Perspectiva del EMPLEADO

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MARKETING INTERNO
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El factor humano en el marketing de servicios
AUTOR: CABOT LUJÁN, Guillermo
Perspectiva
del EMPLEADO
Los empleados de primera línea son el servicio a los ojos del cliente y
en gran medida los responsables de la valoración que éste hace
de él. Pero ¿en qué medida este personal es clave en la estrategia de
la organización? y ¿hasta qué punto ésta introduce políticas que le
vinculen con el marketing y la calidad de servicio?
Guillermo Cabot Luján, responsable de Marketing, Putzmeister
Ibérica S.A, y profesor de Marketing en el CEU y la EOI
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42
TÍTULO: El factor humano en el
marketing de servicios. Perspectiva
del empleado
FUENTE:
“MK Marketing+Ventas”, Nº 209
Enero de 2006. Pág. 42
DESCRIPTORES:
• Empleados
• Marketing de servicios
• Marketing interno
• Orientación al cliente
RESUMEN:
Si en el artículo “El Factor Humano en el
Marketing de Servicios. Perspectiva del cliente”, publicado en el número pasado de esta
revista, el 208, se analizaban las repercusiones de la participación individual y grupal del
cliente en el servicio, en éste se estudia la
influencia crucial de los empleados en la
generación de calidad del servicio.
Ambas perspectivas: cliente y empleado,
completan el círculo del “factor humano” de
los servicios y deben contemplarse y tratarse
por el marketing en toda su extensión: análisis y valoración de las distintas situaciones
producidas en el servicio, desarrollo de políticas y acciones que conciernen a ambas figuras, seguimiento y evaluación de éstas…
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(2)
Gráfico
(1)
Estos encuentros o
interacciones
son
también denominados en terminología
de marketing de
servicios “momentos de la verdad”,
básicos en la gestión del servicio y el
control de la calidad. La calidad del
servicio hay que entenderla no sólo
desde el punto de
vista del resultado
final para el cliente,
sino también del
proceso o interacción
empleadocliente hasta el que
se llega a ese resultado. Aquí es donde
entra en juego una
serie de variables o
condicionantes de
tipo “humano” poco
controlables para la
empresa y que tienen que ver con las
emociones, la empatía, el trato, actitudes, predisposiciones, etc.
ELEMENTOS DEL SERVICIO
1
PRODUCTO - ELEMENTOS DEL SERVICIO
SIST. INFOR /
COMUNICACIÓN
EMPLEADOS
BACK OFFICE
ELEMENTOS FÍSICOS
(INSTALACIONES, MATERIAL,
CARTELERÍA...)
PROCESOS /
PROCEDIMIENTOS
C
cio y la imagen que transmiten de sí mismas
y/o del producto diariamente a los clientes.
Siendo así, se produce, muchas veces, en
las empresas de servicio, una paradoja que
podría incluso calificarse de incongruencia:
el personal de primera línea, el principal elemento en la generación de calidad, es por lo
general el peor pagado, formado y valorado
dentro de la Organización, y el que más rota.
Esto es algo que merece un serio debate.
Al tratar de explicarnos el porqué de esta
situación nos encontramos con que las políticas de personal en las empresas están concebidas eminentemente desde la categorización
socio-profesional que se realiza a partir de la
cualificación técnica3. Al exigir normalmente
las tareas que desarrolla el personal de primera línea un nivel de formación y conocimientos menores que otros perfiles de la organización encargados de labores técnicas
y/o de coordinación, los puestos son cubiertos con profesionales peor remunerados y
menos reconocidos en todos los niveles (acceso a formación, promociones internas, planes de fidelización de empleados, etc.).
PROCESOS /
PROCEDIMIENTOS
abe distinguir dos grandes grupos
de empleados: el personal de front
office o de primera línea y el de
back office o de soporte, que, desde un segundo plano, apoya al
primero. Si bien ambos son parte fundamental e imprescindible en la prestación de servicio, son los empleados que están cara al
cliente los que en, última instancia, concretan el servicio y, por ello, los responsables en
gran medida de la valoración que los clientes
hacen a través de los distintos encuentros o
interacciones1.
A pesar de que los empleados sin visibilidad / contacto directo con el cliente (personal
de back office) participan de los procesos soporte que posibilitan la realización del servicio (ver Gráfico 1), son los de primera línea
los que finalmente encarnan el servicio. Ellos
son el servicio a los ojos de los clientes.
A partir de aquí se abre todo un campo de
connotaciones para el marketing ya que, en
la calidad percibida del servicio no sólo intervienen aspectos a veces sobrevalorados
por la Dirección, como son la organización,
coordinación, diseño de servicio o protocolización2, sino también, y especialmente, la actuación de los empleados de primera línea.
Una afirmación que no discute el hecho
de que sin un producto/servicio bien diseñado, un soporte técnico y humano adecuado y
una organización correcta es inviable un
buen resultado, por mucho que la actuación
de dicho personal sea del todo impecable. Todas las partes del servicio son fundamentales
y necesarias, sin embargo, todo concluye en
el punto de entrega del servicio, y es ahí donde las organizaciones están en manos de sus
empleados de primera línea.
Y dicho esto ¿en qué medida este personal
es considerado clave en la estrategia de las organizaciones? ¿Y hasta qué punto éstas introducen en su actividad políticas que le vinculen
con el marketing y la calidad del servicio?
Creemos no equivocarnos al afirmar que
muchas empresas no son todavía suficientemente conscientes del papel que juega este tipo
de empleado en la calidad percibida del servi-
EMPLEADOS FRONT OFFICE
ENCUENTROS
“MOMENTO DE LA
VERDAD”
CLIENTE
La característica de la coincidencia en los servicios (prestación y recepción son simultáneas) provoca que la gestión de la calidad no puede anticiparse a la
venta ya que se materializa durante la prestación. Se puede estandarizar o protocolizar el servicio para que cumpla unos requisitos establecidos y reducir, así
también, (no eliminar del todo) aleatoriedades e incertidumbres que lo menoscaben, pero los efectos de la interacción humana durante el mismo no son
fácilmente parametrizables por parte de la empresa. Además, tratar de estandarizar los criterios de interacción empleado-cliente puede generar una imagen
de automatismo, artificialidad mal valorada por los clientes, sobre todo en determinadas culturas como la española.
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Tabla
1
Comparativa de costes de mano de obra agregados*
sobre ingresos. Empresas de servicio VS. Productoras de
bienes. Ejemplos por sectores de actividad. Año 2003
dades de la Organización, la atención sobre
lo que pasa en la primera línea no es tan estratégica como merecería.
Orientación de marketing
100%
INGRESOS
SERVICIOS
78,3 %
80%
PRODUCCIÓN BIENES
60%
57,3 %
40,8 % 43,2 %
40%
14,1 %
20%
21,5 %
14,8%
20,7%
0%
Servicios de Consultoría
Prevención
Riesgos
Laborales (1)
Catering
Servicios Construcción Mobiliario Industria Máquina
Asistenciales
Hogar
Editorial Herramienta
a Domicilio
Fuente: Elaboración a partir de datos DBK.
* Dato agregado extraído de los balances de las principales empresas de cada uno de los sectores.
1) dato para el año 2002
(3)
A pesar de que el actual sistema económico capitalista prima a priori el logro o
resultado por encima
de cualquier otra
consideración, existe
tanto en las empresas como en la Sociedad en general un
criterio de categorización de los empleados a veces insuficientemente
meritocrático y, por
el contrario, muy
asentado en el estatus otorgado al nivel
de estudios, los
puestos anteriores
ocupados (no siempre vinculados a los
resultados
obtenidos) y la empresa o
sector del que se
proviene. Probablemente esto responde a condicionantes
culturales y/o sociológicos muy asentados, lo que a veces
supone un punto de
contradicción respecto al modelo económico capitalista y sus
principios teóricos.
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A la hora de valorar y retribuir a los empleados, hay criterios generalmente aceptados como la contribución a las ventas de la
compañía, o la reducción de gastos. Sin embargo, es muy raro que las empresas vinculen o tengan objetivos relativos a la calidad
de servicio, incluso cuando es evidente que
ésta es indispensable para garantizar la sostenibilidad de las ventas en el futuro. Creemos que así como el personal comercial, de
marketing, de compras, financiero... de una
compañía es evaluado y remunerado a partir
del cumplimiento de unos objetivos de ventas, beneficios, etc., el de primera línea puede, asimismo, serlo en función de la contribución a la calidad de servicio que genera
para con los clientes.
Otro hecho que explica la situación del
personal de primera línea es que suele suponer el grueso de la plantilla para las organizaciones de servicios y, por tanto, desde el
punto de vista de la viabilidad económica de
la empresa es fundamental tener muy controlada esta partida de costes, habitualmente la
principal (ver tabla superior).
Sin embargo, pensamos que además de
estas razones hay otra, tal vez la más importante; y es que, cuando no existe una verdadera cultura interna en la que se sitúe al
cliente en la cúspide de la pirámide de priori-
Partiendo de que las limitaciones económicas impiden a menudo unas mayores posibilidades de recompensa retributiva y de selección de personal que garantice un mejor
rendimiento de los empleados de primera línea, ¿estamos ante un callejón sin salida?
¿debemos resignarnos como hacen muchas
empresas a asumir la imposibilidad de mejora
en este apartado?, ¿qué se puede hacer para
mejorar el servicio que se produce en la primera línea?
La respuesta, como veremos, es múltiple.
Es posible desarrollar toda una serie de acciones para mejorar el rendimiento del personal
de primera línea, siendo ésta una línea estratégica de actuación para cualquier empresa
de servicios que quiera tener éxito en el mercado ahora, y sobre todo, en un futuro en el
que el cliente será cada vez más exigente y
los niveles de competencia mayores.
El punto de partida pasa por una perspectiva de marketing integradora y basada
en la colaboración multidepartamental, y
muy especialmente entre los departamentos
de Marketing, Operaciones y Recursos Humanos.
Además, para que la satisfacción de las
necesidades de los clientes guíe las actividades y objetivos de estos departamentos, es
necesaria una implicación “real” de la alta dirección. Es decir, que más allá del discurso
“políticamente correcto” que es hoy en día
hablar de orientación al cliente, sea el ejemplo, la jerarquización de prioridades y la toma de decisiones lo que empape toda la Organización (personas y procesos) de una
verdadera vocación por la calidad en el servicio y la satisfacción del cliente.
Las personas responsables de la gestión
del marketing, por su parte, deberán contribuir a ello mediante una labor de concienciación, análisis y realización de propuestas, si
bien la implicación debe residir en los máximos decisores de la Organización y no únicamente en los departamentos y personas que
formalmente encarnan Marketing, Atención
al Cliente o Gestión de la Calidad. Si esto no
ocurre, las políticas que tienen que ver con el
marketing centrado en el factor humano, y
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CALIDAD DEL
SERVICIO
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MOTIVACIÓN
EMPLEADOS
know how de la organización, por lo
que su impacto económico es limitado.
Las políticas de formación bien planteadas y ejecutadas5 son vistas por el
personal como un valor añadido que
la Organización le ofrece y que le es
útil en su propio desarrollo profesional, por lo que tienen un resultado doblemente positivo: por un lado, sirven
para transmitir los valores de la organización sobre el servicio que presta y,
por otro, son un elemento de motivación y compromiso con la empresa.
Sin embargo, la realidad nos demuestra
que en muchas empresas de servicio, el
personal de primera línea es ajeno a
menudo a los planes de formación de la
empresa o, cuanto menos, participa en
ellos de manera muy limitada.
Es importante destacar también que las
acciones formativas de marketing hacia
este colectivo no deben ser unidireccionales. Es decir, los responsables de marketing deben inculcarle los valores relativos a un mejor servicio y satisfacción
del cliente, pero al mismo tiempo, deben aprender de sus experiencias, puntos de vista y problemáticas surgidos en
el trato diario con el cliente. Todos los
decisores de las empresas de servicio
IE
N
TO
SATISFACCIÓN
CLIENTES
RENDIMIENTO
RE
CO
N
O
CI
M
2
/
• Formación recíproca sobre el cliente: La vocación de servicio al cliente
no es algo innato en todas las personas, sino que debe inculcarse y reforzarse por la Organización. Para
transmitir una verdadera orientación
al cliente se necesita, además de formación de tipo técnico sobre el servicio o el producto, otra específica sobre marketing y atención al cliente:
comprensión de los atributos más y
menos valorados del servicio, criterios de actuación ante el cliente,
atención de quejas y reclamaciones,
política de innovación y de detección
de mejoras a través del contacto con
el cliente, etc.
Esta formación puede plantearse internamente con los propios recursos y
Esquema de la relación dinámica entre calidad del
servicio-motivación del empleado
Gráfico
N
Ó
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RR LIC
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que son casi siempre trasversales, es decir,
que implican a varios departamentos, difícilmente triunfarán.
Como decíamos, no sólo a través de una
mayor remuneración económica se logra mejorar el rendimiento de los empleados y su
implicación con la calidad.
Para empezar, la calidad del servicio ofrecida es por sí misma uno de los principales
elementos de motivación para los empleados.
Dar satisfacción a los clientes con los que se
interactúa es en si mismo altamente motivador. El empleado que ve reconocido por los
clientes su trabajo y el de la empresa tiene un
estímulo permanente. Así, la calidad en el servicio traerá satisfacción para el cliente, ésta
mejorará la motivación del empleado, quien, a
su vez, se esforzará más en mejorar la calidad
de su intervención en el servicio. Como vemos
en el Gráfico de la derecha, la calidad llama a
la calidad en forma de bucle continuo.
La misma secuencia, no obstante, es válida también en sentido opuesto, es decir, la
mala calidad generará insatisfacción y malestar del cliente, que acabará traduciéndose
en desmotivación y una peor actuación del
empleado.
Por eso, las empresas deben entender este
proceso como el de una rueda que, lejos de
permanecer estática, debe mantenerse en
continuo movimiento para conducirnos hacia
una mejora permanente4.
Pasemos, ahora sí, a estudiar prácticas
concretas encaminadas a mejorar el rendimiento del personal de front office.
(4)
45
|
El camino hacia la
calidad debe plantearse como un proceso que no tiene
fin. El entorno competitivo, los gustos y
hábitos del consumidor, sus demandas,
etc., evolucionan, por
lo que las empresas
deben estar adaptándose constantemente. Siempre es posible alcanzar mayores
cotas de calidad en
el servicio ofrecido
por altas que puedan
ser éstas en un momento dado. Las
empresas que cejan
en su empeño por
alcanzar mayores niveles de calidad, acaban perdiendo el
rumbo que otrora las
posicionó como excelentes en sus respectivos mercados.
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Recomendaciones del marketing,
Comunicación
➞ Testar previamente entre el equipo operacional las
acciones de comunicación ideadas por Marketing,
para detectar posibles incomprensiones y / o incoherencias con el servicio prestado. No olvidar la
máxima de “nunca prometer lo que no se puede
ofrecer”. Ej➞ Antes de producir un folleto sobre un
servicio de la compañía, validarlo con las personas
implicadas en él.
➞ Identificar y estudiar la valoración y el consumo que
hacen los empleados de los servicios de la empresa,
así como el tipo de comunicación informal que generan a su alrededor. Ej➞ Hacerse eco, preguntando
informalmente al personal de primera línea, sobre
los puntos fuertes y débiles del servicio, para aproximarnos a la valoración que hacen del mismo.
➞ Desarrollar canales y herramientas que fomenten la
comunicación vertical y horizontal dentro de la
empresa y propiciar el intercambio de información,
así como la participación e integración de todo el
personal en ellos. Ej➞ intranet, revista de empresa,
boletines periódicos, etc., dedicando un espacio permanente para el punto de venta y los profesionales
que allí trabajan.
➞ Fomento de la relación interdepartamental para una
mayor participación, cohesión y conocimiento de la
empresa por sus integrantes. Ej➞ Ante la necesidad
de diseñar un nuevo servicio, la creación de un equipo de trabajo integrado por profesionales de marketing, operaciones (con representación de un
empleado de primera línea), ventas y recursos
humanos.
➞ Romper con el aislamiento que a menudo sienten
los centros de prestación de servicio, con visitas
periódicas de los máximos responsables de la
empresa. Ej➞ Celebración de eventos y / o reuniones directivas de la compañía en las instalaciones
de los puntos de prestación de servicio de forma
rotativa.
Formación del empleado
➞ Formar en marketing y atención al cliente a los
empleados de primera línea para: 1) Mejorar la calidad del servicio prestado y 2) Aprovechar para vender más en el punto de prestación de servicio. Esta
formación debe ser bien “vendida” internamente,
evaluadas y monitorizadas sus repercusiones en el
servicio. Ej➞ Crear un programa formativo evalua-
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ble por el propio empleado (valoración del curso y
repercusiones que tiene en su trabajo diario) y por
la empresa (monitorización de resultados a partir de
algún índice de calidad / satisfacción del cliente o
evolución de las ventas a los seis meses de la realización del curso).
➞ Concienciar al personal de contacto y a sus responsables operacionales de la importancia de recabar
información sobre los clientes que pueda tratarse por
Marketing y sirva para mejorar el servicio ofrecido a
partir de un mayor y mejor conocimiento del cliente.
Ej➞ Conseguir que el volcado de información en el
software creado al efecto por la empresa sea considerado para cualquier profesional de primera línea
como una función igual de importante que cualquiera de las otras actividades que se asocian a su
trabajo e igual evaluada.
➞ Favorecer la versatilidad de empleados de primera
línea para poder responder más eficazmente ante
situaciones de exceso de demanda de servicio en los
puntos de venta. Ej➞ Personal de atención en caja
y personal de sección de alimentación en un supermercado, preparado y formado para ejercer indistintamente una u otra función en momentos puntuales de afluencia de clientes.
Proceso de prestación
➞ Identificar durante el proceso de prestación de servicio los contactos que mantiene el personal de front
office con el cliente, y cuáles de ellos son críticos en
la valoración / evaluación del servicio. Ej➞ Crear un
gráfico de prestación de servicio (ver ejemplo en el
anterior número de la revista en el artículo “El factor
humano en el marketing de servicios. Perspectiva
del cliente”) y analizar qué contactos con el cliente
tienen un mayor riesgo de generar fallos en el servicio.
➞ Buscar siempre que sea posible la mayor afinidad
entre los empleados de primea línea y clientes, ya
que a mayor empatía mejores serán los resultados
en el servicio y las posibilidades de venta. Ej➞ En la
sección de Moda Joven de unos grandes almacenes
disponer de personal de la misma edad y parecido
perfil que hable el mismo lenguaje que los clientes
y conozca mejor sus gustos.
➞ Promover un margen razonable de autonomía para
la toma de decisiones del personal de front office.
Ello generará una más rápida respuesta al cliente en
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P E R S P E CT I VA
D E L
E M P L E A D O
muchas situaciones de dificultad y también motivará
tarifas de viaje negociadas a todos sus empleados
a los empleados que se sentirán más responsables
cuando viajen a título particular también.
por su trabajo. Ej➞ Protocolizar que determinados
empleados de primera línea, ante situaciones de
malestar creciente del cliente y la ausencia de un
responsable superior al que poder consultar o pasar
la incidencia, tengan autonomía para tomar una
decisión inmediata que pueda frenar dicho malestar
(cambio del producto, devolución del importe de
compra, compromiso formal de solución rápida del
problema, etc.)
Organización
➞ Tener entre los indicadores de seguimiento de negocio que utiliza la Dirección algunos relacionados
específicamente con la satisfacción del cliente. Ej➞
Creación de un cuadro de mando específico con
indicadores de satisfacción del cliente sobre valoración precio-calidad, atención recibida, esperas, adecuación de las instalaciones, etc. para cada uno de
los lugares de prestación de servicio.
➞ Vincular el trabajo del personal de primera línea con
la calidad de servicio generada para realizar una
mejor evaluación de su desempeño. Es recomendable incluso vincular una remuneración variable a
objetivos mensurables de calidad. Ej➞ Contratación
de una empresa externa para la realización de
“mystery shopping” (“compras fantasma”) y valoración in situ de la atención recibida por los clientes
para poder evaluar la actuación de los empleados
de una forma objetiva.
➞ Desarrollar programas de retención de personal de
primera línea valioso a través de la formación y desarrollo de carreras profesionales. Ej➞ Empresa de
azafatas que se compromete ante sus empleados
de primera línea a promocionar anualmente un
número determinado de personas a las oficinas
centrales para ocupar posiciones de mayor responsabilidad.
➞ Políticas de beneficios sociales que alcancen a todo el
personal sin excepción. Ej➞ Empresa de mensajería
que ha cerrado un acuerdo con una de transporte
aéreo para obtención de precios especiales en los
desplazamientos de sus directivos, que extiende las
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➞ Realizar las adaptaciones organizacionales y de procesos internos necesarias para garantizar que el personal de front office tiene todo el apoyo para desarrollar adecuadamente su función y responder rápida
y eficazmente a los requisitos del cliente: acceso a
información, recursos tecnológicos, personal de
soporte, medios técnicos, etc. Ej➞ Hacer consultas
periódicas a los empleados de primera línea sobre
los aspectos que la Organización puede mejorar o
las herramientas que puede poner a su disposición
para mejorar la calidad de su trabajo. Los resultados
deben analizarse de forma sistematizada y traducirse en mejoras concretas.
➞ En los servicios en que la reiteración del contacto
empleado-cliente provoca una elevada personalización por ambas partes (banca, cuidados personales,
servicios asistenciales a domicilio, etc.), elevar a
rango de indicador estratégico el índice de rotación
de los empleados de primera línea. Muchos clientes
dejan de serlo cuando el empleado de referencia
para ellos abandona la empresa, así que es recomendable que ésta comunique personalmente este
hecho a los clientes para minimizar el riesgo de fuga
a otro proveedor. Ej➞ Establecer para el índice de
rotación de empleados un límite, que de ser superado se dispare una “alarma” que provoque un
estudio urgente de la situación, acompañado de
una serie de medidas correctoras.
➞ La ejemplificación a través de hechos concretos y
actitudes es la vía más rápida para que la organización interiorice la vocación al cliente. Ej➞ Director
General de una empresa de alquiler de coches que
en una visita a un punto de prestación de servicio,
se ofrece durante unos minutos a acompañar a los
clientes al parking a recoger su vehículo.
➞ Contribuir a que se diluya la función de marketing en
la Organización mediante cambios organizativos que
rompan posibles barreras o rigideces departamentales. Ej➞ En determinados entornos, plantear la creación de figuras de coordinación de marketing en
otros departamentos, como “responsable de marketing operativo”, en el área de Operaciones, o “responsable de programas de marketing interno”, en el
de RRHH.
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Muchas empresas no son aún conscientes del papel del
empleado de front office en la imagen que transmiten de sí
mismas diariamente a los clientes
Cuando nos referimos a formación
bien enfocada y desarrollada queremos
decir que se sepa
“vender” a los empleados la utilidad
para ellos, que sus
contenidos y exposición se adapten bien
al personal al que se
dirige, que los empleados lejos de asumir un rol pasivo
sean partícipes a través de la valoración
de los cursos, constatación de los beneficios que les genera
en su trabajo, a que
se realice con las
máximas facilidades
de horario, etc.
tienen mucho que aprender de lo que
sucede en los puntos de venta o lugares
de prestación del servicio.
Precisamente éste es otro de los errores
más comunes de las empresas, en las
que el alejamiento / desconocimiento de
la realidad cotidiana, genera acciones y
políticas a menudo abocadas al fracaso
por equivocarse en el enfoque o ignorar
determinadas circunstancias no perceptibles desde unas oficinas centrales.
• Comunicación interna: Además de
por la vía de la formación, la organización debe trasmitir sus valores y
filosofía de servicio a través de los
canales de comunicación establecidos que llegan a los distintos niveles
de su estructura. Para ello, hay que
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(5)
Estandarizar los criterios de interacción empleado-cliente puede generar una
imagen de automatismo, artificialidad mal valorada por los clientes.
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establecer unos canales de comunicación adecuados y, después, utilizarlos de una forma eficiente y continuada.
Por desgracia, es frecuente también
que el personal de primera línea esté y
se sienta lejos de la estructura central
de la empresa en la que residen sus
máximos responsables y decisores. La
sensación de aislamiento que tienen
respecto a los núcleos de decisión es
algo muy habitual en las empresas de
servicio que gestionan varios / muchos puntos de venta.
La comunicación supone un buen mecanismo para contrarrestar este alejamiento físico y psicológico. Lógicamente, la distribución de información
deberá ir ligada a los intereses de cada
uno de los niveles / departamentos
implicados, así como a las necesidades
de la Organización, pero es importante
que el personal de primera línea tenga
acceso a un mínimo de información de
la empresa para hacerle partícipe del
proyecto y demostrarle que es parte
importante de la misma.
Marketing, conjuntamente con RRHH
y Operaciones deben participar en el
establecimiento de los cauces de comunicación interna y fomentar la participación de las distintas áreas de la
empresa para hacer más rico el intercambio de información.
Por último, queremos puntualizar
que el intercambio de información,
como necesidad inherente al ser humano, se genera siempre e irremisiblemente de una forma u otra, por lo
que a falta de comunicación formal
en la organización aparecerán sin
excepción canales de comunicación
informales altamente perjudiciales
por la información sesgada, interesada y equívoca de forma incontrolada.
Creemos, muy al contrario de la política seguida en muchas empresas, que
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Dar satisfacción a los clientes con
los que se interactúa es de por sí
altamente motivador
(6)
Como el resto de acciones descrito en
este bloque, la política de promoción debe estar muy bien articulada
por
la
empresa y ser coherente al objeto de
motivar al empleado
y mejorar de la calidad en el servicio.
No deja de ser inusual el rechazo de
trabajadores de front
office a propuestas
de promoción que
en determinados entornos suponen más
desventajas (mayor
carga de trabajo, lejanía / enfrentamiento
con los compañeros…) que ventajas
reales (crecimiento
profesional real, mejora en las condiciones laborales…).
la comunicación formal de informaciones en principio poco beneficiosas
para ellas (pero que de una manera u
otra acabarán conociéndose vía noticias en medios de comunicación,
constatación de hechos…) supone un
mal menor en relación con la comunicación informal y la “rumorología”
derivada de la ausencia de ésta.
• Contacto y participación: Más allá de
la comunicación interna establecida
con estos empleados, todo contacto y
participación propiciado por la organización es un elemento de motivación e integración. Los responsables
de marketing deben favorecerlo, e incluso, involucrar a este personal en
proyectos como la preparación de acciones promocionales en el punto de
venta, colaboración para la realización
de estudios, encuestas de satisfacción,
etc., efectuados en la primera línea de
contacto.
La creación de equipos de trabajo interdisciplinares en los que desde el lado de
Operaciones esté representado alguno
de estos empleados es una buena fórmula de integración, amén de la valiosa
perspectiva que se obtiene sobre lo que
acontece en primera línea.
Desde un punto de vista más formal,
los empleados de front office deben tenerse en cuenta en la medida de lo posible en los actos y eventos de la empresa, agradecimientos públicos de los
altos directivos, etc., a través de la
participación y /o representación.
• Promoción / desarrollo profesional:
En toda empresa deben existir posibilidades de promoción, también dentro
de las categorías profesionales denominadas como front office. En primera
línea afloran profesionales de gran valía, muy beneficiosos para le empresa.
| 50
Sin embargo, por lo general, las empresas prestan menos atención a la retención de talento en ella que en otras
áreas. Talento que, inclusive, muchas
veces es desconocido por los decisores
en la organización dada la lejanía y
distanciamiento ya mencionado.
Incluso en estructuras con una gran
base de personal de primera línea y estructura muy plana, en las que a priori existan escasas posibilidades de ascenso, conviene plantearse la creación
de categorías superiores: supervisor,
coordinador... a las que puedan promocionar estos profesionales.
Estas categorías, además de suponer un
estímulo de mejora6 para los profesionales, permiten a la organización contar
con trabajadores más implicados en labores de supervisión, formación, detección de anomalías, control y reporte de
información, etc. A través de ellos, podrá conectar mejor con los empleados
de primera línea ya que entienden mejor las problemáticas del día a día y hablan el mismo lenguaje, si bien ahora,
desde su puesto de enlace defenderán
mejor los intereses de la organización
(ver último punto de este artículo).
Pocos hechos son más convincentes a la
hora de constatar las posibilidades reales de desarrollo profesional, que comprobar la presencia de responsables de
niveles superiores que iniciaron su carrera profesional donde se encuentran
ahora ellos. La empresa ejemplifica así
las posibilidades de progreso.
La creación de determinados niveles superiores sobre la gran base de empleados de primera línea no tiene por qué
suponer un impacto significativo en los
costes laborales ya que: 1) estos puestos
no conllevan necesariamente grandes
aumentos salariales -no dejan de ser desarrollados por personas de la misma
categoría profesional- y 2) afecta siempre a un número reducido de personas.
La función de marketing deberá contribuir en este sentido a establecer los criterios de detección / selección de estas
personas con parámetros tales como: la
valoración de desempeño que hacen los
clientes, compromiso demostrado con la
calidad del servicio, iniciativas de mejora e implicación en él, etc.
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• Políticas de beneficios sociales: La
implicación del personal por la vía de
la gratificación (en esta ocasión, en
términos de beneficios sociales o cualquier otro tipo de ventaja de empresa),
tampoco tiene por qué implicar necesariamente un impacto económico relevante para la empresa. La reducción
de precios en los servicios prestados a
todos sus empleados y familiares, y los
descuentos cruzados y trato preferencial con otras empresas colaboradoras,
son métodos sencillos para reforzar el
sentimiento de adscripción a la compañía. Además, la capacidad de esta
última de negociación por volumen
consigue rendimientos de escala traducibles en importantes ventajas indi
viduales para sus empleados.
El sentimiento de privilegio de pertenecer a una organización por los beneficios y ventajas sociales que el trabajador obtiene de ella, más allá del valor
material de éstos, vincula afectivamente
al empleado con la empresa, lo que
ayuda a fidelizarle y retenerle. Pensemos, por ejemplo, en las entidades financieras que ofrecen tipos de interés
muy bajos a sus trabajadores, lo que en
productos como las hipotecas suponen
un elemento importante de vinculación
en el tiempo.
El incentivar a los empleados para consumir los servicios de la empresa, más
allá de plantearse como una acción para
generar negocio (si supone un incremento de las ventas y de los beneficios) o no
(en caso de que los servicios se vendan a
precio de coste o incluso subvencionados) debe verse desde la perspectiva de
imagen generada hacia al exterior. No
olvidemos que pocos hechos son más
convincentes para un cliente potencial
que el consumo del servicio por los propios empleados que lo prestan.
• Adecuación de la organización: Finalmente, y para articular todas estas
y otras posibles acciones encaminadas
a mejorar el rendimiento en el último
eslabón de la cadena de servicio (personal de front office), es bueno prever
y establecer los cambios organizativos
necesarios para responder a una mayor y mejor orientación al cliente.
Nº 209 • Enero de 2006
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El camino hacia la calidad es un proceso que no tiene fin. El entorno competitivo, los gustos y hábitos del consumidor, sus demandas... evolucionan, por lo
que las empresas deben estar adaptándose constantemente.
Por eso, se deberán estudiar bien las
interrelaciones entre los distintos departamentos, detectar problemas de
coordinación o inoperancia y monitorizar los resultados en el tiempo para
valorar las acciones emprendidas.
Especialmente importante en el plano
organizativo es que el personal de primera línea cuente en todo momento
con la presencia de una figura de coordinación y supervisión a la que poder recurrir en situaciones anómalas o
que requieren decisiones para las que
ellos no estén habilitados. Esta figura
debe ir más allá de la mera función de
supervisión clásica del cumplimiento
de las tareas, debe ser el referente para que este personal no se
sienta “abandonado” ante
el cliente, y
tenga un guía
en quien apoyarse. ●
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