaciones por valor de 62.0 MCUC, con un plan
operativo por Empresa.
6. Adoptar las acciones necesarias que garantizan el control de la atención, respuesta y solución
brindada según lo establecido; de las quejas y planteamientos de la población relacionados con la
entidad.
7. Desarrollar un Sistema de Mercadotecnia, por parte de la empresa, abarcando el comercio
Mayorista por segmentos de mercado y su relación clientes - suministradores.
8. Desarrollar el Sistema de Comunicación en la empresa y apoyar su realización en los talleres.
9. Mantener actualizados los trámites y Registros de marcas, clases de Propiedad Industrial para la
presentación de las producciones terminadas y los servicios realizados en las Empresas
Provinciales que integran el Grupo GARDIS, lo que garantiza las formas para enfrentar la
competencia con las exigencias de los clientes y suministradores.
10. Asegurar la implementación de un Sistema de Gestión de Medio Ambiente que garantice la
prevención, reducción y eliminación de los elementos predisponentes que causan afectaciones al
Medio Ambiente, coadyuvando al estudio de los impactos negativos que pueda causar nuestra
Empresa al entorno laboral y social, tanto como su repercusión en la salud de nuestros
trabajadores y sus familias.
11. Garantizar la implantación del Sistema de Gestión de la calidad en la Empresa y sus talleres.
12. Desarrollar el Sistema de Gestión de la Innovación que propicie cambios positivos y den lugar a un
nuevo estado de desarrollo en la Organización, desarrollando nuevos conceptos organizativos,
nuevos medios de distribución, comercializacion y diseño, a través de nuevos o mejorados
procesos, productos, servicios y con la utilización económica y socialmente útil del conocimiento
y las tecnologías.
13. Contar con una política de trabajo para el fortalecimiento y desarrollo del diseño, capaz de motivar
la creatividad de los hombres y garantizar mediante la capacitación y entrenamiento el personal,
así como de reemplazo en esta actividad.
50
14. Adoptar las acciones de control necesarias que garanticen el uso eficiente de los portadores
energéticos en la empresa y los talleres con una disminución del 1% en la Intensidad Energética.
15. Adoptar las acciones de control del movimiento de las cargas a transportar, que garantizan el uso
eficiente del transporte automotor de la empresa y la atención del proceso de modernización y
remotorización del Transporte.
16. Garantizar el cálculo y la contratación de los suministros y sus importaciones asegurando que
estén disponibles en tiempo para dar continuidad al proceso productivo, haciendo énfasis en las
producciones con destino a las tiendas y teniendo en cuenta la política comercial y financiera del
país.
17. Desarrollar un proceso inversionista que dé respuesta a las exigencias y requerimientos del
mercado, considerando las necesidades de incrementar y suplir equipamiento tecnológico por
tecnología de punta con un consecuente plan de reparación y mantenimiento que asegure la
continuidad de los procesos, así como lograr una mejora en las condiciones de los puestos de
trabajo y la calidad de vida de los trabajadores.
18. Alcanzar la eficiencia económica a partir del control de los Recursos Materiales y financieros con
una Contabilidad eficiente desde el la Empresa hasta la base que permita a directivos y técnicos
los análisis y decisiones que correspondan en materia de eficiencia logrando el financiamiento en
materia de créditos bancarios y comerciales de forma oportuna y competente a partir del
reordenamiento de la divisa que se aplica en el país y la introducción de la Cuenta Única teniendo
en cuenta las informaciones estadísticas y el control del Plan de Negocios en correspondencia con
la política de precios actual aplicando las resoluciones Conjunta No 1, Resolución 297, Resolución
6 y la Resolución 13 y cambios que procedan en cada momento tomando como base el desarrollo
de la automatización y las comunicaciones para actualizar y explotar los programas que redunden
en la calidad, rapidez y veracidad de las informaciones lo que permiten elevar la eficiencia en
correspondencia con las actuales exigencias.
19. Asegurar en materia de Planificación y Estadística, el flujo informativo que se demanda, así como,
la confección y presentación de los planes y cifras directivas que aseguren el control y veracidad
de los registros primarios.
20. Asegurar que la política de precio responda a los lineamientos y regulaciones establecidos,
teniendo en cuenta la importancia y exigencias del Mercado y el entorno que lo representa
llevando a cabo las exigencias de la Conjunta No 1 y la Resolución No. 6.
21. Consolidar la estrategia de capacitación técnica y profesional de los trabajadores, dirigentes y
cuadros como elemento vital para desarrollar la competencia laboral.
22. Lograr un clima laboral y condiciones de trabajo en cada organización que eleve la satisfacción de
los trabajadores y favorezca la estabilidad laboral, propiciando el desarrollo eficaz en los colectivos
laborales de la discusión de los convenios colectivos de trabajo y el cumplimiento de los horarios y
Reglamentos Disciplinarios, durante el primer mes del año.
23. Aumentar la productividad del trabajo con respecto al año 2008 asegurando la estabilidad laboral
y reduciendo los trabajadores interruptos a largo plazo.
24. Garantizar el cumplimiento de la Ley 186, el decreto 199 y el decreto ley 127 del MIC, la
implementación de la Resolución No. 2 del MININT, referente a la protección de los recursos del
Estado, la información oficial y la seguridad.
25. Actualizar y mantener en explotación los Programas de informatización que garantizan la calidad,
agilidad y veracidad de las informaciones que permitan elevar la eficiencia en correspondencia con
las actuales y futuras exigencias teniendo en cuenta la tecnología existente, el nivel de disposición
51
técnica la información sobre logística y el desarrollo del comercio electrónico; así como el empleo
del Sistema de Seguridad Informática.
26. Contribuir al cumplimiento de los planes, las misiones y las tareas de la empresa a la
erradicación de las manifestaciones de corrupción y delito, al fortalecimiento de la legalidad
socialista y la disciplina laboral, el control y uso correcto de los recursos y la eficiencia en el
cumplimiento de las misiones asignadas, brindando el servicio jurídico con eficiencia y calidad.
27. Garantizar la protección de los recursos materiales, financieros y humanos, evitando con esto
cualquier tipo de desvió, dando cumplimiento a lo establecido en la Resolución 13/06 del
Ministerio de Auditoria y Control, incorporando los lineamientos aprobados en la Resolución 52/07
del presidente del Consejo de la Administración Provincial.
28. Lograr el cumplimiento de la Ley 75/94 de la Defensa, el Decreto Ley 178 de la Reserva
Movilizativa; ambas del Ministro de las Fuerzas Armadas Revolucionarias; así como la
preparación para la Defensa Civil en los Órganos de Dirección y los trabajadores.
Diagnóstico interno y externo (DAFO).
Como puede apreciarse en el Anexo 5, las fortalezas con que cuenta la entidad la ponen en
posición de aprovechar todas las oportunidades del entorno siempre y cuando se eliminen o
aminoren las debilidades que aún subsisten, y que como puede apreciarse, comprometen el
aprovechamiento de las referidas oportunidades.
Por otra parte, de las amenazas existentes en el entorno, aquella que mejor puede
soslayarse mediante el empleo de las fortalezas de la entidad es aquella referente a la
competencia de otros sectores priorizados en la adquisición y estabilidad de la fuerza de trabajo.
La mayoría de las amenazas, por otro lado, se recrudecen considerablemente debido a las
debilidades existentes en la entidad. Este análisis nos conduce a la conclusión de que las
estrategias que se adopten deben atender de forma priorizada a la eliminación de las debilidades
que tiene la organización.
3.2 Implementación del procedimiento general
En la etapa de Planeación Estratégica, (ver epígrafe 3.1 caracterización de la empresa) se
realizó el análisis estratégico interno y externo (ver anexo 5), la misión y la visión, además de
una tabla comparativa del
posicionamiento del mercado de la empresa y el sistema de
objetivos.
En la etapa del control de la legalidad de los procesos de la Empresa se revisaron la
Resolución de creación de la entidad que es la Resolución No. 8 de fecha 28 de febrero del
2002, del Presidente de la Asamblea Provincial del Poder Popular en Matanzas y el objeto social
aprobado por Resolución 449 de fecha 8 de Septiembre del 2009 del Ministro de Economía y
Planificación. Así como se revisaron otros documentos sin los cuales no puede funcionar la
misma, ver figura 3.
52
En la etapa de Gestión por Procesos se determinaron los procesos internos, los factores
clave de éxito, los procesos clave, las actividades críticas de cumplimiento de la Legislación (ver
epígrafe 3.3), definiendo los procesos estratégicos, los operativos y los de apoyo, a través de
encuestas al consejo de dirección y se diseñó la ficha del proceso y el mapa de proceso,
detallando los procesos que generan valor (ver cuadro 3)
La etapa de confección del tablero de CMI (ver epígrafe 3.5), basándonos en la metodología
RECIT, se despliegan cada una de las perspectivas y se desarrolla el mapa estratégico en
función de los objetivos estratégicos declarados en el epígrafe 3.1 para posteriormente con las
iniciativas declaradas en el epígrafe 3.5 se ejecuta el mapa vinculado con el sistema de alerta
temprana e implementar el plan de mejora.
3.3
Implementación del procedimiento específico para el control de la Legalidad
socialista.
La Legalidad Socialista es un principio esencial dentro de nuestro ordenamiento jurídico, es
la base de la actuación de todo el sistema estatal socialista, exige la observancia incondicional y
estricta, por parte de los órganos y organismos estatales, funcionarios, organizaciones sociales y
de masas y ciudadanos de todo el ordenamiento legal. Consiste en una aplicación constante y
estricta del Derecho emanado de los órganos superiores de poder político, y tiene por objetivo el
establecimiento en el país de un orden jerárquico cierto y seguro.
Paso 1. Se revisó del documento de designación del jefe de la entidad, la que debió ser firmada
por el directivo que creó la empresa o por el jefe al que se subordina el mismo, estando firmada
por el Director del Grupo.
Paso 2 Se revisó las resoluciones de designación de los funcionarios del primer nivel de
dirección de la entidad; dictadas por el Director y su superior en el caso de la Económica por ser
de la nomenclatura del organismo superior.
Paso 3. Se revisaron las licencias, permisos y demás autorizaciones, comerciales, bancarias,
tributarias, entre otras, que requiere la entidad para la realización de su actividad económica;
verificando su fecha de vencimiento para si es necesaria renovarla no venciéndose ninguna el
término de un año.
Paso 4. Se revisó del Reglamento del Consejo de Dirección; el que no está aprobado por
Resolución del Director de conformidad con lo establecido en el Decreto Ley 257/2007.
Paso 5. No poseen el Reglamento Interno, el que debe contener el organigrama de la Empresa y
las funciones de cada uno de los principales cargos de la misma, no ha sido enviado del grupo.
Paso 6. Se revisó el Convenio Colectivo de Trabajo en el que se comprobaron los siguientes
aspectos.
9. Existe el Convenio Colectivo de Trabajo.
53
10. Se Comprobó que para la elaboración del Convenio Colectivo de Trabajo no se realizaron los
encuentros entre el colectivo de Dirección y el Ejecutivo Sindical a fin de analizar las
cláusulas que fueron convenidas y no se dejó evidencia del trabajo en colectivo a través de
acta o documento levantado al efecto.
11. La elaboración del convenio colectivo no se ajusta a las propuestas discutidas y aprobadas
en Asamblea con trabajadores.
12. En todas las cláusulas se expone el cargo del responsable para cumplimentar la acción así
como la fecha de cumplimiento determinada de lo acordado.
13. El contenido del Convenio Colectivo tiene las siguientes cláusulas:
•
Ingreso, promoción y permanencia de los trabajadores a la entidad.
•
Régimen de tiempo de trabajo y descanso.
•
Programa de medidas de prevención de riesgos laborales.
•
Condiciones del Pago del salario y la estimulación.
•
La capacitación.
•
Facilidades otorgadas a la Organización Sindical, establecidas en el Código de trabajo.
•
Incorporación a cursos seminarios y otras actividades que se convoquen a los fines de la
superación en el desempeño de sus funciones; y otros asuntos de utilidad para las partes
como son:
g) Guardia Obrera.
h) Atención a la trabajadora embarazada.
i)
Transporte del centro, su recorrido y horario.
j)
Si se definieron límites a las actividades asignadas a los trabajadores.
k) Si se enfatiza que los medios de protección se entregan de forma gratuita.
l)
14.
Obligatoriedad a permanecer en el puesto de trabajo hasta que llegue el relevo, etc.
Las modificaciones al Convenio Colectivo de Trabajo, como resultado del acuerdo de los
interesados, están recogidas en Anexos al convenio existente.
15.
Los incumplimientos de alguna o algunas de las cláusulas acordadas se notifican a la
parte responsable de dicho incumplimiento.
16.
Se consigna en el convenio el período de vigencia y constan las actas de chequeos
periódicos de las cláusulas.
Paso 7. Se revisó del Reglamento Disciplinario Interno, teniendo los siguientes aspectos:
14. Existe reglamento disciplinario interno.
15. La elaboración del reglamento disciplinario interno se realizó con la participación
conjunta de los trabajadores seleccionados, el área de personal y los representantes de
54
la organización sindical, no constando evidencia del trabajo en colectivo mediante acta
o documento levantado al efecto.
16. El Reglamento Disciplinario Interno que existe no requiere modificación por razón de
cambios u otras circunstancias, no cumple aún tres años.
17. No está redactada la resolución que pone en vigor el Reglamento Disciplinario Interno.
18. No consta si le notificó al Órgano de Justicia Laboral de Base y al Tribunal Municipal la
puesta en vigor del Reglamento Disciplinario Interno, al no haber dejando constancia de
ello en el dictamen elaborado.
19. Contiene los Objetivos y Alcance.
20. Contiene Obligaciones y prohibiciones Comunes a todos los trabajadores.
21. Posee las Obligaciones y prohibiciones por área de trabajo.
22. Consta establecido las infracciones que se consideran graves; y muy graves
23. Se determinan las autoridades facultadas para imponer las medidas disciplinarias;
24. Consta establecido las conductas típicas aplicables en la entidad, excluyendo las
conductas generales que aparecen en el artículo 11 del Decreto Ley No. 176/97.
25. Consta establecido las medidas disciplinarias que aparecen en el artículo 14 del
Decreto Ley No. 176/77.
26. Se consideran como infracciones graves aquellas que dan lugar a accidentes con
lesiones o pérdida de vida, daños o averías a los equipos, medios o instrumentos de
trabajo; la desobediencia a las órdenes de los superiores; la violación del régimen
tecnológico; hechos que ocasionan la paralización o afectan considerablemente la
producción de los servicios, la docencia y la investigación científica o laborales de
carácter administrativo u otras que así lo ameriten.
Paso 8.Se revisó el Reglamento Organizativo de Protección e Higiene del Trabajo, o
Reglamento de Seguridad y salud del trabajo, se verificó si:
1.
El Reglamento Organizativo de Protección e Higiene del Trabajo define claramente las
funciones de dirigentes, técnicos y trabajadores.
2.
Existe la evaluación y el control de los factores de riesgo teniendo en cuenta la naturaleza
y características de las actividades y procesos que se desarrollan en la misma.
3.
Se designa por el jefe máximo de la entidad la persona o grupo de trabajo que llevará a
cabo la identificación, evaluación y el control de los factores de registro.
4.
Existe el Registro de Investigaciones e información de los accidentes de trabajo.
5.
Existe el grupo para la investigación de los accidentes de trabajo según la composición
establecida.
55
6.
El Reglamento Organizativo de protección e Higiene del trabajo se puso en vigor mediante
Resolución Administrativa y en ella se define el período de vigencia.
Paso 9 Se realizará un análisis Estratégico interno mediante la Matriz DAFO. Ver anexo 5
Paso 10. Se confeccionó el Dictamen legal de la Empresa. Ver anexo 12
3.4 Implementación del procedimiento específico para la Gestión por Procesos
En la etapa organizativa se forma el equipo de trabajo, que está compuesto por los miembros
del consejo de dirección de la empresa, los cuales poseen los conocimientos del sistema y
herramientas de gestión.
Se le realiza encuesta a los miembros del consejo de dirección ampliado, donde seleccionaron,
el tipo de proceso, con una X, el proceso relevante y el clave, con SI, NO y deficiente
cumplimiento de la legislación y se determinó el responsable del proceso. (cuadro 4)
Cuadro 4. Listado de los proceso de la empresa y clasificación.
Procesos de Gestión
Planificación
estratégica
Calidad
Desarrollo
Recursos humanos
Logística
Compra de Materia
Prima
Producción de bienes y
servicios
Gestión económica
Comercialización
en
Moneda Nacional
Comercialización
en
Divisas
Transporte
Servicios Generales
Tipo de
proceso
Relevante
Clave
Tratamiento
Jurídico
Estratégico
x
x
no
Director General
Estratégico
Apoyo
Apoyo
Apoyo
x
x
x
x
no
no
no
no
Director de desarrollo
Director de desarrollo
Director de RR.HH
Director de Logística
Operativos
x
x
si
Director de Logística
Operativos
x
x
no
Director de Operaciones
no
Director de Económica
Apoyo
Responsable del proceso
Operativos
x
x
si
Director de Operaciones
Operativos
x
x
si
Director de Operaciones
Apoyo
Apoyo
x
x
no
no
Director de Logística
Director de Logística
Fuente: ADECOR.
En la etapa ejecutiva constituyo el equipo de trabajo, siendo el director de Operaciones el
coordinador del proyecto, defino los procesos, analizo el valor añadido del proceso clave, por ser
el de mayor puntuación (ver tabla 3), señalando los procesos con mayores dificultades en el
cumplimiento de la legalidad y se confecciona la ficha del proceso. Posteriormente se
seleccionan los indicadores de desempeño que se aplicaran al CMI (ver tabla 4).
56
Cuadro 7. Definición de los procesos empresariales del Sistema de Gestión (SG)
Fichas de
Procesos
1. Planificación
estratégica
2. Calidad
3. Desarrollo
4. Recursos
Humanos
5. Logística
5. Compra de
materias primas
6. Producción de
bienes y
servicios
7. Gestión
Económica
8.
Comercialización
en Moneda
nacional
9.
Comercialización
en Divisas
10. Transporte
11. Servicios
Generales
Descripción
Análisis del entorno, planificación y cultura empresarial (misión, visión, valores, políticas, objetivos
estratégicos); despliegue de objetivos por talleres; definición de indicadores; mecanismos de control
Establece los objetivos de calidad de la Empresa. Registra la planificación de los objetivos de calidad a los
niveles de la organización.
Establece la Política de Calidad de la Empresa y el compromiso de la Dirección General de cumplir con la
Norma NC-ISO 9001: 2008, incluyendo la mejora continua del SGC.
Establece las “Revisiones del Sistema por la Dirección”, establece las acciones para medir el desempeño de
los procesos y del SG. Ejecuta la revisión de la política y objetivos de calidad. Analiza los datos necesarios
que permiten la toma de acciones para la mejora continua de los procesos y servicios, implantado así como la
percepción del cliente sobre el cumplimiento de los requisitos especificados.
Estudio de mercado; análisis de productos de la competencia; vigilancia tecnológica; especificación de
producto/servicio; diseño, ingeniería, análisis del valor; inversiones; puesta en práctica; introducción;
comercialización.
Determina las acciones para la identificación de necesidades para la competencia del personal que incide
directamente en la calidad de los servicios a ejecutar, sobre la base de su educación, formación, habilidades y
experiencias, estableciendo los métodos para evaluar la eficacia de la formación recibida, a través de la
evaluación del desempeño del personal. Determina cómo lograr un ambiente de trabajo seguro y que permita
alcanzar los requisitos del producto.
Gestión de stocks; gestión de ofertas; aceptación de pedidos; programación de pedidos; aprovisionamientos;
logística (distribución y localización del productos, expedición, envío, facturación y cobro).
Establece los métodos, acciones y controles para ejecutar las compras y asegurar que los productos
comprados están conformes con los requisitos especificados. Así como su preservación. Define la información
de datos sobre las compras así como la verificación del producto comprado. Incluye los detalles para la
evaluación, reevaluación, selección y aprobación de los proveedores de productos o servicios.
Establece las acciones para la identificación, planificación, ejecución y control de la infraestructura necesaria
para lograr la conformidad de los servicios. La infraestructura incluida en este proceso es: edificación y
espacios asociados.
Define en su planeación, las actividades para la realización de la producción o los servicios, los procesos
vinculados, los recursos necesarios, las acciones de verificación, control y criterios de aceptación, incluyendo
los registros que evidencian el cumplimiento de los requisitos. Designa al personal autorizado para liberar el
servicio. Establece los detalles para la ejecución planificada de los servicios.
Establece las acciones para la identificación, planificación, ejecución y control del presupuesto asignado para
desarrollar las actividades de los procesos, servicios y del SG.
Planificación financiera; tesorería, pagos, cobros; auditorias; inventarios; estados financieros; presupuestos;
inversiones; divisas.
Recepción y registros de la solicitud de servicio; transmisión de la solicitud al área implicada; atención de la
solicitud; solución y cierre del reporte de trabajo; facilitar servicios de asesoramiento; atención a garantía;
logística o aseguramiento del servicio (expedición, envío, facturación y cobro)
Facturar según registro de contratos; recepción de órdenes de servicio; revisión de cuentas por cobrar e
información (si procede) al área implicada; facturación y entrega al cliente.
Recepción y registros de la solicitud de servicio; transmisión de la solicitud al área implicada; atención de la
solicitud; solución y cierre del reporte de trabajo; facilitar servicios de asesoramiento; atención a garantía;
logística o aseguramiento del servicio (expedición, envío, facturación y cobro)
Facturar según registro de contratos; recepción de órdenes de servicio; revisión de cuentas por cobrar e
información (si procede) al área implicada; facturación y entrega al cliente.
Organizar, planificar y controlar el uso del transporte, el mantenimiento y el control del combustible y otros
portadores energéticos.
Organizar, planificar y controlar el servicio interno que se presta a los trabajadores y de material de oficina,
limpieza y organización de la Empresa.
Fuente: ADECOR.
A partir del análisis anterior se confeccionó la ficha del servicio.
Nombre del proceso: Comercialización en Moneda Nacional y Divisas. (los estudio unidos por las
semejanzas de los mismos).
Responsable: El Director de Operaciones es responsable de este proceso, así como de evaluar
la eficacia del mismo.
Propósito: Transformar los requisitos de los clientes en características especificas de los
productos y servicios solicitados.
57
Objetivos:
a) Lograr el cumplimiento del Plan de Ventas del año tanto en CUP como en CUC.
b) Lograr un 100% la aceptación de los productos y servicios realizados a los clientes.
c) Estabilizar las cuentas por cobrar en un rango no mayor a los 30 días.
Contenido del Proceso:
Entradas
Negociación y
estudio del contrato
Alcance del Servicio
Presupuesto
Responsabilidades
Comunicación
Equipo de trabajo
Instrucciones de
trabajo, estudio del
contrato
Comunicar y
consultar
Establecer el
contenido del
contrato.
Cumplimiento de la
ejecución del
contrato, verificando
términos pactados y
ejecutados
Verificación
final del
cumplimiento
del contrato
Actividades de ventas
Concertación del
contrato
Interpretación del
contrato
Control de la
legalidad del
contrato
Ejecución
del contrato
Conclusión
del contrato
Verificación del
proceso
de ejecución
Facturación
y Cobro
Salidas
Plan del servicio
Interfases de
Proceso
Responsabilidades
Comunicación
Equipo de trabajo
Estudio de las
cláusulas del
contrato, consultas
aprobación y
Revisión Final
Determinar las
violaciones y
corregirlas, firmar el
contrato
Fuente: ADECOR. (Figura 5)
Controles necesarios: Legislación Nacional, Legislación Ramal, Procedimientos, Instrucciones,
Normas de calidad, Otros Documentos.
Eficacia: Medición de Indicadores del Proceso por el cumplimiento de Objetivos.
Recursos necesarios:
Materiales: Materiales apropiados para ejecutar la producción o el servicio (avituallamiento),
Otros recursos, identificados en el proceso, Medios de transportación ligero y de
carga. Equipos: los instalados, Mobiliario adecuado, Medios de comunicación
(teléfono, fax, correo electrónico, red de computación), Materiales de oficina.
Humanos: Personal competente para elaborar, los productos y prestar los servicios en las
áreas del cliente, debiendo dominar la actividad que se realiza; con conocimiento
en la interpretación de la NC ISO 9001:2008 y con habilidades en computación.
58
Relación de documentos del proceso (ver cuadro 8)
Tipo de documento
Contrato de compra
Venta y de servicios
Certifico de los
documentos legales
Denominación del documento
Contrato de compraventa firmado entre las partes, con las cláusulas
establecidas y las que acuerden las partes sin violar la legislación vigente,
Certifico firmado por el Jurídico de la Empresa sobre los documentos legales
de la Empresa, documentos de creación, objeto social, nombramiento del
director, cuentas, licencias, código REEUP y Número de Identificación
tributaria.
Consecutivo de los contratos firmados por la Empresa.
Ficha de costo de los productos y servicios prestados
Facturas de los productos vendidos o servicios prestados según los precios
establecidos y % establecido por mora en caso de incumplimientos del pago.
Acta de aceptación del producto o del servicio y entrega de obra.
Protocolo de Contratos
Ficha de costo
Facturas
Acta de aceptación y
entrega
Registro de cuentas
por cobrar por edades
Actas de conciliación
Cuentas por Cobrar con más de 30 día, 60 días y 90 días o más.
Actas de conciliación con la empresa deudora en caso de incumplimiento del
Pago.
Reclamación a la empresa deudora del pago por el producto o servicio.
Demanda a la Empresa deudora en el Tribunal con más de 30 días
Reclamación
Demanda
Fuente ADECOR Cuadro 8.
Método para medir la eficacia del proceso: El jefe del proceso es responsable de determinar la
eficacia mensualmente,
Descripción del proceso: Ver cuadro 4,
Flujograma de la venta: Ver anexo 7
Como parte final de la etapa ejecutiva, en el paso 9, defino los indicadores de desempeño.
Aunque la empresa ha sistematizado la práctica de que cada uno de los objetivos, tanto
estratégicos como operativos, tenga asociado un criterio de medida que permita valorar el
cumplimiento de los mismos, se definen indicadores capaces de medir la eficiencia y la eficacia
del proceso.
Un aspecto de suma incidencia al considerar los indicadores que serían
seleccionados, fue la disponibilidad de los datos para construirlos, es de suma importancia que
los indicadores puedan ser medidos adecuadamente y con períodos de tiempo establecidos.
Para esto se utilizó la técnica de encuestas, donde se registraron los criterios del consejo de
dirección.
Los supuestos de partida para el desarrollo de estas sesiones de trabajo fueron los
siguientes:
• Obtener indicadores que fueran capaces de reflejar la eficacia del servicio.
• Obtener
indicadores de Eficiencia, Eficacia, Economía y Ecología (considerando
que la Planeación tiene una incidencia en los resultados integrales de la gestión
empresarial)
Para comenzar el análisis de los indicadores necesarios, se confeccionó una planilla de
selección (ver tabla 3) con la lista de indicadores del proceso, estableciendo una votación, con
una escala de 1 a 100, para determinar los indicadores (más de 90) a usar en el tablero de
control de la legalidad.
59
Tabla 3. Votación por indicadores
No
1
2
3
4
5
Indicadores de la producción y los servicios
Satisfacción del cliente
Plan de producción y servicios
Portadores energéticos
Estudio de mercado
Ciencia, tecnología, innovación y Medio
Ambiente.
Supervisión y control.
Inversiones
Empleo y salario
Seguridad y salud de los trabajadores
Preparación para la Defensa.
Estado de Resultado Planificado (Balance de
ingresos, gastos y resultados
Control de los Recursos Financiero
Logística
Servicios Jurídicos
Ventas en CUC
Ventas en CUP
Cobros y pagos.
Funcionamiento Orgánico
Contratación
Atención y control a quejas de la población
Aseguramiento logístico
Flujo Informativo
Capacitación Técnica y Profesional.
Uso eficiente del transporte automotor
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Votación
90
95
85
75
75
75
80
80
80
80
90
90
90
90
100
100
95
90
95
80
80
75
95
80
Fuente: ADECOR.
Los resultados de la aplicación de esta votación ponderada permitieron seleccionar los siete
indicadores que de acuerdo al criterio de los especialistas de la entidad objeto de estudio mejor
reflejan la eficacia del proceso de planeación estratégica, los cuales se observan en la siguiente
tabla:
Tabla 4 Votación por los indicadores de desempeño.
No
1
2
3
4
5
6
7
Indicadores de la producción y los servicios
Plan de producción y servicios
Servicios Jurídicos
Ventas en CUC
Ventas en CUP
Cobros y pagos.
Contratación
Capacitación Técnica y Profesional.
Votación
95
95
100
100
95
100
95
Fuente: ADECOR.
Esta selección es la que se detalla en el tablero de control de la legalidad.
En la etapa III de supervisión y monitoreo (ver anexo 8) se detalla e implementa el plan de
seguimiento y control.
60
3.5 Implementación del Tablero de Cuadro de Mando Integral.
El CMI representa, para esta Tesis de Maestría, no sólo una herramienta de gestión de gran
utilidad, sino además, la vía que permite alinear el rumbo estratégico de la empresa. Se utiliza
con una óptica integral que incluye las relaciones y dependencias entre sus cuatro perspectivas:
la financiera, que incluye las consecuencias económicas de los resultados obtenidos, tendencias,
comparación y análisis de los indicadores de desempeño; la del cliente, que muestra los
indicadores que generan valor que la empresa aporta a clientes de segmentos específicos; la del
proceso interno, reconocida como la identificación de los procesos internos, nuevos o ya
establecidos, en los que la organización debe ser excelente para que la estrategia de la
organización tenga éxito y la de aprendizaje y crecimiento, relacionada con la infraestructura,
personas, sistemas y procedimientos, que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo, interconectadas unas con otras para propiciar la correcta medida del
desempeño de la organización.
Objetivos estratégicos por perspectiva
Los objetivos estratégicos identificados para ADECOR, han sido organizados para cada una
de las perspectivas del cuadro de mando integral. Estos fueron elaborados, basándose en una
estrategia diseñada para un período de dos años, hasta el año 2010.
Etapa 1. Selección de los objetivos estratégicos por cada perspectiva
Paso 1. Perspectiva financiera
♣ Lograr una gestión económico-financiera en tiempo que constituya una
herramienta eficaz para el logro de las estrategias organizacionales.
o Reducción de costos de la empresa
o Aumentar los ingresos por ventas para el 2010
o Mantener la utilidad neta mensual
♣ Lograr un sistema de control efectivo y eficaz.
Paso 2. Perspectiva de cliente
1. Satisfacer las necesidades de nuestros clientes, tanto internos como externos, mediante
una gestión comercial creativa y eficiente.
•
Mantener la atención y satisfacción de los clientes
•
Contratar nuevos servicios a clientes estatales en ambas monedas
2. Lograr la certificación por el cumplimiento estricto de la Norma Internacional ISO 90012008 mediante el perfeccionamiento continuo del proceso de producción y del servicio.
•
Mejorar la calidad del servicio / producto que brinda la empresa
•
Mantener excelentes relaciones con nuestros clientes
61
•
Alcanzar un desarrollo social que contribuya a elevar la calidad de vida de
la población
•
Perfeccionar acciones contra manifestaciones de indisciplinas, ilegalidades
y corrupción
Paso 3. Perspectiva de procesos internos
1. Mantener una política de modernización e inversiones sistemática y la consolidación de
un trabajo de ingeniería que garantice el desarrollo constante del servicio.
•
Disminuir el tiempo de interrupciones de la producción o los servicios.
•
Cumplimiento del plan de mejoras
•
Disminuir el por ciento de perdidas totales
•
Cumplir con la calidad de los productos y servicio
2. Desarrollar las comunicaciones internas de la Empresa como vía para lograr una gestión
más eficiente y un estilo de dirección más efectivo y flexible.
3. Lograr la máxima seguridad de todas lo talleres, salvaguardando la integridad física de
los recursos de la entidad.
Paso 4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo orgánico
1. Lograr una Gestión de Recursos Humanos que garantice el incremento sostenido del
capital intelectual de la Empresa y el bienestar de los trabajadores.
•
Crear un mejor clima organizacional
•
Disminuir el índice de accidentalidad
•
Disminuir el índice de ausentismo
•
Controlar la fluctuación laboral
•
Lograr en los trabajadores la satisfacción laboral
•
Contar con la infraestructura adecuada
•
Poner en marcha un plan adecuado de evaluación y remuneración de para
los recursos humanos
•
Impulsar la motivación y el compromiso del personal hacia la empresa
•
Desarrollar el sistema de selección y contratación de personal
•
Implementar acciones para la formación, capacitación y desarrollo del
capital humano que se necesita en los municipios que priorice la formación
y superación de los cuadros y reservas
Etapa 2. Grafico de la distribución de los objetivos estratégicos fundamentales( Anexo 9)
62
En este contexto resultan útiles los “mapas estratégicos” para describir y visualizar la estrategia
de la empresa, así como el “modelo causa-efecto” para articular los factores críticos de éxitos
correspondientes a cada perspectiva en la consecución de los objetivos estratégicos. En
consecuencia, con la alta dirección liderando este proyecto, se construyó el mapa estratégico
que se muestra en el Anexo 8 y que muestra las relaciones causa-efecto entre estos factores
críticos de éxito, que servirán de base para el diseño de los indicadores que formarán parte del
CMI.
Factores críticos de éxito
Etapa A. Selección de los factores críticos de éxito por cada perspectiva
En este punto, con la ayuda de la alta dirección, se buscó establecer aquellos factores
críticos de éxito necesarios para alcanzar todos los objetivos estratégicos propuestos. Es decir;
¿qué es lo que hace falta para poder lograr la visión y cuáles son los elementos que afectarán
más a los resultados? Para poder facilitar la identificación de los indicadores claves que utilizaría
el cuadro de mando integral, fue de suma importancia determinar estos factores críticos de
acuerdo a cada una de las perspectivas identificadas. Para esto, se intentó resumir los objetivos
estratégicos establecidos para cada una de las perspectivas en una “meta general”, para la cual
se identificaron factores críticos indispensables para alcanzarla.
Paso 1. Perspectiva financiera
Meta general: Aumentar las ventas y mejorar la utilidad neta.
Factores críticos identificados:
1. Reducción de los índices de las relaciones financieras.
2. Reducción de costos totales.
3. Reducción ciclos de cobro.
Paso 2. Perspectiva de cliente o consumidor
Meta general: Mantener la calidad y confiabilidad del servicio.
Factores críticos identificados:
1. Introducción de tecnología.
2. Satisfacción del cliente interno y externo.
Paso 3. Perspectiva de procesos internos
Meta general: Mantener los parámetros de producción ejecución de los servicios
1. Disminuir el tiempo de interrupciones de producción o servicios..
2. Disminuir las pérdidas totales.
3. Reingeniería de procesos.
Paso 4. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo orgánico
63
Meta general: Aumentar la motivación del empleado y crear una organización de
aprendizaje continuo.
1. Satisfacción laboral:
2. Buen clima organizacional.
3. Capacitación continua del personal.
Paso 5. Relaciones causa-efecto indicadores por perspectivas, iniciativas y sistema de
alerta temprana (ver Anexo 11).
Este diagrama representa en sí un mapa de la estrategia, separada en pasos individuales a
cumplir para alcanzar el objetivo global. La vinculación de estos permite a la alta dirección el
análisis de la estrategia de la empresa y coadyuva a mejorar los procesos decisorios.
Etapa 3. Confección del tablero de CMI a través de la metodología RECIT.
Basándonos en el Anexo 4 pasamos a completar todos los datos del mismo, de forma que
los usemos como tablero, donde la alta dirección puede analizar, diseñar, rediseñar cada etapa
para mejorar la eficiencia y la eficacia en la empresa, contando con toda la información necesaria
que ayude a la toma de decisiones.
De esta forma se puede implementar ambas herramientas hasta las unidades organizativas
más pequeñas de la empresa, inclusive, de diferentes sectores.
3.6 Conclusiones Parciales
1. El procedimiento general para la aplicación de la Legalidad Socialista a la Gestión por
Procesos y su relación con el Cuadro de Mando Integral, propone un enfoque más
integral en la Gestión por Procesos, con la ficha de proceso. La selección de indicadores
de desempeño consolida su relación con CMI, incidiendo en la eficacia y eficiencia de la
empresa en general.
2. La aplicación del procedimiento RECIT para el despliegue del CMI, proporciona un nivel
de información relevante de cada perspectiva y los indicadores de desempeño, donde los
modelos causa-efecto representa en sí un mapa de la estrategia. La vinculación con el
sistema de alerta temprana permite a la alta dirección, el análisis de la estrategia de la
empresa y coadyuva a mejorar los procesos decisorios.
3. El sistema de alerta temprana y la relación causa-efecto de los indicadores, permitió a
ADECOR, tomar las oportunas decisiones en la realización del servicio, con mejor
eficacia, lo que posibilitó el aumento de las utilidades netas.
64
4. Se demuestra cómo fusionar en un esfuerzo armónico los procedimientos adoptados para
el Control de Gestión por Procesos y el Cuadro de Mando Integral, dos valiosos activos
intangibles del capital intelectual, de manera que se consiga potenciar la gestión del
conocimiento y la elevación de la eficiencia y eficacia de la organización, la fiabilidad y
utilidad de su información y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las
regulaciones vigentes.
65
Conclusiones generales
1. El problema científico planteado y a cuya solución contribuiría la investigación en esta
Tesis de Maestría resultó verídico por la existencia de problemas asociados a la carencia
de
implementación
de estrategias
y
de
indicadores
de
control,
así
como
herramientas apropiadas para ello en la empresa objeto de estudio.
2. El Decreto Ley 15/78 y demás legislación sobre contratos se encuentra desactualizada
con relación a la realidad actual de las relaciones contractuales entre las empresas
siendo necesarios cambios para la actividad empresarial cubana.
3. Los conceptos y herramientas relacionadas con el Control de Gestión y recogidas de la
literatura internacional y en especial en Cuba, imponen con condiciones específicas, una
“adecuación” para lograr la pertinencia y utilidad requerida. Enfocado a estos preceptos
se desarrolló el estudio del “estado del arte”, obteniendo resultados que aportan un
estadio de desarrollo superior desde el punto de vista conceptual, práctico y metodológico
en el tema del Control de Gestión.
4. La forma de ejercer el Control de Gestión en las empresas cubanas no se corresponde
con las condiciones actuales del entorno cambiante, agresivo y turbulento donde se
encuentran inmersas y aunque se percibe un avance en el conocimiento y aplicación de
determinadas herramientas, aún no se aprecia una tendencia a su integración de manera
que contribuyan a mejorar la gestión de los procesos de la empresa, agilizar el proceso
de toma de decisiones e incrementar los niveles de competitividad y éxito que precisan
las organizaciones en la actualidad.
5. El procedimiento general de aplicación de la Legalidad Socialista a la Gestión por
Procesos y su relación con el Cuadro de Mando Integral, propone un enfoque más
integral en la Gestión por Procesos. La selección de indicadores de desempeño consolida
su relación con CMI, incidiendo en la eficacia y eficiencia de la empresa en general,
confeccionándose así el denominado “traje a la medida”, en función de las necesidades y
especificidades de cada empresa en particular.
6. El cumplimiento de la Legalidad Socialista con un enfoque estructurado y disciplinado,
alinea la estrategia, los procesos, las personas, la tecnología y el conocimiento con el
propósito de evaluar y administrar las incertidumbres que la empresa enfrenta al crear
valor, potenciando el desempeño de las organizaciones cubanas.
7. Se demuestra cómo fusionar en un esfuerzo armónico los procedimientos adoptados para
el Control de Gestión por Procesos y el Cuadro de Mando Integral, dos valiosos activos
intangibles del capital intelectual, de manera que se consiga potenciar la gestión del
conocimiento y la elevación de la eficiencia y eficacia de la organización, la fiabilidad y
66
utilidad de su información y el cumplimiento de sus obligaciones respecto a las
regulaciones vigentes.
8. Le permitió a la Empresa ADECOR, mediante el indicador ventas en Moneda Nacional y
divisas, alinear las estrategias de operaciones, aumentando la satisfacción del cliente por
mejoras en la negociación del contrato, calidad de este, ejecución y cumplimiento,
manteniendo en un rango aceptable el ratios financieros y la utilidad neta, con las mejoras
al sistema empresarial y un clima laboral favorable.
67
Recomendaciones
1. Modificar el Decreto Ley 15/78 y demás legislación sobre contratos para adaptarlo a la
realidad actual de las relaciones contractuales entre las empresas dada la necesidad de
cambios dinámicos es la actividad empresarial cubana.
2. Los resultados alcanzados a través de los procedimientos desarrollados y las
herramientas aplicadas en esta investigación, permiten recomendarlo como instrumentos
de gran utilidad para ser aplicados en otras organizaciones, para de una parte, conocer y
diagnosticar el sistema de Control de Gestión y de otra, mejorarlo y potenciarlo.
3. Divulgar por diferentes vías los resultados de esta investigación, con vistas a su
consolidación teórico-práctica, incluso, con la interrelación con otras herramientas.
4. Continuar la aplicación de los resultados en la empresa objeto de estudio, con el fin de
consolidar y lograr su implementación total, de manera que pueda convertirse en una
empresa de referencia en el municipio.
68
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107. Nogueira Rivera, D. (1997/b/). La gestión de la producción en la Empresa de Calzado
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108. Nogueira Rivera, D. (1997/c/). El Control de Gestión y su aplicación. Ponencia al XII Forum
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109. Nogueira Rivera, D. (1997/e/). Generalidades del control de gestión. III Seminario
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111. Nogueira Rivera, D. (2000/a/). El control de gestión. Ponencia al II Encuentro Provincial de
Técnicas Comerciales de la EMSUNA, (enero). Camagüey. Cuba.
112. Nogueira Rivera, D. (2000/c/). El control de gestión. Ponencia al II Encuentro Nacional de
Técnicas Comerciales de la EMSUNA, (febrero). Holguín. Cuba.
113. Nogueira Rivera, D. (2000/d/). Aplicación de un modelo de control de gestión en empresas
matanceras. Ponencia al Evento Nacional de Logística y Marketing “LOGMARK´2000”,
(mayo). Camagüey, Cuba.
114. Nogueira Rivera, D. (2000/e/). El control de gestión en la empresa de calzado textil
“Humberto
Lamothe”.
Ponencia
al
Evento
Municipal
de
Gestión
Tecnológica
“TECNOGEST´2000”, (mayo). Matanzas. Cuba.
115. Nogueira Rivera, D. (2001/a/). Modelo de Control de Gestión como herramienta de apoyo a
la Gestión Empresarial. Ponencia al XIV Forum Municipal de Ciencia y Técnica (octubre).
Cuba.
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la Gestión Empresarial. Ponencia al XIV Forum Provincial de Ciencia y Técnica,
(diciembre). Cuba.
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Control de Gestión empresarial. Ponencia al XIV Forum Municipal de Ciencia y Técnica
(octubre). Cuba.
118. Nogueira Rivera, D. (2001/e/). Aplicación de un modelo de control de gestión en empresas
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122. Nogueira Rivera, D. (2002/c/). Los procesos internos y la dimensión financiera del control
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124. Nogueira Rivera, Dianelys; Medina León, A. & Nogueira Rivera, C. (2004) Fundamentos
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Septiembre. Club del Tablero de Comando, http://www.tablero-decomando.com. Marzo
2002.
Anexo 2 Relación de las ramas del derecho que interactúan con la empresa en Cuba.
DERECHO CONSTITUCIONAL
1.1.1.1 DERECHO
CONSTITUCIONAL
DERECHO
CIVIL.
DERECHO
PENAL
DERECHO
MERCANTIL
DERECHO
FINANCIERO
EMPRESA
DERECHO
ADMINISTRA
TIVO
DERECHO
ECONÓMICO
DERECHO
LABORAL
DERECHO
PROCESAL
NOTARIAL
PROPIEDAD
SUCESIONES
OBLIGACIONES
CONTRATOS
AMBIENTAL.
Anexo 3: Relación de los contratos que hoy autoriza la legislación cubana a concertar
entre las empresas. (elaboración propia)
Suministro
Compraventa
Compraventa
especial de
productos
agropecuarios
Ejecución de obra
Documentación
técnica de
inversión
Contratos
Económicos
del contrato de
transporte de carga
Seguro de bienes
Arrendamiento de
bienes
Contrato de
servicio
Comisión
Anexo 4. Tablero Metodología RECIT para el despliegue del CMI
Anexo 5. Diagnóstico interno y externo. Matriz DAFO.
Debilidades.
1. Insuficiente capacidad de auditoria en la empresa.
2. Insuficiente nivel de análisis de la Gestión económica en los centros de costo.
3. No haber implantado el sistema de perfeccionamiento empresarial, fundamentalmente
por la falta de certificación de la contabilidad e insuficiente control interno.
4. Insuficiente preparación integral de los cuadros, dirigentes y funcionarios, así como
débil completamiento y atención a las reservas.
5. Insuficiente utilización de la evaluación del desempeño como herramienta de control
para el avance en el cumplimiento de las funciones de todos los trabajadores por su
implementación, aun insuficiente.
6. Insuficiente y débil infraestructura para la compra de equipos logísticos.
Oportunidades.
1. Buena concurrencia de los hombres de negocios y proveedores al país y a la empresa
2. Participación en el proceso productivo y en los servicios, de las actividades del encargo
estatal.
3. Desarrollo sostenido del turismo en la provincia.
4. Disposición de la universidad de matanzas y otras instituciones especializadas en el
desarrollo integral de la empresa ADECOR y sus talleres , así como la Gestión del
conocimiento de manera sistemática.
5. Imagen corporativa de la empresa ADECOR y sus talleres y prestigio adquirido ante
clientes y proveedores.
6. Autorización para importar mediante entidades de diferentes ministerios.
7. Aprobación de proyectos inversionistas de inmuebles y mejoras tecnológicas para la
empresa ADECOR y sus talleres
Amenazas.
1. Regulaciones y medidas derivadas del bloqueo de Estados Unidos a Cuba.
2. Competencia con la alta demanda de la fuerza de trabajo calificada en la provincia,
principalmente del polo turístico de varadero.
3. Disminución progresiva en las asignaciones de combustibles, limitando el desarrollo.
Fortalezas.
1. Capacidad y conocimiento para el desarrollo de las negociaciones.
2. Existencia de un sistema de dirección adecuado con un liderazgo reconocido.
3. Alto nivel de descentralización de Gestión empresarial.
4. Amplia oferta de productos y servicios.
Matriz DAFO
F1
F2
F3
F4
D1
D2
D3
D4
D5
D6
O1
O2 O3
O4
O5
O6
O7
1
0
1
1
1
0
1
1
1
0
1
1
0
1
1
1
0
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
1
0
1
0
0
0
1
1
1
0
0
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
2
4
4
3
3
4
1
2
2
A1
A2
A3
0
0
0
0
1
1
1
1
0
0
1
0
A1
A2
A3
1
1
1
0
0
0
0
1
0
1
1
1
0
0
0
0
0
0
1
1
4
1
1
2
1
1
1
1
Anexo 6. Mapa de proceso de ADECOR
Planificación
Estratégica
Calidad
Procesos
Estratégicos
Entradas
Salidas
C
L
I
E
C
L
Compra de
materias
primas
Comercialización en
moneda nacional
(CUP)
I
E
N
N
T
Producción de
bienes y
servicios
E
S
Comercialización
en divisa (CUC)
T
E
S
Proceso
Operativos
Proceso de
Apoyo
RRHH
Económico
Logística
Transporte
Desarrollo
Servicio
Generales
Anexo 7. Flujograma de la venta en CUP y CUC.
Presupuesto
Presupuesto de
de la
la compra
compra
o el servicio.
Propuesta de contrato
Buena fe
colaboración
Colaboración
confidencialidad
Confidencialidad
confidencialidad
Etapa de negociación, revisión por el
Jurídico
Jurídico del
del contrato.
contrato.
Comité de contratación en CUC y CUP
Firma y concertación del Contrato
Ejecución del Contrato
¿Satisface los
requerimientos
del cliente?
No
Revisión
Si
-- Acta
Acta de
de Aceptación
Aceptación
- Certificación
Entrega del producto o
servicio.servicio.
No
¿Se acepta?
Si
Cobro
¿Pagó?
Si
Cerrar Expediente
expediente
Archivar Expediente
Factura
No
Negociación
Reclamación
Fallo
favor
Falloaafavor
Ejecución
Anexo 8. Plan de Medidas para eliminar deficiencias en los procesos. Elaboración propia
Proceso
Deficiencias
Acciones de seguimiento y control
Deficiencias en la concertación del contrato.
Falta de preparación
comerciales.
técnica
de
los Realizar cursos de preparación para los comerciales.
Inestabilidad de los comerciales
Garantizar la estabilidad de los comerciales
Descontrol en el protocolo de contratos
Actualizar el protocolo de contratos diariamente
Deficiencias en el seguimiento al vencimiento
de los contratos.
Incumplimiento del cronograma establecido en
el contrato para su ejecución.
Deficiencias del contrato.
Comercialización
en Moneda
Nacional (CUP) y
Divisas (CUC)
Responsable
Realizar negociaciones con la mayor claridad, de buena
Director de
fe y colaborando con la otra parte.
Operaciones
Cronograma
1-30
De cada mes
Director de
Operaciones
Al iniciarse la
relación laboral
Director de
Operaciones
Director de
Operaciones
Director de
Operaciones
Director de
Operaciones
1-30
De cada mes
1-30
De cada mes
1-30
el mes anterior
1-30
De cada mes
Darle seguimiento
con un mes de antelación al
vencimiento de los contratos.
Darle seguimiento al cronograma de cumplimiento del
contrato
Realizar una pro-forma de contrato con la asesoría del
Consultor Jurídico para cada una de las actividades que
No se consigna.
se va a realizar ya sea de venta de productos o
1. La Inscripción en el Registro prestación de servicios, con todas las cláusulas
Comercial, el número de la licencia;
establecidas y las que acuerden las partes siempre que
2. El Número de licencia para operar no violen la legislación vigente.
cuenta bancaria;
3. El Número de la cuenta bancaria, en
la moneda en que se pagará el
contrato;
4. Los números de teléfonos, fax, email;
5. No se Define claramente cual o
cuales son los objetos del Contrato;
6. Lugar, fecha y plazos de entrega;
7. Condiciones
y
medios
de
transportación;
Director de
8. Condiciones
de
embalaje,
Operaciones
almacenaje;
9. Precios y tarifas, desglosados por
unidades y el total;
10. Calidad de la materia prima,
materiales y otros recursos utilizados
en la elaboración de los productos
objeto del contrato.
11. Asistencia técnica y capacitación,
cuando proceda;
12. Puesta en marcha, cuando proceda;
13. Caso fortuito y fuerza mayor;
14. Medios e instrumentos de pago a
utilizar;
15. Períodos y obligación de pago;
16. Responsabilidad del pago por mora.
1-30
De cada mes
Anexo 9. Relaciones causa-efecto de los objetivos estratégicos por perspectivas. ADECOR. Fuente: Elaboración propia.
Incremento de la Eficiencia y la Eficacia
Económica
Clientes
Alcanzar una
favorable Gestión
Económico Financiera
Contratar nuevos
servicios a clientes
estatales
Lograr un control de la
legalidad
Satisfacer las necesidades de
Lograr la certificación por el cumplimiento
nuestros clientes, tanto internos
estricto de la Norma Internacional ISO
como externos, mediante una
9001-2008 mediante el perfeccionamiento
gestión comercial creativa y
continuo de la calidad de los productos y
eficiente.
los servicios.
Satisfacción
de los
clientes
♣ Mantener los parámetros del
Procesos
Internos
Crecimiento
y
Aprendizaje
servicio
Desarrollar las comunicaciones internas de la
Empresa como vía para lograr una gestión
más eficiente y un estilo de dirección más
efectivo y flexible.
de
perforación,
rehabilitación y mantenimiento
Mantener una política de modernización e inversiones
a pozos.
sistemática
y la consolidación de un trabajo de ingeniería
que garantice el desarrollo constante del servicio.
Lograr una Gestión de Recursos Humanos que garantice el incremento sostenido del
capital intelectual de la Empresa y el bienestar de los trabajadores.
Lograr la máxima
seguridad de todas las
obras, salvaguardando
la integridad física de
los recursos de la
entidad.
Anexo 10. Relaciones causa-efecto de los factores críticos de éxitos por perspectivas ADECOR Fuente: Elaboración propia.
Aumentar las ventas y servicios para mejorar la
utilidad neta
Financiera
Reducción de los índices de
las relaciones financieras
Reducción ciclos de cobro
Reducción de costos totales
Mantener la calidad de los
productos y el servicio
Clientes
Satisfacción del cliente
interno y externo
Introducción de tecnología
Mantener los parámetros del servicio de Garantía de los productos y servicios
Procesos
Internos
Disminuir el tiempo de
interrupciones productivas
Crecimiento
y
Aprendizaje
Reingeniería de procesos
Disminuir las pérdidas totales
♣ Aumentar la motivación del empleado y crear una organización
de aprendizaje continuo.
Capacitación continua del personal
Buen clima organizacional
Satisfacción laboral
Anexo 11. Relaciones causa-efecto de los indicadores por perspectivas de ADECOR, vinculado con las iniciativas y el sistema de alerta temprana
de seguimiento. Fuente: Elaboración propia.
Indicadores
Iniciativas
Utilidad Neta
Financiera
Razones Financiera
Control efectivo y eficaz
Cobros y pagos
Cliente
Contratación
Plan de
Producción
y servicios
Promover la venta de productos en CUC
Promover la venta de productos en CUP
Realizar la promoción de servicios con
componentes en Moneda Nacional CUP
parte en CUC.
Procesos
Internos
Servicios
Jurídicos
Ventas en
CUC
Crecimiento
y
Aprendizaje
Bien
Satisfacción del cliente
Mejoras tecnológicas
Nuevos Clientes
Política de Cobro
Ventas en
CUP
Capacitación técnico profesional.
Preocupante
Mal
Sistema de alerta temprana
Capacitación
Satisfacción laboral
Anexo 12: Dictamen técnico Legal ADECOR
Licenciado Félix Noel Rodríguez Mondéjar Consultor Jurídico de la Consultoría Jurídica de Colón, perteneciente al
MINJUS, inscripto al número 6259, con el carácter que tengo acreditado por Contrato de Servicios Jurídicos en la
Entidad EES Empresa Provincial de Producciones Varias ADECOR confecciono el siguiente documento.
Dictamen Legal.
Con el objetivo de lograr un mayor control y cumplimiento de las dispocisiones legales para el mejor desenvolvimiento
en el trabajo de la Entidad y cumpliendo con las normas y liniamientos metodológicos para el trabajo de este consultor
se procede para emitir el presente documento.
HECHOS.
1.
2.
Con fecha 15 de Febrero del presente año se efectuó por este Consultor la elaboración del Diagnóstico Legal
para proceder a emitir y elaborar el presente Dictamen Legal de la Entidad EES Empresa Provincial de
Producciones Varias ADECOR.
Para ello se tiene como guía la Resolución Nro 44 y Resolución 42 ambas emitidas en Marzo del 2002.
CONSIDERACIONES.
PRIMERO: Existen cuadros que están nombrados con los cargos de subdirectores cuando la nueva plantilla establece
cargos de directores.
SEGUNDO: El Convenio Colectivo de Trabajo está impreso con errores al haberse suscrito sobre otro de otra
empresa del grupo GARDIS
TERCERO: No está previsto que los incumplimientos de algunas o algunas de las cláusulas acordadas se notifica a
la parte responsable de dicho incumplimiento.
CUARTO: En el Convenio Colectivo de Trabajo no constan las actas de chequeos periódicos de las cláusulas.
QUINTO: El Convenio Colectivo de Trabajo está elaborado mediante Artículo y no mediante cláusulas o acuerdos.
SEXTO: No está redactada la resolución que pone en vigor el Reglamento Disciplinario Interno.
SEPTIMO No consta notificación al Órgano de Justicia Laboral de Base y al Tribunal Municipal la puesta en vigor del
Reglamento Disciplinario Interno.
OCTAVO Existen Prohibiciones que no están reguladas en el Reglamento Disciplinario Interno como La Negligencia
en las funciones de los trabajadores.
NOVENO: En el Reglamento Disciplinario Interno no consta acta o documento que evidencie el trabajo realizado en
colectivo para la elaboración del mismo.
DÉCIMO: El Reglamento Disciplinario Interno requiere en estos momentos modificaciones: facultades de los
administradores o subdirectores para aplicar medidas disciplinarias a los trabajadores. Subordinados.
DECIMO PRIMERO En el Convenio Colectivo de Trabajo no se establecen las áreas de responsabilidad material o
grupo de responsabilidad material según Decreto Ley 249/ 07.
DECIMO SEGUNDO El Plan de Divulgación Jurídica no está actualizado.
DECIMO TERCERO Los instrumentos jurídicos muchos de ellos no se observa relación entre los objetivos
propuestos en los fundamentos planteados y el contenido de su parte dispositiva.
DECIMO CUARTO No en todos los casos se deja constancia de las notificaciones realizadas a los destinatarios.
DECIMO QUINTO: No existe control a través de un Registro que se debe habilitar al efecto para la emisión de los
certifico sobre documentos emitidos por el Jefe de la entidad y demás dirigentes y funcionarios.
DECIMO SEXTO No están organizados los instrumentos jurídicos emitidos por el OACE rector de la actividad ya que
no existen en la dirección.
DECIMO SÉTIMO No se dictamina por escrito sobre los movimientos de medios básicos efectuados y sobre los
requisitos técnicos para acreditar el destino final del medio dado de baja.
DECIMO OCTAVO En cuanto a las inspecciones y auditorias que se reciben no se organizan debidamente en el
expediente único ni se dictamina sobre el cumplimiento del plan de medidas elaborado conjuntamente con la
administración.
DECIMO NOVENO: En cuanto a la contratación económica no se ha elaborado Expediente de cancelación de
deudas.
DUODECIMO: Constan en la Entidad algunos contratos que prescribieron su término de vigencia y no se han
suplementado.
DUODECIMO PRIMERO: No está actualizado en la entidad el Comité de Contratación.
DUODECIMO SEGUNDO: Los contratos de forma general adolecen de los requisitos establecidos en la Resolución
2253 del 2005 así como la Resolución 167 de fecha 30 de Julio del 2008 del Ministerio de Justicia.
DUODECIMO TERCERO: Los contratos económicos ofertados por los suministradores no son dictaminados por el
jurídico al no ser entregados a este antes de su firma.
DUODÉCIMO CUARTO: No existe un protocolo de contratos en la entidad,
DUODÉCIMO QUINTO: No se conoce la fecha de vencimiento de los concertados al no tenerse un control de estos.
DUODÉCIMO SEXTO: No se elaboran los expedientes de Responsabilidad Material como está establecido.
DUODÉCIMO SEPTIMO: Solo uno de todos los inmuebles que pertenecen a la entidad está inscriptos debidamente.
DUODÉCIMO OCTAVO: NO existe un registro actualizado para el control de medios básicos inscriptos y de los
inmuebles sin inscribir.
DUODÉCIMO NOVENO: No están solicitados todos los traspasos de los medios de que disponen las entidades, con
los Consejos de Administración o autoridades facultadas para efectuar las desafectaciones correspondientes.
TREGÉSIMO: No todos los inmuebles medios básicos sin legalizar tienen iniciado el trámite de inscripción.
FUNDAMENTOS LEGALES.










Lineamiento Nro. 1/06. Guía Metodológica para la atención a las entidades estatales.
Resolución 39/07 del MTSS.
Resolución 19/03 para la Inscripción, Registro e Investigación de los accidente de trabajo.
Decreto Ley 176/97. Disciplina Laboral.
Decreto Ley 197/99. Trabajo con los Dirigentes y funcionarios
Decreto Ley 196/99. Trabajo con los cuadros.
Resolución 8/05. Reglamento General de las Relaciones Laborales
Resolución 2253/05 Sobre Contratación Económica
Resolución 167/08 Sobre los parámetros de Calidad establecidos por el MINJUS.
Decreto Ley 249/07 Sobre Responsabilidad Material.
CONCLUSIONES:
Después de elaborado el presente Dictamen Legal de la entidad se puede comprobar que en la misma existen una
serie de deficiencias, las cuales se deben erradicar para un mejor cumplimiento de la legalidad.
RECOMENDACIONES.
PRIMERO: Recomendamos erradicar las deficiencias detectadas teniendo en cuenta la valoración del Consultor
Jurídico así como elaborar Plan de Medidas.
Dado en Colón a los 22 días del mes de Noviembre de 2009.
“Año del 50 aniversario del triunfo de la Revolución”.
Lic. Félix Noel Rodríguez Mondéjar
Consultor Jurídico.
MINJUS 6259
MsC. José Joaquín Vigo García
Director.
Anexo 13: Página WED de la Empresa ADECOR.