Beyond the Everyday Bank - Español

Más allá del
Everyday Bank
Cómo un enfoque “GAFA” para
transformar la banca digital
aumentará los ingresos, mejorará el
compromiso de los clientes y al mismo
tiempo, reducirá los costos.
Gracias a las tecnologías digitales, la industria de banca se está
convirtiendo en una industria del tipo consumer-to-business
(C2B), incentivada por los estándares relacionados con la
experiencia de los clientes establecidos por Google, Apple,
Facebook, y Amazon (GAFA). Los bancos deben definir
claramente su agenda digital y asignar las inversiones
adecuadas entre “TRANSFORMARSE en Digitales” y “SER
Digitales”, y luego seleccionar las opciones dentro de cada
una—desde qué plataformas de negocios priorizar y transformar
(“fígital”—transformación física y digital), hasta qué nuevas
iniciativas de negocios digitales lanzar y qué procesos clave
deberán digitalizar. El objetivo para los bancos es ser relevantes
en todo momento, para todos los servicios financieros y no
financieros, con experiencias uniformes y placenteras para sus
clientes, tanto en los espacios digitales como físicos. Para lograr
esto, será preciso asociarse con empresas de tecnología
financiera (FinTechs), y aprovechar el poder de la tecnología de
analytics en tiempo real.
2
Varias tendencias influyentes han reformulado
la industria de banca, cambiando el panorama
competitivo para siempre. Por un lado, los
consumidores asumen cada vez más control,
conectándose con las empresas en el
momento y desde el lugar que ellos eligen,
creando valor en múltiples formas. Pensemos
en las enormes cantidades de datos creados a
través de los “Me gusta” de Facebook y las
críticas de los productos de Amazon. En esta
era de consumer-to-business (C2B), en la cual
los consumidores están creando valor (por
ejemplo, escribiendo críticas de los productos)
que las empresas pueden aprovechar
posteriormente, las compañías precisan
compartir ese valor. Google AdSense, por
ejemplo, permite compartir ganancias entre
los bloggers y los webmasters1.
A medida que el mundo evoluciona más
hacia las relaciones C2B, los principales
participantes— que incluyen a Google, Apple,
Facebook y Amazon (GAFA)— están
incursionando cada vez más en el territorio
de los bancos tradicionales. Google ofrece
ahora una tarjeta plástica de débito además
de la Google Wallet, un sistema de pago
móvil que permite que los consumidores
realicen compras online y envíen dinero a
través del correo electrónico2; Apple ha
ingresado al mercado con Apple Pay, un
servicio de billetera digital y pagos móviles3;
Facebook Messenger permite que los
usuarios se envíen dinero mutuamente4;
Amazon Lending ofrece préstamos a sus
“comerciantes principales”, deduciendo el
consumidores, la gestión del efectivo, y los
pagos a pequeñas y medianas empresas
(PyMEs)7.
pago de los mismos de las ganancias de las
ventas de dichos comerciantes5, y Alibaba
cuenta con 400 millones de usuarios activos
mensuales para su AliPay Wallet6.
Estas iniciativas GAFA forman parte de una
estrategia más amplia. Para que estos
participantes sean más relevantes en la vida
de los consumidores, han expandido
naturalmente la amplia variedad de los
productos y servicios que ofrecían para
incluir no solamente compras,
entretenimiento y viajes sino también
productos y servicios relacionados con la
salud, los hogares y el dinero de la gente.
Este enfoque ha generado una enorme
cantidad de datos que pueden ser analizados
en tiempo real para obtener conocimiento de
los clientes y luego utilizados para crear
oportunidades de ventas cross y up de
productos complementarios y/o adicionales.
Dichas iniciativas han vulnerado aún más a
los bancos tradicionales, incluso aunque se
estén transformando en el “Everyday Bank”
del futuro—uno que interactúa diariamente
con sus clientes. El tema es que los bancos
deben pensar ahora de manera innovadora, o
correr el riesgo de convertirse en servicios de
back office solamente. De hecho, estimamos
que para el 2020, diferentes modelos de
negocios podrían impactar hasta un 80 por
ciento de los ingresos existentes de los
bancos. Las fuentes de ingresos con alto
nivel de impacto podrían incluir a las
cuentas corrientes, el financiamiento para
Por lo tanto, el desafío para los bancos es
descubrir cómo implementar mejor sus
fortalezas en la nueva era del C2B. “Los
bancos cuentan con millones de relaciones
con los clientes, una herencia de confianza,
una riqueza de datos y las inversiones
necesarias para jugar un papel de liderazgo
en la transformación digital de los servicios
financieros,” advierte Francisco Gonzales,
Group Executive Chairman, BBVA8 . De hecho,
en una encuesta reciente realizada por
Accenture, el 86 por ciento de los
encuestados indicó que confiaban a sus
bancos o instituciones financieras la tarea de
manejar sus datos en forma segura. Los
retailers online, los proveedores de teléfonos
celulares, las empresas de tecnología de
consumo masivo y las empresas que se
dedican a las redes sociales se ubicaban en
puestos mucho más alejados. Sin embargo, al
mismo tiempo, los
consumidores—especialmente aquellos cuyas
edades oscilan entre los 20 y los 34
años—son cada vez más receptivos a que sus
servicios bancarios sean proporcionados por
una empresa no tradicional de servicios
financieros. Si Google ofreciera servicios
bancarios, por ejemplo, el 40 por ciento de
los consumidores entre 18 y 34 indicaron
que “probablemente” o “muy probablemente”
los usaría (ver Figura 1).
Figura 1. La confianza de los clientes en los servicios bancarios
¿En qué compañía confía más para que maneje
sus datos en forma segura?
Si estas compañías ofrecieran servicios de banca, ¿los
utilizaría? (Probablemente o muy probablemente)
9%
7%
34%
86%
46%
Banco o institución financiera
Proveedor de pagos
Proveedor de redes de
telefonía celular
Retailer online
Notas: n = 4.004
7%
5%
23%
23%
37%
40%
7%
6%
24%
20%
33%
34%
Empresa de tecnología
de consumo masivo
Proveedor de servicios de
Internet de banda ancha
Proveedor de
redes sociales
PayPal
Amazon
18-34
Google Walmart
34-54
Apple
55+
Fuente: Accenture, “Banking shaped by Customer”, 2015; Encuesta realizada por Accenture a 3.846 clientes de banca en Estados Unidos y Canadá, marzo de 2014
3
A raíz de estas presiones
competitivas, los bancos
deberán avanzar rápidamente y
tomar las decisiones adecuadas
en tres áreas cruciales:
Roles diferentes
Los bancos pueden aprender mucho de GAFA acerca de las maneras innovadoras
en las que pueden posicionarse en las vidas de sus clientes. En particular, deberían
considerar su actuación en base a una combinación de los siguientes roles:
• Qué papel asumir
• Qué negocios “fígitales”
(combinando físico con digital)
deben priorizar y transformar y
qué nuevos negocios deben
lanzar, tanto en la actualidad
como en el futuro (incluyendo
entender de dónde provendrán los
futuros ingresos del banco).
• Cómo desarrollar e instrumentar
facilitadores digitales relevantes y
cómo digitalizar los procesos en
forma completa (E2E), incluyendo
las actividades de las sucursales.
Estas decisiones ayudarán a los
ejecutivos a articular y compartir
una agenda digital común, desde
tener una dirección estratégica
realista hasta determinar las
acciones requeridas, establecer la
capacidad de dirección apropiada y
comprometerse para ejecutarlas.
1.Participante en las relaciones
4.Referente en innovación
El banco es dueño de la relación con los clientes,
aprovechando su ecosistema de socios y en
coopetencia (o competencia cooperativa, en la
cual los competidores trabajan con los demás) con
GAFA y FinTechs para proporcionar soluciones
para la vida diaria. En algunos casos, el banco tal
vez ni siquiera les venda a los clientes sus propios
productos, sino que recomendará las soluciones
que ofrecen otras empresas.
El banco participa en ecosistemas de banca
digital y de FinTech, aprovechando un
amplio espectro de enfoques corporativos
(incluyendo incubadoras, aceleradores y
fondos de riesgo) para proporcionar capital
e ingresar a nuevos negocios.
5. Facilitador de
identificaciones digitales
2.Proveedor de plataformas
Este es el papel regulado tradicional de los
bancos, donde consolidan y proporcionan
servicios financieros.
3.Empresa/fabricante de
servicios financieros core
El banco proporciona una plataforma
abierta para los vendedores, compradores
y proveedores de contenido para
interactuar, crear y vender productos y
servicios y compartir valor.
4
El banco funciona como una plataforma
segura que ofrece a los consumidores
acceso fácil al comercio digital, Con el
tiempo, este rol podría extenderse a la
autenticación de identificaciones digitales,
la salvaguarda general de la
confidencialidad de las personas y la
monetización de ciertos datos personales
[cumpliendo con las leyes locales relevantes
sobre confidencialidad de la información].
El enfoque GAFA para el sector de banca
Para seguir siendo esenciales en las vidas de los
clientes, desarrollando al mismo tiempo nuevos
flujos de ingresos, los bancos necesitan
desarrollar sus modelos de negocios
concentrando su atención en su propio
portfolio, así como en oportunidades de
negocios de próxima generación. El objetivo es
desarrollar rápidamente una respuesta viable
ante los disruptores digitales emergentes,
manejando al mismo tiempo el riesgo
estratégico para evitar perder ingresos frente a
éstos. La clave en ese caso es la interacción
entre sus planes de “TRANSFORMARSE en
Digitales” y “SER Digitales” en el cual el primero
se refiere al negocio en el que quieren enfocarse
y el segundo, en la facilitación (ver Figura 2).
Figura 2: TRANSFORMARSE en digitales, SER digitales
Banca GAFA > Negocio
Amazon
CommBank
Vitality
Uber
Dwolla
JP Morgan + OnDeck
Kickstarter
nn
ial
Gene
r
¡Prim ación
ero l
o Dig
ital!
s
SER DIGITAL
.....
PLATAFORMAS
FINANCIERAS
EN BASE A
TECNOLOGÍA
DIGITAL (Físico
+ Digital)
SERVICIOS DE
EXPERIENCIAS
DE VIDA
Via
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A
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Salud
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GO DIGITAL
presa
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Bank
lle
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do
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Moven
PyM
au
Ac
Mi
Alojamiento
BBVA + Atom
Guidevine
Betterment
Hello Bank!
Airbnb
NUEVOS
NEGOCIOS
de
s
ato
d
los
mBank
Citibank
Google
Amazon
Intuit
Nedbank
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a
u
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Serv
ión
c
iza
e riesgo
Fondos d
égicas
Inversiones estrat
Ripple Labs
Citi Ventures
BBVA Ventures
Santander + iZettle
BBVA + Simple +
Madiva + Spring
Cultura digital dispersa
Captación líquida
de clientes
Arquitectura
digital de la TI
Digitalización completa
de los procesos
(incluyendo a sucursales)
5
Un portfolio de negocios
Existen tres conjuntos principales de
plataformas / negocios relativos a la
TRANSFORMACIÓN Digital que deben
considerarse dentro del portfolio de banca
GAFA (Ver Figura 2):
1.Proporcionar plataformas financieras en
base a tecnología digital. Los bancos
podrían ofrecer opciones físicas y digitales
en términos de acceso (permitiendo que el
cliente decida cuándo y cómo contactar al
banco) y para lograr una experiencia fácil y
simple. Por ejemplo, dependiendo de la
estrategia de negocios, se podría desarrollar
una plataforma digital de asesoramiento
para los consumidores más acaudalados,
evolucionando cada paso en la cadena de
valor desde la búsqueda y el contacto con
posibles clientes, hasta la captación de los
mismos, la propuesta del portfolio de
inversiones y la ilustración de varias ofertas
y productos. O se podrían desarrollar
plataformas digitales para pequeñas y
medianas empresas (PyMEs) y para grandes
compañías, apuntando a las necesidades
financieras y no financieras específicas de
las diferentes personas. Este tipo de
plataformas podría aprovechar el ecosistema
de FinTech de la misma manera que JP
Morgan Chase lo hace con su asociación
OnDeck, para proporcionar más
oportunidades financieras con mejores
precios9. Las plataformas digitales dedicadas
también podrían comprometer al mercado
masivo, abordando sub-segmentos
emergentes, como por ejemplo a la
Generación ¡Primero lo Digital! o a aquellas
personas que cuidan meticulosamente su
dinero. Un ejemplo de esto es Moven, con su
app de dinero móvil en tiempo real10.
2. Aprovechar servicios relativos a la
experiencia de vida. Los bancos deberían
considerar asociarse con otras entidades para
desarrollar plataformas que proporcionen
“servicios vitales”—es decir, servicios que
puedan adaptarse en tiempo real para
satisfacer las necesidades de la vida diaria de
los consumidores. Esto significa aumentar el
nivel de interacción con los clientes, teniendo
acceso a gran cantidad de datos referidos a
sus comportamientos e insertando propuestas
de servicios financieros a medida en varias
áreas, incluyendo alojamiento, salud y viajes.
Un claro ejemplo son los servicios ricos en
6
ecosistemas que ofrece la plataforma
Discovery Vitality en Sudáfrica en términos de
nutrición, ejercicio y cuidado preventivo.
3. Desarrollar nuevos negocios. Para
multiplicar las interacciones de los clientes
y/o generar nuevos flujos de ingresos, los
bancos deberían explorar nuevos negocios.
Las posibles oportunidades incluyen lo
siguiente: atacante digital (para ingresar a
nuevas geografías), monetización del espacio
de sucursales (asociándose con participantes
como Amazon), monetización de los datos
(descuentos y ofertas financiadas por los
comerciantes relacionadas con la inteligencia
de mercado y el conocimiento del negocio,
como por ejemplo Nedbank Market Edge),
servicios digitales para PyMEs y grandes
empresas (como por ejemplo Kurumsal
ofrecido por DenizBank), servicios que
aprovechan block-chain (como por ejemplo
en pagos, financiamiento comercial o
mercados de capital), fondos de riesgo (como
por ejemplo Citibank, BBVA, y otros) e
inversiones estratégicas.
Con respecto a los enfoques GAFA, los bancos
deberían considerar el desarrollo de servicios
relacionados con la experiencia de vida y los
nuevos negocios no sólo generará nuevos
flujos de ingresos, sino que también actuará
como multiplicador de las interacciones y los
puntos de contacto con los clientes. Estos
servicios pueden ayudar a generar valor para
el banco, permaneciendo en el centro de las
vidas y necesidades de los clientes,
accediendo a nuevas oportunidades de
ingresos que trascienden la banca tradicional,
protegiéndose de las fuerzas competitivas
inminentes y desarrollando modelos de
negocios “exponenciales” que podrían lograr
que una empresa desarrolle nuevas
oportunidades y/o se expanda rápidamente a
nivel internacional.
7
Facilitadores digitales
1. Cultura digital dispersa. Las jerarquías
tradicionales, de arriba hacia abajo ya no
resultan óptimas. Lo que se precisa ahora es
un liderazgo digital disperso que comparta el
arte de lo posible y las opciones estratégicas
emergentes. También es importante establecer
un ambiente en el cual puedan prosperar los
puestos nuevos e importantes—como por
ejemplo un “data scientist”, los arquitectos
digitales, los defensores de la comunidad e
incluso los relatores.
2. Captación “líquida” de los clientes y CRM.
Los bancos deben revisar la captación y la
gestión de las relaciones de sus clientes (CRM)
en busca de mayor flexibilidad y agilidad. El
objetivo es pasar más rápidamente del
conocimiento del cliente a la automatización
del marketing y las interacciones con los
clientes, aprovechando “big data”.
3. Arquitectura digital de la TI. Las
arquitecturas tecnológicas deben ser líquidas
(muy separadas y compuestas por componentes
granulares para que puedan ser
creadas/adaptadas a medida en forma ágil),
inteligentes (insertando robótica y computación
cognitiva para acelerar la digitalización de los
procesos), conectadas (orientadas a API,
viabilizando que los bancos se integren
fácilmente con terceros y socios) e inteligentes
(utilizando registros consensuados y contratos
inteligentes para viabilizar transacciones en
tiempo real sin intermediarios y a costos mucho
más bajos). Al combinarse, estas tecnologías
cambiarán las reglas de juego, permitiendo que
los bancos creen nuevos servicios de vida más
rápidamente, proporcionen nuevas propuestas y
conviertan a los actuales productos en
“instantáneos”—sin tener que cambiar los
sistemas del back-end. Además, podrán
desarrollar nuevos productos y servicios en
ledgers (registros) distribuidos para lograr
acceso ubicuo y transacciones en tiempo real
24/7/365, y recibir datos y eventos de terceros,
como por ejemplo Amazon, con el objetivo de
crear servicios de valor agregado en tiempo
real, integrando y distribuyendo sus productos
8
en un ecosistema más amplio (ver Figura 3)
4. Digitalización completa de los procesos.
Hasta ahora, la mayoría de los bancos se ha
concentrado en digitalizar los procesos del
front-end. Ahora es importante descubrir el
potenciar de digitalizar los procesos “invisibles”,
incluyendo tareas del back-office, para
proporcionar una digitalización completa (E2E). En
el pasado, para la apertura de una cuenta podrían
transcurrir de una a dos semanas desde que el
cliente llenaba una solicitud en papel hasta que
recibía múltiples cartas que contenía información
acerca de la cuenta en sí misma y cualquier
tarjeta de débito y/o crédito. Con la capacidad E2E
completa en todos los procesos, un cliente puede
comenzar a usar una cuenta tan solo minutos
después de haber completado la solicitud online.
Cabe notar que la digitalización, en este caso,
también afectará y mejorará los procesos digitales
que existen/co-existen en los ambientes físicos,
como por ejemplo las sucursales. Esto resulta
crítico en una industria en la cual los servicios y
las experiencias se brindan en un entorno
continuo “figital”.
Figura 3. Plan de desarrollo de IT para una banca GAFA > Enfoque de negocios
PUNTOS DE CONTACTO
Canales digitales
Terceros
Internet de las Cosas
Hub de compromiso
Integración entre API y el ecosistema
Para proporcionar diferentes productos y
servicios según el rol que desempeñen, los
bancos deben contar con los facilitadores
digitales apropiados. Existen cuatro componentes
importantes (ver Figura 2):
Experiencia omni-canal
de los clientes
CRM líquido
Proceso y servicios
digitales
HUB DE INFORMACIÓN Y DATOS
Data Warehouse
Advanced
Analytics
Big Data
FABRICACIÓN Y EJECUCIÓN
Core Banking
Pagos
Fábrica de productos
y cotizaciones
ECOSISTEMA DE SOCIOS
FinTech
Sociales, pagos
Fidelidad/Productos/
Acuerdos
SERVICIOS CROSS
Blockchain
Computación
cognitiva
Cíber seguridad
Ejecución de la agenda digital
El portfolio de negocios—al combinarse con las
decisiones adecuadas acerca de qué roles están
en juego y qué aspectos digitales deben
instrumentarse para facilitar su desarrollo—se
convierte en un motor de generación de valor
para un banco. Un enfoque GAFA funcionará
uniformemente en todas las áreas que
impliquen un crecimiento de los ingresos,
mediante un mayor cross y/o upselling,
obtención y retención de clientes, nuevos flujos
de ingresos, compromiso de los clientes y
optimización de costos, por ejemplo,
reduciendo el índice de costo-ingreso de un
banco minorista del 65-70% a menos del 40%.
La implementación exitosa de una agenda de
transformación digital requiere que los bancos
gestionen cuatro pasos de interacción. El
primero es confirmar la dirección estratégica,
equilibrando y evaluando las opciones para
obtener una única visión. Esto podría incluir la
revisión de las decisiones relacionadas con los
roles a raíz de posibles oportunidades de
negocios, y viceversa, así como entender donde
los elementos de facilitación existentes y
planificados podrían crear un rol viable o
incluso deseable.
El segundo paso es diseñar la agenda digital,
creando un plan para la transformación digital.
Los resultados típicos incluirían: métricas del
tipo “Rotación a Nuevo”, una priorización de
las iniciativas de negocios, el proceso
relacionado con la experiencia de los clientes y
con E2E, la identificación de la asignación
preferida de inversiones, la configuración del
ecosistema y de los programas FinTech.
El tercer paso es facilitar una gobernabilidad
digital que se adecue al fin en particular, que
puede evolucionar con el tiempo (pasando, por
ejemplo, de descentralizada a centralizada) a
medida que aumenta la intensidad de la
transformación digital.
Finalmente, el cuarto paso es realizar
actividades de facilitación digital, creando
planes de ejecución a tres años, generalmente
centrados en transformar los procesos
relacionados con la experiencia de los clientes
y conectar la agenda de TRANSFORMACIÓN
Digital con la de SER Digital. Es preciso aclarar
que la ejecución de estos cuatro procesos de
interacción no es fácil, y los bancos deberían
tomar nota de una cantidad de factores que
pueden aumentar enormemente su
probabilidad de éxito. (ver debajo “Ejecutar
transformaciones digitales en el sector de
banca”)
Ejecutar transformaciones
digitales en el sector de banca
Nuestra experiencia revela que, al ejecutar un
plan para llevar a cabo una transformación
digital, ciertos requisitos clave marcarán la
diferencia entre el éxito rápido y un bajo
retorno sobre la inversión (ROI):
• Objetivos de negocios alineados con las
palancas claves y responsabilidades claras
• Velocidad de ejecución
• Una agenda digital claramente definido con
prioridades compartidas y objetivos claros
• Transformación de procesos end-to-end (E2E)
alineados con la simplificación del “proceso
relacionado con la experiencia de los clientes”
• Ajustes de dirección que reflejen nuevos
objetivos.
• Gestión digital del desempeño, comenzando
con indicadores relacionados con los clientes
• Cultura digital diseminada en toda la
organización
• Facilitación de la plataforma tecnológica para
proporcionar llegada y flexibilidad
9
Hacia el futuro
El sector de banca está cambiando
rápidamente, evolucionando hacia relaciones
C2B, a medida que los clientes quieren cada
vez más tener el control y conectarse con las
empresas sólo en el momento y en el lugar que
ellos prefieren. En esta nueva era, en la que las
empresas deben estar accesibles 24/7, la
industria de banca puede aprender mucho de
líderes exitosos B2B, como por ejemplo:
Google, Apple, Facebook y Amazon (GAFA).
Para los ejecutivos de banca, esto significa
concentrar sus estrategias de inversión y crear
nuevos modelos de negocios—basados en un
portfolio de negocios y la selección de qué
roles desempeñar—que multiplicará sus
interacciones con los clientes, generando datos
valiosos y produciendo oportunidades de crossy up-selling.
Es preciso prestar mucha atención al
seleccionar y gestionar los facilitadores
digitales que sean necesarios para ejecutar la
transformación de un banco—tanto en
términos digitales como físicos (por ejemplo:
sucursales y centros de contacto). La velocidad
es esencial. En un mundo C2B tan acelerado,
tratar de ponerse al día no será suficiente
porque, para entonces, GAFA y otros
competidores habrán avanzado aún más. Por
ende, es fundamental que los bancos piensen
con mentalidad innovadora y actúen
rápidamente, de lo contrario corren el riesgo de
convertirse en otra víctima más del gigante
GAFA que ya ha revolucionado varios negocios
en otras industrias.
Notas
1. Google www.google.com/adsense
2. Back to the Future: Plastic Debit Card
for Google Virtual Wallet, CIO Today,
November 13, 2013
3. Apple Pay www.apple.com/apple-pay
4. Facebook Messenger Now Lets You Send
Money to Friends, NBC News, March 17,
2015
Sellers, Reuters, September 27 2012,
6. Alipay https:/intl.alibay.com
10
7. Accenture Research Banking Revenues
Model, 2015
8. “Banking shaped by Customer”, 2015;
WIRED Money Conference, 2015
9. JP Morgan Working With OnDeck to
Speed Small Business Loans, Bloomberg
Business, December 1, 2015
10. Moven App Encourages Savings,
Eliminates Product Silos, The Financial
Brand, May 13, 2015
11. Discovery www.discovery.co.za
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