La Agenda; Michael Hammer

TRABAJO DE MICROECONOMÃ A
RESUMEN EJECUTIVO
DE
“LA AGENDA”
MICHAEL HAMMER
à NDICE
INTRODUCCION ……………………………………………………… 3
VOLVER A TOMAR ENSERIO LA EMPRESA ………………………. 4
MANEJAR EL NEGOCIO EN FUNCION DE LOS CLIENTES ……… 8
OFRECER A LOS CLIENTES LO QUE DESEAN ……………………… 10
DAR PRIORIDAD A LOS PROCESOS …………………………………. 12
CREAR EL ORDEN A PARTIR DEL CAOS ……………………………. 13
MIRAR CON SENTIDO ESTRATÃ GICO ……………………………..... 14
GESTIONAR SIN ESTRUCTURAS ………………………………………. 15
EL CLIENTE FINAL ……………………………………………………….. 16
DERRIBAR LOS MUROS ……………………………………………….. 17
AMPLIAR LA EMPRESA ………………………………………………… 17
CONCLUSIÃ N …………………………………………………………….. 18
INTRODUCCION
Hacer negocios ya no es tan fácil como era antes , Hammer, propone un sistema basado en nueve ideas
(independientes pero alineadas) para tener éxito en un ambiente en el cual los clientes realmente mandan .
Este libro presenta un plan de acción para el siglo XXI que cambiará para siempre nuestra forma de pensar
sobre la empresa y que consiste fundamentalmente en lo siguiente: Hacer la vida fácil a los clientes,
ahorrándoles tiempo, dinero y frustración. Convertirse en un fanático del proceso. Para eliminar costes,
confusión y retrasos. Evaluar lo que se quiere mejorar. Potenciar el trabajo en equipo real, no sólo de
palabra. Unir a proveedores y clientes. Crear una comunidad en red que trabaje para servir al cliente final.
Para cada una de las nueve ideas, La Agenda ofrece el diagnóstico, la cura y casos de estudio. Y Más allá
de analizar un tema gerencial, Hammer hace un llamado a los lÃ−deres y gerentes para que se cuestionen y
formulen nuevas formas organizacionales.
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Volver a tomar en serio a la empresa.
Por un perÃ−odo muy breve, hacia fines de los años 90, se creÃ−a que todos los problemas del negocio
habÃ−an sido solucionados. Por todas partes uno observaba, empresas que crecÃ−an. Las compañÃ−as
establecidas tenia un abrumante registro de ventas y de ganancias. Los arranques fueron inundados con el
capital. Cada compañÃ−a producÃ−a mucho dinero. El crecimiento y el éxito fueron tomados en cuenta
y la confianza era alta, los clientes pasaban, la bolsa se movÃ−a en una dirección solamente—hacia arriba.
Cualquier persona parecÃ−a poder ganar en el negocio. El conocimiento, la técnica, y la experiencia no
eran necesarios, solamente energÃ−a, fuerza, y actitud. El nuevo sueño americano no tenÃ−a nada que ver
con el trabajo duro y desear construir un negocio con algunos socios, con una idea fresca, era lo necesario. El
negocio, es promocionado, por los emprendedores y se hacen llamar “self-proclaimed” ( personas
autodidactas), estábamos en una “nueva economÃ−a,” la cuál se habÃ−a convertido en un ciclo de negocio
del pasado. El Internet habÃ−a cambiado todo, y las ediciones mundanas como coste y calidad e inventario
habÃ−an llegado a ser inaplicables. No más.
La insatisfacción de los empresarios ha llevado a la ansiedad. Ellos Pueden tomar el crecimiento y asumir
que este año será mejor que el pasado. Ahora deben preocuparse si los clientes comprarán, los costes se
elevaran, o los competidores los alcanzarán. Divagan despierto preguntándose si las premisas
fundamentales de sus negocios siguen siendo válidas. Les dan una sacudida eléctrica para encontrar que
los mercados van abajo asÃ− como de ascendente y que el crecimiento tiene que ser creado, no apenas
cosechado. Los encargados están aprendiendo otra vez que la mayorÃ−a de las nuevas ideas no tienen
éxito, que muchas compañÃ−as fallan, que los recursos son siempre escasos, y que sobretodo, los
negocio no son un juego para los aficionados. Los encargados están volviendo a descubrir que el negocio
está sobre la ejecución, no está sobre tener el “modelo derecho del negocio” o capturar globos oculares,
sobre crear un espacio de trabajo realmente fresco o planear un lanzamiento privado repentinamente de
evaluaciones infladas de la bolsa--un amortiguador que en la mano, les permitieron a las compañÃ−as hacer
las adquisiciones libre y pagar a sus empleados con opciones en vez del dinero, y que en la otra hizo que los
clientes sienten el libre-gasto--los empresarios están de nuevo a cuidar cada peso. Se han recordado que para
conseguir cada peso, ya no basta tener solo una buena idea, si no puedes desarrollar esa idea. El negocio está
hoy no más sobre visiones magnÃ−ficas y la arrogancia de la juventud, el tiempo está más allá para las
nociones y los vuelos frÃ−volos de la suposición. El negocio está hoy sobre tuercas y pernos, que son los
mecánicos que hacen que las compañÃ−as funcionan y esta es una materia seria, Aunque el descenso
actual demuestra ser breve, y las polÃ−ticas monetarias y fiscales, sacan más de un conejos de sus
sombreros, asÃ− no veremos ninguna vuelta al estado de la inocencia de los años 90, apenas pues una
generación de inversionistas fue marcada con una cicatriz permanentemente por la gran depresión, una
generación se ha de encargado de transformar el derrumbamiento de la burbuja de los últimos años 90.
Han llegado a ser modestos , serios y temerosos de su ambiente, e inciertos sobre sus futuros, esto es mientras
se de. Los dÃ−as de los años 90 eran una aberración. Los tiempos resisten. Cuando en Estados Unidos en
los años 50, solamente se tenÃ−an una economÃ−a intacta con la cual aprovecharse de la extensión de la
posguerra. Los últimos años 90 eran otros. Pero entre tales interludios ocasionales, el negocio es muy
difÃ−cil de hacer.
En fin, los encargados de hoy han vuelto a descubrir que el negocio no es fácil. La gerencia ha estado y
continúa siempre estando entre la más compleja aventura, e incierto de todos los esfuerzos humanos. ¿De
hecho, cómo habrÃ−a podido cualquier persona pensar siempre de otra manera? ¿Si el manejó era simple,
por qué la mayorÃ−a de las fallas de los negocios? ¿Si el manejó era simple, por qué muchos
productos nuevos se derrumban en el mercado? ¿Por qué Pan Am salió de negocio, por qué es Xerox
cerca de bancarrota, por qué hizo a vÃ−ctima de la caÃ−da de Digital Equipment a la adquisición? ¿Por
qué tener titanes anteriores tales de la industria que Lucent y General Motors, Levi Strauss y Rubbermaid,
se conviertan en meras sombras sus uno mismo ? ¿Si el manejó era simple, cómo las compañÃ−as
principales se permiten que sean alcanzados por los seguidores? ¿Por qué los bancos gigantes ahora
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están parados en el temor del capital de GE? ¿Si el manejó era simple, por qué muchos encargados
tienen apuro de replegar de su éxito cuando cambian las compañÃ−as? ¿Por qué AT&T vino al borde
debajo de Michael Armstrong, que habÃ−a sido tan eficaz en Hughes? Si las complejidades de sus
responsabilidades no los abruman, los remedios superficiales no los tentarÃ−an para creer que todo lo que
tuvo que hacer para domesticar la bestia del negocio, era dirigir sus compañÃ−as como los arranques de
Silicon Valley, o fijar las metas indignantes, o abrazar el Internet. Los desafÃ−os de la gerencia son eternos y
extraordinariamente difÃ−ciles. ¿Cómo pueden los productos y los servicios de un legado de la
compañÃ−a que satisfacen a clientes, y entonces los crearon y entregaron de una manera provechosa que
satisfaga a accionistas? ¿Cómo puede una compañÃ−a conservar a clientes frente a nuevos
competidores, y responde a las nuevas necesidades sin sacrificar su posición existente? ¿Cómo una
compañÃ−a se distingue de otras compañÃ−as con ofrendas similares y metas idénticas, y mantiene su
éxito mientras que los tiempos cambian? Idear las respuestas a estas preguntas es la agenda eterna de la
gerencia. Periódicamente, las respuestas a estas preguntas se codifican, se anotan en compendios de la
gerencia, se enseñan en las escuelas de negocio, y se engarzan en el folklore de encargados de trabajo. El
opus de 1973, gerencia de la botella doble de Peter Drucker, era un compendio. Tom Peters y el Waterman de
1982 de Bob en busca de la excelencia eran otro. Pero aunque los problemas son eternos, las soluciones no
son. Cada generación de encargados hace frente a un mundo diferente de ése hecho frente por sus
precursores, y asÃ− que cada uno debe encontrar su propia dirección.
Se dice que Albert Einstein una vez dio a su secretaria un examen que se distribuirá a sus estudiantes
graduados. La secretaria exploró el papel y se opuso, “pero profesor Einstein, éstos es las mismas
preguntas que utilizaste el año pasado. Los estudiantes no sabrán ya las respuestas?” “ves todo derecho, ,”
contestó a Einstein, “las preguntas eres igual, pero las respuestas son diferentes.” Cuál verdad de la fÃ−sica
es verdad de negocio. El mundo de hoy del negocio no es el de Drucker o de Peters y del Waterman, y llama
para una nueva edición de la agenda de la gerencia. Los encargados de hoy necesitan una nueva agenda
porque están haciendo negocio en las consecuencias de una cambio de la época. En el cuarto trimestre del
vigésimo siglo, los surtidores, que habÃ−an dominado hasta entonces economÃ−as industrializadas y
fijaron los términos para cómo el negocio fue hecho, perdieron su posición de la dominación a sus
clientes. Sobre los últimos veinticinco años, los clientes en virtualmente todas las industrias han rebelado
contra los surtidores que los sostuvieron previamente . Los consumidores abandonaron a compañÃ−as que a
marcas de fábrica habÃ−an sido leales y abrazaron de largo a los genericos, marcas de fábrica de casa,
competidores internacionales, y cualquier persona quién ofreció un reparto mejor. Hicieron esto en
vehÃ−culos y productos de casa, en servicios bancarios y estaciones de TV. Los clientes corporativos pararon
el tolerar de abuso de los surtidores que condescended para llenar sus órdenes. Rechazaron aceptar precios
altos elevados, baja calidad, y servicio terrible apenas para conseguir lo que necesitaron. En lugar, los clientes
corporativos ahora mandan a sus surtidores con respecto a los precios que pagarán, al nivel de la calidad
requieren, e incluso a los tiempos en los cuales aceptarán entrega. Los surtidores que no resuelven estas
expectativas pasan a ser ex-surtidores. Los ejecutivos de las compañÃ−as más de gran alcance del mundo,
ahora tiemblan ante un cliente exigente. Saben que los clientes tienen la energÃ−a y esa la utilizarán.
Recepción a la economÃ−a del cliente. ¿Cómo esta energÃ−a del cliente se presentó? Como los
cambios “más repentinos”, resultó de la convergencia de varias tendencias que se desarrollaban. Primero, la
escasez llevó a la abundancia, pues la fuente alcanzó y excedió demanda. Del último vigésimo siglo,
la capacidad aumentó enormemente de virtualmente cada industria. Si las compañÃ−as vendÃ−an el
acero, el seguro, o la crema dental, las hicieron capaces de hacer que los clientes compraran mucho mas . Por
ejemplo, la industria de automóvil mundial de hoy tiene la capacidad de producir casi 20 millones de
vehÃ−culos al año más que qué el mercado mundial exige. Una razón dominante de este desarrollo
notable es ésa tecnologÃ−a que avanza ha aumentado dramáticamente productividad de fabricación y de
tal modo ha reducido los costes de entrada a y de extensión en muchas industrias. Simultáneamente,
conducido por las demandas de Wall Street para el crecimiento, las compañÃ−as ampliaron capacidad para
construir la cuota de mercado. La tendencia fue magnificada cuando la globalización condujo a más
competidores que perseguÃ−an a los mismos clientes. Este aumento en fuente puso inevitablemente a los
clientes en el asiento del conductor, Al mismo tiempo, los clientes han hecho compradores más sofisticados
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y más informados. En teorÃ−a, los clientes han tenido siempre opciones, pero hasta hace poco tiempo esas
opciones eran más teóricas que verdaderas. Los consumidores no tenÃ−an tiempo para funcionar por todas
partes compras de la comparación de la ciudad, mientras que los agentes que compraban corporativos no
podrÃ−an arar a través de las hojas de espectro y de los libros del precio de cada surtidor posible.
Consecuentemente, los clientes permanecÃ−an con los vendedores familiares porque eso era más fácil, y
ése dio a estos vendedores la mano superior. Pero la servidumbre de los clientes terminó cuando llegó a
ser práctica para que se aprovechen de los alternativas que otros vendedores ofrecieron. La tecnologÃ−a de
información (, lo más recientemente posible incluyendo, el Internet) nos permitió encontrar y analizar
productos de competición y hacer opciones inteligentes. Los clientes descubrieron que tenÃ−an opciones y
la energÃ−a de explotarlas. Mientras que los consumidores y las corporaciones vinieron cada vez más bajo
presión de ahorrar el dinero, la inercia de permanecer con los viejos surtidores se convirtió en un lujo que
poca podrÃ−a producir. Consecuentemente, los clientes ahora buscan agresivamente alternativas, comparan
ofertas, y el asimiento hacia fuera para la mejor opción. El cliente que la energÃ−a aflojó aún más tantos
productos hizo materias virtuales. Era que la tecnologÃ−a se desarrolló lentamente bastante que los
productos seguÃ−an siendo diferentes de uno a por perÃ−odos del tiempo largos. VendÃ− mi producto, tú
vendÃ− el tuyo; cada uno tenÃ−a las fuerzas y debilidades que te hicieron la mejor opción para algunos
clientes y una opción pobre para otras. Ahora los cambios rápidos en tecnologÃ−a han acortado
dramáticamente ciclos vitales del producto. No más pronto introduzco un producto nuevo que o llega a ser
obsoleto o lo imitas. El resultado es muchos de las ofrendas similares que hacen muy difÃ−cil para que se
distinga de ti; este más futuro autoriza a nuestros clientes. Como ilustración, comparar como cuáles es
comprar un coche hoy con la misma experiencia hace cincuenta años.
Comentamos que “La Agenda”, de Michael Hammer quien en éste libro, y a partir de observar las
prácticas de empresas exitosas e innovadoras, señala nueve principios que deben mantener en su agenda
las empresas para afrontar la próxima década.
Estos son los principios que identifica Hammer:
• Manejar el negocio en función de los clientes
Convertirse en un ECLQEFT
PodrÃ−amos resumir este principio como hacerle al cliente más fácil hacer negocios con nuestra empresa.
(ECLQEFT)
Hacer fácil el negocio con los principales puntos de vista del cliente, es obrar recÃ−procamente con medios
tan baratos y sin esfuerzo. significa que las órdenes están redactadas en terminologÃ−a del cliente, más
bien que en tu nomenclatura obscura. Significa que haces sin dolor, para que un cliente compruebe el estado
de una orden; eliminas esa serie sin fin de llamadas telefónicas vanas a los funcionarios desinteresados y mal
informados que se han entrenado para referir solamente al llamador algún otro igualmente mal informado.
Significa que envÃ−as una cuenta simple que se exprese en términos comprensibles, no tus propios
códigos y referencias internas, y que se diseña desde el principio para ser leÃ−da y para ser utilizada por el
cliente; es decir una cuenta que alguien con excepción de un criptoanalista puede descifrar. La importancia
de (ECLQEFT) que se convierte es capturada por el principio que el “precio del producto es solamente parte
de coste del cliente.” El pago que tu cliente te envÃ−a no es el coste entero que el cliente incurre en hacer
negocio con tigo. El cliente debe también obrar recÃ−procamente con tu representante de ventas, formular
una orden, recibir, comprobar, e inventariar las mercancÃ−as, recibir e interpretar tu factura, pagan la cuenta,
vuelven las mercancÃ−as que no están en buena forma, y asÃ− sucesivamente. Todas estas actividades
cuestan el dinero del cliente, ninguno de el cual termina para arriba en tu bolsillo.
Si tu procedimiento que ordena es opaco, después tu cliente tiene que perder el tiempo y el dinero en
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intentar devolverlo. Si no proporcionas ninguna manera simple para los clientes de comprobar sus órdenes,
tienen que batirse con llamadas telefónicas de la exasperación a las voces conservadas que no proporcionan
ninguna información. Si la factura que proporcionas es difÃ−cil de interpretar, tu cliente tiene que pasar
tiempo en discutir sobre ella con tu gente de la facturación. Si tus maneras del funcionamiento se diseñan
para tu propia conveniencia, más que para tus clientes, estos pagarán la pena, y a largo plazo, tu voluntad.
Cuanto más difÃ−cil es hacer negocio con tigo, cuanto mayor es la carga y los costes que tú impones ante
tu cliente y, por supuesto, menos competitivo lo haces, bajas tus precios, cortando tus márgenes. En la
economÃ−a del cliente, ECLQEFT no es una opción. Es un requisito para la supervivencia. Pero debemos
tratar de establecer porque nuestra empresa no es una ECLQEFT o empresa con la que es fácil trabajar, mas
bien un empresa con la que es difÃ−cil trabajar, seguramente se ha escuchado muchas veces las siguientes
quejas de los clientes:
• Tener contactos con tantos empleados distintos de su empresa nos confunde.
• La empresa es inflexible y obliga a todos a su única forma de trabajar.
• La empresa es poco preparada, reactiva y sorprendida cuando los clientes le piden algo.
• Si se desea lograr algo, se fuerza a los clientes a tratar con varias partes distintas de la empresa.
• Impone cargas generales a los clientes, al interactuar reiteradamente con ella.
• Y lo mas importante, da la impresión que la empresa no sabe, ni se preocupa, de lo que realmente le
interesa a sus clientes.
¿Cómo lograr que sea fácil hacer negocios con nosotros? Según el autor hay seis maneras concretas de
resolver y contrarrestar el efecto de los seis lamentos antes enunciados y de esa forma convertirse
definitivamente en una empresa ECLQEFT:
1) Presentar al cliente una sola cara, algunas empresas están organizadas en función del producto. Esto
implica que por ejemplo si Ud. compra una computadora lo atiende un "ejecutivo de ventas de computadoras"
determinado pero si desea agregar una impresora lo deriva al "ejecutivo de ventas de impresoras". Si bien el
ejemplo impresora / computadora puede ser un poco exagerado creo que más de uno de nosotros vivió estas
"historias de terror".
2) Segmentar las operaciones en función de las caracterÃ−sticas de los clientes; usualmente las
compañÃ−as realizan segmentaciones pero solamente vemos esto en los departamentos de ventas y
marketing. Hammer propone trabajar por segmentos de mercado en todas las operaciones de la empresa.
3) Anticipar las necesidades del cliente; predecir las necesidades de los clientes permite ajustar las
operaciones con antelación y mejorar la eficiencia y la satisfacción del cliente. Un ejemplo simple es
identificar las llamadas telefónicas entrantes y según el paÃ−s de origen derivarlas a una operadora que
maneje el idioma del paÃ−s.
4) Ofrecer una experiencia sin fisuras cada vez que el cliente interactúa con la compañÃ−a
independientemente del canal por el que llega el cliente (personal, telefónico, correo, Internet, etc.).
5) Explorar el potencial del autoservicio para algunos clientes es mas fácil comprarnos si pueden ellos
mismos revisar los productos, configurarlos, probarlos, etc.. Internet brinda nuevas posibilidades para que los
clientes "customicen" sus productos.
6) Hacer mediciones centradas en el cliente básicamente Hammer propone dejar de medir lo que es fácil
medir y pasar a medir lo que es importante para los clientes, esta es la única manera de poder corregir los
errores que afectan a nuestros clientes.
Todas estas técnicas antes expuestas, son un antÃ−doto para los seis sÃ−ntomas comunes e indicadores de
que una empresa es una ECLQEDT(empresa con la que es DIFICIL trabajar).
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• Ofrecer a los clientes lo que desean
Ofrecerles MVA
En el principio anterior decÃ−amos que tenÃ−amos que hacerle las cosas más fáciles a nuestro cliente,
claro que esto no alcanza también hay que ayudarlo a resolver los problemas que lo impulsaron a comprar
nuestro producto o servicio. Ofrecerles
Mas Valor Añadido ( MVA) Se debe procurar convertir nuestros productos o servicios en verdaderas
soluciones para los clientes.
Si te pararan en la calle y preguntaran, qué negocio tienes, pensarÃ−as en la idea de la pregunta y la
respuesta es simple: Tu negocio esta definido por tus productos y servicios. El negocio de Deere es tractores;
La Interamericanal es de seguros; Microsoft es software. Si preguntara más lejos lo que dirÃ−an los clientes
de tu compañÃ−a, probablemente algo como “los productos innovadores y de alta calidad o los servicio ,
entregados en un precio justo.” Quizás después del capÃ−tulo 2 de la lectura, acelerarÃ−as agregar, “de
una manera que es fácil para los clientes.” Las respuestas están equivocadas: Estas respuestas dicen mucho
sobre porqué tu compañÃ−a está teniendo tanto apuro para hacer frente a la economÃ−a del cliente,
reflejan una vista introspectiva, producto-centrada clásica del mundo. Son reliquias de un estilo anticuado de
pensar eso te pone a ti y tus productos primero y tus clientes en segundo lugar, se asumen que tus clientes
desean realmente lo que quieres hacer y vender, y afirman que todas lo que tienes que hacer es hacerlo y
vender bien. No podrÃ−a ser más incorrecto. Tus clientes no tienen ningún interés en ti o en tu
compañÃ−a y solamente poco más en tus productos o servicios. Que productos ocupan la etapa de centro
en el drama de tu propia vida de negocio, no altera el hecho de que tú y ellos son simplemente jugadores
mordidos por tus clientes. Qué tus clientes circulan alrededor de ellos mismos, y desde su punto de vista, tu
sola existencia es la excusa para aumentar la capacidad de mejorar sus vidas y sus negocios, productos de alta
calidad, a precio bajo es solamente el principio de la historia. El capÃ−tulo pasado examinó el imperativo de
convertirse en la forma fácil de hacer negocio con nosotros. Ser seguro, simplificando la vida del cliente es
una necesidad, pero es solamente un comienzo. En la economÃ−a del cliente, necesitas hacer mucho más
que eso. Debes ir más allá simplemente de datos de tus productos y servicios; necesitas ayudarlos a
solucionar los problemas que los motivaron para pedir tus productos o servicios en el primer lugar. En fin,
tienes que proveer de ellos más de valor añadido (MVA). significa que continúas dando al cliente, qué
tienes siempre, pero de una manera más conveniente; MVA significa que das a cliente más, quizás mucho
más, de lo que tenia antes. Va más allá de simplificar a tus clientes las' interacciones con tigo a entregar
soluciones a los problemas de tus clientes', de los cuales tus productos y servicios en sus formas nativas
están solamente los pedazos pequeños. Hay una historia , sobre una reunión anual de un fabricante
importante de las herramientas eléctricas. Las palabras del presidente se dirigen a los accionistas, “Tengo
ciertas malas noticias para Uds.,” él dice. “Nadie desea nuestros taladros.” Dan una sacudida eléctrica a
la audiencia. En el informe pasado, la compañÃ−a tenÃ−a una parte de 90 por ciento del mercado del
taladro. El presidente procede, “que tiene razón, nadie desea nuestros taladros. Lo que desean son los
agujeros.” Todos los clientes, los consumidores individuales o los negocios, tienen problemas que requieran
una solución. Por ejemplo, puedes vender los automóviles, pero ese automóvil es solamente parte de la
solución a la necesidad de cliente del transporte. Los clientes también necesitan la gasolina, asÃ− como
servicios de mantenimiento y piezas de repuesto para asegurar el funcionamiento. Necesitarán
financiamiento para comprarlo, seguro para proteger lo y a ellos mismos, y mapas para partir de un lugar a
otro. Semejantemente, el taladro es solamente parte de lo que necesita el cliente para conseguir los agujeros
que él está buscando; él también necesita un buscador del perno , el pedacito de taladro derecho, y el
conocimiento de cómo utilizar estas herramientas. Individualmente, cada elemento es un producto o un
servicio, pero cuando están combinados, abarcan una solución del sistema que solucione problema
subyacente a clientes. Cuando cada uno de estos productos viene de una diversa compañÃ−a especializada,
el cliente tiene que poner todos estos componentes juntos. En ciertos ambientes complejos, esto va por el
nombre oficial de la “integración de sistema” - y no es a menudo ninguna empresa pequeña. Cuando los
productos se distinguen bien, los clientes pueden estar dispuestos a escoger y a elegir entre los mejores y a
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aguantar el apuro de integrarlos. Pero en un mundo de los productos y a clientes de gran alcance, la llave a las
mentiras del éxito en dar vuelta a tu foco lejos de si y de tus productos y hacia tus clientes y las soluciones
buscan. Puedes visualizar el principio de MVA como una escala con tu producto en el fondo y la solución al
problema de tu cliente en la tapa. Cuanto más ayuda proporcionas a tus clientes al terraplén que abres,
más el valor que agregas a ellos, que, por supuesto, te distingue de tus competidores que todavÃ−a están
revolviendose alrededor en el fondo de la escala. También, está a tu ventaja para controlar tanto de la
escala como los poder-clientes, será menos probable abandonarte a otro, baja abajo de la escala, que ofrece
menos valor. Al mismo tiempo, tu oportunidad para el margen y el beneficio aumentan. Esto no es una nueva
idea. En los años 50, IBM se levantó al gran éxito con tal estrategia. En esos dÃ−as, nadie habrÃ−an
acusado IBM de tener las mejores computadoras,. El genio de IBM era reconocer que ningunos de sus clientes
desearan las computadoras por sÃ− mismo. Qué én el deseó estaban las soluciones a sus problemas de
negocio , proceso de la nómina de pago, contabilidad, y gerencia de inventario, IBM rodeó sus
computadoras básicas con un anfitrión de los productos relacionados y de los servicios que ayudarÃ−an al
cliente a solucionar estos problemas, tales como paquetes de software , servicios del análisis del sistema,
instalación, entrenamiento, y mantenimiento en curso. Esta idea no solo se aplica a los sistemas
informáticos; puede ser aplicada a virtualmente a cualquier producto o servicio. Cada generación del
negocio que parece olvidarse, y después volver a descubrir. Para entregar más de valor añadido a tu
cliente, necesitas hacer estas preguntas: ¿Qué clientes nuestros hacen con nuestro producto o servicio
después de que ellos lo recibieron de nosotros? ¿Cuáles es el negocio más amplio o los problemas
personales que nuestros clientes tienen? ¿Qué podemos hacer más para ayudarles a solucionar estos
problemas? El pensamiento en estos términos te consigue más allá de tu viejas perspectiva y fuerzas del
producto, pensar como lo hacen tus clientes.
3) Dar Prioridad a los procesos
Hecer posible un elevado rendimiento
Las organizaciones poseen una organización departamental en virtud de las funciones y no de los procesos.
¿Cómo podemos reconocer a una empresa de procesos?
• La existencia de tanta lealtad hacia los procesos como hacia las funciones
• Los trabajadores incorporaron el objetivo de los procesos.
• Se conoce el nivel de rendimiento de los procesos.
• Se conocen las exigencias de los clientes, y se esfuerza por cumplirlas.
• Los trabajadores ayudan a eliminar las diferencias entre unos y otros en lugar de fomentar los
conflictos.
• Los procesos se miden y evalúan de modo objetivo, y con frecuencia.
Esto implica que cada departamento hace su función pero, generalmente, no sabe en qué proceso está
envuelta la tarea que se realiza.
4) Crear el orden a partir del caos.
Sistematizar la Creatividad
Este principio se basa en que el éxito duradero, supone disciplina y orden, puesto que para esto debemos
contar con un liderazgo fuerte y de marca, y un reforzamiento constante de los informes, y estos informes ,
estados financieros, información o recordatorios a la zar no bastan, estos deben ser majadero, osea, repetitiva
y constantemente por los directivos y estos deben ser precisos, que no existe vuelta a tras, en oposición a
algunos logros que tienen que ver con inspiraciones aisladas o extraordinarias que si no están comprendidas
dentro de los procesos no contribuyen: al éxito duradero, podrÃ−amos decir que los héroes y paladines
de una organización, son un claro indicador de que algo no esta funcionando como corresponde, para esto el
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cambio cultural, es un factor importantÃ−simo, este debe ser reforzado mediante ajustes en las
remuneraciones del personal, asÃ− comprenderán que ser un espÃ−ritu libre puede resultar divertido y
personalmente realizador, la innovación no tiene por que ser sinónimo de caos, ni las ventas deben
depender del heroÃ−smo, un mundo donde los productos quedan obsoletos de la noche a la mañana y hay
que ganarse a los clientes cada dÃ−a, no se puede permitir que los trabajadores dependan de la suerte, porque
la suerte tiene la desagradable costumbre de abandonarnos cuando mas la necesitamos.
El proceso es claridad, no burocracia.
La ausencia de procesos no es libertad, ni no anarquÃ−a.
La elección no es fácil.
Organizar la empresa por procesos permite:
♦ introducir orden y disciplina en ambientes caóticos
♦ anticipar y reproducir el trabajo con mayor facilidad
♦ depender menos de la suerte y de algunas "iluminaciones"
♦ que la gente común obtenga excelentes resultados
♦ proteger el activo de la compañÃ−a, ya que los procesos perduran más allá de la gente.
5) Medir con sentido estratégico
La evaluación es parte de la gestión, no da la contabilidad
Los sistemas de medición tradicionales están generalmente centrados en brindar información a agentes
externos (bancos, estado). Tampoco ofrece información sobre las causas de los resultados.
Resulta irónico que la mejor descripción del enfoque de mejora y los sistemas de evaluación que exige la
actual economÃ−a de clientes la encontramos en una frase de hace mas de 100 años Frederick Winslow
Taylor acuño el termino “ Gestión CientÃ−fica”, esto suponÃ−a que siempre existÃ−a una “una mejor
manera”, por parte de un trabajador. Taylor, pionero en la IngenierÃ−a Industrial, precisaba que a fin de
asegurar la máxima eficacia del trabajador y el máximo de beneficio para su empresa.
La adopción de las nuevas formas de evaluación y gestión por las empresas y la obtención de todas las
ventajas y beneficios que ofrece, soló se puede lograr cuando los altos directivos de una compañÃ−a
muestran el camino con su palabra y con sus hechos, cuando los altos directivos están dispuestos a sacrificar
su vanidad y a veces, su dinero para obtener mejores resultados, es posible que la visión que tubo Taylor de
una gestión cientÃ−fica, pueda convertirse al fin en una realidad, aunque sea de una forma distinta a la que
el intentaba.
Hammer propone integrar los sistemas de medición al modelo de gestión de la compañÃ−a.
Un buen sistema de gestión implica:
a) Basarse en un modelo formal y estructurado que permita conectar los objetivos de la empresa con
dimensiones controlables.
b) un programa de mejora del desempeño que, basado en los resultados de las mediciones, permita detectar
las causas de los bajos rendimientos y mejorarlos.
6) Gestionar sin estructuras
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Aprovechar la fuerza de la ambigüedad
El modelo que prevaleció en las últimas décadas es el de las UEN (Unidades Estratégicas de
Negocios), estas unidades funcionan como un negocio autónomo de la casa matriz a la cual debe rendir
resultados. Hammer señala que este modelo está cambiando por una nueva estructura dónde los gerentes
no son totalmente independientes de la casa matriz y trabajan colaborando entre sÃ− para lograr el mayor
beneficio para la compañÃ−a (en contraposición de buscar maximizar el beneficio de la UEN). Claro que
esta nueva forma de organización (un tanto mas ambigua que la anterior) requiere un nuevo tipo de gerente,
o mejor dicho requiere de un lÃ−der. Sin duda el requisito previo para lograr que esta organización funcione
sin estructuras, es un director enérgico y dinámico. No tener estructuras no es lo mismo que no tener
directores, todo lo contrario, si se quiere que la empresa sea capas de aprovechar toda la fuerza de la
ambigüedad, es tan absolutamente imprescindible contar con un verdadero director, como que sea diferente
a un dictador o burócrata, mediante la fuerza de su personalidad y de su visión de futuro, un director
enérgico, proporciona la cohesión que, que de otro modo, seria ofrecida por la estructura formal. Un
director de esa clase proyecta una atrayente visión de la empresa, lo que redunda en que todos y cada uno de
los miembros del equipo directivo se centren sobre los objetivos mas amplios de la empresa. El lÃ−der de hoy
debe mantener unida a la empresa, por que nadie mas y ni nada mas , lo hará por él.
La conducta de director no se hereda, se aprende, para los componentes de los cuadros directivos, todavÃ−a
no es demasiado tarde para adquirir este nuevo tipo de dirección. Incluso puede que descibran que las
ventajas que ofrece, la camaraderÃ−a, que proporciona el sentido de una finalidad comun, compensa con
mucho el esfuerzo necesario para efectuar esa adaptación.
7) El cliente final
De distribución a comunidades de distribución
Las compañÃ−as han recurrido a intermediarios para poder delegar el problema de la distribución y
concentrarse en la calidad de producto y el proceso de fabricación. Esto tiene al menos dos inconvenientes,
por un lado el aumento de los costos que produce la intermediación y por el otro lado la perdida de contacto
con el cliente final. Hammer sostiene que los intermediarios no deben agregar costo sino valor y que se debe
reemplazar el concepto de cadena de distribución por el concepto de "comunidad de distribución" donde un
conjunto de empresas ayudan al cliente a comprar y a usar el producto.
Posiblemente, seria muy duro y difÃ−cil trasformar los actuales canales de distribución y crear con ellos
comunidades de distribución, pero habrá que hacerlo porque no queda otra opción, la distribución
tradicional no esta , simplemente, a la altura de los retos que plantea la economÃ−a del cliente. Los
fabricantes no tienen nada que perder, a no ser sus anticuadas cadenas de distribución, destacando que se
debe mejorar en forma permanente la comunicación con los clientes finales, a fin de conocerlos, brindarles
mejores servicios, venderles más productos y de esa manera aumentar sus márgenes de ganancia. Por
ejemplo, hemos aprendido que en un mundo globalizado los márgenes tienden a deteriorarse y los mercados
son de precios bajos, por lo tanto, si el criterio es mantener la continuidad de las empresas, se convierte en un
objetivo impostergable identificar las nuevas necesidades de sus clientes finales y tratar de servirlas. Además
será preocupación de quien administra el canal de distribución, que cada uno de los eslabones no sólo
incrementen costos para el cliente final, sino que, agreguen valor. A la visión de estancos del canal de
distribución debe sucederle una visión de conjunto que busca poner de relieve la ventaja competitiva
sostenible de quienes emprenden el esfuerzo.
8) Derribar los muros
Colaborar en todo lo posible
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El autor se refiere a las barreras externas, es decir trabajar en los procesos que involucran a varias empresas y
"aceitarlos". Ya se ha trabajado en los procesos de integración entre empresas pero sólo en lo que hace a la
cadena de abastecimiento, pero para Hammer este proceso alcanzará también a la etapa de desarrollo de
producto. Coherente con lo planteado en el punto anterior Hammer nos hace ver que una organización por
procesos, derriba murallas internas en la organización, sin embargo, es necesario también derribar las
murallas externas e integrar el canal de distribución a la estrategia del emisor, alineándola con patrones
estratégicos de comportamiento al unÃ−sono con el fabricante. El compartir información para eliminar
retrasos y actividades redundantes, como resultado de lo cual se reducen costos. Y en esencia, el derribo de
los muros de la empresa exige la redefinición de lo que significa ser una empresa, cuando dos entidades
integran sus procesos y operan con los mismos datos, están en realidad funcionando como una sola empresa.
Sin embargo, las consecuencia de una acción de este tipo son de muy largo alcance, una vez que la empresa
derriba sus muros externos y empieza a trabajar estrechamente con otras, puede llegar a poner en cuestión su
propia identidad.
9) Ampliar la empresa
Integrar virtualmente, no verticalmente
Hammer considera que avanzamos hacia una "integración virtual"; dado el hecho que las empresas no
pueden hacer todo en forma excelente, se concentran en lo que hacen mejor que los demás y se integran
"virtualmente" con aquellas que siguen sus mismos principios. También propone la integración con las
operaciones de los clientes de esa manera se ofrecerá mayor valor agregado y soluciones que le facilitan el
trabajo. Los conceptos de colaboración son los que pone de relieve Hammer en este punto, donde
nuevamente los conceptos de SCM (gestión de la integración de la cadena de abastecimiento) impacta en el
autor de "La Agenda" y los pone de relieve diciendo que a medida que la integración virtual avance, las
empresas tendrán que desarrollar nuevas capacidades, apuntando a una coordinación sin fisuras de las
actividades con los proveedores, clientes, co-proveedores y co-clientes. Además están obligadas a encarar
grandes cambios culturales; en lugar de desconfiar de los extraños, alentar la confianza, la cooperación, las
asociaciones y sobre todo compartir información.
Esta es la idea mas radical de todas las que tenemos en este libro, la de la integración virtual. Esta idea, no
solo pone entre dicho la forma en que funcionan y están organizadas y gestionadas las empresas, sino que
representa un cambio fundamental respecto a nuestro mas básico concepto de lo que es una empresa.
CONCLUSIÃ N
Es una verdad de Perogrullo afirmar que vivimos tiempos difÃ−ciles y para ser honesto, hacer empresa nunca
fue fácil, la revolución en las comunicaciones y la tecnologÃ−a de la información; la globalización; la
evolución del perfil del cliente más exigente y esquivo; la ubicuidad de internet con la consecuente muerte
de la distancia; son factores que sin duda se suman a la complejidad, siempre existente, de hacer empresa,
pero ésta, sigue siendo la organización humana por excelencia y tendremos que continuar desarrollando
habilidades y capacidades que nos permitan seguir garantizando su continuidad. No podemos perder de vista
el largo plazo; no podemos construir empresa sin recurrir a crear culturas organizacionales con valores
humanos; no podemos postergar el desarrollo de nuestros paÃ−ses con la excusa de que los tiempos son
difÃ−ciles; tenemos que cuantificar riesgos pero seguirlos administrando; tenemos que construir fortalezas y
capitalizar oportunidades; tenemos que superar debilidades y alejar amenazas; tenemos que seguir
desarrollando creatividad y sumando empeño; tenemos que alentar la integración de los equipos humanos
que hacen posible alcanzar objetivos materializados en metas; tenemos que recurrir a lo mejor de nuestro
espÃ−ritu emprendedor para seguir construyendo la competitividad sin destruir la esperanza. Si queremos
ofrecer un futuro mejor a las generaciones que nos precedan no podemos olvidar que somos seres irrepetibles;
únicos; creados a la imagen y semejanza de Dios; y que el bienestar, es y seguirá siendo, un derecho de
todos los que habitamos el planeta.
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Hammer complementa todo su enfoque con lo siguiente: "es inclusive preferible sacrificar las ganancias en el
corto plazo, en función de la empresa virtual en la que se participa
Si queremos ver cosas que nunca hemos visto, tenemos que hacer cosas que nunca hemos hecho; los
desafÃ−os están planteados en “ La Agenda”: solo tenemos que actuar…
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