entrenamiento cruzado y motivacion de los empleados de la

UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
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ENTRENAMIENTO CRUZADO Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA MIXTA PETROPERIJÁ, S.A.
Trabajo de Grado presentado por:
Alba Cristina Moreno León
Maestría en Administración de Empresas
Maracaibo, Junio de 2012
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ENTRENAMIENTO CRUZADO Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA MIXTA PETROPERIJÁ, S.A.
Trabajo de Grado para optar al Título
de
Magíster
Scientiarum
en
Administración de Empresas.
Presentado por:
_____________________________
Alba Cristina Moreno León
C.I. No. 16.212.161
II
DEDICATORIA
A mi mamá y a mis hermanas por ser mi ejemplo a seguir y mi apoyo cada día de
mi vida.
A ti papi, siempre me distes los mejores consejos y sé que donde estés
compartirás conmigo orgulloso esta nueva meta cumplida.
A mi esposo Ale por tu paciencia, comprensión y apoyo incondicional.
Abu, estarás en mi corazón siempre.
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III
Alba Cristina
AGRADECIMIENTO
Ante todo a Dios, por guiarme y por darme la fortaleza de seguir adelante.
A mi familia, por ser mi apoyo en cada paso que doy.
A mi tutor Manuel, por su ayuda y dedicación en la elaboración de mi tesis.
A mi asesora metodológica Marlene por brindarnos sus asesorías claras y
oportunas.
Al personal de la empresa Petroperijá por la colaboración prestada.
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Y a todas aquellas personas que de una u otra manera aportaron un granito de
arena para el logro de esta meta.
DERE
Muchas Gracias.
Alba Cristina
IV
ÍNDICE GENERAL
TÍTULO…………………………………………………………………………….
DEDICATORIA…………………………………………………………………….
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………………
ÍNDICE GENERAL……………………………………………………………….
ÍNDICE DE CUADROS…………………………………………………………..
ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………………..
RESUMEN. ……………………………………………………………………….
Pág.
II
III
IV
V
VII
VIII
IX
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema.………………………………….. 1
Objetivos…………………………………………………………………………… 7
Objetivo General........………………………………………..………………… 7
Objetivos Específicos………………………………………………………….. 8
Justificación de la Investigación………………………………………………… 8
Delimitación de la Investigación………………………………………………… 10
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación……………………………………………….
Bases Teóricas de la Investigación……………………………………………..
Entrenamiento Cruzado………………………………………………………..
Teorías de Aplicación………………………………………………………..
Teoría de aprendizaje de los empleados………………………………
Teoría del aprendizaje de los empresarios…………………………….
Teoría de la motivación de los empleados…………………………….
Motivación……………………………………………………………………….
Factores de la Motivación……………………………………………………
Factores de Higiene………………………………………………………..
Remuneración……………………………………………………………
Seguridad………………………………………………………………….
Condiciones Laborales…………………………………………………..
Políticas y prácticas administrativas……………………………………
Relaciones interpersonales…………………………………………….
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25
25
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31
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63
Factores de Motivación…………………………………………………….
Reconocimientos…………………………………………………………
Sentimiento de Realización…………………………………………….
Mayor Responsabilidad………………………………………………….
Oportunidades de Crecimiento………………………………………….
El trabajo en sí……………………………………………………………
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Mapa de Variables………………………………………………………………... 83
V
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Nivel de la Investigación…………………………………………………
Diseño de la Investigación………………………………………………………
Sujetos de la Investigación………………………………………………………
Población………………………………………………………………………
Definición Operacional de las Variables……………………………………….
Técnica de Recolección de Datos……………………………………………….
Descripción del Instrumento…………………………………………………
Propiedades Psicométricas………………………………………………….
Procedimiento……………………………………………………………………..
Plan de Análisis de Datos………………………………………………………..
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90
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93
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
Análisis y Discusión de los Resultados………………………………………..
Conclusiones……………………………………………………………………..
Recomendaciones……………………………………………………………….
94
112
114
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………..
117
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ÍNDICE DE CUADROS
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Cuadro No. 1: Mapa de variables …………………………………………………... 83
Cuadro No. 2: Distribución de la población………………………………………... 87
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ÍNDICE DE TABLAS
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Tabla No. 1: Tabla general de la variable: Entrenamiento cruzado.…………….. 95
Tabla No. 2: Tabla general de la sub - dimensión: Factores de Higiene.………..100
Tabla No. 3: Tabla general de la sub - dimensión: Factores Motivadores.………103
Tabla No. 4: Tabla general de la dimensión: Factores de la Motivación.………...105
Tabla No. 5: Prueba de correlación entre las variables Entrenamiento cruzado
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y Motivación …………………………………………………………
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DERECHO
VIII
110
UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA
VICERRECTORADO ACADMÉCIO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
RESUMEN
ENTRENAMIENTO CRUZADO Y MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS DE LA
EMPRESA MIXTA PETROPERIJÁ, S.A.
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Autora: Alba Moreno León
Tutor: Mgs. Manuel Fernández
Fecha: Junio 2012
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Se realizó una investigación con
el objetivo de determinar la relación entre
Entrenamiento Cruzado y Motivación de los Empleados de la Empresa Mixta
Petroperijá, S. A. La investigación se sustentó teóricamente a través de los
postulados Chiavenato (2009), Porret (2008), Reza (2006), Eriksson (2006), entre
otros. El tipo de investigación fue descriptivo, correlacional y de campo, con un
diseño no experimental transversal. La población de estudio estuvo conformada
por supervisores (17), analistas (41) y asistentes (7), pertenecientes a las
Gerencias de Finanzas (24), Técnica (32) y Recursos Humanos (9), a los cuales
se les aplicó un instrumento validado por tres expertos y se determinó la
confiabilidad mediante el coeficiente Alpha Cronbach, siendo la confiabilidad del
cuestionario de 0,95, lo que significa que es altamente confiable. La correlación se
obtuvo mediante la fórmula de Pearson dando como resultado 0,285, correlación
positiva débil. Se concluyó que en la empresa en estudio existe un entrenamiento
de aprendizaje continuo, reconocen las herramientas para mejorar la flexibilidad y
el rendimiento de los sistemas productivos, asimismo los factores de higienes son
óptimos, se puede acotar que existen condiciones favorables en el ambiente de
trabajo, de igual forma hay factores motivadores, además opinaron que
continuamente cumplen todas las funciones asignadas a su cargo. Los resultados
demuestran que existen factores de motivación dentro de la empresa en estudio.
Descriptores: entrenamiento cruzado, motivación
Correo electrónico: [email protected]
IX
CAPITULO I
FUNDAMENTACIÓN
Planteamiento y Formulación del Problema
Durante la última década la globalización del contexto laboral y
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organizacional ha hecho que se tienda a mantener un concepto cada vez más
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dinámico y proactivo en la administración de personal. La importancia de contar
con sistemas eficaces para la gestión de la formación o entrenamiento de todas
las personas es evidente, y se ha afirmado que no existe mayor ventaja
competitiva que una buena dotación de gente bien calificada y preparada.
En la actualidad, el personal de las organizaciones, es el recurso de mayor
importancia, pues es la fuerza que mueve el trabajo y la productividad dentro de
las mismas. En este sentido, son muchas las funciones llevadas a cabo para
asegurar que dicho recurso cumpla eficazmente con los objetivos de la
organización. Al respecto, Reza (2006), expone que el entrenamiento surge a la
par de la revolución industrial adquiriendo su verdadera importancia a medida que
las cualificaciones profesionales fueron aumentando, debido a los rápidos cambios
que se fueron produciendo en los sistemas, medios de trabajo, aspectos técnicos,
así como de gestión en todos los niveles.
Asimismo, Chiavenato (2009), hace referencia a la formación de personal o
entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera
1
2
sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
aptitudes y habilidades específicas, relativos al trabajo y a la organización, como
un factor clave para lograr mayores niveles de productividad. De esta manera, hoy
en día, el proceso de transformación continua en las empresas ha hecho que
éstas se vean obligadas a implementar técnicas que permitan lograr un aumento
en el desempeño y al mismo tiempo, en la motivación de los empleados, creando
así, organizaciones más competitivas y adaptadas a la realidad en que vivimos.
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empleados en el desempeño
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varias
tareas, lo que permite que estos, puedan
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La implementación del entrenamiento cruzado, implica la formación de los
desempeñarse en diferentes puestos de trabajo, demostrando la capacidad y el
rendimiento que obtienen en cada uno de ellos. Al respecto, Robbins (2005),
comenta que una alternativa para los trabajos rutinarios es la rotación de puestos
(o lo que actualmente se llama entrenamiento cruzado, del inglés Cross Training).
Por otro lado, Porret (2008, p.100), lo define como “un elemento motivador que
persigue hacer interesante o, por lo menos no aburrida la labor diaria, el trabajo y,
con ello, reducir la falta de motivación de los trabajadores”.
De hecho, algunas organizaciones a nivel mundial que tienen establecido
entre sus metas anuales, la rotación temporal de sus puestos de trabajo; tomando
en cuenta siempre el tipo de trabajo a realizar y que el área involucrada sea
adecuada para la aplicación de esta técnica de adiestramiento, de manera tal que
se formen empleados integrales en cada departamento de la organización.
En algunos países, la aplicación de esta técnica de rotación de puestos es
una medida que reduce el desempleo existente, debido a que mientras dura el
3
proceso de formación de algún empleado, se adquiere mano de obra temporal
para ser formado en dicho puesto.
De esta manera, se logra combatir el
desempleo, con la adquisición de empleados temporales, mientras se mantiene
actualizado
y
motivado
al
personal
existente.
Según
Karadimas
y
Papasmatamatiou (2006), de acuerdo a la Guía del empleador de Rotación de
puestos de la Asociación para la educación del trabajador (WEA: Worker´s
Educational Association), más de 3.000 empresas de toda Europa han participado
en la rotación de empleo. Casi 90.000 empleados han recibido capacitación y
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20.000 personas desempleadas han sido formadas como sustituto temporales y se
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han incorporado al mercado laboral.
En este sentido, Eriksson (2006), planteó tres teorías sobre los motivos que
impulsan a las empresas a adoptar un sistema de rotación de puesto de trabajo.
La primera es la “Teoría del aprendizaje de los empleados”, la cual afirma que los
empleados que rotan acumulan mayor conocimiento al estar expuestos a un
amplio rango de experiencias. La siguiente teoría es la “Teoría del aprendizaje del
empresario”, plantea que las empresas a su vez aprenden más sobre sus propios
empleados si pueden observar cómo realizan tareas diferentes. Y, la “Teoría de la
motivación de los empleados”, sostiene que la rotación de puestos motiva a los
empleados y evita el aburrimiento provocado por la repetición interminable de las
mismas tareas.
Tomando como base las teorías planteadas, la implantación de este
sistema se podría ver como una estrategia para motivar a los miembros de una
organización. En este sentido, Porret (2008), plantea que la motivación se define
4
como lo que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano; en el ámbito
laboral se alude al deseo del individuo en realizar un trabajo lo mejor posible. Sin
embargo, es importante destacar que existen factores determinantes en la
aplicación de la rotación de puestos, entre los que se destacan, la edad y el
género de los trabajadores, el tipo de trabajo que realizan, y la frecuencia de la
rotación.
En cada una de las actividades que realicen los empleados dentro de las
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S RE y con más disposición para realizar
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personal sentirse identificado,
comprometido
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organizaciones, si son desarrolladas dentro de un ambiente motivador, permite al
los objetivos asignados. De igual forma, es importante destacar que existen
diferentes factores que motivan a los trabajadores a laborar con mayor nivel de
desempeño, no sólo por el hecho de obtener beneficios económicos sino también
sociales, tales como: respeto, reconocimientos, estatus, condiciones laborales,
ampliación de los cargos, entre otros; los cuales permiten satisfacer las
necesidades fisiológicas, sociales y de autorrealización.
En el mismo orden de ideas, Frederick Herzberg y sus colaboradores,
citado por Gordon (1997), centraron su teoría en la búsqueda de elevar la
satisfacción laboral, a través de la motivación y de esta manera lograr aumentar
los niveles de desempeño de los trabajadores. En este sentido, dividieron su
trabajo en dos factores: los factores de higiene, referentes al contexto del trabajo,
como la remuneración, seguridad, políticas administrativas, condiciones laborales,
relaciones interpersonales, entre otros y, los factores de motivación, referidos a las
características del puesto de trabajo, como el trabajo significativo, sentimiento de
5
realización, mayor responsabilidad, oportunidades de crecimiento y progreso, el
reconocimiento de los logros obtenidos y el trabajo en sí. Los primeros, determinan
el nivel de insatisfacción y los segundos determinan el nivel de satisfacción de los
empleados.
Aun y cuando, la aplicación del entrenamiento cruzado no está dirigido a
mejorar los factores de higiene, expresados por Herzberg, puede lograr aumentar
los niveles de satisfacción de los empleados, coadyuvando a obtener mejores
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niveles de desempeño. Al respecto, Chiavenato (2009), señala que el nivel de
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desempeño de un empleado está determinado por el esfuerzo ejercido y éste
último podría estar en función de la motivación. Cabe destacar que, una
organización que tiene un buen desempeño, que cuenta mecanismos estimulantes
para los individuos y a su vez, posee equipos multidisciplinario está dirigida al éxito
y al cumplimiento de las metas de productividad y desempeño de los empleados.
Por otra parte, se puede acotar que las empresas mixtas del sector
petrolero del Municipio Maracaibo del estado Zulia, se han visto afectadas por la
dependencia y la conducta del personal gerencial y administrativo de las
organizaciones petroleras, que en algunos casos tienden a mantener puestos de
trabajos monótonos y a pocas opciones de ascensos debido a la estructura
horizontal de los mismos, lo que puede traer como consecuencia una reducción en
la motivación y la iniciativa del personal y, al mismo tiempo bajos niveles de
desempeño.
Situación que pudiera estar interfiriendo en el cumplimiento de algunos
factores de la motivación en la empresa mixta y, los cuales determinan las pautas
6
del comportamiento laboral de esos profesionales y en forma específica en la
motivación para el trabajo. Por tal motivo, se pierde la motivación y por ende la
iniciativa, la productividad y la identificación con las funciones inherentes a su
cargo.
Asimismo, la búsqueda de la perfección en el ámbito profesional ha
disminuido, lo cual evidencia una merma en la motivación laboral. Tal situación
puede ser producto de la poca participación del personal de estas organizaciones
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mixtas del sector petrolero, en las actividades planificadas por la directiva, tanto de
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tipo gerencial, cultural como social, evidenciándose una apatía generalizada en el
personal ante esas programaciones, representativas de la unión y la armonía entre
los distintos niveles de empleados.
En cuanto a dedicación como la disposición a desempeñar sus funciones
asignadas, las observaciones hechas, arrojan una delimitación a cumplir
estrictamente con las tareas necesarias en algunas oportunidades, sin demostrar
interés en extenderse más de ello, lo cual no propicia la integración, pues las
actividades planificadas en su mayoría, están dirigidas a pequeños grupos
selectos, situación que deja de beneficiar y al total de los empleados, como debe
ser.
Pareciera pues que existiera una necesidad de que los empleados puedan
conocer más allá de las actividades que les son asignadas, no parece estar claro
que la información resultante de cada una de las actividades, es de suma
importancia para quien la recibe y más aun como un todo en los resultados de la
organización. Por ello, esta investigación aportará el conocimiento científico
7
necesario para actualizar y renovar las prácticas gerenciales de motivación que
hasta ahora se han puesto en marcha, proporcionando la oportunidad de rehacer
el que hacer de todos sus miembros en búsqueda de la excelencia del desempeño
laboral.
Desde
el
punto
de
vista
práctico, representa una visión interna y
singular, cuyas características deberán ser tomadas en cuenta para la toma de
decisiones en mejoramiento de la organización, la cual forma parte de las
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instituciones más prestigiosas de la nación, como lo es el sector petrolero a nivel
regional.
DERE
Por tal motivo, se hace necesario estudiar la aplicación del sistema de
entrenamiento cruzado como una técnica que puede influir positivamente en el
personal que labora en las gerencias de la empresa mixta, y, determinar la
relación que tiene la aplicación de ésta técnica en la motivación que mantienen los
individuos dentro de la organización, cubriendo así los objetivos que se desean
alcanzar. Tomando en cuenta el planteamiento anterior, la presente investigación
se orienta a responder la siguiente interrogante: ¿Cuál es la relación entre
entrenamiento cruzado y motivación de los empleados de la Empresa Mixta
Petroperijá?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar la relación entre Entrenamiento Cruzado y Motivación de los
Empleados de la Empresa Mixta Petroperijá, S. A.
8
Objetivos Específicos
Describir la aplicación de las teorías de Entrenamiento Cruzado en los
empleados de la Empresa Mixta Petroperijá, S. A.
Identificar los factores de la Motivación de los empleados de la Empresa
Mixta Petroperijá, S. A.
Establecer la relación entre Entrenamiento Cruzado y Motivación de los
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Empleados de la Empresa Mixta Petroperijá, S. A.
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Justificación de la Investigación
El recurso humano de toda empresa es su pilar fundamental para el éxito
de sus operaciones. El entrenamiento adecuado de los empleados puede
coadyuvar al mejoramiento continuo de los procesos y a que exista una
disposición permanente de seguir adquiriendo habilidades y destrezas, base para
un buen desempeño y el logro de objetivos individuales y globales.
Un factor clave que identifica la necesidad del entrenamiento es el personal,
ya que éste una vez que ingresa a la organización necesita ser orientado y
educado en cuanto a sus funciones de manera que sus objetivos personales
vayan de la mano con los organizacionales; así, se puede lograr obtener una
verdadera ventaja competitiva, como lo es una buena dotación de gente bien
calificada y preparada.
En otro orden de ideas, en Petroperijá, generalmente el personal
permanece en sus cargos durante la mayor parte de su carrera profesional, debido
9
a la horizontalidad de su estructura organizativa y a que, por lo general, los
empleados tienden a especializarse en un área específica en donde perduran
hasta que puedan optar por un ascenso producto de la jubilación de su supervisor
inmediato o, hasta su propia jubilación.
Adicionalmente, para nadie es un secreto, que actualmente la motivación es
uno de los aspectos de mayor importancia en la administración de personal, ya
que coadyuva a mantener una cultura organizacional sólida y confiable. Asimismo,
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S RE ya sea a corto, mediano o largo plazo;
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orientado hacia
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objetivos
operacionales
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la motivación como impulso dirige a los empleados a tener un comportamiento
allí radica la importancia de la formación de los empleados como un factor
motivacional a nivel mundial.
Al respecto, Robbins (2005, p. 155), expresa “la motivación es uno de los
temas que más investigan en el comportamiento organizacional”, además comenta
que a pesar del hecho de que los administradores no cesan de buscar maneras
novedosas de motivas a los empleados y que una parte significativa de los
trabajadores actuales no están motivados, sabemos mucho de cómo mejorar la
motivación laboral. Sin embargo, queda como tema abierto buscar mejores
técnicas para mantener motivado a los empleados y la importancia de ello como
base para lograr las metas de las organizaciones.
Por otro lado, Porret (2008), analiza la rotación de puestos de trabajo como
un elemento motivador y expone que las empresas que aplican rotaciones son
más innovadoras. Dicha innovación se produce debido a que los trabajadores
rotan entre tareas distintas, lo cual les permite trasladar ideas de mejora de las
10
herramientas o de los métodos desde unas tareas a otras. Por esta razón, tal
como lo describe, Huang (1999), la aplicación de esta técnica permite obtener
excelentes beneficios en los niveles de motivación de los empleados a nivel
operativo y gerencial, ya que les da un sentido de pertenencia, reduce el
aburrimiento y combate la falta de compromiso.
Ante estas observaciones, se expone que la motivación pareciera no estar
en los niveles acordes a los esperados, es decir; la empresa incumple con los
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eficazmente los objetivos y O
metas
RE en Petroperijá; aun cuando, se está
S previstas
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elementos propiciadores que estimulan e incentivan al empleado a lograr
aplicando la técnica de entrenamiento cruzado como una práctica de aprendizaje
continuo dentro de las gerencias. Por ende, es necesario analizar el impacto de su
aplicación en la motivación de los empleados de la Empresa Mixta Petroperijá, con
la finalidad de recomendar su futura aplicación en todas las Empresas Mixtas y en
general en PDVSA Petróleo.
Delimitación de la Investigación
La presente investigación se realizará en las oficinas de las Gerencias de
Finanzas, Recursos Humanos y Técnica de la Empresa Mixta Petroperijá, ubicada
en el municipio Maracaibo del Estado Zulia. El período para la realización de este
estudio está comprendido entre el mes de Julio 2010 al mes de Junio 2012. Por
último, el área de investigación se encuentra enmarcada en la técnica
entrenamiento cruzado y la motivación, tomando como base la teoría de autores
como Eriksson (2006), Herzberg (1987), citados por Chiavenato (2009), Robbins
(2005), Reza (2006), Porret (2008), entre otros.
C A P I T U L O II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la investigación
Para dar continuidad a esta investigación, se procedió a la búsqueda de
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REentrenamiento cruzado y motivación. Se
en relación con las variables
enS
estudio,
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investigaciones anteriores que pudiesen servir como marco referencial y/o de guía
lograron ubicar varios autores que abordan dichas variables en diferentes
investigaciones, individual o de forma grupal.
En este sentido, Moreno (2009), desarrolló una investigación sobre
“Procesos Administrativos en los Programa de Capacitación aplicados en el área
de Recursos Humanos de la Alcaldía del Municipio Maracaibo” cuyo objetivo
general fue analizar los procesos administrativos en los programas de capacitación
aplicados en el área de recursos humanos de la Alcaldía del Municipio Maracaibo.
Para ello seleccionó como bases teóricas los postulados de los siguientes autores:
Stoner (1984), Bohlander, Sherman, Shell (2003) y Chiavenato (2003).
Desde el punto de vista metodológico, el tipo de investigación fue de tipo
descriptivo, de campo. El diseño se clasificó como No experimental transeccional
descriptivo. Asimismo, la población estuvo conformada por el personal que labora
en el Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano (IMTCUMA), adscrito a la
11
12
Alcaldía del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. La técnica de recolección de
datos utilizada fue el cuestionario escrito que se aplicó a todo el personal; tomando
en cuenta, para garantizar la validez del instrumento utilizado, el criterio de tres (3)
expertos tanto en administración como en metodología.
Los resultados obtenidos permitieron conocer que más del 55% de la
población encuestada aseguró que la organización no realiza evaluaciones
periódicas de detección de necesidades de capacitación, no evalúa las
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humano; aunque si adiestra a su capital humano para mejorar el desempeño
capacidades de los trabajadores, no diseña programas de capacitación del recurso
laboral sin hacer evaluaciones de los resultados obtenidos. Por lo anteriormente
expuesto, entonces se concluyó que la institución no contiene dentro de sus
políticas organizacionales, los elementos necesarios para cumplir con los procesos
administrativos en los programas de capacitación en el área de recursos humanos
del Instituto Municipal de Transporte Colectivo Urbano del Municipio Maracaibo.
Esta investigación constituye un aporte a la presente investigación ya que
uno de sus objetivos específicos en relación a la variable capacitación se asemeja
a los planteados en esta investigación. Por lo tanto, sirve de referencia en cuanto a
las bases teóricas sobre los programas de capacitación y cuáles son los factores
para la implementación y evaluación de los mismos para poder determinar su
eficiencia a corto, mediano y largo plazo y, su importancia para la motivación de
los empleados en una organización.
13
González y Guerra (2006), desarrollaron una investigación sobre “Diseño de
un plan de formación y desarrollo con base a competencias claves para la
empresa FMC Wellhead de Venezuela” cuyo objetivo general fue estructurar un
plan de formación y desarrollo con base a competencias claves para la empresa
FMC Wellhead de Venezuela. El tipo de investigación fue descriptivo, transversal;
mientras el diseño se determinó como no experimental, transaccional. La
población estuvo conformada por cinco (5) gerentes de la empresa. La recolección
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S RqueEconsta de 12 preguntas; para constatar
medio de una entrevista
estructurada
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de datos se hizo por medio de la técnica de observación no estructurada y por
la validación de dicho instrumento, se consultó una serie de expertos en el área.
Los resultados arrojaron que existe un Programa Formal de Adiestramiento
basado en una detección de necesidades (DNA), el cual se realiza de forma anual
y es comunicado a todos los empleados de la organización. Asimismo, se
determinó que las competencias claves de la empresa son integridad y trabajo en
equipo en un 80%, ética, orientación a los resultados y al cliente con un 40% y
empowerment e iniciativa con un 20%. Por otro lado, se determinó que los
lineamientos, características o necesidades de formación deben estar orientados a
la realidad y adaptados a cada trabajador.
Estos resultados dieron base para concluir que el Programa Formal de
Adiestramiento (DNA) funciona como un plan de incentivos que coadyuva a la
motivación de los empleados. Por otro lado, dentro del perfil de competencias se
destacó la integridad y el trabajo en equipo; en las competencias actuales
14
figuraron la orientación al cliente y la ética; y, en las competencias claves más
importantes se destacaron el liderazgo, la integridad y el trabajo en equipo. Esta
investigación es importante debido a que aporta información clave sobre los
factores que determinan la necesidad de capacitación de los empleados y que la
aplicación debe realizarse de acuerdo a cada trabajo y departamento en específico
y, si se realiza de forma adecuada entonces podremos observar como mejoran las
competencias de los empleados de forma positiva y permanente.
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Otro antecedente importante es la investigación de Eriksson (2006), sobre
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la “La Adopción de la rotación del empleo: Prueba de las teorías”, cuyo objetivo
general probar las tres teorías del por qué las empresas introducen sistemas de
rotación en el trabajo: el aprendizaje de los empleados, el aprendizaje del
empleador y, la motivación del empleado. El marco referencial fue tomado de
Ouchi (1981), Cosgel y Miceli (1999), Kusunoki y Numagami (1998), entre otros.
La población estuvo conformada por 3.150 empresas del sector privado con
más de 20 empleados; donde a través de la Centro de Estadística de Dinamarca
se aplicó vía correo electrónico una encuesta seleccionando de forma aleatoria,
todas la empresas con 50 o más empleados y el 35% por ciento de las empresas
con 20 a 49 empleados. La tasa de respuesta fue de 51%; proporcionando 1.605
observaciones útiles.
Según los resultados obtenidos, una de cada cinco empresas han puesto
en práctica la rotación de puestos; la cantidad de empleados introducidos en esta
técnica aumenta con el tamaño de la empresa.
Asimismo, se determinó que
15
existen factores claves que deben ser tomados en cuenta antes de determinar el
éxito de la rotación de puestos como el tamaño y la antigüedad de la empresa, el
tipo de estructura jerárquica establecida y, la cantidad de empleados asalariados y
aquellos remunerados por hora. Todos estos factores deben ser tomados en
cuenta antes de la aplicación de una técnica de gestión de recursos humanos.
Finalmente se concluyó, que las empresas con mayor antigüedad logran
tener un sistema de rotación más estable, asimismo, las empresas con estructuras
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Slas R
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estructura vertical.
PorC
otro
lado,
empresas más jóvenes al poseer tecnologías
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jerárquicas planas tienden menos a la aplicación de esta técnica, que aquellas con
más actuales, la utilización de la rotación de trabajo es una herramienta para
capacitar a los empleados y motivarlos a conocer nuevos puestos de trabajo.
Esta investigación se apoya en las teorías de aplicación de la capacitación
cruzada que conforman parte de las bases teóricas de esta investigación. Además,
sirve para orientar el presente trabajo en la determinación del instrumento de
investigación y la construcción de los resultados sobre la variable entrenamiento
cruzado para arribar a las conclusiones y recomendaciones futuras.
Por su parte, Noya (2001), investigó sobre la “Evaluación de la efectividad
de la Gestión del Plan de Entrenamiento para el personal operativo de Makro
Comercializadora S. A. Maracaibo”, cuyo objetivo general fue evaluar la efectividad
de la gestión del Plan de Entrenamiento dirigidos al personal operativo de la
Comercializadora Makro, S. A. en Maracaibo. El marco referencial fue tomado de
los siguientes autores: Rela (1994), Chiavenato (2000), Gil (1999), García (1999) y
Wheter y Davis (2000).
16
A nivel metodológico, el tipo de investigación fue aplicada, descriptiva, de
estudio de campo. Asimismo, el diseño de la investigación fue no experimental
transversal. La población estuvo conformada por tres grupos, el primero estuvo
conformado una persona de la Gerencia de Personal, el segundo por 5 personas
del área supervisora y el tercero por 138 personas de las áreas operativas. La
técnica y el instrumento de recolección de datos fueron una entrevista al grupo 1 y
la aplicación de un cuestionario tipo Likert al grupo 2 y 3.
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En los resultados obtenidos se observó que el plan de entrenamiento de
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Makro es muy informal, se lleva a cabo por lineamientos en cada departamento,
con falta de objetividad. No existen encargados de la Administración del plan, se
realiza según las necesidades del momento. Sin embargo, el plan cumple con los
objetivos más no se desarrolla de acuerdo a los lineamientos mínimos definidos
por los expertos en el área. Estos resultados sirven para orientar el presente
trabajo en la elaboración del Capítulo III, especialmente en la determinación del
instrumento de investigación y la construcción de los resultados sobre la variable
capacitación para arribar a las conclusiones y recomendaciones futuras.
Huang (1999), desarrolló una investigación sobre “La rotación de empleo:
punto de vista del empleado” cuyo objetivo principal fue probar la hipótesis de si
los empleados que reciben en sus empresas la práctica de rotación de trabajo
tendrán una mayor satisfacción laboral que los que no lo hacen. Se enmarcó en el
enfoque experimental, de campo; basándose principalmente en los estudios
realizados por Robbins (1993) y Locke (1976).
17
La población estuvo conformada por las mil (1.000) empresas más grandes
de Taiwan, de las cuales se seleccionaron de forma aleatoria 20 de ellas, donde
se distribuyeron un total de 920 cuestionarios al azar, de los cuales se recibieron
481 cuestionarios completados. La Técnica de recolección de datos utilizada fue
un cuestionario a escala diseñado originalmente por Von Glinow (1995), para un
proyecto de investigación de gestión de recursos humanos, con cinco opciones de
respuestas predeterminadas.
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Los resultados obtenidos mostraron en principio que en promedio, los
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empleados participantes del estudio estiman que el intervalo de rotación se acerca
a tres años, lo que se relacionó de forma positiva alta con la edad, la educación, la
antigüedad y el salario. Sin embargo, los empleados más jóvenes tienden a rotar
con más frecuencia. Asimismo, se encontró una relación positiva alta de la
percepción de la rotación de los empleados en relación con la satisfacción laboral
y la evaluación de desempeño.
Los resultados también mostraron que las características individuales como
variables de control, por ejemplo, la educación, cargo, salario y antigüedad,
también tienen efectos significativos sobre la satisfacción laboral y el desempeño.
Todo lo anterior, conllevo a la aceptación de la hipótesis planteada en dicho
trabajo de investigación; donde se pudo concluir, que los empleados en Taiwan
tienen unan opinión positiva sobre la Rotación de Puestos; asimismo, se asoció la
práctica con la satisfacción de los empleados y con altos niveles de capacitación y
desempeño; como un método de aprendizaje, mejora el compromiso de los
18
empleados a su trabajo, fomenta el trabajo en equipo y, una manera de mantener
al empleado motivados a adquirir más conocimientos y poder desarrollar
habilidades que mejoren su desarrollo profesional.
Esta investigación es de gran aporte pues se relaciona la aplicación de la
Entrenamiento cruzado directamente con la satisfacción laboral y el desempeño,
elementos básicos en la determinación del grado de motivación de los empleados
en una empresa. Asimismo, sirve de base a lo largo de la realización de todos los
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capítulos que forman parte de esta investigación y, servirá igualmente de
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referencia en la elaboración de la conclusiones y recomendaciones futuras.
Por otro lado, Montaño (2010), desarrolló su investigación sobre “Clima
Organizacional y Motivación en los equipos de trabajo de las unidades de
Mantenimiento Naval en PDVSA Occidente”, cuyo principal objetivo fue determinar
la relación entre el clima organizacional y la motivación en los equipos de trabajo
de las unidades de mantenimiento Naval en PDVSA Occidente.
Se enmarcó en la línea de investigación de enfoques conceptuales del
pensamiento gerencial en el área industrial, específicamente en los temas de clima
organizacional y motivación. Desde el punto de vista metodológico, el tipo de
investigación fue descriptivo, correlacional de campo y el diseño es no
experimental, transversal y correlacional. La población estuvo representada por 6
supervisores y 8 obreros ubicados en los talleres centrales de la Salina, Lagunillas
y Bachaquero. La técnica de recolección de Datos fue la encuesta por medio de
cuestionarios.
19
Los resultados obtenidos mostraron serias deficiencias en las dimensiones
del clima organizacional en el caso de autonomía individual, tipo de recompensa,
agradecimientos, apoyos, apertura de cambios tecnológicos. Asimismo, prevaleció
un clima organizacional autoritario, explotador con presencia de rasgos del
participativo en grupo. De igual forma, se encontró debilidades en la motivación
tanto interna como externa. Se concluyó que la correlación entre las variables fue
positiva – débil. Esta investigación sirve de referencia ya que muestra la relación
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entre el clima organizacional y la motivación en un departamento operacional de la
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estudio de la variable motivación y los factores de donde esta se ve influenciada.
industria petrolera, lo cual será de gran utilidad, y puede servir como base en el
Molina (2009), desarrolló su investigación sobre la “Motivación y el
Desempeño laboral del personal Profesional de Ingeniería del Municipio Maracaibo
del Estado Zulia”, cuyo objetivo general fue determinar cuáles factores internos y
externos inciden en la motivación del personal profesional de las empresas
consultoras de Ingeniería del Municipio Maracaibo, sustentando sus teorías por
diversos autores tales como: Maslow (1997), Chiavenato (2000), Morales y
Velandia (1999), Benavides (2004), entre otros. Desde el punto de vista
metodológico, el tipo de investigación fue descriptiva, con una modalidad de
estudio de campo, aplicado y correlacional; con un enfoque cuantitativo; y, el
diseño de la investigación tuvo un enfoque No experimental, transaccional.
La población estuvo conformada por empleados de empresas consultoras
de ingeniería del Municipio Maracaibo utilizando la técnica de recolección de datos
por medio de encuestas a través de un cuestionario de ítems por alternativas
20
múltiples, se obtuvo como resultado que existe una relación moderadamente
positiva entre la variable Motivación y Desempeño Laboral. Investigación que, a
pesar de no haberse realizado en una organización perteneciente a la industria
petrolera, es un aporte importante a las bases teóricas ya que mantiene su
enfoque en los factores internos que influyen en la motivación de los empleados
de una organización.
Querales (2008), desarrolló una investigación sobre “Motivación y
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Desempeño Laboral de Recursos Humanos en las Empresas del Sector Petrolero”
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cuyo objetivo general fue determinar la relación entre la motivación y el
desempeño laboral en las empresas del sector petrolero. Para lo cual seleccionó
como bases teóricas las teorías para la variable Motivación de Benell y Millar
(2000), Davis y Newstron (1999), Stoner (1997) y, para la variable desempeño
laboral el estudio se llevara a cabo por Chiavenato (2000) y Sherman (1999).
Desde el punto de vista metodológico el tipo de investigación fue aplicada
de tipo descriptivo, correlacional, de campo. El diseño se clasificó como no
experimental de tipo transversal. A su vez, la población estuvo conformada por el
personal de Recursos Humanos de las empresas del sector petrolero,
específicamente por 69 personas entre gerentes, supervisores y analistas. Se
utilizó la técnica de observación mediante la aplicación de dos cuestionarios.
Los resultados obtenidos permitieron conocer que la relación entre los
factores de motivación relacionados a los ascensos, supervisión, delegación,
sueldos y salarios, incentivos, persistencias; y, el desempeño laboral relacionado
21
con la calidad del trabajo, conocimiento y cantidad de trabajo, era alta y positiva a
nivel supervisor y, moderada a alta a nivel de analistas, con una relación directa
entre una variable y la otra. Lo que quiere decir, que a medida que una aumenta,
la otra aumenta en una similar proporción.
Esta investigación permite conocer las bases teóricas sobre la variable
motivación. Asimismo, sirve de guía para establecer teóricamente la relación
entre los factores que inciden en la variable motivación aplicados tomando en
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cuenta el personal supervisor y administrativo directamente en la industria
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petrolera actual.
En el mismo orden de ideas, Quintero (2008), desarrolló su investigación
sobre “Motivación del Gerente y Desempeño Laboral de los Docentes en las
Escuelas de Avanzadas del Municipio Mara” cuyo objetivo general fue determinar
la relación entre motivación del gerente educativo y desempeño laboral de los
docentes en las escuelas básicas sociales de avanzada en el Municipio Mara del
Estado Zulia. Esta investigación se sustentó teóricamente en los aportes
realizados por Santos (2004), en su propuesta de cambio y del ciclo que involucra
la acción entre motivación y desempeño. Al igual que se consideró las Teorías de
la motivación laboral definida por McClelland, citado por Davis y Newstron (2003),
Robbins (2004), entre otros.
Desde el punto de vista metodológico, el tipo de investigación fue
descriptiva, correlacional y de campo; el diseño de la investigación fue no
experimental transeccional. La población estuvo conformada por 4 (cuatro)
22
directores, 2 (dos) subdirectores y 77 (setenta y siete) docentes de las escuelas
sociales de avanzada del Municipio Maracaibo. Se utilizó como técnica de
recolección de datos la encuesta por medio de cuestionario; al cual se le aplicó
una prueba piloto ejecutada a una población alterna de veinte (20) docentes para
determinar su confiabilidad.
Los resultados obtenidos arrojaron que el 45% de los encuestados
manifestaron
que
casi
nunca
el
gerente
cumple
con
los
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indicadores
responsabilidad y el reconocimiento. Por otro lado, el 41% de los encuestados
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manifestaron que casi siempre hay influencias control y autoridad; sin embargo, el
39% manifestó que casi siempre se cumple con las relaciones interpersonales de
empatía y seguridad y, el 38% manifestó que casi nunca identifican, describen y
caracterizan la motivación del gerente y el 43% manifestó que casi siempre los
docentes
cumplen
con
ser
facilitadores,
evaluadores,
orientadores
y
planificadores.
Finalmente, por medio de la aplicación de un prueba de correlación de
Spearman, se determinó que la relación entre motivación del gerente y el
desempeño laboral con una correlación positiva significativa; lo cual concluyó que
al tener una motivación moderada, el desempeño también será moderado. El
planteamiento anterior es de gran utilidad para esta investigación, ya que el
tratamiento que se le da a la variable motivación permitirá contar con información
para sustentar las bases teóricas de la investigación que se pretende desarrollar y
también como guía para conocer más sobre las condiciones de motivación
necesarias para lograr un alto desempeño de una organización.
23
En el mismo orden de ideas, Gersan (2008), desarrolló su estudio sobre la
“Cultura organizacional y Motivación Laboral del personal en las Organizaciones
Petroleras” cuyo principal propósito fue determinar la relación entre la cultura
organizacional y motivación laboral del personal de las organizaciones mixtas del
sector petrolero. Utilizó una metodología de campo de carácter descriptivo,
correlacional; con un enfoque cuantitativo. Asimismo, el diseño de la investigación
fue no experimental transeccional o transversal. Todo lo anterior fundamentado
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Villano (2000), Mayorca
(1999),
Stoner
(1999), Robbins (2006), Koonts y Weihrial
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teóricamente en autores como Chiavenato (2003), Granell (2002), Denison (2001),
(1995), entre otros.
La población estuvo conformada por 21 Gerentes y 240 trabajadores
administrativos de las empresas mixtas en evaluación. Se utilizó un instrumento de
medición de preguntas abiertas para la primera población y, un cuestionario formal
estructurado de varios ítems para la segunda población. En los resultados
obtenidos pudo afirmarse que existe una relación media y estrictamente
significativa entre la cultura organizacional y la motivación laboral en las
organizaciones petroleras; aportando a esta investigación una base para decir que
la cultura organizacional no es un factor determinante en el grado de motivación
que existe en el personal y que la misma, se ve influencia por otros factores entre
los cuales puede estar el entrenamiento cruzado; presunción que se analizará en
esta investigación.
Por su parte, Vílchez (2006), desarrolló su investigación sobre la
“Motivación del Docente y Desempeño laboral en la segunda etapa de las
24
Escuelas Arquidiocesanas”, cuyo objetivo principal fue determinar la relación entre
la motivación y el desempeño laboral en la segunda etapa en las Escuelas Básicas
Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo. Dicha investigación se centró en las
teorías de motivación de Maslow (2000) y, el desempeño laboral con las teorías de
Lepeley (2001).
En el ámbito metodológico, la investigación se clasificó como de tipo
descriptivo, correlacional y de campo; y, el diseño de la investigación fue no
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experimental, transeccional correlacional. Por otro lado, la población estuvo
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conformada por 10 directivos y 177 docentes pertenecientes a 5 (cinco) Escuelas
Básicas Arquidiocesanas. El instrumento de medición utilizado fue una encuesta
aplicada tipo cuestionario y, su validez se realizó a través de la opinión de diez
(10) expertos en gerencia educativa.
Los resultados obtenidos demostraron que el 40% de la muestra
seleccionada respondieron que algunas veces son moderados en su alimentación,
se identifican con las características de su género, su vestuario es adecuado con
las funciones que cumple en la escuela. Asimismo, el 40% de los encuestados
respondieron que algunas veces son autónomos en sus decisiones, actúan
responsablemente en la escuela y, algunas veces buscan ayuda de otros docentes
antes de tomar decisiones inadecuadas. Asimismo, el 40% de los encuestados
respondió que algunas veces su actuación está determinada por el espacio donde
actúa la escuela, mantiene un trato respetuoso con los demás docentes, le
interesa la percepción que tiene sobre su persona, y, algunas veces reciben
reconocimiento por el trabajo profesional que realizan.
25
Por otro lado, el 50% de los encuestados respondió, que nunca el trabajo
que realiza le satisface, que nunca les preocupa crecer como personas a través de
su desempeño laboral y, nunca la institución le permite realizar su ideal docente.
Lo anteriormente expuesto, devela que las necesidades fisiológicas, de seguridad,
sociales, de estima y autorrealización están medianamente satisfechas, lo cual
limita el esfuerzo y compromiso del personal en el desarrollo de los objetivos de la
institución. Por lo tanto, se determinó que la relación entre la motivación del
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docente y el desempeño laboral es altamente positiva, lo cual sirve de apoyo
DERE
teórico y de investigación en el estudio de la variable motivación, base de este
trabajo investigativo.
Bases Teóricas de la investigación
Para dar cumplimiento al objetivo general y a los objetivos específicos de la
presente investigación, se debe sustentar con bases teórica de reconocidos
autores, lo que se confrontara con la información que se recopile al aplicar los
instrumentos de recolección de datos idóneos para esta investigación, apoyados
en los antecedentes anteriormente descritos. A continuación se desarrollan las
teorías relativas a Entrenamiento Cruzado y Motivación, variables de estudio en la
presente investigación.
Entrenamiento Cruzado
El término Entrenamiento podría definirse como la preparación y el
desarrollo de las habilidades de una persona para el desempeño de un puesto de
26
trabajo. Al respecto, Alles (2009), expresa que es un proceso de aprendizaje
mediante el cual los participantes adquieren competencias y conocimientos
necesarios para alcanzar objetivos definidos. Por su parte, Chiavenato (2007, p.
386), lo describe como un “proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemática
y organizada, por medio del
cual
las
personas
adquieren
conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos”.
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Asimismo, el autor describe que la capacitación puede incluir cuatro formas
DERE
de cambio de conducta en un empleado, la transmisión de la información en forma
de adquisición de nuevos conocimientos, el desarrollo de habilidades directamente
relacionados con el desempeño de un puesto de trabajo en especifico y, el
desarrollo o la modificación de actitudes para aumentar de forma directa la
motivación
adquisición
de
nuevos
hábitos,
o
mejorar
las
relaciones
interpersonales.
Por otro lado, el Entrenamiento Cruzado o Rotación de Puestos podría
definirse como una técnica que consiste en el cambio periódico del puesto de
trabajo de los empleados, lo que permite capacitarlos en diferentes actividades de
una forma integral. Al respecto, Hunt y otros (2005), lo definen como parte de los
enfoques de carga horizontal de diseños de puestos de trabajo en las
organizaciones en donde se aumenta la variedad de tareas al cambiar
periódicamente a los trabajadores a puestos de trabajo que incluyen tareas
diferentes, manteniendo el nivel de responsabilidad en cada una de las actividades
que realicen.
27
En ese orden de ideas, para Bohlander (2008, p. 333), el entrenamiento
cruzado o capacitación cruzada “está estrechamente relacionado con la
capacitación de equipo, en la cual los empleados aprenden a realizar diferente
trabajos dentro de la organización, además del suyo”. Este autor, expresa que
parte de la motivación es que da flexibilidad a las empresas, los trabajadores
pueden ser cambiados de puesto en el momento y lugar donde sean necesarios,
lo cual no se puede hacer con equipos de trabajo especializados; y, al mantener a
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E y establecer las bases para hacer
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la productividad, disminuir
los
costos
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los trabajadores interesados y motivados, la capacitación cruzada puede aumentar
un carrera profesional en lugar de estancarse en puestos sin salida.
Para Chiavenato (2007), los puestos de trabajo integran un conjunto de
funciones, tareas o de obligaciones con una posición definida en la estructura
organizativa de una empresa. Para diseñar los puestos de trabajo se toman en
cuenta condiciones básicas como tareas que se van a realizar, como se van a
desempeñar ese conjunto de tareas, a quien le va a reportar el ocupante del
puesto y, en el caso que aplique, a quien va a supervisar dicho ocupante.
Según lo antes expuesto, se pueden denotar los objetivos principales del
entrenamiento cruzado como: a) Preparar a las personas para la realización
inmediata de diversas tareas del puesto; b) Brindar oportunidades para el
desarrollo personal continuo y no solo en sus puestos actuales, sino también para
otras funciones más complejas y elevadas; c) Cambiar la actitud de las personas,
ya sea para crear un clima más satisfactorio entre ellas o para aumentarles la
28
motivación y volverlas más receptivas a las nuevas tendencias de la
administración.
Existen diferentes modelos bases para el diseño de puestos de trabajo, los
modelos antiguos se basaban en una centralizada administración de la autoridad,
el diseño de puestos era extremadamente simplificados y estrechos y la
remuneración se limitaba a la característica del puesto de trabajo; por otro lado,
ahora existen nuevas tendencias que tienden a tener niveles de autoridad
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descentralizados, un trabajo en equipo constante, salarios flexibles de acuerdo al
DERE
cumplimento de metas, y, el diseño de puestos se ha vuelto multifuncional y
amplios, las personan están en una búsqueda permanente del mejoramiento
continuo. Al respecto, Porret (2008), afirma que el entrenamiento cruzado se basa
en la modificación del puesto de trabajo de tal manera que contenga una serie de
funciones que realiza el empleado, a saber:
1. Variedad en las operaciones: la diferencia de las actividades diarias favorece la
motivación. En cambio, la repetición ilimitada de éstas desmotiva. El puesto de
trabajo ha de permitir aplicar diversas habilidades que pueda tener el
trabajador y no tener completamente limitadas estas posibilidades por unas
instrucciones concretas y delimitadas hasta el más mínimo detalle.
2. Tarea con identidad propia: las tareas adjudicadas deben tener una unidad
natural y completa de trabajo. O sea, empezar a finalizar todas las fases de un
trabajo; con ello, se evita la reiteración de operaciones cortas iguales o
idénticas y se asume así más fácilmente la responsabilidad de los acabado,
29
mientras que con varias personas realizando sólo una o alguna fase requerida
queda diluida la responsabilidad de posibles errores.
3. La importancia de la tarea: hay que partir de la base que todas las tareas en ua
organización son importante, evidentemente unas más que otras, pero es
absolutamente necesario hacerle comprender al trabajador que su labor es
importante, porque en el fondo a todos nos gusta que se considere que lo que
hacemos es importante. El reconocimiento de la importancia de los actos
S
siempre genera satisfacción al autor.
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4. Autonomía: es conveniente que el trabajador tenga una cierta autonomía, por
tanto tenga libertad para efectuar su labor, la posibilidad de poder gramarse las
actuaciones, tomar también ciertas decisiones sobre lo que debe hacer y un
control de sus propios resultados.
5. Información: en necesario que periódicamente tenga información de su
rendimiento, recibiendo el reconocimiento de su actuación positiva. La
información
cohesiona
e
implica
a
las
personas
con
los
objetivos
organizacionales.
6. Claridad de los objetivos: tener claras las metas a alcanzar y las prioridades o
pautas a seguir para alcanzarlas es esencial. Las metas u objetivos fáciles no
son motivantes, han de ser difíciles y con un cierto grado de incertidumbre
(ciertas dificultades estimulan la creatividad y el interés).
Como resultado de ello, podemos decir que el entrenamiento cruzado surge
como una estrategia que tiene la finalidad de motivar a los empleados de una
organización y trae como efecto directo una mejora en la productividad de los
30
mismos. Por otro lado, Robbins (2005), comparte este mismo criterio cuando
expone que las ventajas de la rotación radican en que reduce el aburrimiento y
aumenta la motivación al diversificar las actividades de los empleados. También
tiene beneficios indirectos para la organización porque los empleados con más
variedad de capacidades dan a la administración mayor flexibilidad para programar
el trabajo, adaptarse a los cambios y cubrir las vacantes.
Sin
embargo,
pueden
incrementarse
los
costos
de
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capacitación,
experimentar variación en la productividad, y, los miembros de un grupo pueden
DERE
sentir retrasos frente a la necesidad de entrenar a un nuevo integrante. Al
respecto, Hunt y otros (2005, p. 156), exponen “un beneficio de la rotación de
puestos es la capacitación, pues permite a los trabajadores familiarizarse más con
diferentes tareas y aumenta la flexibilidad con la cual pueden ser cambiados de un
puesto a otro”.
El éxito en la aplicación de esta técnica puede depender de que se tomen
en cuenta factores como: a) Que el programa de capacitación cruzada se diseñe
para las necesidades y destrezas de la persona que en particular se va a capacitar
y no represente una secuencia habitual de pasos que todos deben seguir; b) Se
deben considerar tanto los intereses, aptitudes y preferencias de la persona, así
como las necesidades de la empresa; c) Se requiere definir el tiempo en que una
persona habrá de pasar en determinado puesto de acuerdo con la rapidez con la
que aprende; d) Los gerentes a los que se asignan estas personas deben estar
capacitados especialmente para que retroalimenten el proceso educativo y vigilen
el desempeño y desarrollo de manera interesada y competente.
31
Teorías de Aplicación
En concordancia con lo anterior, Eriksson (2006), planteó tres teorías sobre
los motivos que impulsan a las empresas a adoptar un sistema de rotación de
puesto de trabajo. La primera es la Teoría del aprendizaje de los empleados, dicha
teoría afirma que los empleados que rotan acumulan mayor conocimiento al estar
expuestos a un amplio rango de experiencias. La siguiente teoría es la “Teoría del
aprendizaje del empresario”, las empresas a su vez aprenden más sobre sus
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finalizar, la Teoría de la motivación de los empleados, sostiene que la rotación de
propios empleados si pueden observar cómo realizan tareas diferentes. Para
puestos motiva a los empleados y evita el aburrimiento provocado por la repetición
interminable de las mismas tareas.
Teoría del aprendizaje de los empleados
La multifuncionalidad de los empleados ha sido reconocida como
herramienta para mejorar la flexibilidad y el rendimiento de los sistemas
productivos, siendo la multifuncionalidad una de las características de los
empleados incluidos en sistemas de rotaciones. En este sentido, Nembhard y
otros (2007), luego de realizar un estudio sobre el nivel de multifuncionalidad
necesario en el trabajador, las características del sistema productivo y las
decisiones
operativas,
concluyeron
que
en
algunos
casos,
menor
multifuncionalidad y menores intervalos de rotación, proporcionan mejoras en el
rendimiento del sistema productivo.
32
De esta manera, las características del proceso, como por ejemplo el grado
de tareas similares, tienen un impacto importante sobre la capacidad de los
trabajadores para aprender y olvidar los conocimientos necesarios en los distintos
puestos. Dichas circunstancias pueden influir sobre las decisiones relativas a los
niveles de multifuncionalidad a exigir a los trabajadores. Si los trabajadores olvidan
las tareas pueden producirse retrasos o errores que afecten al rendimiento del
sistema.
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Cabe destacar que, según Champion y otros (1994), el nivel educativo no
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tiene ningún efecto significativo sobre la velocidad de rotación de trabajo. Al
respecto, Huang (1999), manifestó que teóricos como Sargent (1952), han
reconocido que la rotación en el trabajo proporciona la formación integral y una
base de experiencia para los empleados, simplifica la organización mediante la
introducción periódica de nuevos punto de vista de gestión, estimula el desarrollo
de las personas y, al mismo tiempo, elimina la presunción de alguna persona por
derechos previamente adquiridos” en un trabajo en particular, las prueba en vivo.
En resumen, los empleados aprenden haciendo.
Eriksson (2006), argumenta que la rotación de puestos de trabajo es un
método efectivo para desarrollar las habilidades de los empleados; de esta
manera, los empleados que rotan acumulan más capital humano por que están
expuestos a una amplia gama de experiencia. Por ejemplo, la rotación inter
funcional ayuda a preparar empleados junior para llegar a ocupar destacados
puestos de gestión. Como los empleados se mueven entre varios trabajos,
33
necesitan obtener un conocimiento profundo de más aspectos del negocio, y la
rotación de puestos se lo permite.
En niveles jerárquicos inferiores, la rotación Infra-funcional puede ser muy
beneficiosa por diferentes razones: la empresa se beneficia al poder recolocar
empleados entre diferentes tareas y de este modo cumplir con los requerimientos
de la producción. Sin embargo, la recolocación es costosa si los empleados no
han adquirido la experiencia necesaria en los diferentes puestos.
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E expresa que la rotación ayuda a los
Acorde a lo anterior, Cummings
S R(2007),
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empleados en la etapa de establecimiento y de progreso, pues les permite adquirir
destrezas, conocimientos y competencias en el nuevo puesto. Por lo tanto, la
rotación en el trabajo se menciona como una herramienta eficaz para el desarrollo
profesional y, facilita el entrenamiento de los empleados para obtener puestos
gerenciales.
En otro orden de ideas, según Vézina (2004), un problema que aparece con
frecuencia en las rotaciones es la resistencia de los trabajadores con cierta
antigüedad a cambiar su estación de trabajo por otras. Sin embargo, dicha
resistencia al cambio, tal y como apunta Gaudart (2000), no es una cuestión
únicamente relacionada con la edad, sino más bien con la habilidad desarrollada
en el puesto. Los trabajadores, con el tiempo, desarrollan modos de operar que les
permiten adaptarse a las restricciones o requerimientos del puesto.
Esta capacidad no es necesariamente trasferible a otro puesto de trabajo, si
realmente supone un cambio efectivo en la tarea, y un corto periodo de
34
entrenamiento resulta insuficiente para desarrollar dicha habilidad. Por lo tanto, es
importante tomar en cuenta que, generalmente, las personas de más edad tienden
a buscar menos retos y más tranquilidad, por lo que la aplicación de esta técnica
podría no ser la más adecuada.
Gaudart (2000), plantea que la polivalencia o la capacidad de un trabajador
para rotar entre diferentes trabajos disminuyen con edad. Los trabajadores de
mayor edad desarrollan estrategias para preservar su salud y prevenir lesiones
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mientras cumplen con los requerimientos productivos. La posibilidad de llevar a
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cabo estas estrategias depende de las características del puesto, lo cual explica el
porqué algunos trabajadores son excluidos de ciertas estaciones de trabajo y por
tanto su polivalencia o capacidad de rotación de trabajo se reduce. La disminución
de la polivalencia de los trabajadores puede deberse a la estrategia del propio jefe
de producción o bien a ellos mismos.
Este mismo autor apunta como motivos de la pérdida de polivalencia: la
incertidumbre del trabajador ante las dificultades del nuevo trabajo y si podrá
trasladar sus habilidades o estrategias al nuevo puesto, y los problemas de
aprendizaje en el periodo de formación. Ante dichas dificultades, los trabajadores
de más edad tratan de protegerse en un determinado entorno de trabajo conocido
(estación) ante posibles “molestias” o cambios. Gaudart y otros (2000), señalan
que la introducción de cambios técnicos y la motivación individual pueden ayudar a
resolver las dificultades derivadas de la edad. De igual forma, se puede
recomendar aplicar la estrategia de incentivar a los empleados a utilizar su
experiencia para adaptar o mejorar las estaciones de trabajo.
35
Teoría del aprendizaje de los empresarios
Eriksson (2006), sostiene que la rotación proporciona al empresario
información sobre las habilidades de los empleados. En concreto, la rotación
permite a los empresarios identificar qué parte del rendimiento de los empleados
se debe a sus habilidades generales, qué parte se debe a los factores específicos
del puesto (por ejemplo, el trabajo puede ser particularmente difícil y el
rendimiento disminuir por dicha razón), y qué parte se debe a la habilidad
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S Rdecisiones
utilizarse como soporte
de O
posibles
de asignación de puestos de
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específica de cada empleado al ocupar un puesto. Dicha información puede
trabajo y promociones.
De esta manera, si un empleado se observa en la realización de diferentes
actividades, podría ser más fácil para la empresa, encontrar el trabajo más
apropiado para el mismo. Ortega (2001), utilizando un modelo de aprendizaje
simple muestra que con la política de rotación de puestos, cada vez que un
empleado rota, el empleador se entera de las nuevas dimensiones de la capacidad
de empleado. Sin embargo, si un empleado no gira, el empresario aprende más
información, pero las dimensiones de la capacidad del que aprende son siempre
los mismos. Por esta razón, la información que aprende es menos valiosa que en
la rotación.
Continuando con Ortega (2001), también muestra que los beneficios de la
rotación en el trabajo se dan en función inversa a la información de sus empleados
y la rentabilidad de diferentes puestos de trabajo. Por lo tanto, los empleados con
36
menos experiencia tienen más probabilidades de rotar, ya que a la empresa le
interesa que los mismos adquieran mayor cantidad de conocimientos.
Por otro lado, Daft (2007), escribió acerca de las mejores tácticas para
mejorar la colaboración y dismuyen los confictos por medio del estimulo de la
cooperación entre los diferentes departamentos a fin de promover el logro de las
metas. Entre las tácticas se incluyen las siguientes: a) Crear dispositivos de
integración, a través de reuniones en equipos para llegar a una solución conjunta;
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b) Usar la confrontación y la negociación, es el proceso de transacción que ocurre
DERE
con frecuencia durante la confrontación y que permite que las partes de manera
sistemática lleguen a una solución, generalmente de una disputa seria.
c) Consulta intergrupal del programa, cuando el conflicto en intenso y
perdurable, los altos directivos pueden intervenir a fin de ayudar a resolverlo, como
mediación; d) Practicar la rotación de puestos, donde los empleados de un
departamento trabajan en otro por un tiempo determinado, de esta manera, los
trabajadores se familiarizan con los valores, la actitudes, los problemas y permite
un intercambio franco y exacto de los puntos de vista y de la información; 5) Crear
una visión compartida y metas superiores, de manera que se requiera la
colaboración de todos los departamentos.
De esta manera, trayendo a acotación lo expresado por Daft (2007; p. 508),
“la rotación funciona como una táctica para reducir los conflictos, cambia las
actitudes y las percepciones subyacente que lo promueven” se puede analizar la
técnica del entrenamiento cruzado como una estrategia a utilizar por los
37
empleadores para beneficiar el ambiente de trabajo y a mejorar el desempeño de
los empleados a mediano plazo.
Teoría de la motivación de los empleados
Argumenta que la rotación ayuda a que los trabajos sean más interesantes.
Este argumento también fue mencionado por Cosgel y otros (1999), en su análisis
sobre costes y beneficios de las rotaciones. Los resultados de muchos estudios
parecen apoyar estas teorías sobre el aprendizaje de los empleados y
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empresarios, poniendo de manifiesto la relación entre las empresas que invierten
DERE
más en formación y las que están más dispuestas a rotar a los trabajadores.
Tomando en cuenta lo establecido en esta teoría establecida por Eriksson
(2006), entonces la rotación de puestos debe ser aplicada en las empresas donde
los empleados tienen menos expectativas, lo que podría determinar si el empleado
luego de la aplicación de la técnica esperaría una promoción o, por el contrario,
abandonaría ese trabajo y buscaría uno de mayor nivel.
Es importante destacar que se han efectuados muchos estudios que han
determinado los beneficios y las limitaciones de la aplicación de la capacitación
cruzada en una organización. Según Erikson y otros (2006), reduce el aburrimiento
y el estrés, incrementa la innovación, incrementa la productividad y, permite a la
empresa adquirir un mayor conocimiento sobre las capacidades de sus empleados
al observar su rendimiento en diversos puestos de trabajo.
Por otro lado, Rissen y otros (2002), aportan que la aplicación de la técnica
de Capacitación Cruzada tiene además, un efecto positivo sobre la actividad
38
muscular y sobre la percepción subjetiva de los trabajadores, de forma tal, que
aumenta su orgullo y el aprecio al trabajo percibido. Se puede decir que los
beneficios que ofrece la técnica de capacitación cruzada son bastante amplios en
cuanto a las variables en estudio, ya que en muchos casos las empresas logran
mejorar la motivación y desempeño laboral en un mediano plazo.
En concordancia con lo anterior, Triggs y otros (2000), expresan que la
aplicación de esta técnica beneficia la formación, aumenta la motivación y la
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S RlasEactitudes positivas ante los
abandono de trabajos,
incrementa
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innovación, reduce el estrés y la monotonía, disminuye el absentismo, reduce el
cambios,
incrementa la producción y reduce los desordenes traumáticos acumulativos. Por
el contrario, autores como Cheraskin y otros (1996), opinan que la aplicación de la
Capacitación Cruzada puede incrementar la carga de trabajo y, disminuir la
productividad de los empleados que rotan. Asimismo, puede incrementar los
costes debido a los errores en que los empleados incurren cuando aprenden un
nuevo trabajo.
Por otro lado, MacLeod y otros (1993), expresaron que existe un alto grado
de resistencia de los trabajadores con antigüedad para aprender nuevos tipos de
trabajo. No cabe duda de que aplicar este tipo de técnica requiere de formación y
entrenamiento de los trabajadores para que puede ocupar nuevos puestos de
trabajo; sin embargo, la importancia radica en determinar los trabajos adecuados a
su aplicar para poder lograr los objetivos deseados por la organización.
Aptel y otros (2008), expresan que en el ámbito de la rotación de puestos,
se observa la influencia positiva de la rotación sobre factores psicosociales. Por su
39
parte, Rissen y otros (2002), sostienen que la rotación entre puestos tiene un
impacto positivo sobre la percepción subjetiva de los trabajadores y, en el mismo
orden de ideas, Triggs y otros (2000), señalan la reducción del estrés y del
absentismo como beneficios de la rotación.
De igual manera, Huang (1999), asoció de manera directa, la práctica de la
rotación de empleo con la satisfacción en el trabajo. En base a estas afirmaciones
la aplicación del entrenamiento cruzado mejora en nivel de satisfacción del trabajo
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debido al desarrollo de nuevas habilidades, la carencia de la monotonía y a una
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sensación de mayor responsabilidad, lo que coadyuva a la mejora de la motivación
y el desempeño de los mismos.
Otro factor que puede influir en la motivación de los empleados, es la
existencia de puestos no deseados o por el contrario, puestos requeridos por la
mayoría de los trabajadores, lo que debe tomarse muy en cuenta al momento de
planificar la aplicación de esta técnica ya que puede ser un factor determinante en
el éxito de esta técnica. Por ende, el liderazgo toma un papel de suma
importancia, ya que se debe estudiar el plan de rotación a implementar tomando
en cuenta aspectos como: la posible resistencia al cambio de los trabajadores, el
esfuerzo extra de aprendizaje a realizar y la dificultad de los trabajadores para
adaptarse a un puesto de trabajo nuevo, así como también, las incertidumbres
inherentes a cualquier tipo de cambio.
Cosgel y otros (1998), analizan la rotación entre trabajos como alternativa a
la completa especialización. Cabe señalar que dicho autor analiza la rotación en
40
entornos de trabajo en los que los trabajadores rotan a intervalos largos de tiempo,
semanas e incluso meses, en contraposición a la rotación en entornos productivos
en los cuales las rotaciones se realizan cada poco tiempo. El autor argumenta que
la rotación de puestos de trabajo debe producir determinados beneficios que
suplan a las empresas de la pérdida de productividad como consecuencia de la
disminución de la especialización.
Motivación
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que hace que su conducta esté dirigida al desarrollo de una meta determinada.
La motivación, podría vincularse a una influencia interna de cada persona
Según Robbins (2005, p.156), la motivación se define como “los procesos que dan
cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por
conseguir una meta”. Por otra parte, Porret (2008, p.104), expresa: “la motivación
como la orientación activa y selectiva del comportamiento humano, la fuerza
interna que tiende a satisfacer necesidades que siente la persona”. Esta fuerza
interna es que la lleva a los empleados a desarrollar un desempeño alto o bajo en
un determinado puesto de trabajo en una organización.
En el mismo orden de ideas, Benavides (2004), plantea la siguiente
hipótesis, si realizar las actividades de cualquier organización depende en gran
proporción de la intervención del elemento humano, que es el de mayor
importancia y complejidad, entonces se hace necesaria la instauración de
dispositivos mediante los cuales el ambiente laboral y las actividades por realizar
se conviertan en algo estimulante y causen en el individuo una actitud positiva
41
hacia su trabajo, pues encuentra en él no solo la posibilidad de satisfacer
necesidades de tipo material, sino las de realización y desarrollo personal.
Se puede explicar que la motivación es un concepto que utilizamos para dar
sentido a los comportamientos que observamos. Es muy importante destacar que
la motivación no solo tiene como objetivo principal de premiar o recompensar al
empleado, sino también de ayudar a crecer profesionalmente al individuo de
manera que adquiera nuevos conocimientos y realice un desempeño excepcional
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en las labores del puesto de trabajo que le fue otorgado, así de esta manera el
DERE
individuo pueda ser valorado, bien sea por sus actitudes y aptitudes en la empresa
donde labora.
Según Alles (2009), para mejorar la motivación humana se debe tener en
cuenta la importancia de: identificar características y capacidades de las personas,
tener en cuenta tanto las necesidades de la organización como de las personas,
de modo de lograr satisfacerlas y, por último, pero no por ello de menor
importancia, implementar premios y castigos mediante un adecuado sistema de
evaluación de desempeño que permita valorar y premiar la gestión de las
personas.
También se puede hacer referencia de ciertos objetivos de la Motivación,
según Benavides (2004), los principales se dirigen a: a) La influencia que suscita o
dirige el comportamiento de las personas orientado a cumplir sus metas; b) Dar a
los empleados una razón para hacer y mejorar la realización del trabajo; c) Es
capaz de provocar, mantener y dirigir la conducta del individuo hacia el objetivo; d)
42
Consiste en proporcionar un motivo para actuar en una forma deseada, válido para
una persona, de esta manera para satisfacer una necesidad.
De igual manera, Benavides (2004), expresa que se deben tomar en cuenta
la interacción de varios factores como lo son las diferencias individuales, las
características de los puestos de trabajo y las practicas organizacionales para
poder determinar el método más adecuado para incrementar la motivación de los
empleados de una organización. Al analizar esto, podemos observar la relevancia
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que tiene la motivación para mantener un estado interno positivo en cada uno de
DERE
los empleados de una organización con la finalidad de satisfacer cada una de sus
necesidades de autorrealización y coadyuvar así, al mejoramiento de su
desempeño y de la productividad empresarial.
Tal y como lo expresa Gibson y otros (2006, p.132), “los altos niveles de
motivación contribuyen al logro de un desempeño excepcional”. De esa manera,
los empleados altamente motivados buscan las mejores prácticas para realizar sus
labores, están abiertos a adquirir nuevos conocimientos, mantienen un interés
constante en el mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es importante
saber en qué situaciones y de cual manera se puede aplicar técnicas de
motivación; en ese sentido, Benavides (2004), explica sus teorías y clasificaciones
para aplicarlas dependiendo del individuo y las circunstancias dadas.
La palabra motivación que deriva del latín motus, se refiere a aquellos
factores internos y externos que mueven a la persona a actuar de una
determinada manera. Analizando esta definición vemos que hay dos situaciones
43
en la motivación: variables internas a la personas como son la necesidad de
seguridad, auto estima, crecimiento y unas variables externas a la persona pero
que interactúan con ella son como el sentir el prestigio ante los demás, pertenecer
a un grupo y ser aceptado, poder, superioridad.
Existe gran cantidad de teorías que a lo largo del tiempo, han intentado
explicar y analizar el proceso de motivación de las personas a nivel personal y
laboral, por lo tanto, a continuación se presenta una clasificación solo para facilitar
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el proceso de enseñanza - aprendizaje y de ninguna manera hacer un listado
DERE
exhaustivo de modelo de la motivación. De la siguiente clasificación, se tratarán
con ciertos modelos o teorías más conocidas y de mayor utilidad a nivel
empresarial.
En primer lugar, la Teoría Prescriptiva, nos dice como motivar a los
empleados. Gran parte de ésta, está enfocada en experiencias de tanteo o
creencias populares. Supone que hay instrucciones que en la práctica motiven al
empleado. Esta se basa en el enfoque del factor de producción, el movimiento de
las relaciones humanas y el enfoque de recursos humanos.
En segundo lugar, está la Teoría de Procesos, constituida por modelos de
motivación donde se enfoca en la manera y razones por las que los individuos
elijen ciertos modos de conducta para cumplir sus objetivos. Y se basa en el
modelo de expectativa, el modelo de equidad y en el modelo de reforzamiento. Y,
en tercer lugar, la Teoría de Contenido, constituida por modelos de motivación que
responden a lo que motiva el comportamiento de los empleados, lo que los
44
impulsa el deseo de satisfacer sus necesidades internas. Y están basadas en los
modelos de: la jerarquía de las necesidades de Maslow, el modelo ERG de
Alderfer, el modelo de necesidades adquiridas de McClelland y, en el modelo de
dos factores de Herzberg.
Cabe destacar según lo antes expuesto, que un ciclo motivacional empieza
con el surgimiento de una necesidad, una necesidad que es la fuerza dinámica y
persistente que origina el comportamiento del individuo. Cada vez que exista una
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S RE
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produciendoE
un
estado
deO
tensión,
ansiedad, insatisfacción, incomodidad
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necesidad ésta interrumpe el estado de equilibrio interno del organismo,
y
desequilibrio, esto llevará al individuo a un comportamiento, capaz de liberar todas
esas tensiones e incomodidades. Si el comportamiento fuere eficaz, el individuo
encontrará la satisfacción a sus necesidades y, por lo tanto, la descarga de la
tensión producida por ella. Satisfecha la necesidad el individuo vuelve a un estado
de equilibrio anterior.
Factores de la Motivación
Al hablar de factores motivacionales, surgen varios enfoques derivados de
las diversas teorías sobre motivación. Así tenemos que autores como Chiavenato
(2009), plantean la teoría de Herztberg, la cual refiere que la motivación de las
personas para trabajar depende de los factores de la higiene, que se refiere a las
condiciones que rodean a las personas cuando trabajan y que incluyen las
condiciones físicas y ambientales del trabajo como: salario, las políticas de la
organización, el estilo de liderazgo ejercido, el clima de las direcciones entre la
dirección y los empleados, los reglamentos internos.
45
Según el mencionado autor, la expresión higiene sirve para reflejar su
carácter preventivo y profiláctico. Otro factor motivacional presente en esta teoría
se refiere al contenido del puesto, las tareas y las actividades relacionadas con el
mismo. Acota además, que cuando estos dos factores son óptimos, la satisfacción
de las personas aumenta de manera significativa.
La teoría motivacional presenta los factores de realización, de poder y de
afiliación. A partir de las consideraciones de Palomo (2010), identifica los factores
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S REla curiosidad personal y el interés innato
las necesidades psicológicas
orgánicas,
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intrínsecos o motivadores como aquellos que emergen de manera espontánea de
del individuo por crecer, los factores extrínseco o de higiene, significa un medio
para un fin: el medio es la conducta y el fin es alguna consecuencia. Este factor
puede estar manipulado socialmente, la diferencia entre ambos factores reside en
la fuente que la energiza y dirige la conducta; con la conducta motivada
intrínsecamente, la motivación emana de necesidades internas y la satisfacción
espontánea que la actividad proporciona y, con la conducta extrínseca, la
motivación surge de incentivos y consecuencias que se hacen contingentes en el
comportamiento.
En este mismo orden de ideas, Mosley, Megginson y Pietri (2005, p.194),
plantean que el factor motivacional intrínseco es “aquel comportamiento que
manifiesta un individuo por las experiencias placenteras que asocia con el
comportamiento mismo”. En contraste, el factor extrínseco no se da por el
proceder en sí mismo, sino con las consecuencias que se asocian con él. Entre
estas se encuentran el sueldo, prestaciones, seguridad en el trabajo y las
condiciones de trabajo.
46
Factores de Higiene
Los factores de Higiene o Extrínsecos de la motivación, son ampliamente
definidos por Chiavenato (2009), derivados de la teoría de Herzberg; la misma
está referida a que los mismos están relacionados con las condiciones internas
del individuo, son del contexto interno de las personas como: la realización
personal, reconocimiento, responsabilidad y avance en la carrera.
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SdeRlosEindividuos. Según esta teoría los factores
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explicar el comportamiento
laboral
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Según la teoría de los dos factores desarrollada por Herzberg, se busca
higiénicos, son factores extrínsecos, se localiza en el ambiente que rodea al
individuo y se refiere a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo. Los
factores higiénicos no están bajo el control del individuo, puesto que son
administrados por la empresa. Los principales factores higiénicos son la
remuneración, las condiciones laborales, las políticas y prácticas administrativas,
seguridad y las relaciones interpersonales, etcétera. Estos factores están dados
por el entorno o contexto del trabajo, y, cuando el nivel de estos aumenta
disminuye la insatisfacción de los empleados.
Según, Palomo (2010), son factores de contexto que se sitúan en el
ambiente externo que rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores
higiénicos eran los únicos que se destacaban en las prácticas de motivación de los
empleados, es decir, en las condiciones que los rodean y lo que reciben
externamente a cambio de su trabajo.
47
Además, el trabajo se consideraba una actividad desagradable, pero
imprescindible. De ahí el hecho de que la administración motivara a las personas a
trabajar mediante premios e incentivos saláriales o mediante castigos o
coacciones, o incluso ambos: recompensas y castigos. En la actualidad muchas
empresas basan sus políticas de personal en los factores higiénicos esto en
salarios, beneficios sociales, políticas de supervisión, oportunidades, condiciones
ambientales físicas de trabajo, etcétera.
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Cuando son óptimos, los factores higiénicos solo evitan la insatisfacción en
DERE
los cargos pero no consiguen elevar la satisfacción; y cuando la elevan, no
consiguen sostenerla ni mantenerla elevada durante mucho tiempo. Sin embargo,
cuando son precarios, los factores higiénicos provocan insatisfacción. Por esta
razón, los factores higiénicos son profilácticos y preventivos: evitan la
insatisfacción pero no logran la satisfacción. Su efecto es como el de ciertos
medicamentos que evitan la infección o combaten el dolor de cabeza pero no
mejoran la salud. De ahí que también se les llamen factores de insatisfacción.
De acuerdo a lo anterior, estos factores son gratificaciones internas que una
persona siente cuando realiza un trabajo de manera que hay una conexión directa
e inmediata entre el trabajo y la recompensa. Robbins (2009), haciendo alusión al
aspecto en que Vroom se aproxima un poco a Herzberg. Según él, la motivación
para producir determina el nivel de productividad individual, y depende de tres
fuerzas básicas que actúan dentro de cada persona:
1. Expectativas: objetivos individuales y la fuerza tales objetivos. Los objetivos
individuales son variados y pueden incluir dinero, seguridad en el cargo,
48
aceptación social, reconocimiento, etc., o una infinidad de combinaciones de
objetivos que cada persona intenta satisfacer simultáneamente.
2. Recompensas: relación percibida entre la productividad y la consecución de
los objetivos empresariales. Si una persona tiene por objetivo personal lograr
un salario mejor, y se trabaja sobre las bases de remuneración por producción,
podrá tener una mejor motivación para producción para producir más. Sin
embargo, si su necesidad de aceptación social por los otros colegas del grupo
es más importante, podrá producir por debajo del nivel que el grupo consagró
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como estándar informal de producción, pues producir más, en este caso,
DERE
podría significar el rechazo del grupo.
3. Relaciones entre expectativas y recompensas: capacidad percibida de influir
en la productividad para satisfacer expectativas frente a las recompensas. Si
una persona cree que un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado,
tenderá a esforzarse poco, pues no ve relación entre el nivel de productividad
y recompensa.
Estos tres factores determinan la motivación del individuo para producir en
cualquier circunstancia. El modelo de motivación de Vroom se apoya en el llamado
modelo de expectativas de motivación basado en objetivo graduales (path goal).
Este modelo parte de la hipótesis de que la motivación es un proceso que orienta
opciones de comportamientos diferentes. La persona percibe las consecuencias
de cada opción o alternativa de comportamiento como un conjunto de posibles
resultados derivados de sus comportamientos. Estos resultados conforman una
cadena de relaciones entre medios y fines. Cuando la persona busca un resultado
49
intermedio (productividad elevada, por ejemplo), está buscando medio para
alcanzar resultado finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del jefe, promoción o
aceptación del grupo).
Remuneración
La remuneración se refiere a los pagos financieros dirigidos directamente a
los empleados, surgidos como compensación del trabajo previo; en forma de
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E organización, ya que los mismos se
importancia para los empleados
SenRuna
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salarios, sueldos, incentivos, comisiones y/o bonos. Este factor es de gran
establecen en función de la formación profesional del empleado y el cargo que
desempeña. Se presume que para los empleados las recompensas son objeto de
motivación laboral, por ello, necesitan tener un sistema de recompensas justas,
acorde con el trabajo que desempeñan. Por consiguiente, es un incentivo que
estimula la productividad y el desempeño de los empleados.
Al respecto, Chiavenato (2009), define la remuneración como aquellas
facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus
empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La organización puede
financiarlos, parcial o totalmente, ya que los mismos constituyen un medio
indispensable para el mantenimiento de la fuerza laboral dentro un nivel
satisfactorio de moral y productividad.
Asimismo, el autor plantea que los beneficios de remuneración están
destinados a auxiliar al empleado en tres áreas de su vida: (a) En el ejercicio del
cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios de producción, entre otros); (b)
50
Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurantes,
transporte, entre otros); (c) Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación,
actividades comunitarias, entre otros).
Por otro lado, Robbins (2005), plantea que los planes de remuneración
pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos:
1) Según su exigibilidad, los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios: a)
Beneficios Legales: exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por
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RE de trabajo, auxilio por enfermedad,
Saccidente
O
vacaciones, pensión,
seguro
de
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los contratos de convenciones colectivas con sindicatos como: prima anual,
subsidio familiar, salario por maternidad, horas extras, entre otros. b) Beneficios
Voluntarios: concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos
por la ley ni por negociación colectiva. También se denominan beneficios
marginales, los cuales incluyen: bonificación, seguro de vida colectivo,
restaurantes, transporte, préstamos, asistencia médico-hospitalaria mediante
convenios.
2) De acuerdo a su naturaleza, los planes pueden clasificarse en
monetarios y no monetarios: a) Beneficios Monetarios: concedidos en dinero a
través de la nómina generan obligaciones sociales que se derivan de ellos: prima
anual, vacaciones, pensión, bonificación, planes de préstamos, complementación
de salarios en las ausencias prolongadas por enfermedad, reembolso o subsidio
de medicamentos; b) Beneficios no monetarios: ofrecidos en forma de servicios,
ventajas o comodidades para los usuarios, a saber: servicios de restaurantes,
asistencia médico-hospitalaria y odontológica, servicio social y conserjería, club o
51
asociación recreativa, seguro de vida colectivo, conducción o transporte de la casa
a la empresa y viceversa.
3) De acuerdo a los objetivos, los planes puedan clasificarse en
asistenciales, recreativos y supletorios: a) Planes asistenciales: beneficios que
buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y
previsión en situaciones imprevistas o emergencia, que muchas veces están fuera
de su control o voluntad, el cual incluye: asistencia médico-hospitalaria, asistencia
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odontológica, asistencia financiera mediante préstamos, servicio social; b) Planes
DERE
recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado
condiciones
de
descanso,
diversión,
recreación,
higiene
mental
u
ocio
constructivo.
En lo que se refiere a los beneficios alcanzados a través de la
implementación de estos importantes planes, las personas son atraídas por la
organización y participan en ésta, no solo en función del cargo, el salario, las
oportunidades y el clima organizacional, sino con relación a las expectativas de
servicios y beneficios sociales que podrán disfrutar.
Los beneficios tratan de brindar ventajas a la organización y al empleado,
así como extenderse a la comunidad. Esto puede observarse: para la
organización, elevan la moral de los empleados, reducen la rotación y el
ausentismo, elevan la lealtad de los miembros hacia la empresa, aumentan el
bienestar, facilitan el reclutamiento y la retención del personal, incrementan la
productividad y disminuye el costo unitario del trabajo, demuestran la directrices y
52
los propósitos de la empresa hacia los empleados, reducen molestias y quejas y
promueven las relaciones públicas con la comunidad.
Para los empleados, ofrecen ventajas no expresada en dinero, así como la
asistencia para la solución de problemas personales, aumentan la satisfacción en
el trabajo, contribuye al desarrollo personal y al bienestar individual, ofrecen
medios para establecer mejores relaciones sociales, reducen los sentimientos de
inseguridad, ofrecen oportunidades adicionales de lograr el estatus social,
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minimizan las causas de insatisfacción.
DERE
En síntesis, Ivancevich (2006), plantea que los planes de beneficios
sociales se orientan generalmente hacia el logro de ciertos objetivos referentes a
las expectativas de corto y largo plazo de la empresa, con relación a los resultados
de los planes. Casi siempre, los objetivos básicos de los planes de beneficios
sociales son: mejoramiento de la calidad de vida de los empleados; mejoramiento
del clima organizacional; reducción de la rotación de personal y del ausentismo;
facilidad en la atracción y el mantenimiento de recursos humanos, aumento de la
productividad en general.
Aun y cuando la retribución económica no lo es todo, tal y como lo expresa
Porret (2008), continúa siendo casi todo, pues no hay que olvidar que en el mundo
actual prácticamente el único medio para procurarse la subsistencia es el dinero, y
aunque el trabajador pueda sentirse muy a gusto en una organización, tiene
obligaciones familiares que le imponen la necesidad de tener una retribución lo
más importante posible. Al respecto, Alles (2009, p.57), manifestó que “una
53
correcta motivación de empleados debe contemplar los aspecto remunerativos,
cuidando la equidad interna y externa, y debe ofrecer, al mismo tiempo, programas
de desarrollo”.
Cada empleado puede desempeñar un mismo cargo en forma diferente,
algunos con mayor eficiencia que otros. Lo anterior, permite a la investigadora
considerar el planteamiento de Robbins (2005), en cuanto a la remuneración;
afirmando que se debe considerar alguna forma de estimular al trabajador para
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que desempeñe su puesto con la mayor eficiencia, calidad, productividad y
DERE
rentabilidad posible en beneficio propio y de la organización. Para lograrlo la
empresa, suele recurrir a incentivos, los cuales se otorgarán en proporción a la
contribución del individuo en el logro de los objetivos organizacionales.
Dentro de este contexto, la investigadora define a incentivos como el
estimulo que mueve e incita a desear o hacer algo. Es decir, es cualquier factor
material o de otra índole que impulsa y anima a una persona a entrar en acción y
luchar por obtener un resultado determinado y, que el mismo sea equitativo de
acuerdo a las funciones que realiza en la organización.
Seguridad
Las necesidades de seguridad constituyen el segundo nivel de las
necesidades humanas. Ellas indican el requerimiento de estabilidad de protección
contra la amenaza o la privación de escape al peligro. Surgen en el
comportamiento
cuando
las
necesidades
fisiológicas
están
relativamente
satisfechas y conllevan a que la persona se proteja de cualquier peligro real o
54
imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección frente a la amenaza o la
privación, la huida ante el peligro, la búsqueda de un mundo ordenado y previsible,
son manifestaciones típicas de estas necesidades.
Según Chiavenato (2009), cuando el individuo es dominado por las
necesidades de seguridad, su organismo actúa como un mecanismo de búsqueda
de protección, funcionando tales necesidades como elementos organizadores, casi
exclusivos del comportamiento. Este nivel de necesidades tiene gran importancia
también están
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estrechamente ligadas con la
supervivencia
de
las personas. Las necesidades de
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DERECH
en
el
comportamiento
humano.
Al
igual
que
aquellas,
seguridad tienen gran importancia, ya que en la vivienda organizacional las
personas dependen de la organización, y las decisiones administrativas arbitrarias
o las decisiones inconsistentes o incoherentes pueden provocar incertidumbre o
inseguridad en las personas en cuanto a su permanencia en el trabajo.
Al respecto, Porret (2008), manifestó que el riesgo de que se vea mermada
la salud, la integridad física y psíquica de quienes participan en una organización
hace que no sea atractivo permanecer en ella. La publicación interna de planes de
protección, información de los niveles de siniestralidad laboral en una
organización, etc., y una evidente baja siniestralidad favorece un buen clima
laboral y consecuente motivación.
Según Slocum (2009, p.131), “las personas que son motivadas más que
nada por las necesidades de seguridad valoran más sus empleos sobre todo como
defensa contra la posibilidad de no poder satisfacer las necesidades básicas”. En
este sentido, se hace necesario aumentar el efecto del trabajo en sentimientos de
55
seguridad, las pensiones, los seguros de gastos médicos y de vida, sistemas de
antigüedad y los procedimientos de quejas que garantiza la reparación de un trato
arbitrario o injusto sirven para aliviar la ansiedad y unen mas al personal y a su
empresa que un simple salario de subsistencia.
Es así como, la disponibilidad variable de tales beneficios puede impulsar al
individuo a decidir trabajar a una organización o en otra. Sin embargo, el hecho de
que la administración pueda cubrir las necesidades de seguridad ha desplazado el
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interés motivacional de las necesidades sociales y tal vez, egoístas (de
DERE
estimación). A menos que en el trabajo halla una oportunidad de satisfacer estas
necesidades de nivel superior. Los empleados pueden sentir privaciones, y su
comportamiento reflejará esta privación.
En tales condiciones, si la administración sigue centrando sus esfuerzos en
las necesidades fisiológicas sin tomar en cuenta las de seguridad, sus esfuerzos
están condenados a fracasar. Una vez que la administración haya satisfecho estas
necesidades de nivel inferior habrá activado las de nivel superior que requerían
otras fuentes todavía no descubiertas, de satisfacción.
En cierto modo, el premio que se obtiene al cubrir el primer tipo de
necesidades constituye un nuevo problema al tener que cubrir las necesidades de
orden superior. Bajo esta óptica, las necesidades de seguridad surgen en la
conducta cuando las necesidades fisiológicas se encuentran relativamente
satisfechas.
56
Cuando el individuo es dominado por necesidades de seguridad, su
organismo en totalidad actúa como un mecanismo de búsqueda de ello, y las
mismas actúan como elementos organizadores casi exclusivos de la conducta;
estas necesidades tienen gran importancia, una vez que todo empleado se
encuentra bajo relación de dependencia con la organización, en las cuales las
acciones administrativas arbitrarias o decisiones incoherentes pueden provocar
incertidumbre e inseguridad en el empleado en cuanto a su permanencia en el
empleo que ocupa.
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De forma similar, si estas
RE o decisiones reflejan discriminación o
Sacciones
O
H
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favoritismo de alguna política administrativa imprevisible, pueden transformarse en
poderosos activadores de inseguridad en todos los niveles jerárquicos de la
organización. De lo anteriormente expuesto, se puede inferir que los empleados,
necesitan sentir que laboran en una organización que ofrece seguridad, es decir,
necesitan sentirse seguros en su lugar de trabajo, con estabilidad y garantía de
permanencia.
En este sentido, en necesario un cambio en la filosofía de acción por parte
de la Gerencia de la organización, la cual debe gestionar y propiciar las acciones
pertinentes a su alcance para motivar a empleados, que se preocupen por
mantener su seguridad o estabilidad laboral, con la finalidad de obtener mejores
cargos dentro de la corporación.
Condiciones Laborales
Los diferentes factores ambientales y de experiencias, relacionados con la
localización geográfica, instalación, clima, higiene, entre otros, pueden afectar
57
literalmente a los empleados de la organización. Según Chiavenato (2009), un
ambiente de trabajo apropiado y seguro influye directamente en el desempeño
laboral de los trabajadores de una organización.
Las condiciones favorables en el ambiente de trabajo elevan la seguridad
en el individuo ayudando a reducir el ausentismo por sentirse incomodo en la
organización, así como, el sentido de pertenencia para con sus instalaciones,
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E a trabajar siempre que se respete
StieneRderecho
Para Pino (2008), E
el ser
humano
O
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contribuyendo directamente en el aumento de la calidad en los trabajos realizados.
la propiedad privada y los contratos. Una persona puede trabajar para sí misma de
forma autónoma o para un empresario.
Un contrato laboral supone un intercambio de la capacidad laboral de una
persona, normalmente a cambio de una remuneración monetaria, sueldo o salario
(fijo o variable, con o sin comisiones, dependiente o no de la productividad del
trabajador o de los resultados de la empresa, con o sin participación en
beneficios), en unas condiciones determinadas. El contrato puede ser temporal o
indefinido, con dedicación exclusiva o parcial, e incluir cláusulas de anulación y
otras condiciones laborales, además de disposiciones especiales para la revisión
del propio contrato.
El despido por parte del empresario o la rescisión por parte del trabajador
deben realizarse de acuerdo con las cláusulas contractuales. Un empresario
puede ofrecer las condiciones laborales que desee, y el trabajador puede
58
aceptarlas o no. Un contrato compromete formalmente ambas partes, y su
incumplimiento es un delito. Nadie está obligado a participar en ningún contrato,
pero su aceptación implica una responsabilidad ética fundamental. El rigor en el
cumplimiento de los contratos permite a las personas obtener garantías acerca del
comportamiento futuro de otros seres humanos y planificar así sus actos de forma
coordinada y adecuada.
Al negociar las condiciones de un contrato para Chiavenato (2005), ambas
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partes deben tener en cuenta la evolución futura de los acontecimientos, algo que
DERE
no puede conocerse con total seguridad. La flexibilidad o la rigidez en las
condiciones contractuales dependen de los intereses de las partes. Un
compromiso puede dejar de ser interesante para alguna de las partes si cambian
mucho las circunstancias, pero esto legitima el incumplimiento del contrato. Un
contrato solo puede ser cancelado o revisado según sus propias estipulaciones o
si ambas partes están de acuerdo.
Robbins (2005), afirma que el salario depende de la oferta y demanda de
habilidades laborales heterogéneas, y debe ser flexible como cualquier precio
libre. El trabajador intenta cobrar lo más posible, y el empresario intenta pagar lo
mínimo posible, con un límite inferior, provenientes de las ofertas de otros
empresarios y, un límite superior, correspondiente a la productividad del
trabajador. Los trabajadores se dirigen de forma espontánea hacia las profesiones
y posiciones mejor remuneradas.
Debido a los cambios en el mercado es posible que en un momento dado el
salario de un trabajador no se corresponda con su productividad. Esto puede
59
deberse a un contrato rígido sin posibilidades adecuadas de revisión, y, puede ser
interesante para el trabajador (si cobra más de lo que vale) o para la empresa (si
paga menos de lo que obtiene) pero solo a corto plazo: cuando el contrato expire
ambas partes deberán actualizar las condiciones laborales a la situación presente
de la oferta y la demanda del mercado.
Es posible entonces, que la parte perjudicada se niegue a continuar con la
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relación de trabajo por considerar inadecuado o abusivo el aprovechamiento de la
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una empresa que posea pérdidas continuas, podría irse a la quiebra; si los sueldos
otra parte (aunque este fuera legítimo). Si los sueldos son demasiado elevados,
son demasiado bajos, lo trabajadores pueden abandonar el empleo al recibir
mejores ofertas de parte de otros empleadores.
Por lo tanto, para evitar ajustes indeseables en probable que empresarios y
trabajadores negocien de forma periódicas las condiciones contractuales. En un
mercado competitivo los salarios tienden a ajustarse rápidamente a la
productividad del trabajador, y, los contratos tienen la flexibilidad necesaria para
adaptarse a los cambios.
Sobre la base de lo anterior, se posiciona la investigadora en el
planteamiento de Chiavenato (2009), afirmando que las condiciones laborales
deben estar directamente vinculadas en las relaciones humanas se fundan o en el
interés y beneficio mutuo o en la posibilidad de unas personas en causar daño a
otras. Todo intercambio puede ser o mutuamente voluntario o basado en
amenazas.
60
Políticas y Prácticas Administrativas
Las políticas de una organización son normas o conceptos que sirven de
guía para la toma de decisiones en las empresas. En este sentido, toda
organización debe tener reglas o normas muy bien definidas que regulen el buen
funcionamiento de la organización; las cuales deben ser acatadas por todos sus
empleados, de lo contrario podría generarse un ambiente de desmotivación entre
S
los mismos influyendo directamente en las labores que desempeñan.
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Las políticas tienen gran importancia en una organización ya que facilitan la
delegación de autoridad; motivan y estimulan al personal, ya que dejan a su libre
arbitrio ciertas decisiones; evitan pérdidas de tiempo a los superiores, a minimizar
las
consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados; otorgan un
margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades;
contribuyen a lograr los objetivos de la empresa; proporcionan uniformidad y
estabilidad en las decisiones; indican al personal como se debe actuar en sus
operaciones; facilitan la inducción del nuevo personal.
Las políticas para Billikopf (2003), son criterios generales de ejecución que
auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias
ante una situación. Pueden ser una excelente herramienta para reducir la
percepción que existe un tratamiento arbitrario de parte de los supervisores hacia
los trabajadores. Para obtener el máximo valor, las políticas necesitan ser
comprendidas tanto por los supervisores como por los trabajadores.
61
En este sentido, Herzberg, señala que las políticas son planes permanentes
que establecen parámetros generales para la toma de decisiones. Las políticas
son una guía general para la toma de decisiones. Establece los límites de las
mismas, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se
permiten; es decir, son patrones que orientan la acción y se concretan en criterios
y lineamientos generales para tomar decisiones sobre los problemas en la
organización.
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Por lo tanto, para ser verdaderamente efectivas, las políticas necesitan
DERE
ajustarse y responder a las cambiantes necesidades de la organización. Está claro
que una de las características de la sociedad moderna es su naturaleza
cambiante. Para garantizar el cumplimiento de los objetivos de la empresa, la
política de personal ha sido elaborada para animar a sus empleados a asumir los
retos que conlleva esta naturaleza cambiante, tanto en beneficio propio, como en
beneficio de la empresa.
Por tanto, para Robbins (2005), la política de personal de las
organizaciones deben ser diseñadas según los siguientes principios: dar trabajo a
los empleados respetando sus capacidades y de forma a satisfacer sus
ambiciones; fomentar la creatividad; ofrecer a los empleados tareas bien definidas
con un nivel de responsabilidad adecuado; evaluar de forma objetiva el
rendimiento de los empleados; ofrecer a los empleados oportunidades equitativas
según sus capacidades, esfuerzos y resultados; permitir a los empleados crecer
personalmente a través de su trabajo, para así responder de forma flexible y eficaz
62
ante los cambios; ofrecer a los trabajadores una participación en los beneficios;
limitar los niveles de gestión y el grado de burocracia.
En general, las políticas sirven para estableces la uniformidad, y también
ayudan a reducir la incidencia de tratamientos injustos, dando a los trabajadores
las razones de determinadas acciones, que de otro modo podrían ser
consideradas como favoritismo. Las políticas pueden ser establecidas para guiar la
acción de los supervisores mientras que las otras pueden extenderse a todo el
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S RoEprogramas comerciales computarizados.
O
H
implementadas
porE
otros
empleadores
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personal. Como referencias útiles pueden utilizarse ejemplo de políticas
La formulación de las políticas de personal también se encuentra
influenciada por las prácticas pasadas y actuales, por los desafíos presentes, por
el tipo de administración y, por las necesidades y preferencias de los empleados.
Las políticas deben ser estudiadas cuidadosamente antes de su adopción. Las
empresas que elaboran sus políticas sin la suficiente deliberación previa pueden
llegarse a arrepentirse posteriormente.
Para que las políticas sean efectivas, es necesario que estén respaldadas
por un buen sistema de comunicación. Cuando las políticas están registradas en el
manual del empleado, son una fuerte defensa contra las quejas de la ignorancia
de parte de los empleados. Los manuales deben estar bien organizados y ser
fáciles de leer y, cuando su extensión lo justifique, deben incluir un índice bien
completo. Aún así, cuando se utiliza solo un manual del empleado es impersonal,
y probablemente no será leído.
63
Las reuniones ofrecen a la administración una oportunidad de estimular y
responder a preguntas. El período de acogida e integración u orientación es el
momento adecuado para compartir sus políticas con los empleados nuevos. Una
vez comunicadas, las políticas pueden ocasionar más daños que beneficios si son
ignoradas.
Las políticas son reforzadas cuando el propio empleador actúa de acuerdo
a ellas. Las excepciones razonables no deben ser utilizadas como un medio de
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desmoralizar las políticas si se mantienen en un mínimo y son explicadas cuando
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suceden; las excepciones frecuentes pueden reflejar la necesidad de efectuar
cambios en las mismas.
Asimismo, para ser aun más efectivas, las políticas debe ser revisadas
periódicamente, de manera que puedan ser ajustadas a las necesidades
cambiantes de la organización, es por ello, que se considera lo planteado por
Ivancevich y otros (2006), afirmando que todas las decisiones que se toman en la
organización se encuentran vinculadas con las políticas de la misma, la cual
brindará la coherencia de las actividades y el logro de los objetivos.
Relaciones Interpersonales
Las relaciones, para Chiavenato (2006), es la percepción por parte de los
miembros de una empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato
y de buenas relaciones sociales, tanto entre compañeros como entre jefes y
subordinados. Estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización,
64
entendiendo que en ella existen dos clases de grupos: los grupos formales, que
forman parte de la estructura jerárquica de la organización y, los grupos
informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar
entre los miembros de una organización. Asimismo, el mismo autor, hace
referencia que en las organizaciones deben hacer explícitos los principios y
valores que inspiran su vida institucional, deben divulgarlos y ser consecuentes
con ellos. Cada miembro debe asimilar estos valores e integrarlos a su vida dentro
de la empresa.
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Las personas
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que forman parte de una organización tienen otras
actividades distintas del trabajo, a las que suelen dar mucha importancia y, su
actitud, positiva o negativa pueden verse trasladados al seno de una organización.
Tal y como lo expresa Fernández (2010), las relaciones entre los empleados
pueden verse favorecidas o deterioradas como consecuencia de una política
emanada por la dirección o entre departamentos. Establecer un buen clima de
trabajo contribuirá de forma positiva a eliminar los posibles roces y tensiones que
se producen en todas las relaciones humanas.
Para Dessler (2002), las relaciones laborales son para cualquier país un
elemento de importancia esencial; no solo por que definen la calidad de las
interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque
definen también la calidad de una sociedad. Llevando el concepto de las
relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido, este envuelve entre
sus dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo como por
65
ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la
retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza
del trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la
disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las
medidas de bienestar, la información y participación, así como también, los
comportamientos del actor sindical y empresarial.
Por otra parte, una dimensión de las relaciones laborales es su
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cristalización en una normativa laboral, es decir, un conjunto de deberes y
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derechos que están protegidos por una legislación que debe mantener una
ecuanimidad y equilibrio entre actores; características básicas para que una
legislación tenga legitimidad social, es decir, una adhesión basada en el
convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no solo
como una imposición externa asegurada con medidas de fuerza o de poder. Por
otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En
su conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y
culturales de los actores.
Por nombrar solo algunas características, las relaciones entre empleadores
y trabajadores pueden ser de distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden
tener un carácter predominantemente tecnocrático o incluir dimensiones sociales.
Son modernas, es decir, basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o
tradicionales, basada en ideologías o prejuicios.
Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economía y la
sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese desarrollo; pueden mostrar
66
diversos niveles de eficacia en logros sociales y económicos; pueden tener
diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los actores, ser
consensuales o motivo de controversia. Cualquiera que sea la caracterización que
de ella se haga es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son
ante todo un fenómeno social y, como tal, los actores y sus comportamientos son
un elemento esencial en su definición. Por lo tanto, para la investigadora lo
planteado por Dessler (2002), constituye la esencia de los que debe ser evaluado
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S Restructural
relaciones laborales como
unO
resultado
o económico mecánico.
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en las relaciones interpersonales. Por ello, sería equivocado conceptualizar, las
Factores Motivadores
Por otro lado, Silva (2008), define los factores intrínsecos o motivadores
como
aquellos
capaces
de
estimular
al
personal a realizar esfuerzos
especiales por la empresa. Este estimulo emerge de manera espontánea de las
necesidades psicológicas orgánicas, la curiosidad personal y los empeños innatos
por crecer.
Este autor argumenta con lo planteado que las personas al percibir la
experiencia de sentirse competitiva
y autodeterminada, experimentan la
motivación intrínseca como una fuerza motivacional natural que energiza el
comportamiento en ausencia de recompensas y presiones extrínsecas. Sin
embargo, si persiste el poco agrado hacia la tarea, entonces recomienda usar
recompensas inesperadas y verbales, como el elogio de imitar el uso de los
métodos intrínsecos en tareas que tienen poca importancia social.
67
Los factores motivadores, están bajo el control del individuo (persona) ya
que se relaciona con lo que él hace y desempeña. Los factores materiales
involucran
sentimientos
relacionados
con
el
crecimiento
individual,
el
reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización que desempeña
en su trabajo. Las tareas y cargos son diseñados para atender a los principios de
eficiencia y de economía, suspendiendo oportunidades de creatividad de las
personas. Esto hace perder el significado psicológico del individuo, el desinterés
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provoca la desmotivación ya que la empresa sólo ofrece un lugar decente para
trabajar.
DERE
Según
Herzberg,
tomado
por
Chiavenato
(2009),
los
factores
motivacionales sobre el comportamiento de las personas son mucho más
profundos y estables cuando son óptimos. Por el hecho de estar ligados a la
satisfacción del individuo, este autor los llama factores de satisfacción. También
destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las
personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para
él, el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción sino ninguna
satisfacción. Queda claro según este autor, que existen factores que promueven la
satisfacción y viceversa, y que según lo que el individuo sienta lo limita o le da
oportunidad de surgir.
Ahora según lo propuesto por este autor, los factores motivacionales o
factores intrínsecos, están relacionados con el contenido del cargo o con la
naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los factores motivacionales
68
están bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de autorrealización,
mayor responsabilidad, crecimiento individual, reconocimiento profesional, el
trabajo en sí. Los factores motivacionales dependen de la naturaleza de las tareas
ejecutadas.
Tradicionalmente, las tareas se han definido y distribuido con la única
preocupación de atender los principios de eficiencia y economía, sin tener en
cuenta los componentes de desafío y oportunidad para la creatividad y la
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significación psicológica del individuo que las ejecuta. Con este enfoque
DERE
mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de desmotivación y, como
resultado la apatía y el desinterés del individuo ya que no solo le ofrecen un lugar
decente para trabajar. El efecto de los factores motivacionales sobre el
comportamiento es más profundo y estable. Cuando los factores motivacionales
son óptimos, provocan satisfacción; cuando son precarios, sólo evitan la
insatisfacción por eso Herzberg los llamas factores de satisfacción.
Según la teoría de Herzberg, citado por Gordon (1997), los gerentes tratan
de elevar la satisfacción global, lo que significa reducir la insatisfacción y, al mismo
tiempo, aumentar la satisfacción. De esta manera, en lugar de motivar a los
trabajadores explícitamente para que mejoren su desempeño, se concentra en la
manera de elevar su satisfacción laboral progresivamente.
Reconocimiento
A todas las personas les gusta y desean, recibir algún tipo de
reconocimiento. Todos deben recibir el merecido reconocimiento por sus
69
contribuciones y actuaciones importantes. El mérito que el supervisor merece y
reconoce de sus subordinados por su trabajo dará un mayor rendimiento en el
desempeño laboral. Los incentivos a los empleados incluyen el reconocimiento en
forma de premios por las sugerencias, eventos y los logros especiales.
Según Dubrin (2005, p.121), “motivar a los trabajadores dándoles palabras
de elogio y reconocimiento puede considerarse una aplicación directa del refuerzo
positivo”. Hay numerosos reconocimientos. El supervisor tiene la obligación de
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estar enterado de la disponibilidad de premios a sus empleados, así también para
DERE
él mismo. Los reconocimientos, comprenden a la percepción de los miembros
sobre la adecuación a la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. En la
medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo.
En este orden de ideas, Chiavenato (2006), expresa que todas las
organizaciones para funcionar dentro de ciertos estándares de operación, adoptan
un complejo sistema de recompensas y castigo, con el fin de limitar la conducta de
los empleados, los cuales comparan los reconocimientos con sus contribuciones,
generándose sentimientos de equidad o inequidad, que son subjetivos pero
definen la manera como estos interpretan el trato que reciben de las
organizaciones.
Por su parte, Chiavenato (2006), señala que el reconocimiento se refiere a
las acciones que ejecuta el supervisor para elogiar, corregir o reprender a un
trabajador. Esto significa, que se incluye tanto los esfuerzos de los aspectos
positivos como negativos en el empleado y su efecto sobre el mismo. Igualmente,
70
al hacer referencia al reconocimiento o recompensa, según el mismo autor, los
sistemas de evaluación de oficio y desempeño, las formas de remuneración, los
sistemas de promoción y ascensos, los procedimientos de sanción son elementos
que contribuyen a la formación de una cultura organizacional.
Las recompensas están relacionadas con el reconocimiento recibido por los
trabajadores por su desempeño. El reconocimiento basado en el elogio, según
Dubrin (2005), si es genuino, mejora el autoestima. Las palabras de alabanza son
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un complemento de otras recompensas, como la compensación. El reconocimiento
DERE
por lo tanto, le proporciona al trabajador un sentimiento de calor y estima.
Un reconocimiento a la labor efectuada por el trabajador, puede ser
realizado a través de compensaciones financieras, aumento de sueldo, bonos
especiales, mayor participación en las utilidades, entre otras; pero también es
factible el reconocimiento, mediante los cuales los empleados puedan recibir
placas, objetos decorativos o deportivos y certificados.
No obstante, indistintamente del tipo de elogio otorgado por los superiores a
los empleados por el desempeño positivo de éstos. No hay duda, que los
reconocimientos
son
factores
motivacionales,
pues
constituyen
con
la
identificación de los empleados con la organización. La utilización de los
reconocimientos como factores motivacionales, tienen su satisfacción en la Teoría
del Reforzamiento, creada por Skinner, citada por Robbins (2005), en la cual
afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseño apropiado de su
ámbito de trabajo y el elogio de su desempeño.
71
Para funcionar dentro de estándares adecuados de operación, las
organizaciones deben diseñar e implantar sistema de recompensas (incentivos
para estimular ciertos tipos de comportamientos) y castigos (sanciones o penas
reales o potenciales para impedir ciertos tipos de comportamientos), con el fin de
limitar el comportamiento de las personas.
Para Chiavenato (2006), el sistema de recompensas incluye el paquete total
de beneficios que la organización pone a disposición de sus miembros, y los
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mecanismos y procedimientos para distribuir estos beneficios. No solo se
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consideran los salarios, vacaciones, ascensos a posiciones más elevadas (con
mayores beneficios), sino algunas recompensas como garantía de estabilidad en
el cargo, transferencias laterales hacia posiciones más desafiantes o hacia
aquellas que lleven a un progreso, a un desarrollo adicional y varias formas de
reconocimientos por servicios notables.
El sistema de compensación constituye uno de los factores básicos que
inducen al individuo a trabajar en beneficio de la organización. Tradicionalmente
se ha supuesto que las recompensas son factores escasos y que jamás deberían
exceder las contribuciones y los recursos previamente asignados en la
organización. Por consiguiente, las recompensas se aplican para reforzar las
actividades humanas que: aumenten la conciencia y la responsabilidad del
individuo y del grupo; amplíen la interdependencia con terceros y con el sistema, o
con la organización total; ayuden a consolidar el control que el sistema o la
organización total ejerce sobre su propio destino.
72
Dentro de la gestión de recursos humanos, uno de los elementos
considerado más importante es el sistema de compensación, dado que el mismo
se fundamenta en el principio del intercambio, por cuanto la empresa recibe de
parte de sus trabajadores, esfuerzos y tiempo y por ende, en consideración a ello,
la misma deberá retribuir satisfactoriamente el esmero y la dedicación realizada
por el individuo en la ejecución de la labor que realiza dentro de la misma, de tal
manera que se sienta altamente satisfecho con relación a las actividades
realizadas y pueda convertirse en un aliado estratégico para la organización.
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RE que una organización, establezca y
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Por esta razón,
resulta
importante
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mantenga un sistema de compensación que sea actualizado, justo, competitivo
y equilibrado, permitiendo asegurar a cada trabajador la remuneración más justa
en función con el esfuerzo, ya que contribuye al logro de los objetivos de la
empresa.
En este orden de ideas, es importante mencionar lo importante que es para
una corporación, mantener un clima armónico en ella; sin embargo, los
reconocimientos por partes del supervisor y de los gerentes, en este caso
específico, serían reconocimientos verbales y escritos que estimulen al personal
que labora en estas empresas a mantener entusiasmo a seguir dando lo mejor
cada día, o viceversa, reconocimientos de los empleados hacia su supervisor o
gerentes por las labores realizadas.
Todo ello con la idea de que el personal comparta actividades
enriquecedoras, se divierta, puedan conocerse mutuamente y desarrollen un gran
sentido de trabajo de equipo. Este indicador permite distinguir, que recompensar al
73
personal por trabajos excepcionales es básico para mantenerlos motivados y que
den lo mejor de sí.
Sentimiento de Realización
El sentimiento de realización va dirigido a los logros laborales, producto de
motivaciones que elevan las condiciones del trabajo. Al respecto, Palomo (2010,
p.99), plantean que “las persona con elevada necesidad de logro suelen sentirse
S
inclinada hacia tareas que considera retadoras o difíciles, de forma que, cuando
ADO
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alcance el éxito en su realización, sienta la satisfacción de haber conseguido un
logro personal”.
Las personas satisfechas, buscan la excelencia a su trabajo, desarrollan
estrategias especiales para solucionar problemas y luchan por ser creativos,
sacando provecho de su experiencia para desempeñarse bien en su trabajo; lo
cual beneficia a las organizaciones porque tendrán al personal satisfecho con
resultados positivos en su desempeño.
El supervisor desempeña sus labores mediante la ayuda y la colaboración
de otras personas. Su éxito o fracaso depende de su capacidad en fomentar en los
empleados y en él mismo, el trabajo en equipo, la buena voluntad para las labores
y la eficiencia en el trabajo. Un sistema activo de incentivos laborales por los
logros puede ayudar al supervisor para que alcance sus objetivos. Inversamente,
el supervisor es quien tiene la llave para el funcionamiento exitoso del programa
de incentivos.
74
Según Tobón (2006), los indicadores de logros son comportamientos
manifiestos, evidencias representativas, señales, pistas, rasgos o conjunto de
rasgos observables del desempeño humano, que gracias a una argumentación
teórica bien fundamentada, permiten afirmar que aquello previsto se ha alcanzado.
Por tal motivo, los logros dan cuenta de los avances que se tienen en la
estructuración de un determinado estándar.
La finalidad de los incentivos por los logros laborales es alentarlos a que
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tomen parte en la común tarea de mejorar sus labores y que se reconozca y
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premie por sus logros. Una prueba crítica del supervisor es su capacidad y
disposición para aceptar ideas ajenas y otorgarles un mejor equipo de trabajo, con
una moral más alta y mayor producción, así como la posibilidad de que se le
reconozca su probada capacidad laboral.
Mayor Responsabilidad
Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la independencia
que tiene el supervisor para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a
realizar y decidir qué métodos o procedimientos va a seguir. En la medida en que
la supervisión que recibe es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento
de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
Para Chiavenato (2006, p.124), la responsabilidad “es el grado de
obligaciones que la organización asume a través de acciones que protejan y
mejoren el bienestar de la sociedad, a medida que se trata de alcanzar sus propios
75
objetivos”. Se refiere al grado de eficiencia y eficacia de una organización para
asumir sus responsabilidades. Una organización responsable, es aquella que
cumple
las
siguientes
obligaciones:
incorpora
objetivos
sociales
en
su
planificación, aplica normas corporativas de otras organizaciones, entre otras.
Del mismo modo, Ramírez, Abreu y Badii (2008), señala que la autonomía e
independencia en el trabajo con lleva la sensación de libertad, la necesidad de
tomar decisiones y la responsabilidad respecto a la tarea, esto suele aumentar el
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autoestima y autorrealización. Por tanto, ésta responsabilidad es adquirida por el
DERE
trabajador, la cual se evidencia en la responsabilidad hacia la gerencia, todo
trabajador se dedica a lograr los objetivos, planes y políticas establecidas en la
organización, responsabilidad hacia las tareas y responsabilidades para con sus
compañeros, manteniendo relaciones interpersonales, intercambio de ideas,
experiencias y coordinando la misma.
Por lo tanto, la ampliación de responsabilidad es la combinación de las
actividades de un sector vertical de la organización en un solo puesto, con el
objeto de ofrecer mayor autonomía y responsabilidad al trabajador. Y de igual
manera, ofrecer el aumento de tareas y ampliación de conocimientos en el cargo,
por lo tanto la ampliación del cargo puede ser vertical u horizontal.
El enriquecimiento vertical, significa atribuir actividades de crecimiento
complejas o importantes y cancelar actividades más sencillas o menos
importantes. El enriquecimiento horizontal, significa desplazamiento lateral hacia
tareas diferentes, aunque con la misma complejidad, dificultad o importancia. En
76
consecuencia, los empleados de una organización deben enriquecer el cargo que
desempeñan, bien sea con planes de desarrollo profesional o capacitación y
adiestramiento por parte de la gerencia, para generar un mejor desenvolvimiento
creando a su vez mayor autonomía en las actividades que desempeñan.
En este sentido, el diseño de cargos debe abarcar varias características
esenciales: a) Variedad de habilidades: grado en el que un cargo requiere llevar a
cabo diversas actividades para realizar el trabajo, que suponga el uso de un
S
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conjunto de habilidades y talento diferentes de la persona; b) Significación del
DERE
puesto: grado en el que un puesto tienen una importancia sustancial para la vida
de otras personas, ya sean de la propia organización como del mundo en general;
c) Identidad del cargo: grado en el que un cargo requiere hacer “en su totalidad” un
trabajo identificable.
Asimismo, d) Autonomía: grado en el que un cargo proporciona libertad,
independencia y discreción a la persona para programar el trabajo y decidir a la
persona para programar el trabajo y decidir los procedimientos mediante los
cuales se llevará a cabo; e) Retroalimentación del cargo: grado en el que realizar
las actividades que requiere el cargo de trabajo aporta a la persona información
directa y clara sobre la efectividad de su rendimiento; f) Elementos cognitivos del
cargo: componentes (elementos) concretos de un cargo, como la comunicación, la
toma de decisiones, el análisis o el procesamiento de la información.
Según Koontz y otros (2005), las normas a considerar para el diseño de
cargo son las siguientes: a) alcance apropiado del cargo: al momento de diseñar
77
un cargo se debe considerar diversos factores que puedan incidir en la aparición
de dos situaciones: La primera, consiste en asignar pocas responsabilidades o
funciones al empleado, que el mismo se sienta limitado dentro de la organización y
piense que su contribución es de poca relevancia en la consecución de los
objetivos de la misma.
En segundo lugar, no asignar tantas responsabilidades o funciones al
empleado ya que se puede sentir frustrado, presionado y fuera de control al no
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
poder cumplir con las actividades asignadas. Por lo tanto, ambas situaciones
DERE
afectan directamente a la organización, restándole eficiencia y calidad a las
labores desempeñadas por su recurso humano.
Por otro lado, b) dedicación completa al cargo: la organización debe repartir
de manera equitativa las funciones y actividades que debe llevar a cabo su
personal, de tal manera que se ocupe el tiempo necesario de la jornada de trabajo,
y a su vez el empleado sienta que lleva a cabo deberes y responsabilidades que
representen un reto, es decir, se debe diseñar un cargo que requiera todo el
tiempo y esfuerzo de la persona que lo ocupa, evitando la subutilización del
mismo; c) Las habilidades administrativas que se requieran para el diseño del
cargo: al diseñar el cargo se debe ser flexible, ya que permite adecuar el mismo a
las necesidades y deseos de la persona que lo va a ocupar.
En relación a la ampliación del cargo como proceso sistémico, la
investigadora se apoya en la teoría planteada por Robbins (2005), al afirmar que
dicha ampliación abarca la investigación y análisis de las características de un
78
cargo de trabajo, lo cual es plasmado en un documento, cuyo contenido muestra
los elementos principales inherentes a ese cargo. Asimismo, para los fines de la
investigación se define la descripción de cargo como la información proporcionada
por el análisis de puestos, a través de la cual se describe de manera clara y
precisa el significado del trabajo.
La descripción señala la finalidad de cada función a ejecutar, su frecuencia,
S
y determinar las condiciones organizacionales más adecuadas. Los factores
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
ERE
D
motivacionales están relacionados con el cargo y la naturaleza de las tareas que el
higiénicos forman parte del entorno en el cual se desarrollan las labores, y los
hombre ejecuta.
En este orden de ideas, señala Daft (2006), que una mayor cantidad de
facultades y responsabilidad normalmente lleva a una mayor motivación, a una
mayor satisfacción de los empleados y a una menor rotación y ausentismo del
personal. De entrada, gozar de facultades proporciona una fuerte motivación por
que satisface las necesidades de orden superior de las personas, y se sienten
eficaces.
Asimismo, plantea el mismo autor, que el tener mayor responsabilidad se
constituye como un factor que motiva a las personas a tratar de hacer las cosas lo
mejor posible. Es decir, que la responsabilidad es de mucha importancia para el
buen desempeño de los empleados, pues a través de ella, estos deben aplicar un
control sobre la ejecución de las diferentes actividades.
79
Oportunidades de Crecimiento
En
relación al crecimiento, Chiavenato (2006), señala
que
es
un
movimiento de personal que involucra un cambio en la remuneración y en
las condiciones generales del trabajo. Es decir, que implica un cambio de
un puesto de nivel
inferior a uno de nivel
superior dentro de una
institución.
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
Asimismo, Van-Der y Gómez (2006), señalan que los modelos de carrera,
DERE
en su mayoría, tienen como finalidad ofrecer a los empleados oportunidades de
ascenso a niveles superiores dentro de la empresa. No obstante, en los últimos
años la disponibilidad de ello se ha ido reduciendo. Sin embargo, esto no significa
que el empleado deba permanecer en el mismo puesto toda su vida, con
frecuencia hay movimientos laterales dentro de la compañía que se pueden
aprovechar para que el individuo se revitalice y encuentre nuevos desafíos.
Los mismos autores, destacan que los ascensos deben ser justos, basados
en méritos para reconocer un buen desempeño. Sin embargo, la discriminación
sexual, racial o por edad resulta un problema que suele presentarse en el
desenvolvimiento de los ascensos dentro de una empresa; sin embargo, se le ha
dado poca atención, aún cuando afecta frecuentemente a mujeres, empleados
viejos y grupos minoritarios.
Es importante para el trabajador, la visión sobre las oportunidades para
ascender en una organización, ello es parte de lo que el trabajo ofrece al individuo,
si hay oportunidad o no de ascenso. En toda organización, existen posibilidades
80
de ascenso. En la corporación, suelen darse en periodos de tiempo algo largos, ya
que generalmente hay que optar por un puesto vacante luego de la jubilación de
un supervisor o gerente.
Para Hernández y Rodríguez (2006, p.205), “es elevar cualitativamente un
trabajo
al
añadirle
más
labor
significativa,
más
reconocimientos,
más
responsabilidad y oportunidades de progreso de una organización”. Es por ello,
que las oportunidades de ascenso, representan o forman parte de los factores
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
motivacionales de las personas hacia sus labores. Las oportunidades de ascenso,
DERE
están definidos entonces, en términos del logro, e involucra todos los aspectos
relacionados con el alcance del éxito en el trabajo, la solución de problemas y los
resultados óptimos en el mismo.
El trabajo en sí
Según Robbins (2005), el trabajo en sí representa las actividades que los
empleados de una organización desarrollan hacia el trabajo, produciéndole
satisfacción laboral. En este sentido el empleado está referido al desarrollo pleno
de sus habilidades, conocimientos y talentos a través del trabajo que realiza. Esta
condición describe que el trabajo es la mayor fuente de motivación laboral y
profesional porque la persona se siente útil y valiosa por sus capacidades y
competencias desempeñadas en las actividades que realiza.
Se infiere que un empleado, que se sienta con la capacidad de realizar
actividades con una variedad de habilidades, conocimientos y destrezas, percibe
que cubre sus necesidades, y se siente motivado. Igualmente, por poseer
81
autonomía, tiene la potestad de tomar decisiones y finalmente se siente motivado
al recibir información por su desempeño en las tareas asignadas.
Además, se debe especificar las características que deben poseer los
equipos, herramientas y el ambiente; también la supervisión a recibir y los
requisitos físicos profesionales, técnicos y de experiencia requeridos para
desempeñarlo. La ampliación, de igual manera es importante porque proporciona
la base para el establecimiento o la reevaluación de los siguientes aspectos de la
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
organización: a) Estructura de la Organización: ayuda a decidir de qué forma
DERE
deberá dividirse el conjunto total de tareas de la organización en unidades,
divisiones, departamentos, unidades de trabajo, entre otros; b) Estructura de los
cargos: ayuda a decidir de qué forma deberán agruparse los trabajos en cargos y
familias de los mismos.
Asimismo, c) Alcance de control: ayuda a conocer las relaciones de
dependencia jerárquica de una organización, así como la cantidad y tipo de
personas que están bajo las órdenes de un superior; d) Criterios de rendimiento:
debido a que los criterios de rendimiento se establecen en relación al cargo, puede
evaluarse el rendimiento individual y de grupo; e) Redundancia de empleados: el
análisis del cargo de trabajo ayuda a determinar las redundancias de empleados
que se producen durante las fusiones, las adquisiciones y las reducciones del
tamaño de la plantilla.
Según Daft (2006), en una organización los puestos de trabajo son
importantes porque el desempeño de sus componentes puede proporcionar
82
recompensas que satisfagan las necesidades de los empleados. El diseño de
puestos tiene como finalidad estructurar puestos de trabajo con el propósito de
mejorar la productividad y la satisfacción de los empleados, entre ellos están la
simplificación de puestos, la rotación de puestos y la ampliación de puestos.
En este aspecto, según Robbins (2005), la motivación se asocia con el
sistema de cognición del individuo. Es obvio pensar que las personas son
diferentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad
DERE
individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las
necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el
tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el
conocimiento son semejantes en todas las personas. Es decir, a pesar de que los
patrones de comportamiento varíen, el proceso que los origina es básicamente el
mismo para todas las personas.
Se presume, que cuando estos factores motivacionales están ausentes en
los empleados de la organización en estudio, reflejan desmotivación representada
en el incumplimiento de las metas individuales y organizacionales, influyendo
directamente en que realicen un desempeño laboral óptimo, el cual puede estar
influenciado por la manera como se sienta el individuo en su puesto y su grado de
motivación hacia el trabajo.
De acuerdo a lo anterior, la investigadora se ubica en la posición teórica
planteada por Robbins (2005), afirmando que el trabajo en sí mismo, constituye
83
una fase fundamental para que los empleados se sientan plenamente satisfechos
e identificados con sus actividades, el mismo involucra un desarrollo tanto
personal como profesional.
Cuadro No. 1
Mapa de Variables
VARIABLES
DIMENSIONES SUB-DIMENSIONES
INDICADORES
S
ADO
V
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E
S
E
R
CHOS
Teoría del aprendizaje de
los Empleados
Entrenamiento
Teoría del aprendizaje de
Teorías de
Cruzado
los empresarios
Aplicación
Teoría de la motivación de
los empleados
Remuneración
Seguridad
Condiciones Laborales
Factores de Higiene
Políticas y Prácticas
Administrativas
Relaciones Interpersonales
Factores de la
Motivación
Motivación
Reconocimientos
Sentimiento de Realización
Factores
Mayor Responsabilidad
Motivadores
Oportunidades de
Crecimiento
El trabajo en sí
Fuente: Moreno (2010)
DERE
C A P I T U L O III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Nivel de Investigación
En la presente investigación se pretende determinar la relación entre el
S
O
D
A
V
R
E
S
RE se catalogó como descriptiva, de tipo
Sla misma
Petroperijá, S. A.; porC
loH
tanto,
O
E
R
E
D
entrenamiento cruzado y la motivación de los empleados de la empresa mixta
correlacional y de campo. En este sentido, según Méndez (2008, p.230), los
estudios descriptivos “identifican los diferentes elementos y componentes y su
interrelación”. Es decir, que de describen las variables, entrenamiento cruzado y
motivación y, los elementos y componentes que la definen, con la finalidad de
hallar la relación que tienen entre sí.
Por otro lado, los estudios correlacionales, según Hernández, Fernández y
Baptista (2003, p.62), tienen como propósito “saber cómo se puede comportar un
concepto
o
variable
conociendo
el
comportamiento
de
otras
variables
relacionadas”. Es decir, intentar predecir el valor aproximado que tendrá un grupo
de individuos en una variable, a partir del valor que tienen en esa u otras variables
relacionadas. En efecto, se analiza el grado de relación que existe entre las
variables Entrenamiento Cruzado y Motivación de los empleados de la empresa
mixta Petroperijá.
84
85
En el mismo orden de ideas, Sabino (2000, p.250), define las
investigaciones correlaciónales como “aquellas que se utilizan para determinar la
medida en que dos variables se relacionan entre sí”; es decir, el grado en que las
variaciones que sufre una variable se corresponden con las que experimenta la
otra. Finalmente, las investigaciones de campo según Sabino (2000, p.36), “son
aquellas que permiten recoger los datos directamente del sitio donde se generan”.
Es decir, la información se recogió directamente del sector donde suceden los
hechos a investigar la Gerencia de Finanzas, Recursos Humanos y Técnica de la
empresa.
S
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V
R
E
S
E
R
CHOS
Diseño de la Investigación
El diseño de esta investigación se considera como no experimental,
transeccional - descriptivo. Según Hernández y otros (2004), el diseño de la
investigación se considera como la estrategia que adopta el investigador para
responder al problema planteado en el estudio; en otras palabras, el diseño de la
investigación debe señalar lo que el investigador debe hacer para alcanzar los
objetivos planteados.
En esta investigación se analizaron las variables entrenamiento cruzado y
motivación, por lo que se clasificó como de tipo no experimental, ya que se
estudian las percepciones de los empleados con respecto a las variables en
estudio. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2003, p.188), plantean que
la investigación transeccional y correlacional “describe relaciones entre dos o más
variables en un momento determinado”. Se trata también de descripciones, pero
no de variables individuales sino relacionadas entre sí correlaciónales o causales.
86
En este sentido, el diseño se catalogó como transeccional – descriptivo, ya
que el estudio conlleva a una caracterización de las variables en un momento
determinado en los empleados de Petroperijá. Según Hernández, Fernández y
Baptista (2003, p.195), el diseño transeccional – descriptivo se considera como
“aquel que tiene como objetivo indagar la incidencia y valores que manifiesta una o
más variables”, por lo cual, se realizó una medición del comportamiento de las
variables entrenamiento cruzado y motivación en un periodo definido de estudio.
S
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CHOS
DERE
Sujetos de la Investigación
Los sujetos de la investigación en un estudio están formados por el universo
de la misma sobre el cual se pretende generalizar los resultados, la misma está
constituida por características que le permiten distinguir los sujetos unos de otros.
Según Méndez (2008), la población y el número de personas que conforman la
muestra dependen tanto de los objetivos y alcances del estudio como de las
características de las personas a quienes se les puede solicitar información. A
continuación explicaremos como está conformada la población y la muestra en
esta investigación.
Población
Según Tamayo y Tamayo (2004, p.126), la población “está determinada por
la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de población poseen
una característica común, la cual al estudiarse dan origen a los datos que se
necesitan para la investigación”. En el mismo orden, Hernández, Fernández y
87
Baptista (2004, p.211), define la población como “los sujetos u objetos de estudio”;
es decir, todos los individuos sobre los cuales se va a realizar el estudio.
Para efectos de esta investigación, la población estuvo conformada por un
total de 65 personas, distribuidas entre supervisores (17), analistas (41) y
asistentes (7), pertenecientes a las Gerencias de Finanzas (24), Técnica (32) y
Recursos Humanos (9), todos forman parte de la empresa mixta Petroperijá, S. A.,
tal como se muestra en siguiente cuadro.
S
ADO
V
R
E
S
E
R
ERECHOSCuadro No. 2
D
Gerencia
Distribución de la población
Cargo
Nº de personas
Supervisores
Analistas
Asistentes
Supervisores
Analistas
Asistentes
Supervisores
Analistas
Asistentes
Finanzas
Técnica
Recursos
Humanos
TOTAL
5
15
4
11
19
2
1
7
1
65
Fuente: Moreno (2010)
Esta población está conformada por dimensiones accesibles para el
investigador, constituyendo de acuerdo con Chávez (2007, p.134), una “población
finita y disponible de estudio”; por lo cual, no se determinará una muestra ni el
muestreo; y, en su lugar se analizará la totalidad de la población de interés, lo que
constituye un censo poblacional. El censo poblacional es definido, según Sabino
(2002), como el análisis de la totalidad del universo de estudio, lo cual permite la
88
generalización de los resultados obtenidos garantizando la validez externa de la
investigación.
Definición Operacional de la Variables
Variable: Entrenamiento Cruzado
Definición Conceptual: Chiavenato (2007), lo define como una técnica de
entrenamiento a corto plazo que aplicado de manera sistemática y organizada
S
O
D
A
V
R
E
S
REsí, por medio del cual las
relacionados
HOS entre
C
permite a los empleados conocer y desempeñarse temporalmente en diferentes
DERE
puestos de trabajo
personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de
objetivos definidos.
Operacionalización: se define como una técnica de capacitación que
permite a los empleados conocer y desempeñarse temporalmente en diferentes
puestos de trabajo relacionados, con la finalidad de desarrollar y demostrar sus
habilidades,
aportar
recomendaciones
en
cada
proceso
y
motivarlos
constantemente al hacer el trabajo del día a día, más interesante. Se
operacionalizó partiendo de las teorías de aplicación de la técnica como primera
dimensión, y sus indicadores la teoría del aprendizaje de los empleados y
empresarios y la teoría de la motivación de los empleados.
Variable: Motivación
Definición Conceptual: Hunt y otros (2005, p.102), define la motivación
como “las fuerzas individuales que explican la dirección, nivel y persistencia del
esfuerzo que una persona invierte en el trabajo”.
89
Operacionalización: la Motivación se define como el grado de incentivo
que impulsa a los empleados a desarrollar altos desempeños organizacionales
dirigidos al cumplimiento de las metas de una empresa vista como un equipo
integrado. Se operacionalizó partiendo de la dimensión factores de la motivación,
que se subdividen en los factores de higiene que tiene como indicadores la
remuneración,
seguridad,
condiciones
laborales,
políticas
y
prácticas
administrativas, y, la relaciones interpersonales. Y, los factores motivadores cuyos
indicadores
son
los
S
O
D
A
V
R
E
S
RE
reconocimientos,
S
DERECHO
sentimiento
de
realización,
mayor
responsabilidad, oportunidades de crecimiento, y, el trabajo en sí.
Técnicas de Recolección de Datos
Según Méndez (2008; p.231), “los estudios descriptivos acuden a técnicas
especificas en la recolección de información, como la observación, las entrevistas
y los cuestionarios”. Por otro lado, Arias (2004, p.65), define las técnicas de
recolección de datos como “la forma particular de obtener datos, como materia
prima para poder llegar a explotar, describir y explicar hechos o fenómenos que
definen un problema de investigación”. Puede decirse entonces, que es la forma
por medio de la cual se obtendrá la información sobre las variables de estudio.
Tomando en cuenta el planteamiento anterior, la recolección de datos sobre
las variables entrenamiento cruzado y motivación se obtuvo aplicando la técnica
de la encuesta; el cuál, medirá las variables entrenamiento cruzado en sus
dimensiones, teorías de aplicación, y motivación, en sus dimensiones elementos y
factores motivadores, intrínsecos y extrínsecos. Al respecto, Bisquerra (2002,
90
p.178), define la encuesta como un “procedimiento para recoger los datos dentro
de un medio técnico que se utiliza para registrar las observaciones”; asimismo,
sirve de herramienta para indagar una realidad existente en un momento
determinado.
Descripción del Instrumento
El instrumento se estructuró en dos partes, en la primera se hizo la
S
O
D
A
V
R
E
S
S Rel Epersonal perteneciente a la
O
motivación,E
dirigido
a todo
H
C
R
E
D
recolección de datos sobre la variable entrenamiento cruzado y, en la segunda
sobre
población
seleccionada, independientemente si este fuese supervisorio, analistas y/o
asistentes.
Para recabar la información se utilizó un cuestionario donde se medirán
ambas variables, de preguntas cerradas, basados en la escala tipo Likert con
formato de cinco alternativas de respuestas, con una escala del 1 al 5: Siempre
(5), Casi siempre (4), Algunas veces (3), Casi nunca (2) y Nunca (1). El
cuestionario contará con un total de 13 ítems para la variable Entrenamiento
cruzado y, 39 ítems para la variable Motivación.
Propiedades Psicométricas
La validez para Hernández, Fernández y Baptista (2006), comprende el
grado en que se mide lo que pretende la investigación. Por lo tanto, luego de ser
diseñado el instrumento se sometió a un estudio por parte de expertos para que
éstos identifiquen su valor de contenido. Por otra parte, los autores acotan que
91
existen diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de un instrumento de
medición, pero en general se utilizan fórmulas
que producen coeficientes de
confiabilidad que pueden oscilar en cero (0) que significa confiabilidad nula y uno
(1) que representa el máximo de confiabilidad.
Según, Chávez (2007), la validez es la eficacia con la cual un instrumento
mide la variable; al validar se obtiene la correspondencia del instrumento con su
contexto teórico, no se expresa en términos de índice numérico sino que se basa
S
O
D
A
V
R
E
S
E se obtienen resultados similares en
confiabilidad como el grado
con
S elRcual
O
H
C
E
R
E
D
en la necesidad de discernimiento y juicios de los expertos. Asimismo, define la
distintas aplicaciones de los instrumentos.
Por tanto, el instrumento diseñado se sometió a la revisión por parte de tres
(3) expertos en el área, para identificar la validez de su contenido por medio de un
formato de validación, los mismos evalúan la pertinencia de cada ítem
correspondiente al objetivo general y a los específicos incluyendo los indicadores,
igualmente podrán verificar la redacción de la investigación.
De acuerdo a los autores citados, existen varios métodos para lograr la
confiabilidad de un instrumento de recolección de información, según Hernández,
Fernández y Baptista (2006), la definen como la estimación de la consistencia de
las respuestas. A efectos de la presente investigación, y partiendo de las
características del instrumento diseñado, se procederá a determinar la
confiabilidad de los mismos.
Para el cuestionario diseñado para supervisores, analistas y asistentes,
pertenecientes a las Gerencias de Finanzas, Técnica y Recursos Humanos, todos
92
forman parte de la empresa mixta Petroperijá, S. A., se recurrirá a la aplicación del
coeficiente Alpha de Cronbach, la cual según el criterio de los autores citados, se
aplicará para estimar la confiabilidad en cuestionarios tipo Likert, considerando la
siguiente fórmula señalada por la autora para tales fines:
2
Si 
K 
∑
rtt =
1 −

K −1 
S 2t 


S
ADO
V
R
E
S
E
R
K = Número de ítems
S
DERECHO
Donde:
Si² = Varianza de los puntajes de cada ítem
St² = Varianza de los puntajes totales.
Al sustituir los valores de la fórmula se obtuvo el nivel de confiabilidad
siendo este de: r= 0,95, lo cual quiere decir que es confiable.
Procedimiento
Selección del tema o problema a investigar, tomando en consideración la
necesidad de la investigadora en realizar un estudio sobre: entrenamiento cruzado
y motivación laboral de los empleados de la gerencia de finanzas, técnica y
recursos humanos de la empresa Petroperijá.
1. Se revisaron antecedentes y bibliografía relacionados con la investigación a
ser realizada para la elaboración del planteamiento del problema y la
formulación de los objetivos de investigación (Capítulo I), desarrollando los
93
antecedentes, el marco teórico y teorías sobre las variables de estudio
(Capítulo II).
2. Determinación del tipo de investigación tomando en cuenta los objetivos
formulados y de definió la población y muestra de estudio. (Capítulo III)
3. Se elaboró el instrumento pertinente para evaluar los objetivos y variables de
estudio. El mismo se sometió al proceso de validez y confiabilidad, y, se aplicó
posteriormente a un grupo de 20 personas (lo que representa el 30% de la
población), conformado por personas con las mismas características de la
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
población, cumpliendo con la prueba piloto que determinó su confiabilidad.
DERE
4. Posteriormente, se aplicó el instrumento en la población definida.
5. Los resultados fueron codificados y tabulados a través de tablas y se
analizaron los mismos confrontándolos con las bases teóricas consultadas.
(Capítulo IV)
6. En base a los resultados obtenidos, se elaboraron las conclusiones y
recomendaciones.
Plan de Análisis de Datos
Para el análisis de los datos se diseñó una tabla de doble entrada donde se
asentarán los datos suministrados por los empleados por medio del instrumento
aplicado. Al respecto, Chávez (2007), señala que la tabulación es una técnica que
emplea el investigador para procesar la información recolectada, permitiendo la
organización de los datos relativos a las variables de estudio. Luego se analizarán
los resultados por cada indicador, dimensiones y variables. Para medir la
correlación entre las variables se aplicará el coeficiente r de Pearson.
C A P Í T U L O IV
RESULTADOS
Una vez aplicados los instrumentos se procedió a realizar el análisis
estadístico de los resultados en las encuestas aplicadas. Se expone el análisis y la
S
O
D
A
V
R
E
S
información, estos son expuestos
RE el orden de presentación de las
S manteniendo
O
H
C
E
R
E
D
discusión de los resultados obtenidos del proceso de recolección de la
variables, así como la de sus dimensiones e indicadores.
Análisis y discusión de los resultados
El análisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en los
cuestionarios aplicados, se inicia con la presentación de los resultados de la
variable entrenamiento cruzado y su análisis de acuerdo con cada dimensión e
indicador, en las siguientes tablas se presentaran resultado obtenidos de la
aplicación del instrumento sobre la misma, el cual fue aplicado a la población
seleccionada, para dar respuesta a los objetivos específicos planteados en la
investigación.
En la siguiente tabla se dará respuesta al primer objetivo específico que fue
describir la aplicación de las teorías de entrenamiento cruzado en los empleados
de la Empresa Mixta Petroperijá, S. A.
94
95
Variable: Entrenamiento Cruzado
Dimensión: Teorías de Aplicación
Tabla No. 1
Teoría de Aplicación
S
CS
AV
INDICADOR
F
%
F
%
F
%
Teoría de aprendizaje de
los empleados
36 55,38 25 38,46 4 6,16
Teoría del aprendizaje de
empresarios
21 33,08 19 28,46 19 28,46
Teoría de la motivación de
los empleados
34 51,69 16 23,69 12 18,15
Promedio
30 46,72 20 30,20 12 17,59
50
12
Ponderado
76,92
17,59
Fuente: Moreno (2012)
F
CN
%
N
F
%
0
0,00
0
0,00 65 100,00
2
2,70
4
7,30 65 100,00
2
1
4,00
2,23
1
2
2,47 65 100,00
3,26 65 100,00
65
100,00
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
DERE
TOTAL
F
%
3
5,49
En la tabla No. 1, relativa a la dimensión teorías de aplicación, se pudo
observar que el 46,72%, lo que refleja de acuerdo a la percepción, que (30
sujetos), manifiestan que siempre existe un entrenamiento de aprendizaje
continuo, esto les permite desarrollar habilidades y han crecido profesionalmente,
como consecuencia de su rotación en los puestos de trabajo, el 30,20%, lo que
significa una frecuencia de (20 sujetos) revelaron que casi siempre, un 17,59%,
con una frecuencia de (12 sujetos) se pronunciaron por la alternativa a veces, el
2,23%, con una frecuencia de (1 sujeto) se inclinó por la alternativa de respuesta
casi nunca y por último un 3,26% con una frecuencia absoluta de (2 sujetos) se
promulgó por la alternativa nunca.
Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la
población, muestran una tendencia positiva hacia las categorías de respuestas
siempre y casi siempre con un 76,92%; lo que representa que (50 sujetos)
96
consultados consideran que constantemente se cumplen los indicadores de la
dimensión señalada.
De igual forma se puede decir que el indicador que mayor puntuación obtuvo
fue teoría del aprendizaje de los empleados con un 55,38%, lo que representa que
(36 sujetos) encuestados manifestaron que siempre reconocen las herramientas
para mejorar la flexibilidad y el rendimiento de los sistemas productivos, siendo la
multifuncionalidad una de las características de los empleados incluidos en
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
sistemas de rotaciones.
DERE
Los resultados obtenidos demuestran que la empresa en estudio adopta un
sistema de rotación de puesto de trabajo, apoyando la teoría del aprendizaje de
los empleados, dicha teoría afirma que los empleados que rotan acumulan mayor
conocimiento al estar expuestos a un amplio rango de experiencias, asimismo la
teoría del aprendizaje del empresario, las empresas a su vez aprenden más sobre
sus propios empleados si pueden observar cómo realizan tareas diferentes, y para
finalizar utilizan la teoría de la motivación de los empleados, sostiene que la
rotación de puestos motiva a los empleados y evita el aburrimiento provocado por
la repetición interminable de las mismas tareas.
En concordancia con los resultados anterior, se puede decir que tienen
similitud con lo expresado por Eriksson (2006), quién argumenta que la rotación de
puestos de trabajo en un método efectivo para desarrollar las habilidades de los
empleados y que su aplicación ayuda a preparar a los empleados para ocupar
puestos más destacados en la organización.
97
En este mismo orden de ideas los resultados hallados no concuerdan con lo
indicado por Nembhard y otros (2007), quienes indican que luego de realizar un
estudio sobre el nivel de multifuncionalidad necesario en el trabajador, las
características del sistema productivo y las decisiones operativas, concluyeron que
en algunos casos, menor multifuncionalidad y menores intervalos de rotación,
proporcionan mejoras en el rendimiento del sistema productivo.
Los resultados obtenidos corresponden a lo expuesto por Eriksson (2006),
S
O
D
A
V
R
E
S
RE de esta manera, los empleados que
desarrollar las habilidades
deO
losS
empleados;
H
C
E
R
E
D
quien argumenta que la rotación de puestos de trabajo es un método efectivo para
rotan acumulan más capital humano por que están expuestos a una amplia gama
de experiencia. Por ejemplo, la rotación inter funcional ayuda a preparar
empleados junior para llegar a ocupar destacados puestos de gestión. Como los
empleados se mueven entre varios trabajos, necesitan obtener un conocimiento
profundo de más aspectos del negocio, y la rotación de puestos se lo permite.
Los resultados anteriores están acorde con Cheraskin y otros (1996), la
rotación en el trabajo produce dos efectos beneficiosos. En primer lugar, un
empleado que rota acumula experiencia de forma más rápida; y, en segundo lugar,
un empleado que rota acumula experiencia en más áreas que un empleado que
no rota. Por lo tanto, la rotación en el trabajo se menciona como una herramienta
eficaz para el desarrollo profesional y, facilita el entrenamiento de los empleados
para obtener puestos gerenciales.
En otro orden de ideas, los resultados están de acuerdo con Vézina (2004), un
problema que aparece con frecuencia en las rotaciones es la resistencia de los
98
trabajadores con cierta antigüedad a cambiar su estación de trabajo por otras. Sin
embargo, dicha resistencia al cambio, tal y como apunta Gaudart (2000), no es
una cuestión únicamente relacionada con la edad, sino más bien con la habilidad
desarrollada en el puesto. Los trabajadores, con el tiempo, desarrollan modos de
operar que les permiten adaptarse a las restricciones o requerimientos del puesto.
De la misma forma, los resultados demuestran una similitud con el
antecedente Eriksson (2006), sobre la “La Adopción de la rotación del empleo:
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
Prueba de las teorías” cuyo objetivo general probar las tres teorías del por qué las
DERE
empresas introducen sistemas de rotación en el trabajo: el aprendizaje de los
empleados, el aprendizaje del empleador y, la motivación del empleado. Según los
resultados obtenidos, una de cada cinco empresas han puesto en práctica la
rotación de puestos; la cantidad de empleados introducidos en esta técnica
aumenta con el tamaño de la empresa.
Asimismo, se determinó que existen factores claves que deben ser tomados
en cuenta antes de determinar el éxito de la rotación de puestos como el tamaño y
la antigüedad de la empresa, el tipo de estructura jerárquica establecida y, la
cantidad de empleados asalariados y aquellos remunerados por hora. Todos estos
factores deben ser tomados en cuenta antes de la aplicación de una técnica de
gestión de recursos humanos.
Finalmente se concluyó, que las empresas con mayor antigüedad logran
tener un sistema de rotación más estable, asimismo, las empresas con estructuras
99
jerárquicas planas tienden menos a la aplicación de esta técnica, que aquellas con
estructura vertical. Por otro lado, las empresas más jóvenes al poseer tecnologías
más actuales, la utilización de la rotación de trabajo es una herramienta para
capacitar a los empleados y motivarlos a conocer nuevos puestos de trabajo.
En el mismo orden de ideas, los resultados se pueden asociar con la
investigación Huang (1999), quién desarrolló una investigación sobre “La rotación
de empleo: punto de vista del empleado” cuyo objetivo principal fue probar la
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
DERE
hipótesis de si los empleados que reciben en sus empresas la práctica de rotación
de trabajo tendrán una mayor satisfacción laboral que los que no lo hacen.
Los resultados conllevaron a la aceptación de la hipótesis planteada en
dicho trabajo de investigación; donde se pudo concluir, que los empleados en
Taiwan tienen unan opinión positiva sobre la Rotación de Puestos; asimismo, se
asoció la práctica con la satisfacción de los empleados y con altos niveles de
capacitación y desempeño; como un método de aprendizaje, mejora el
compromiso de los empleados a su trabajo, fomenta el trabajo en equipo y, una
manera de mantener al empleado motivados a adquirir más conocimientos y poder
desarrollar habilidades que mejoren su desarrollo profesional.
En las siguientes tablas se dará respuesta al segundo objetivo específico que
fue identificar los factores de la Motivación de los empleados de la Empresa Mixta
Petroperijá, S. A.
100
Tabla No. 2
Subdimensión: Factores de Higiene
INDICADOR
Remuneración
Seguridad
Condiciones laborales
Políticas
y
prácticas
administrativas
Relaciones
interpersonales
Promedio
Ponderado
S
F
%
F
0
0
14
21 33,08 34
54 86,15 11
CS
AV
CN
N
%
F
%
F
%
F
%
23,25 14 23,25 37 53,50 0 0,00
51,79 9 14,10 0 0,00 1 1,03
13,85 0 0,00 0 0,00 0 0,00
TOTAL
F
%
65 100,00
65 100,00
65 100,00
41 62,56 23 36,41
1
1,03
0
0,00
0
0
65 100,00
31 47,18 25 38,97
30 45,79 21 32,85
51
78,64
9 13,85
6 10,45
6
10,45
0
7
0,00
10,70
0
0
0
0,21
65 100,00
65 100,00
65
100,00
7
10,91
Fuente: Moreno (2012)
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
En la tabla No. 2, relativa a la subdimensión factores de higiene, se pudo
DERE
observar que el 45,79%, lo que refleja de acuerdo a la percepción, que (30
sujetos), señalaron que los factores higiénicos son óptimos dentro de la empresa
en estudio, el 32,85%, lo que significa una frecuencia de (21 sujetos) revelaron
que casi siempre, un 10,45%, con una frecuencia de (6 sujetos) se pronunciaron
por la alternativa a veces, el 10,70%, con una frecuencia de (7 sujeto) se inclinó
por la alternativa de respuesta casi nunca y por último un 0,21% con una
frecuencia absoluta de (0 sujetos) se promulgó por la alternativa nunca.
Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la
población, muestran una tendencia positiva hacia las categorías de respuestas
siempre y casi siempre con un 78,64%; lo que representa que (51 sujetos)
consultados consideran que asiduamente se cumplen los indicadores de la
subdimensión señalada.
De igual forma se puede decir que el indicador que mayor puntuación obtuvo
fue condiciones laborales con un 86,15%, lo que representa que (54 sujetos)
101
manifestaron que siempre existen condiciones favorables en el ambiente de
trabajo, esto elevan la seguridad en el individuo ayudando a reducir el ausentismo
por sentirse incomodo en la organización, así como, el sentido de pertenencia para
con sus instalaciones, contribuyendo directamente en el aumento de la calidad en
los trabajos realizados.
Los resultados obtenidos demuestran que en la empresa en estudio buscan
explicar el comportamiento laboral de los individuos. Los factores higiénicos, son
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
factores extrínsecos, se localiza en el ambiente que rodea al individuo y se refiere
DERE
a las condiciones en las cuales desempeña su trabajo. Los factores higiénicos no
están bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa.
Los principales factores higiénicos son la remuneración, las condiciones laborales,
las políticas y prácticas administrativas, seguridad y las relaciones interpersonales,
etcétera. Estos factores están dados por el entorno o contexto del trabajo, y,
cuando el nivel de estos aumenta, disminuye la insatisfacción de los empleados.
Cabe destacar que ninguno de los encuestados manifestó estar satisfecho con
el factor remuneración, al contrario, el 53,50%, lo que representa una frecuencia
de (37 sujetos) que manifestaron que casi nunca este factor es óptimo en la
empresa. Estos resultados son relevantes ya que se asocia a los expresados por
Robbins (2005), en cuanto a la remuneración es una de las mejores formas de
estimular al trabajador para que desempeñe su puesto con mayor eficiencia,
calidad, productividad y rentabilidad en beneficio propio y de la organización.
Por otro lado, estos resultados obtenidos, reafirman lo que según Revee
(2003), son los factores de contexto que se sitúan en el ambiente externo que
102
rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higiénicos eran los únicos que
se destacaban en las prácticas de motivación de los empleados, es decir, en las
condiciones que los rodean y lo que reciben externamente a cambio de su trabajo.
Asimismo, tienen similitud con Vroom, citado por Fernández (2010), quien
hace alusión al aspecto en que se aproxima un poco a Herzberg. Según él, la
motivación para producir determina el nivel de productividad individual, y depende
de tres fuerzas básicas que actúan dentro de cada persona. Estos tres factores
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
determinan la motivación del individuo para producir en cualquier circunstancia.
DERE
También tiene similitud con Robbins (2005), quien afirma que el salario
depende de la oferta y demanda de habilidades laborales heterogéneas, y debe
ser flexible como cualquier precio libre. El trabajador intenta cobrar lo más posible,
y el empresario intenta pagar lo mínimo posible, con un límite inferior, provenientes
de las ofertas de otros empresarios y, un límite superior, correspondiente a la
productividad del trabajador. Los trabajadores se dirigen de forma espontánea
hacia las profesiones y posiciones mejor remuneradas.
Tabla No. 3
Subdimensión: Factores Motivadores
S
INDICADOR
Reconocimientos
Sentimiento de
realización
Mayor responsabilidad
Oportunidad de
crecimiento
El trabajo en sí
Promedio
Ponderado
Fuente: Moreno (2012)
F
32
%
48,46
F
19
36
41
55,38
63,69
23
16
20
36
30
30,77 19
55,38 25
50,74 21
51
82,02
CS
AV
%
F
%
29,62 11 16,92
F
2
CN
%
3,46
F
1
%
1,54
TOTAL
F
%
65 100,00
7,70
10,77
1
1
1,92
0,31
0
0
0,00
0,00
65
65
29,23 19 29,54
37,32 4
7,30
31,28 6 14,45
6
14,45
5
0
7
7,08
0,00
2,55
2
0
1
3,38
0,00
0,98
65
65
65
35,00
25,23
5
7
N
8
3,54
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
65
100,00
103
En la tabla No. 3, relativa a la subdimensión factores motivadores, se pudo
observar que el 50,74%, lo que refleja de acuerdo a la percepción, que (30
sujetos) señalaron que siempre hay factores motivadores, las personas perciben la
experiencia de sentirse competitiva
y autodeterminada, experimentan la
motivación intrínseca como una fuerza motivacional natural que energiza el
comportamiento en ausencia de recompensas y presiones extrínsecas, el 31,28%
lo que significa una frecuencia de (21 sujetos) revelaron que casi siempre, un
14,45%, con una frecuencia de (6 sujetos) se pronunciaron por la alternativa a
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
veces, el 2,55%, con una frecuencia de (7 sujeto) se inclinó por la alternativa de
DERE
respuesta casi nunca y por último un 0,98% con una frecuencia absoluta de (1
sujetos) se promulgó por la alternativa nunca.
Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la
población, muestran una tendencia positiva hacia las categorías de respuestas
siempre y casi siempre con un 82,02%; lo que representa
que (51 sujetos)
consultados consideran que asiduamente se cumplen los indicadores de la
subdimensión señalada.
De igual forma se puede decir que el indicador que mayor puntuación obtuvo
fue mayor responsabilidad con un 63,69%, lo que representa que (41 sujetos)
manifestaron que siempre se cumple con todas las funciones asignadas a su
cargo, asimismo tiene bien definidas las responsabilidades asignadas, cumple las
instrucciones y sugerencias que le otorgan, además se consideran unas personas
responsables con sus obligaciones laborales y por último dentro de sus labores,
tiene la oportunidad de hacer las cosas a su manera.
104
Los resultados obtenidos demuestran que en la empresa en estudio los
factores motivadores, están bajo el control del individuo (persona) ya que se
relaciona con lo que él hace y desempeña.
Además el sentimiento de los
miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo, la independencia que tiene el supervisor para programar
su trabajo, seleccionar el equipo que va a realizar y decidir qué métodos o
procedimientos va a seguir. En la medida en que la supervisión que recibe es de
tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
doble chequeo en el trabajo.
DERE
Los resultados se asemejan a los postulados de Chiavenato (2005), los
factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más
profundo y estable cuando son óptimos. Por el hecho de estar ligados a la
satisfacción del individuo, este autor los llama factores de satisfacción. También
destaca que los factores responsables de la satisfacción profesional de las
personas están desligados y son distintos de los factores de la insatisfacción. Para
él, el opuesto de la satisfacción profesional no sería la insatisfacción sino ninguna
satisfacción. Queda claro según este autor, que existen factores que promueven la
satisfacción y viceversa, y que según lo que el individuo sienta lo limita o le da
oportunidad de surgir.
De la misma forma los resultados tienen similitud con Chiavenato (2002,
p.124), la responsabilidad “es el grado de obligaciones que la organización asume
a través de acciones que protejan y mejoren el bienestar de la sociedad, a medida
que se trata de alcanzar sus propios objetivos”. Se refiere al grado de eficiencia y
105
eficacia de una organización para asumir sus responsabilidades. Una organización
responsable, es aquella que cumple las siguientes obligaciones: incorpora
objetivos sociales en su planificación, aplica normas corporativas de otras
organizaciones, entre otras.
Del mismo modo, están de acuerdo con Marnet (1999, p.12), quien señala
que la responsabilidad “es la actitud asumida por el trabajador, quien pasa de un
estilo de pensamiento a otro, como trabajador las preocupaciones del individuo se
S
O
D
A
V
R
E
S
E
O
ésta es adquirida
porSel R
trabajador, la cual se evidencia
H
C
E
R
E
D
relacionan con la auto satisfacción en términos de pago y de trabajo en sí”. Por
tanto,
en la
responsabilidad hacia la gerencia, todo trabajador se dedica a lograr los objetivos,
planes y políticas establecidas en la organización, responsabilidad hacia las tareas
y responsabilidades
para con sus
compañeros,
manteniendo relaciones
interpersonales, intercambio de ideas, experiencias y coordinando la misma.
Tabla No. 4
Dimensión: Factores de la Motivación
S
CS
AV
CN
F
%
F
%
F
%
F
%
F
%
F
Factores de higiene
30
45,79
21
32,85
6
10,45
7
10,70
0
0,21
65
Factores motivadores
Promedio
30
30
50,74 21
48,24 21
51
80,31
31,28
32,07
6
6
14,45
12,47
6
12,47
7
7
2,55
6,63
1
1
0,98
0,60
65
65
Subdimensión
Ponderado
N
8
7,22
TOTAL
%
100,00
100,00
100,00
65
100,00
Fuente: Moreno (2012)
En la tabla No. 4, relativa a la dimensión factores de la motivación, se
evidenció que el 48,24%, lo que refleja de acuerdo a la percepción, que (30
sujetos) señalaron que siempre hay factores de motivación, estos identifica los
factores intrínsecos o motivadores como aquellos que emergen de manera
106
espontánea de las necesidades psicológicas orgánicas, la curiosidad personal y el
interés innato del individuo por crecer, los factores extrínseco o de higiene,
significa un medio para un fin: el medio es la conducta y el fin es alguna
consecuencia, el 32,07%, lo que significa una frecuencia de (21 sujetos) revelaron
que casi siempre, un 12,47%, con una frecuencia de (6 sujetos) se pronunciaron
por la alternativa a veces, el 6,63%, con una frecuencia de (7 sujetos) se inclinó
por la alternativa de respuesta casi nunca y por último un 0,60% con una
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
frecuencia absoluta de (1 sujetos) se promulgó por la alternativa nunca.
DERE
Las respuestas obtenidas del cuestionario aplicado a los integrantes de la
población, muestran una tendencia positiva hacia las categorías de respuestas
siempre y casi siempre con un 80,31%; lo que representa
que (51 sujetos)
consultados consideran que continuamente se cumplen los indicadores de la
dimensión señalada.
De igual forma se puede decir que la dimensión que mayor puntuación obtuvo
fue factores motivadores con un 50,74%, lo que representa que (30 sujetos)
revelaron que siempre identifica los factores intrínsecos o motivadores como
aquellos que emergen de manera espontánea de las necesidades psicológicas
orgánicas, la curiosidad personal y el interés innato del individuo por crecer, los
factores extrínseco o de higiene, significa un medio para un fin: el medio es la
conducta y el fin es alguna consecuencia.
Los resultados obtenidos demuestran que en la empresa en estudio las
personas al percibir la experiencia de sentirse competitiva y autodeterminada,
107
experimentan la motivación intrínseca como una fuerza motivacional natural que
energiza el comportamiento en ausencia de recompensas y presiones extrínsecas.
Sin embargo, si persiste el poco agrado hacia la tarea, entonces recomienda usar
recompensas inesperadas y verbales, como el elogio de imitar el uso de los
métodos intrínsecos en tareas que tienen poca importancia social.
Los resultados se asemejan a lo planteado por Robbins (2005, p.156), quien
S
O
D
A
V
R
E
S
E de un individuo por conseguir una
intensidad, dirección y persistencia
S delResfuerzo
O
H
C
E
R
E
D
meta”. Por otra parte, Hunt y otros (2005, p.102), expresa: “la motivación se refiere
indica que la motivación se define como “los procesos que dan cuenta de la
a las fuerzas individuales que explican la dirección, nivel y persistencia del
esfuerzo que una persona invierte en el trabajo”. Esta fuerza interna es que la lleva
a los empleados a desarrollar un desempeño alto o bajo en un determinado puesto
de trabajo en una organización.
En el mismo orden de ideas, Los resultados tienen similitud con Benavides
(2004), quien plantea la siguiente hipótesis, si realizar las actividades de cualquier
organización depende en gran proporción de la intervención del elemento humano,
que es el de mayor importancia y complejidad, entonces se hace necesaria la
instauración de dispositivos mediante los cuales el ambiente laboral y las
actividades por realizar se conviertan en algo estimulante y causen en el individuo
una actitud positiva hacia su trabajo, pues encuentra en él no solo la posibilidad de
satisfacer necesidades de tipo material, sino las de realización y desarrollo
personal.
108
Por otro lado, los resultados obtenidos reafirman lo expuesto por Reeve (2003,
p.118), quien define los factores intrínsecos o motivadores como “la inclinación
innata de comprometer los intereses propios y ejercitar las capacidades
personales para de esa forma buscar dominar los desafíos máximos”. Esta
emerge de manera espontánea de las necesidades psicológicas orgánicas, la
curiosidad personal y los empeños innatos por crecer.
Asimismo, los resultados se asemejan a lo dicho por Herzberg, tomado por
S
O
D
A
V
R
E
S
E más profundos y estables cuando son
SsonR
comportamiento de lasC
personas
mucho
O
H
E
R
E
D
Chiavenato (2005), quien opina que los factores motivacionales sobre el
óptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción del individuo, este autor los
llama factores de satisfacción. También destaca que los factores responsables de
la satisfacción profesional de las personas están desligados y son distintos de los
factores de la insatisfacción. Para él, el opuesto de la satisfacción profesional no
sería la insatisfacción sino ninguna satisfacción. Queda claro según este autor,
que existen factores que promueven la satisfacción y viceversa, y que según lo
que el individuo sienta lo limita o le da oportunidad de surgir.
Según la teoría de Herzberg, citado por Gordon (1997), los gerentes tratan de
elevar la satisfacción global, los que significa reducir la insatisfacción y, al mismo
tiempo, aumentar la satisfacción. De esta manera, en lugar de motivar a los
trabajadores explícitamente para que mejoren su desempeño, se concentra en la
manera de elevar su satisfacción laboral progresivamente.
Los resultados obtenidos difiere de la investigación que realizó Montaño
(2010), “Clima Organizacional y Motivación en los equipos de trabajo de las
109
unidades de Mantenimiento Naval en PDVSA Occidente”, cuyo principal objetivo
fue determinar la relación entre el clima organizacional y la motivación en los
equipos de trabajo de las unidades de mantenimiento Naval en PDVSA Occidente.
Los resultados obtenidos mostraron serias deficiencias en las dimensiones del
clima organizacional en el caso de autonomía individual, tipo de recompensa,
agradecimientos, apoyos, apertura de cambios tecnológicos. Asimismo, prevaleció
un clima organizacional autoritario, explotador con presencia de rasgos del
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
participativo en grupo. De igual forma, se encontró debilidades en la motivación
DERE
tanto interna como externa. Se concluyó que la correlación entre las variables fue
positiva – débil. Esta investigación sirve de referencia ya que muestra la relación
entre el clima organizacional y la motivación en un departamento operacional de la
industria petrolera, lo cual será de gran utilidad, ya que puede servir como base en
el estudio de la variable motivación y los factores de donde esta se ve
influenciada.
Igualmente, los resultados no poseen semejan a la investigación realizada por
Querales (2008), quién desarrolló una investigación sobre “Motivación y
Desempeño Laboral de Recursos Humanos en las Empresas del Sector Petrolero”
cuyo objetivo general fue determinar la relación entre la motivación y el
desempeño laboral en las empresas del sector petrolero.
Los resultados obtenidos permitieron conocer que la relación entre los factores
de motivación relacionados a los ascensos, supervisión, delegación, sueldos y
salarios, incentivos, persistencias; y, el desempeño laboral relacionado con la
110
calidad del trabajo, conocimiento y cantidad de trabajo, era alta y positiva a nivel
supervisor y, moderada a alta a nivel de analistas, con una relación directa entre
una variable y la otra. Lo que quiere decir, que a medida que una aumenta, la otra
aumenta en una similar proporción.
En el análisis del objetivo específico dirigido a establecer la relación entre
Entrenamiento Cruzado y Motivación de los Empleados de la Empresa Mixta
Petroperjá, S. A., se realizó una prueba de correlación de Pearson que se
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
presenta a continuación.
DERE
Tabla N° 5
Prueba de correlación entre las variables
Entrenamiento cruzado y motivación
Entrenamiento cruzado
0,285
0.01
65
Motivación
Sig.
N
Fuente: Moreno (2012)
La prueba de correlación de Pearson detectó una correlación positiva no
significativa estadísticamente, al nivel de 0.01, entre las variables estudiadas. El
procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula estadística
siguiente y corroborada por los resultados obtenidos de la aplicación del programa
estadístico SPSS v. 13.0
ρ = 1−
6∑ d 2
n( n + 1)( n − 1)
111
Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de 0,285, a un nivel de
significancía de 0.01, lo cual indica que hay una relación baja y estadísticamente
no significativa entre las variables objeto de esta investigación significando con ello
que a medida que aumentan los valores de la variable entrenamiento cruzado
aumentan de forma baja los valores de la variable motivación o viceversa.
S
DERE
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
112
Conclusiones
Luego de haber aplicado el cuestionario a la población seleccionada se
realizó el análisis e interpretación de los resultados obtenidos, según las
respuestas emitidas por la población o muestra seleccionada en la investigación,
de acuerdo a sus variables y en función de los objetivos específicos planteados, se
determinaron las siguientes conclusiones:
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
Con respecto a al primer objetivo específico que fue describir la aplicación de
E
R
E
D
Petroperijá, S. A., se
las teorías de entrenamiento cruzado en los empleados de la Empresa Mixta
concluyó que en las empresas en estudio existe un
entrenamiento de aprendizaje continuo, esto les permite desarrollar habilidades
para su crecimiento profesional, como consecuencia de su rotación en los puestos
de trabajo.
Además se puede inferir que dentro de las empresas en estudio reconocen
las herramientas para mejorar la flexibilidad y el rendimiento de los sistemas
productivos, siendo la multifuncionalidad una de las características de los
empleados incluidos en sistemas de rotaciones, esto es con la finalidad de los
objetivos personales vayan de la mano con los de la organización.
En cuanto al segundo objetivo específico que fue identificar los factores de la
motivación de los empleados de la Empresa Mixta Petroperijá, S. A., en cuanto a
los factores de higienes se pudo constatar que son óptimos dentro de la empresa
en estudio, se puede acotar que la remuneración es el único factor insatisfecho y
que existen condiciones favorables en el ambiente de trabajo.
113
Asimismo en cuanto a los factores motivadores las personas encuestadas
señalaron que persistentemente hay factores motivadores, las personas perciben
la experiencia de sentirse competitiva y autodeterminada, experimentan la
motivación intrínseca como una fuerza motivacional natural que energiza el
comportamiento en ausencia de recompensas y presiones extrínsecas.
De igual forma se puede decir que los encuestados opinaron que
continuamente cumplen todas las funciones asignadas a su cargo, asimismo
S
O
D
A
V
R
E
S
S RseEconsideran unas personas responsables
O
sugerencias que leE
otorgan,
además
H
C
R
E
D
tienen bien definidas las responsabilidades asignadas, efectúan las instrucciones y
con sus obligaciones laborales y por último dentro de sus labores, tiene la
oportunidad de hacer las cosas a su manera.
En el mismo orden de ideas, los resultados demuestran que existen factores
de motivación dentro de la empresa en estudio, estos identifican los factores
intrínsecos o motivadores como aquellos que emergen de manera espontánea las
necesidades psicológicas orgánicas, la curiosidad personal y el interés innato del
individuo por crecer.
Y por último, en cuanto al tercer objetivo específico que fue establecer la
relación entre entrenamiento cruzado y motivación de los empleados de la
Empresa Mixta Petroperjá, S. A. se pudo constatar que hay una relación baja y
estadísticamente no significativa entre las variables objeto de esta investigación
significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable
entrenamiento cruzado aumentan de forma baja los valores de la variable
motivación o viceversa.
114
Recomendaciones
Las conclusiones obtenidas en la investigación permitieron dar origen a las
recomendaciones, considerando las dimensiones de las variables objeto de
estudio, entre ellas: teorías de aplicación, factores de la motivación: factores de
higiene y factores motivadores, después de evaluar los aspectos antes
mencionados, surgieron las siguientes recomendaciones:
Establecer nuevas modalidades de entrenamiento cruzado, capacitando a los
S
ADO
V
R
E
S
E
R
CHOS
empleados continuamente, realizando intercambios en los puestos de trabajo que
DERE
tengan relación, con el objetivo de capacitar al personal en diferentes áreas de la
organización, para poder realizar cambios en futuro (cambio de área del personal)
o simplemente para el personal conozca todos los procesos productivos de la
empresa.
De
igual forma, que favorezca el trabajo en equipo, brindando a los
empleados las herramientas para solucionar problemas que se le presenten en el
paso del tiempo, asimismo colaborar con sus compañeros de otras áreas.
También que aprendan nuevas habilidades, esto lo hace más valioso para la
organización.
Además, que existan nuevas tecnologías dentro de las empresas en estudio,
ya que esto permite que la capacitación no sólo se lleve a cabo de manera
presencial sino por medios tecnológicos como el Internet, encontrar tutoriales en
red, manuales y cursos que favorecerá el entrenamiento cruzado, para traer
115
grandes transformaciones infraestructurales como psicológicas dentro de las
organizaciones en estudio.
Al observar que en los factores de higiene, resultó favorable y que no está
afectando el cumplimiento de las funciones de los empleados, se sugiere ampliar
la participación en talleres teóricos prácticos, donde además de adquirir los
conocimientos
también
logren
habilidades
y
destrezas
que
faciliten
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Otra vez,
promover
la ejecución de actividades extraordinarias
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el
entrenamiento cruzado y coadyuve a sentirse satisfechos.
o
independientes, con el fin de intercambiar conocimientos, opiniones y mantener
las buenas relaciones dentro de las empresas en estudio, esto puede propiciar una
estrategia integral orientada a producir cambios internos como externos para llevar
sus objetivos a la práctica.
Asimismo, difundir actividades y proponer condiciones dentro de las empresas
en estudio que beneficie al colectivo para lograr el desarrollo de los factores
motivadores, de igual forma rotar a su personal en las diferentes áreas de trabajo,
a fin de que todos los empleados conozcan el manejo y funcionamiento de cada
área y pueda en algún momento desempeñarse en su puesto de trabajo, cuanto
así lo requiera la organización.
Se recomienda incentivar la práctica del entrenamiento cruzado de forma
sistemática y organizada en todas la empresas mixtas y en general, las empresas
del sector petrolero, para que permita mejorar los conocimientos, capacidades,
116
experiencias y el desempeño de los empleados, coadyuvando a la mejora de la
satisfacción laboral progresivamente.
Finalmente, mantener los niveles de motivación existentes en aquellos
factores que se mostraron satisfechos y atender aquellos menos satisfechos por
los empleados. Asimismo, realizar evaluaciones periódicas de los sueldos y demás
beneficios y remuneraciones otorgadas a los empleados, de manea de poder
adaptarlos a las necesidades actuales y a los niveles inflacionarios existentes.
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