intervenciones conciliatorias de tercera partes.

CAPITULO 10
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-----INTERVENCIONES CONCILIATORIAS INTERGRUPO Y
DE TERCERAS PARTES
Cuando existen tensiones, conflictos o competencia entre los grupos ve al otro como
un “enemigo”, más que como un objeto neutral; cada grupo describe al otro en
términos de estereotipos negativos; disminuyen la interacción y la comunicación entre
los dos grupos lo que reduce la retroalimentación y el intercambio de datos entre ellos;
la comunicación y la interacción intergrupo que tiene lugar por lo común es
distorsionada e inexacta; cada grupo empieza a valorarse a sí mismo y a juzgar sus
productos en forma más positiva, y a denigrar al otro grupo y sus productos; cada
grupo cree que no puede hacer nada mal y que el otro grupo no puede hacer nada
bien, y actúa conforme a eso; bajo ciertas circunstancias, los grupos pueden cometer
actos de sabotaje (de varias clases) contra el otro grupo. La mayoría de las personas
está consciente de la existencia de considerables conflictos intergrupos en las
organizaciones, así como también tienen conocimiento de los patrones de conducta
de los grupos en conflicto. Pero son muy pocas las que conocen las formas de mitigar
el conflicto para evitar sus consecuencias.
En la literatura se han identificado varias formas para reducir el conflicto intergrupo.
Incluyen un “enemigo común” )un objeto o grupo externo que les desagrada a ambos
grupos); un incremento de la interacción y la comunicación entro los grupos (la
creciente interacción bajo condiciones favorables tiende a asociarse con
pensamientos y sentimientos cada vez más positivos); encontrar una meta
supraordenada (una meta que ambos grupos desean alcanzar, pero que ninguno
puede alcanzar sin la ayuda del otro); hacer una rotación de los miembros de los
grupos; e instituir algunas formas de capacitación. Incluso el hecho de saber que
estas estrategias para reducir el conflicto quizá no son muy útiles aún quedan las
preguntas, cómo podemos poner en práctica los mecanismo para reducir el conflicto?,
Y cómo empezamos?.
Las dinámicas del conflicto y su resolución entre dos personas en las
organizaciones son muy similares y, por consiguiente, en este capítulo examinaremos
la tecnología para reducir el conflicto interpersonal, así como el conflicto intergrupo.
Estas intervenciones son muy importantes, debido al impacto tan serio que tiene el
conflicto interpersonal e intergrupo en el funcionamiento del equipo y de la
organización, y en las satisfacciones humanas. Además, el desarrollo de técnicas para
mejorar los sistemas más grandes que los equipos individuales ha dado un paso muy
significativo hacia la capacidad de mejorar los sistemas totales.
INTERVENCIONES INTERGRUPO PARA LA FORMACIÓN DE EQUIPOS
El enfoque de este grupo de intervenciones del DO para la formación de equipos está
en el mejoramiento de las relaciones intergrupo. Las metas de esta actividades son
incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir
la cantidad de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto de vista
independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una
interdependencia de acción que requiere delosmejores esfuerzos de ambos grupos.
No es nada insólito que se gaste una cantidad considerable de energía en la
competencia disfuncional, los malos entendidos, la falta de comunicación y las
percepciones erróneas entre los grupos. Las estructuras de recompensa de la
organización a menudo fomentan tal conducta mediante un énfasis en el logro de
metas de una unidad, en contraste con el logro de metas de la organización total los
métodos de desarrollo organizacional proporcionan formas de incrementar la
cooperación y la comunicación intergrupo, como
veremos en esta serie de
intervenciones.
Una serie de actividades desarrolladas por Blake, Shepard, y Mouton, tiene una
maplia aplicación en situaciones en las cuales las relaciones entre los grupos son
tensas o francamente hostiles. Los pasos son los siguientes:
Paso 1. Los lideres de los grupos( o la membresía total) se reúnen con el consultor
y se les pregunta si creen que las relaciones entre los dos grupos pueden ser mejores,
y también si están dispuestos a buscar los mecanismos o procedimientos que podrían
mejorar las relaciones intergrupo. La cooperación que ellos están dispuestos a dar y
así buscar los mecanismo para mejoramiento, es todo lo que ellos pregunta para
entonces comprometerse ellos mismo. Si conviene en hacerlo, entonces tiene lugar
las actividades siguientes.
Paso 2. La intervención intergrupo pero se inicia ahora. los dos grupos se
reúnen en salones separados y crean dos lista. En una lista enumeran pensamientos,
actitudes, sentimiento y percepciones del otro grupo - cómo es el otro grupo, lo que
hace que se interpone en su camino, etcétera. En la segunda lista, los miembros del
grupo tratan de predecir lo que el otro grupo está diciendo acerca de ellos en su lista –
es decir, trata de anticipar lo que les desagrada de ellos, como los ve el otro grupo,
etcétera. Ambos grupos crean estas dos listas.
Paso 3. Los dos grupos se reúnen para compartir entre ellos la información de las
listas. El Grupo A lee su lista de cómo ve al Grupo B y de los que le desagrada de él.
El Grupo B lee su lista de cómo ve al grupo A y de lo que le desagrada del él. El
consultor impone la regala de que no habrá ninguna discusión de los aspectos en las
lista y limitan las preguntas a aclarar únicamente el significado de las mismas.
Después , el Grupo A lee su lista de los que espera que diga el Grupo B acerca de él,
y el Grupo B lee su lista de lo que piensa que el Grupo A dirá de él.
Paso 4. los grupos regresan a sus lugares de reunión separados y se le asignan
dos tareas. Primero, reaccionan a loa que aprendieron acerca de si mismos y del otro
grupo y lo discuten. por lo general, sucede que se descubre que mucha áreas de
desacuerdo y fricción deben percepciones erróneas y a una comunicación deficiente;
esto se resuelve fácilmente al compartir la información de las listas. Además, ven que
las diferencias entre los dos grupos no eran tan grandes como pensaban, y que los
problemas entre ellos son menos de lo que imaginaban. Después de esta discusión,
les asignan a los grupos una segunda tarea: hacer una lista de los aspectos
prioritarios que aún se deben resolver entre los grupos. por lo general, la lista es
mucho más reducida que la lista original. Cada grupo crea una de estas listas.
Paso 5. Los dos grupos se vuelven a reunir y comparten sus listas entre ellos
después de comprarlas, hacen juntos una lista que contienen los aspectos y
problemas que se deben resolver. Establecen prioridades de los aspectos en
términos de su importancia y su y su urgencia. Juntos generan pasos para la acción y
asignan las responsabilidades para la acción. Se conviene en quién hará qué cosa y
cuándo en lo que concierne a los aspectos más importantes. Esto concluye la
intervención.
Paso 6. como un seguimiento de formación de equipos intergrupos es deseable
celebrar una junta delos dos grupos o de sus lideres para determinar si de hecho han
ocurrido los pasos para la acción y evaluar la forma en la cual se están
desempeñando los grupos en su planes. Esto asegura que no se pierda el ímpetu de
la intervención intergrupo.
Este procedimiento se puede utilizar también con grandes grupos formados de dos
poblaciones numerosas. por ejemplo, después de una expresión de interés de los
funcionarios que conceden una libertad condicional y de los miembros de la policía en
mejorar la comprensión mutua y las relaciones, pasamos una velada con los dos
grupos en un ejercicio llamado comprensión del Proyecto. por coincidencia, sucedió
que los miembros de los estaban asistiendo a talleres esa misma semana, y en el
mismo centro de conferencias. Simplemente dividimos las dos grandes poblaciones
en grupos reducidos, formando parejas con esos grupos, y llevamos a cabo un
ejercicio casi idéntico a la secuencia que acabamos de ofrecer. Las recomendaciones
para su lectura informal durante una actividad que siguió.
Fordyce y Weil presentan una versión ligeramente modificada de este
procedimiento basándose en sus experiencias en TRW Systems. En esta versión dos
grupos que han decidido trabajar para mejorar sus relaciones intergrupo, se reúnen
para la junta de formación de equipos intergrupos y se separan en dos salas de
juntas. A cada grupo se le asigna la tarea de crear lista, como sigue:
1. Una lista de retroalimentación positiva que incluya las cosas que el grupo
aprecia acerca del otro grupo y que le agradan más
2. Una lista de fallas que incluya las cosas que le desagradan al grupo acerca del
otro grupo.
3. Una lista de empatía que incluya una predicción de lo que el otro grupo está
diciendo en su lista.
Los dos grupos se reúnen y los portavoces de ambos leen sus listas. Las preguntas
se limitan únicamente a aspectos de aclaraciones; no están autorizadas las
discusiones de los aspectos.
En este punto, en vez de dividirlo de nuevo en grupos separados, el grupo total
prepara una agenda o lista maestra de los problemas principales y los aspectos no
resueltos entre ambos grupos. los aspectos se clasifican en términos de su
importancia.
Se forman subgrupos que incluyan a miembros de cada grupo, y se les asigna la
tarea de discutir cada aspecto y trabajar en él. Después los subgrupos se reúnen con
el grupo completo.
Sobre la base de la información obtenida de los subgrupos, el trabajo que se ha
llevado a cabo sobree todos los aspectos, y la información total compartida por los
dos grupos, los participantes ahora preparan una lista de pasos para la acción, con el
fin de mejorar las relaciones intergrupo un de comprometerse a emprender las
acciones. Para cada paso de la acción, se asignan a las personas responsabilidades
especificas y se registra un programa general de la terminación de los pasos para la
acción.
Hemos descubierto que en estas clases de actividades intergrupo es posible
trabajar simultáneamente con tres grupos, sin que el procedimiento resulte demasiado
confuso a los participantes ( o a los consultores). Por ejemplo, al trabajar con las
personas clave en una organización de una tribu india, pedimos que a cada uno de los
tres grupos desarrollara listas acerca de los otros dos grupos y de ellos mismos, y que
compartieran los resultados con el grupo total. De una manera más específica, se
pidió al consejo de la tribu( uno de los tres grupos) que desarrollara las listas
siguientes:
I.
II.
consejo
Cómo ve el consejo tribal al personal de la tribu.
A. Las cosas que nos agradan acerca del personal de la tribu.
B. Preocupaciones que tenemos acerca del personal de la tribu.
Lo que predecimos que el personal de la tribu dirá acerca de nosotros ( el
Tribal).
III.
(PAC)
Cómo ve el consejo tribal al personal del Programa de Acción Comunitaria.
A. Las cosas que nos agradan del personal del PAC.
B. Preocupaciones que tenemos acerca del personal del PAC.
IV.
consejo
Lo que predecimos que el personal del PAC dirá acerca de nosotros (el
Tribal)
Concurrentemente, el personal de la tribu y el personal del PAC desarrollaron listas
comparables, que reflejaban sus percepciones de los otros dos grupos y sus listas
comparables que reflejaban sus percepciones de los otros dos grupos y sus
predicciones delos que ambos dirían acerca de ellos.
Se ha descubierto que estas clases de actividades producen mejores relaciones
intergrupo.en una forma empírica, se ha demostrado una y otra vez, en diversas
situaciones, que en un período relativamente breve (digamos, un día estas actividades
intergrupo estructuradas pueden dar por resultado mejores relaciones intergrupo. los
problemas y fricciones intergrupo disminuyen o se resuelven, y se incrementan la
comunicación y la interacción intergrupo.
INTERVENCIONES CONCILIATORIAS DE TERCERA PARTES.
Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de
controlar (frenar) el conflicto, o de resolverlo R:E: Walton ha presentado una
exposición de una teoría y práctica para las intervenciones conciliatorias de terceras
partesque es importante por derecho propio y a la vez por su rol en el desarrollo
organizacional. Su libro está orientado hacia el conflicto interpersonal _ a
comprenderlo e intervenir en formas que controlan o resuelvan el conflicto. Esta
técnica de intervención está relacionada hasta cierto punto con las relaciones
intergrupo que describimos previamente, pero en las situaciones de conflicto que
involucran a dos personas hay muchos aspectos únicos. En sección más que describir
las intervenciones específicas, explicaremos algunas de las características de la teoría
presentada por Walton.
Una característica de la intervención de terceras partes es la confrontación: los
dos jefes deben estar dispuestos a enfrentarse al hecho de que existe un conflicto y
que tiene ciertas consecuencias para la efectividad delas dos partes involucradas. La
tercera parte de be saber cómo , en dónde y cuándo utilizar las tácticas de
confrontación que hacen que el conflicto aflores y se pueda examinar. La parte debe
ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto y Walton presenta un modelo de
diagnóstico basado en cuatro elementos básicos los aspectos del conflicto, las
circunstancias que lo precipitaron, los actos delos jefes pertinentes al conflicto, y las
consecuencias del mismo. Además el conflicto es un proceso cíclico, y lo ciclos
pueden ser benévolos, malévolos, o autosustentables. Para un diagnóstico preciso, es
particularmente importante conocer la fuente del conflicto .Walton habla de este
aspecto:
Se debe formular un distinción primordial entre le conflicto justificativo y el
emocional. los aspectos justificativos implican desacuerdos en lo concerniente a las
políticas y prácticas, las licitaciones competitivas por los mismos recursos, y las
diferentes concepciones de los roles y de las relaciones de éstos. Los aspectos
emocionales implican sentimientos negativos entre las partes ( por ejemplo cólera,
desconfianza, desprecio, resentimiento, temor, o rechazo)
Esta distinción es importante párale consultor que es la tercera parte, en el sentido de
que los aspectos justificativos requieren de una resolución de problemas y un trueque
de conductas entre los jefes, mientras que los aspectos emocionales requieren de una
reextructuración de la percepciones y trabajar en los sentimientos negativos.
La táctica de intervención de la tercera consiste en una confrontación de
extructuración y un diálogo entre los jefes. para el consultor, existen muchos puntos
de elección. Walton enumera los ingredientes de una confrontación productiva.
1. Una motivación positiva mutua (ambas partes están dispuestas a tratar de
resolver el conflicto).
2. Un equilibrio en el poder de la posición de los dos jefes (la igualdad de poder
es más conducente al éxito).
3. .Una sincronización de su confrontación (las iniciativas y la disposición
favorable hacia la confrontación deberían ocurrir en concierto entre las dos
partes).
4. .Un ritmo apropiado de las fases de diferenciación e integración de un diálogo
(se debe conceder algún tiempo para trabajar a fondo en los sentimiento
negativos y en aclarar los sentimiento ambivalentes ó positivo).
5. Unas condiciones que favorezcan la apertura en el diálogo (se deberían
estructurar para ambas partes normas que apoyen la apertura y la confianza
en la apertura)
6. .Señales comunicativas confiables (asegurarse que cada una de las partes
pueda comprender a la otra).
7. Una tensión óptima en la situación (debe existir una tensión moderada sobre
las partes)
Casi todos los ingredientes se explican por si mismos, pero podría ser útil alguna
elaboración en las fases de diferenciación e integración. En las fase de diferenciación
del conflicto, los jefes aclaran las diferencias que lo dividen y clasifican los
sentimientos negativos que experimentan; en a fase de integración los jefes tratan de
aclarar los puntos comunes, los sentimientos positivos o ambivalentes que puedan
existir, y los puntos comunes de sus metas.
La tercera parte intervendrá directa e indirectamente para facilitar el diálogo entre
los jefes. Algunos ejemplos de intervenciones directas entre visitar a los jefes antes de
una junta de confrontación, ayudar a establecer la agenda cuidar el ritmo del diálogo,
y servir de árbitro durante la interacción; algunos ejemplos de intervenciones más
sutiles de la tercera parte serían organizar la junta en un terreno neutral, fijar límites
de tiempo para la interacción, etcétera.
La figura 10-1 muestra los pasos que ha utilizado uno de los autores de este libro
en un buen número de sesiones de manejo del conflicto entre dos personas.
Evolucionaron a partir de la experiencia con Blake, Shepard y Mouton en las
actividades de formación de equipos intergrupo, y las condiciones y los escenarios
eran compatibles con el enfoque de Walton a las intervenciones conciliatorias de
terceras partes de que describimos anteriormente. Estas sesiones por lo común se
llevaban a cabo en un día de trabajo completo, en un escenario neutral y cómodo
incluyendo una comida totalmente social, y después se hacía un seguimiento con una
sesión de dos a tres horas un mes después.
La intervención de terceras partes en situaciones de conflicto requiere de un
profesional muy hábil o un lego muy hábil, que comprendan la dinámica de conflicto.
Esta intervención no la debe hacer un novicio en los procesos humanos y sociales de
las organizaciones.
Figura 10-1 Sesiones de manejo del conflicto entre dos personas.
1. los aspectos positivos
A. Anotar, en términos generales, cómo le gustaría que fuera la relación de
trabajo (sin aspectos negativos)
B. Atributos positivos de la otra persona
C. compartir- únicamente preguntas de aclaración- ningún debateconcentrarse en
la comprensión.
II.
Compartir la angustia y los resentimientos
A: conductas de la otra persona durante los últimos 2 ó 3 meses (0 años)
que me han causado dolor, sufrimiento, cólera, vergüenza, resentimiento (
incidentes salientes)
B. Compartir-sin ningún debate- verificar el significado- usted debe ser
capaz de
Decírselo a la otra persona.
C. Discutir
III.
Hacer un contrato.
A.(1) Contribuiría a mi efectividad si usted hiciera las siguientes cosas más
o mejor.
(2) Contribuiría a mi efectividad si usted hiciera las siguientes cosas
menos o si
dejara de hacerlas.
(3) Contribuiría a mi efectividad si usted siguiera haciendo las siguientes
cosas.
B. Compartir.....verificar el significado
C. Discusión
D. Cada persona escribe:
Estoy dispuesto a
lo que necesito de usted si voy a
Hacer esto en una forma efectiva.
(1)
(2)
(3)
Etcétera
E. Compartir.
IV.
los pasos siguientes de la acción (por ejemplo, reunirse más adelante en
una fecha especificada, reunirse conregularidad una vez cada---------------------------etcétera)-------------------------------------------------------------------------------------------------------
El espejo organizacional es un conjunto de actividades en las cuales un
grupoparticular de una organización, el grupo anfitrión, obtiene retroalimentación de
los representantes de varios otros grupos organizacionales acerca de cómo lo
perciben y consideran. Esta intervención está diseñada para mejorar las relaciones
entre grupos, e incrementar la efectividad del trabajo intergrupo. Es diferente de la
intervención de formación de equipos intergrupo, en el sentido de que están
involucrados tres o mpas grupos, de que por lo común quienes participan son los
representantes de otros grupos de trabajo relacionados, más que la membresía total,
y de que el enfoque es ayudar a la unidad anfitriona que convocó la junta.
El flujo de los acontecimientos es el siguiente una unidad de la organización que
ésta experimentando dificultades con unidades con las que está relacionada por el
trabajo, les puede pedir a las persona clave de esas otras unidades a que asistan a un
ajunta que proporcionen información acerca de cómo ven la unidad anfitriona. A
menudo el consultor entrevista a las persona que asistirán a la junta antes de que
ésta tenga, con el propósito de tener una idea de los problemas y de su magnitud, de
preparar a los participantes y de responder a cualquier pregunta que los participantes
pueda tener.
Después que el gerente del grupo anfitrión hace los comentarios de apertura, en
los cuales establece el ambiente declarando que el grupo anfitrión desea
genuinamente saber cómo perciben los demás a la unidad, el consultor le proporciona
al grupo total una retroalimentación de la información que obtuvo durante las
entrevistas. Los extraños (una ¨pecera¨ para discutir y explorar los datos presentados
por el consultor (una pecera es una configuración de asientos y de charlas en la cual
hay un círculo interior de sillas para las personas que hablan, y un círculo exterior de
observadores y personas que no interactúan). La pecera permite que los participantes
invitados hablen acerca dela unidad anfitriona en una forma natural e ininterrumpida,
mientras los miembros del grupo anfitrión escuchan y aprenden. Después de esto, los
miembros del grupo anfitrión ocupan la pecera y hablan acerca delo que han
escuchado, hacen preguntas para cualquier aclaración, y en general tratan de
comprender la información que acaban de oír. En este punto pueden tener lugar una
discusión general para asegurar que todos entienden lo que se dice, pero en ese
momento los participantes no empiezan a trabajar en los problemas que han
descubierto.
Para trabajar realmente en los problemas, se forman subgrupos compuestos tanto
por miembros del grupo anfitrión como por los participantes invitados. Se pide a estos
subgrupos que identifiquen los cambios más importantes que son necesarios hacer
para mejorar la efectividad de la unidad anfitriona. Después que ese grupos reducidos
han identificado los problemas clave , el grupo total se reúne para hacer una lista
maestra con el fin de idear planes de acción específicos para producir los cambios
que se consideran más importantes. El grupo total escucha un informe resumido de
cada subgrupo. Se perfecciona los planes de acción, se asignan tareas a las persona
y se conviene en las fechas límite para su terminación. Esto concluye la intervención
del espejo organizacional, pero se recomienda enérgicamente una junta de
seguimiento para evaluar el progreso y revisare los pasos de la acción.
En un breve período, una unidad de la organización puede obtener la
retroalimentación que necesita para mejorar sus relaciones con grupos relacionados
con el trabajo. La intervención del espejo de la organización proporciona esta
retroalimentación en una forma muy efectiva. Es imperativo que después de la junta,
el grupo anfitrión ponga realmente en práctica los pasos para la acción que se
desarrollaron durante la junta.
ASOCIACIÓN.
En situaciones en las cuales es probable que dos o más miembros de la
organización incurran en un conflicto innecesario y en costos excesivos, como en la
relación propietario-contratista en un importante proyecto de construcción, una
intervención llamada asociación puede ser productiva para ambas partes. La
asociación es una variedad de la formación de equipos, la formación de equipos, la
formación de equipos intergrupo y la planificación estratégica, y su objetivo es formar
un equipo gerencial efectivo de descubrimiento de problemas/ resolución de
problemas, compuesto por miembros del personal de ambas partes, creando así una
sola cultura con un conjunto se metas y objetivos para el proyecto¨. La asociación se
puede utilizar en el sector privado- por ejemplo, Fluor Daniel y Du Pont- y en
construcciones militares y del gobierno.
Dan Mosely y sus colegas identifican a las personas de ambas partes que se
deberían involucrar:¨....Desde un punto de vista ideal, la asociación involucra todas las
funciones del proyecto de construcción, incluyendo ingeniería y diseño, administración
del sitio y apoyo de la oficina principal.¨
En un proyecto común de asociación que involucró al cuerpo de Ingenieros del
Ejército de Estados Unidos y a un contratista, las intervenciones incluyen los pasos o
eventos siguientes.
1. El cuerpo de Ingenieros seleccionó a los consultores
2. Se programó un retiro en un sitio neutral, que duraría de 21/2 a
41//2 días, antes de iniciar la construcción. Los participantes
incluían a los gerentes clave de las oficinas principales, a los
gerentes del sitio tanto por parte del cuerpo como del contratista,
y a los consultores.
3. El taller se enfocó en la ¨ formación de equipos, investigaciónacción, y planificación- incluyendo métodos avanzados de
resolución del conflicto, desarrollo de una visión compartida y
planificación estratégica con un conjunto común de metas y
objetivos. Se utilizaron varios ejercicios al principio, para ¨ romper
el hielo ¨ y demostrar la utilidad de la toma de decisiones en
grupos. Se desarrollaron listas que después se compartieron
mostrando tanto los puntos fuertes, como los problemas del
cuerpo y del contratista. Los grupos mixtos, compuestos por
miembros de ambas partes, seleccionaron uno o más de los
problemas que se deberían someter a un diagnóstico adicional,
identificaron y evaluaron los posibles curso de acción, e hicieron
recomendaciones al grupo total para emprender la acción.
4. Durante el taller, se hizo un compromiso mutuo con el trabajo en
equipo, la resolución equitativa de problemas y las
comunicaciones abiertas.
5. un taller de seguimiento- de dos días de duración- se celebró tres
meses después que se inició la construcción.
6. A los seis meses, ¨ se hicieron visitas al sitio de la construcción
para recopilar datos, con talleres de seguimiento de dos días que
involucraban a todos los actores clave
A pesar de que la asociación no ha resuelto todos los problemas que surgen
durante la vida de varios proyectos, se han reportado elevados índices de éxito. Y los
participantes han tendido a reportar ¨ mejores resultados que con los proyectos
previos en los cuales no hubo una asociación. Como resultado la asociación se ha
utilizado en otros proyectos importantes del gobierno de Estados Unidos que
involucraban a la Fuerza Area, la Marina, la NASA y a sus contratistas.
COMENTARIOS FINALES.
La formación de equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes, el espejo
organizacional, y la asociación, son cuatro de las principales intervenciones que se
han desarrollado para mejorar las relaciones intergrupo e interpersonales. Todas dan
resultados; es decir, en realidad reducen el conflicto intergrupo e interpersonal y
mejoran las relaciones.
No se sabe a ciencia cierta por qué estas intervenciones dan resultado. Pero las
dinámicas fundamentales que hacen que esta técnicas sean eficaces probablemente
son las siguientes:
1. las interacciones entre los grupos están controladas, y se impone
una estructura para mantener el control. El control se impone
cuando se les pide a los grupos que desarrollan sus listas por
separados, cuando únicamente se les permite una interacción
mínima durante las primeras etapas delas intervenciones, cuando
no se les permite argumentar o defender sus posiciones en las
listas, y cuando no se les permite argumentar o defender sus
posiciones en las listas, y cuando el consultor, la tercera parte,
los sujeta a un procedimiento de pasos cerrados, Incluso el
hech9o de tener que desarrollar listas por escrito, en vez de
permitir que los grupos hablen entre ellos, es una forma de
control muy poderosa. Estos controles mantiene a rayas esos
sentimientos negativos y las pasiones; no se permite que se
intensifique ningún sentimiento hostil.
2. Las intervenciones se basan en datos, y los datos son completos
y públicos. Cuando el grupo A anota todas las cosas que le
desagradan del grupo B, eso permite que el grupo B capte la
magnitud de los problemas y tenga una amplia comprensión d
sus diferencias y de los problemas. Conocer toda la gama de los
problemas y tener una amplia comprensión de ellos es ,
probablemente, el ingrediente necesario para cambiar a un grupo
( o a n individuo) de una postura a la defensiva a una resolución
de problemas
Supongamos que el grupo A dice al grupo b las cosas que no le agradan del
grupo B en una situación de discusión ordinaria. Alguien introduce el punto 1, que se
discute, se defiende, se explica en forma racional, etcétera. Probablemente antes de
encontrar alguna solución al punto 1, alguien introduce el punto 2, que provoca una
nueva ronda de argumentos y con argumentos y talvez ninguna resolución. Para el
momento0en que se han lanzado a la arena los puntos 3 y 4, casi todos los que
participan en la discusión se sienten frustrados y coléricos, y están convencidos de
que ¨ todo el tiempo nosotros teníamos la razón acerca de ello ¨, y de que ellos
simplemente no nos comprenden ¨. Cuando los problemas como granadas, el grupo
se siente atacados; sus miembros están continuamente desequilibrados; sienten que
su defensa es necesaria, pero que no es muy buena, puesto que sólo es táctica; y
tienen la impresión de que le impiden desarrollar no digamos una estrategia de
defensa , mucho menos una estrategia para la resolución de problemas o para el
cambio.
La publicaciones de los datos parece tener su propia dinámica. Hay una
sensación de ¨Al fin todo salió a relucir ¨. En vez de angustias y quejas privadas,
cuyos rumores pueden llegar a oídos de la parte ofensora, ahora las cosas son del
dominio público y están a la disposición de todos. Para que tenga lugar una resolución
conjunta de problemas todos los actores que son parte del problema o parte de la
solución deben compartir los mismos datos. Publicar los datos es una forma de lograr
que esto suceda. Otro aspecto de los datos públicos es que ahora los problemas se
identifican con toda claridad como problemas específicos, las personas ahora tiene
algo en lo que pueden trabajar- saben cuáles son los conocimientos o los recursos
que deben aplicar y cómo empezar a resolver los problemas. Además, las personas
por naturaleza tienden a resolver los problemas- una vez que se ya identificado y se
ha hecho del dominio público un problema específico simplemente empiezan a ¨
trabajar en él ¨
3.Las primeras etapas de estas intervenciones- hacer listas, compartirlas y
utilizar la técnica de la pecera- llevan a los participantes a experimentar sentimientos
de éxito en su trato con el otros grupos. Los sentimientos de ansiedad, aprensión y
hostilidad empieza a ceder el paso a los sentimientos de competencia y éxito, a
medida que las primeras etapas de las intervenciones producen una comunicación y
una comprensión mejores de lo que esperaban los participantes. No hay nada que
tenga más éxito que el éxito mismo, y ambos grupos por lo común perciben las
primeras etapas como una experiencia de éxito. Esto conduce al descubrimiento
optimista de que ¨ podemos trabajar en colaboración con esas personas ¨. Los
participantes observan para ver si descubren indicios sutiles de actitudes defensivas,
de resistencia al cambio, obstinación y otras cosas por el estilo, y la naturaleza
controlada del proceso hace que la mayor parte de eso sea innecesario. Esto empieza
a crear un ímpetu par a los sentimientos de competencia y de éxito.
4.El tomo constructivo y de resolución de problemas de las juntas, establecido
por los líderes o por el consultor ,tiene una fuerza propia. Si las personas quieren ser
negativas destructivas y estar ala defensiva, tienen que ir contra el carácter dela junta.
Esto resulta cada vez más difícil de hacer si se ha establecido un ambiente definido de
resolución de problemas.
Sin dudas hay otras dinámicas de las intervenciones intergrupo e interpersonales pero
las que acabamos de mencionar indican algunas de las razones por las cuales estas
intervenciones por lo común dan resultado. Las intervenciones intergrupo
interpersonales son una parte importante del repertorio del practicante de DO: su
ejecución requiere cierta habilidad, pero el proceso en sí lleva el peso del trabajo para
convertirlas en intervenciones efectivas.