Enfoque Integral de la Función Administrativa

U NIVERSIDAD M ICHOACANA
DE
S AN N ICOLÁS
DE
H IDALGO
F acultad de C ontaduría y
C iencias A dministrativas
Academia de Administración
Apuntes para la Materia de Administración III
“ Enfoqu e Int egra l de la F un c ión
Adm in istr at iva: Or gan iza ció n.”
Elaboró:
M.A. José Rafael Aguilera Aguilera
Asesor en Estrategias de Inversión
(Certificación reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores)
Morelia Mich., Diciembre de 2009
Administración III
Índice
1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN. ................ 5
Tema 1: Introducción. .............................................................. 5
1.1.- Conceptos Generales...................................................... 5
1.2.- Alcances de la Organización........................................ 10
1.3.- Componentes de la Organización. ............................... 12
Tema 2: Proceso y Principios de Organización...................... 15
2.1.- División del Trabajo. ................................................... 17
2.2.- Especialización. ........................................................... 17
2.3.- Jerarquía Administrativa. ............................................. 18
2.4.- Definición Funcional o de Puestos. ............................. 19
2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad. ............ 20
2.6.- Delegación. .................................................................. 23
2.7.- Tramo de Control o de Administración. ...................... 25
2.8.- Unidad de Mando. ....................................................... 27
2.9.- Centralización y Descentralización.............................. 28
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2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN. ............................ 35
Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización. ................. 35
3.1.- Sistema de Organización Lineal. ................................. 36
3.2.- Sistema de Organización Funcional............................. 39
3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff. ......................... 43
3.4.- Sistema de Organización por Comités. ........................ 48
3.5.- Sistema de Organización por Proyectos....................... 53
3.6.- Sistema de Organización Matricial. ............................. 57
Tema 4: Departamentalización. ............................................. 61
4.1.- Departamentalización Funcional. ................................ 62
4.2.- Departamentalización Divisional. ................................ 65
4.3.- Departamentalización Matricial. .................................. 76
4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos. .......... 81
4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes. ............. 86
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3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. ................ 89
Tema 5: Reorganización Administrativa................................ 89
5.1.- Generalidades de la Reorganización. ........................... 89
5.2.- Factores que determinan una Reorganización.............. 91
5.3.- Proceso y Resultado de una Reorganización. .............. 94
4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN. ......................... 97
Tema 6: Organigramas. .......................................................... 97
6.1.- Fundamentos. ............................................................... 97
6.2.- Clasificación de los Organigramas. ........................... 102
6.3.- Diseño de los Organigramas. ..................................... 107
6.4.- Elaboración y Actualización de Organigramas. ......... 114
Tema 7: Manuales Administrativos. .................................... 118
7.1.- Conceptos Generales.................................................. 118
7.2.- Objetivos de los Manuales Administrativos. ............. 119
7.3.- Ventajas de los Manuales Administrativos. ............... 121
7.4.- Desventajas de los Manuales Administrativos........... 123
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7.5.- Clasificación de los Manuales Administrativos. ........ 124
Tema 8: Manuales de Organización. .................................... 133
8.1.- Concepto del Manual de Organización. ..................... 133
8.2.- Objetivos del Manual de Organización. ..................... 134
8.3.- Contenido del Manual de Organización..................... 135
BIBLIOGRAFÍA. .................................................................. 141
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1º Parte: FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN.
Tema 1: Introducción.
1.1.- Conceptos Generales.
Raíz Etimológica de Organización:
El término Organización proviene del griego, Organon, que significa:
utensilio, instrumento, herramienta, elemento de un sistema o, un
sistema en sí mismo.
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Definiciones de Organización:
Ahora bien, la palabra Organización puede adoptar varios significados
en administración, dependiendo del contexto en que se emplee, de los
cuales los dos principales son:
Organización
Formal
Duración
Localización
Asuntos
Organización
Unidad Social
Organización
Informal
ORGANIZACIÓN
"Organon"
Organización
Función Administrativa
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1.- Organización como unidad o entidad social.
Es en la cual las personas interactúan para alcanzar objetivos
comunes. En este sentido, la palabra Organización significa
cualquier empresa humana creada y moldeada intencionalmente
para alcanzar objetivos determinados. Esta definición se aplica a
todos los tipos de organizaciones, aunque tengan o no ánimo de
lucro, como empresas fabriles, bancos, empresas financieras,
hospitales, clubes, universidades, almacenes y comercio en general,
organismos públicos, iglesias, y un sinnúmero de tipos. Desde este
enfoque, la organización puede visualizarse desde dos aspectos
distintos:
a) Organización Formal: basada en la división racional del trabajo
y, en la diferenciación y la integración de sus órganos; está
representada por el organigrama. Es la organización planeada, es
decir, la que aparece oficialmente en papel, aprobada, por la
dirección y comunicada a todos los participantes mediante los
manuales de la empresa. Es la organización formalizada
oficialmente.
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b) Organización Informal: surge de modo natural y espontáneo,
debido a las relaciones humanas que establecen las personas que
desempeñan cargos en la Organización Formal. Se basa en
relaciones de amistad entre las personas, y el surgimiento de
grupos que no aparecen en el organigrama ni en ningún otro
documento formal de la organización. Está constituida por las
interacciones y relaciones sociales de las personas, de modo que,
la Organización Informal trasciende y sobrepasa la Organización
Formal en tres aspectos:
 En la Duración: mientras la Organización Formal está
confinada al horario de trabajo, la Organización Informal se
puede prolongar a los periodos de descanso o tiempo libre de
las personas.
 En la Localización: mientas la Organización Formal se
circunscribe a un local físico determinado, la Organización
Informal se puede dar en cualquier lugar.
 En los Asuntos: la Organización Formal se limita a los asuntos
exclusivos de los negocios de la organización, mientras la
Organización Informal se amplía a los intereses comunes de las
personas involucradas.
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2.- Organización como función administrativa y parte integrante del
proceso administrativo.
En este sentido, Organización se refiere al acto de organizar,
estructurar e integrar los recursos y los órganos involucrados en su
administración; establecer relaciones entre ellos y asignar las
atribuciones de cada uno.
De lo anterior, se puede establecer que la Organización, como parte
del Proceso Administrativo, consiste en las siguientes ideas:
 Dividir el trabajo que se ha a realizar.
 Agrupar las actividades en una estructura lógica.
 Designar las personas para que lleven a cabo dichas actividades.
 Asignar los recursos necesarios.
 Coordinar los esfuerzos y las diferentes actividades.
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1.2.- Alcances de la Organización.
En la Organización pueden considerarse tres niveles diferentes:
1.- Organización en el nivel Institucional.
Abarca
la
empresa
como
totalidad.
Se
denomina
Diseño
Organizacional, que puede ser de seis clases: Organización Lineal,
Organización Funcional, Organización de Línea-Staff, Organización
por Comités, Organización por Proyectos y Organización Matricial.
2.- Organización en el nivel Intermedio.
Es la Organización que abarca cada departamento o cada una de
las unidades organizacionales de la empresa. Se denomina Diseño
Departamental o simplemente Departamentalización.
3.- Organización en el nivel Operacional.
Es la Organización enfocada hacia cada tarea, actividad u operación
específica, dentro de su área de competencia. Se denomina diseño
de tareas, y está constituido por la descripción y análisis de cargos.
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Sin embargo, el proceso es exactamente igual para todos: estructurar
las diversas actividades que conducen a conseguir los objetivos de la
Organización.
NIVEL
DISEÑO
AMPLITUD
CONTENIDO
RESULTANTE
Institucional
Organizacional
La empresa
como Totalidad
Genérico y
Sintético
Sistemas de
Organización
Intermedio
Departamental
Cada Unidad
Organizacional
por separado
Operacional
De Cargos y
Tareas
Cada Tarea u
Operación por
separado
Menos Genérico
Tipos de
y más Detallado Departamentalización
Detallado y
Analítico
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Análisis y Descripción
de Cargos
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1.3.- Componentes de la Organización.
La Organización, como función administrativa, consta de cuatro
componentes: Tareas, Personas, Órganos, y Relaciones.
1.- Tareas: El trabajo realizado en una empresa experimenta un
proceso de división que origina la especialización de
actividades y funciones. Las funciones que deben
cumplirse se derivan de los objetivos definidos en la
Planeación, y son la base de la Organización. Las
Funciones se subdividen en Tareas.
2.- Personas: Cada persona es designada para ocupar un cargo, que
es una porción específica del trabajo global. En principio,
esa designación debería tener en cuenta habilidades,
aptitudes,
intereses,
experiencia,
comportamiento de cada persona.
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práctica
y
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3.- Relaciones: Las relaciones son quizás el concepto más importante
en la función de organización, porque en un principio
los diferentes autores solo se orientaban más hacia la
relación
entre
los
órganos
componentes
de
la
organización y entre las personas, con relación a su
trabajo; pero actualmente se han preocupado también
por otros aspectos como la relación entre una persona
y su trabajo, entre una persona y otras situadas en
diversos sectores de la empresa, la relación informal
entre los participantes en situaciones fuera del trabajo,
entre muchas otras.
4.- Órganos: Las tareas y las personas se agrupan en órganos (que
también reciben el nombre de Unidades Administrativas
o Unidades Organizacionales), en la medida en que
tengan características u objetivos semejantes. Los
órganos se disponen en niveles jerárquicos y áreas de
actividades.
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Tema 2: Proceso y Principios de Organización.
El Proceso de Organizar o de Organización se define como: una serie
de pasos ordenados o etapas necesarias, a través de las cuales
llegaremos a diseñar y a construir la Estructura Organizacional más
apropiada para un determinado organismo o entidad social. Para llevar
acabo este Proceso de Organizar es necesario aplicar los Principios de
Organización, los cuales son: División de Trabajo, Especialización,
Jerarquía Administrativa, Definición Funcional o de Puestos, equilibrio
entre Autoridad y Responsabilidad, Delegación, Tramo de Control y
Unidad de Mando. Conforme a la adopción de cada uno de estos
principios y de acuerdo a la misión, visión, filosofía, estrategias y
objetivos, de la entidad, que previamente se determinaron en la
Planeación, será el grado de Centralización o de Descentralización de la
Toma de Decisiones dentro de la Estructura Organizacional.
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División
del
Trabajo
Especialización
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Centralización
Definición de
Puestos
Jerarquía
Administrativa
vs Descentralización
Responsabilidad
Autoridad
Delegación
Unidad de
Mando
Tramo de
Control
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2.1.- División del Trabajo.
El objetivo inmediato y fundamental de cualquier organización es
producir bienes o servicios. Para ser eficiente, la producción debe
basarse en la División de Trabajo, que es la separación y delimitación de
las actividades, con el fin de realizar una función con mayor precisión,
eficiencia y el mínimo esfuerzo; es decir, descomponer un proceso
complejo en una serie de pequeñas actividades. Por lo que, la División
de Trabajo da lugar a la Especialización, y al perfeccionamiento de cada
una de las actividades.
2.2.- Especialización.
La Especialización es consecuencia de la división del trabajo, y consiste
en la concentración de esfuerzos en campos limitados que permite
aumentar la calidad y la cantidad de la producción. Por lo que la base
fundamental de la organización es la especialización, ya sea en sentido
Horizontal o Vertical.
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a) Especialización Vertical: Es la diferenciación entre los órganos
ejecutores. La especialización vertical desdobla al organismo en
varios niveles jerárquicos, es decir, aumenta las funciones y por
consecuencia las tareas; lo cual especializa la supervisión ejercida.
b) Especialización Horizontal: Es la división de un órgano o de una
unidad, en otros órganos paralelos y del mismo nivel para aumentar
su pericia en determinada actividad; lo cual obliga a que una unidad
organizacional crezca horizontalmente.
2.3.- Jerarquía Administrativa.
Este concepto también llamado Jerarquización, o inclusive Principio
Escalar, es secuela del principio de división del trabajo, y debido a la
pluralidad de funciones impuestas por la especialización requiere del
desdoblamiento de la función de mando, cuya misión es dirigir las
actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones, es
decir, que su función es garantizar que las personas ejecuten sus tareas
y deberes de manera eficiente y eficaz.
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Por lo anterior, es necesario que la organización posea una estructura
jerárquica, por orden de rango, grado o importancia, para dirigir las
operaciones de los niveles subordinados, es decir, que la organización
cuente con cierto número de niveles de administración para que pueda
garantizar la realización de las tareas y el alcance de sus objetivos.
Estos niveles de administración o jerárquicos son el conjunto de órganos
agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que
posean, independientemente de la función que realicen.
2.4.- Definición Funcional o de Puestos.
El contenido de cada posición o puesto, entendido por éste como la
unidad de trabajo impersonal específico, comprende: los deberes, las
atribuciones, las actividades, las responsabilidades, la autoridad y las
relaciones de cada participante en toda la empresa, las cuales deben
establecerse por escrito y en una forma clara y precisa.
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2.5.- Equilibrio entre Autoridad y Responsabilidad.
La Autoridad es el poder formal y legítimo de una persona para tomar
decisiones, dar órdenes y asignar recursos para alcanzar los objetivos
organizacionales esperados, es decir, es el poder y derecho de mandar
a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo, y a la vez exigir su
obediencia, con amabilidad, buscando que la acción sea adecuada para
el logro de los objetivos de la empresa.
La Autoridad cuenta con tres principales características:
a) La Autoridad descansa en los cargos organizacionales, no en las
personas. La autoridad de los administradores esta en función de la
posición que ocupan; los administradores que tiene cargos o
posiciones semejantes dentro de la organización tienen la misma
autoridad.
b) La Autoridad debe ser aceptada por los subordinados. Los
subordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen
que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar
ordenes que deben ser cumplidas. Por lo que, solo cuando los
subordinados deciden aceptar el mando del administrador, este tiene
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autoridad; si sucediera lo contrario, que los subordinados se rehúsan
a obedecer porque la orden está fuera de su competencia, la
autoridad simplemente desaparece.
c) La Autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. Las posiciones
de la cúpula de la jerarquía están investidas con más autoridad formal
que las posiciones que están debajo de ellas.
Pero no hay que olvidar que existen diversos tipos o manifestaciones de
autoridad dentro de un organismo social, entre estas se encuentran: la
Autoridad Formal, la Autoridad Operativa, la Autoridad Técnica y la
Autoridad Personal. Las dos primeras son de orden jurídico, forman el
poder o autoridad propiamente dicha; las dos últimas forman más bien la
autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etcétera, que
deben fortalecer y complementar a las dos primeras. Pero el tipo de
Autoridad que le interesa al Proceso de Organización es la Autoridad
Formal, que es la se definió anteriormente. Pero la Autoridad Formal
puede ser de dos tipos: Autoridad Lineal o Autoridad Funcional, ya
sea que se ejerza exclusivamente por un jefe sobre una persona o grupo
de trabajo, o por varios jefes que manden en el mismo grupo, cada uno
para funciones distintas.
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Lineal
Formal
Funcional
Jurídica
Operativa
Autoridad
Técnica
Moral
Personal
La Responsabilidad es la otra cara de la moneda de la Autoridad. La
Responsabilidad significa él deber de ejecutar y desempeñar la tarea o
actividad que le fue asignada a una persona.
Por lo anterior se concluye que, la Autoridad es el poder para imponer
tareas, y la Responsabilidad es la obligación de realizarlas; y este
principio de equilibrio o correspondencia afirma que a cierto grado de
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autoridad debe de corresponder cierto grado de responsabilidad. Esta
correspondencia en el volumen de autoridad y responsabilidad es
necesaria para evitar responsabilizar a los subordinados de ciertos
deberes, sin que tengan la suficiente autoridad o, en el caso contrario,
dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad.
2.6.- Delegación.
La Autoridad y Responsabilidad pueden delegarse. La Delegación
consiste en conceder una atribución a alguien, de posición inferior
dentro de la jerarquía administrativa, para que desempeñe ciertas
funciones; y en transferir cierto grado de autoridad y de responsabilidad
a este. Pero jamás se puede eximir totalmente de la responsabilidad,
pues se debe responder solidariamente con el delegado; dicho en otras
palabras
la
autoridad
se
delega
totalmente,
responsabilidad se comparte.
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mientras
que
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Para que un administrador delegue con mayor eficiencia, es necesario
tomar en cuenta las siguientes técnicas:
1.- Delegar la tarea completa. El administrador debe delegar una tarea
entera a una sola persona, y no dividirla y fragmentarla entre varias
personas.
2.- Seleccionar a la persona adecuada. No todas las personas tienen
las mismas capacidades y motivaciones. Se deben de identificar a
los subordinados que tomaron decisiones independientes en el
pasado y que muestren deseos de asumir responsabilidades.
3.- Delegar responsabilidad y autoridad. Asignar tareas y funciones
no es delegar completamente. El individuo debe responsabilizarse
de la ejecución de la tarea, y la autoridad para desempeñarla de la
manera que juzgue mejor.
4.- Proporcionar información adecuada. Para que la delegación sea
exitosa, debe darse información acerca de qué, cómo, cuándo,
dónde, quién y por qué. El individuo debe de comprender con
claridad la tarea y conocer los resultados esperados.
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5.- Mantener retroalimentación. Retroalimentación significa abrir líneas
directas de comunicación entre las preguntas del subordinado y
proporcionar la orientación, sin ejercer demasiado control.
6.- Evaluar y recompensar el desempeño. Al finalizar la tarea, el
administrador debe evaluar los resultados, y no los métodos
empleados. Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el
administrador debe analizar los errores y afrontar las consecuencias.
Cuando se cumplan o sobrepasen las expectativas, se debe de
recompensar al subordinado por el trabajo bien hecho, con estímulos
psicológicos y sociales, como recompensas financieras, cumplidos y
delegación de nuevas actividades.
2.7.- Tramo de Control o de Administración.
Este principio en ocasiones es llamado Amplitud Administrativa,
Amplitud de Mando o inclusive Amplitud de Control, indica el número de
empleados que deben de reportar a un administrador, y por consiguiente
el número de subordinados que éste puede supervisar. Cuando mayor
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sea el Tramo de Control o más extensa sea la Amplitud Administrativa,
mayor es el número de subordinados para cada administrador; y cuando
menor sea el Tramo de Control o mas estrecha sea la Amplitud
Administrativa, menor será el número de empleados a cargo. Es decir,
hay un límite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de
reportar a un ejecutivo, para que éste pueda realizar todas sus funciones
en forma eficaz y eficiente; dicho límite fluctúa entre dos y diez
subordinados conforme a los siguientes factores:
1.- El Trabajo ejecutado por los subordinados.
2.- El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados.
3.- La Ubicación de los subordinados.
4.- La Capacitación de los subordinados.
5.- Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades.
6.- Los Sistemas de apoyo para el administrador.
7.- El Número de actividades no administrativas.
8.- Las Preferencias y el Estilo personal del administrador.
9.- Los Costos administrativos.
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AMPLITUD ADMINISTRATIVA
Estrecha
Extensa
1.- Trabajo Creativo e Innovador
1.- Trabajo Rutinario y Previsible
2.- Tareas Diversificadas
2.- Tareas Semejantes
3.- Dispersión Física de las Personas
3.- Concentración Física de las Personas
4.- Necesidad de Orientación
4.- Personal Entrenado y Capacitado
5.- Falta de Normas y Procedimientos
5.- Existencia de Normas y Procedimientos
6.- Pocos Sistemas de Apoyo y Soporte
6.- Existencia de Sistemas de Apoyo y Soporte
7.- Muchas Actividades No Administrativas
7.- Pocas Actividades No Administrativas
8.- Preferencias Personales
8.- Preferencias Personales
9.- Mayor Costo Administrativo
9.- Menor Costo Administrativo
2.8.- Unidad de Mando.
Este principio estable que cada empleado se debe de reportar a un solo
jefe, es decir, que cada subordinado no debe de recibir órdenes
relacionadas a una misma función o actividad de dos o más personas
distintas. Esto con el fin de que exista mayor orden y eficiencia en la
Estructura Organizacional; así será más probable que las personas
subordinadas tengan un sentido de lealtad y obligación, y menos
probable que exista evasión de responsabilidades y confusión en
relación a las órdenes recibidas.
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2.9.- Centralización y Descentralización.
La Centralización y la Descentralización describen el grado en que se
han calibrado, aplicado y adoptado cada uno de los Principios de
Organización dentro de un organismo social, lo que origina la forma,
pero principalmente el nivel jerárquico, en el que se toman las
decisiones.
2.9.1.- Centralización.
Centralización significa que la facultad y el poder de tomar decisiones se
localizan cerca de la cúpula o cima de la organización; es decir, que se
concentra en un individuo, o grupo reducido de personas, de un alto
nivel jerárquico dentro de la organización, la toma de decisiones.
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Características de la Centralización.
 Los niveles superiores de la jerarquía administrativa toman el mayor
número de decisiones posibles.
 Los niveles más altos de la jerarquía administrativa toman las
decisiones más importantes.
 La supervisión sobre las decisiones tomadas es minuciosa y
constante.
 Se delega poca Responsabilidad y Autoridad.
Ventajas de la Centralización.
 Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una
visión global de la empresa.
 Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos
empresariales globales.
 Quienes toman decisiones en los niveles jerárquicos altos están
generalmente mejor entrenados y preparados que quienes están en
los niveles inferiores.
 La uniformidad en las decisiones reduce los costos operacionales.
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Desventajas de la Centralización.
 Las decisiones son tomadas por administradores que pertenecen a
la cúpula, por lo cual se encuentran lejos de la mayoría de los
hechos y de las situaciones involucradas.
 Quienes toman decisiones en la cima de la jerarquía administrativa
casi nunca tienen contacto con todas las personas de la
organización.
 Las extensas líneas de comunicación dentro de la jerarquía
administrativa ocasionan demoras y costos operacionales muy
elevados.
 Las largas líneas de comunicación en la estructura de la empresa,
involucran a muchas personas intermedias, lo que ocasiona que
existan distorsiones y errores personales en el proceso de
comunicación de las decisiones.
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2.9.2.- Descentralización.
La Descentralización indica que la facultad para tomar decisiones se
desplaza a la base de la organización; es decir, significa que el poder y
la autoridad para tomar decisiones está dispersa en los niveles
organizacionales más bajos.
Características de la Descentralización.
 Los niveles inferiores de la jerarquía administrativa toman el mayor
número de decisiones posibles.
 Los niveles más bajos de la jerarquía administrativa toman
decisiones muy importantes.
 La supervisión sobre las decisiones tomadas es mucho menor.
 Se delega una mayor Responsabilidad y Autoridad.
Ventajas de la Descentralización.
 Los ejecutores de la acción toman las decisiones con más rapidez.
 Quienes toman decisiones tienen más información sobre la
situación.
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 Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su
volumen y complejidad.
 Una mayor participación de los administradores intermedios en el
proceso decisorio, los mantiene motivados y más conscientes de sus
resultados.
 Proporciona un excelente entrenamiento para los administradores
intermedios.
 Pueden reducirse los gastos de coordinación y de comunicación
debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones.
Desventajas de la Descentralización.
 Falta de uniformidad en las decisiones, debido a la escasa o nula
información y coordinación entre los departamentos involucrados, lo
que
trae
como
consecuencia
un
aumento
en
los
costos
operacionales.
 Costo mayor ante la exigencia de seleccionar y entrenar mejor a los
administradores intermedios.
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.
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 Riesgo de subjetividad, debido a que los administradores pueden
defender
más
los
objetivos
departamentales
que
los
organizacionales.
 Las políticas y los procedimientos pueden variar mucho en los
diversos departamentos.
2.9.3.- Circunstancias que enfrenta el organismo para
determinar el grado en que se deba Centralizar o
Descentralizar.
a) Tamaño de la empresa: Si es frecuente el crecimiento y
expansión de la entidad es necesario no sobrecargar el
trabajo de unas cuantas personas.
b) Cambio e Innovación: Si la evolución e innovación son
constantes
crecerán
en
gran
medida
las
funciones,
actividades y problemáticas de la empresa.
c) Complejidad de los problemas empresariales: A medida que
aumenten el número de situaciones complejas en la entidad,
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se requerirá mayor versatilidad, rapidez y precisión en la toma
de decisiones.
d) Estabilidad: En tiempos de certeza, seguridad y previsibilidad,
se prefiere la descentralización, mientras que en situaciones
de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbre centralizar las
decisiones en la cúpula durante el tiempo que dure la
emergencia.
2.9.4.- Factores que condicionan y limitan la Centralización
y la Descentralización de la Toma de Decisiones.
a) Duración: Cuando mayor plazo implique y cuando más difícil
sean de revertir, las decisiones se deben tomar en el nivel
institucional.
b) Impacto: Cuando más afecte la decisión a toda la organización
más necesario será tomarla en el nivel institucional.
c) Costos: Cuando más elevado sea el costo, más necesario
será que el nivel institucional tome la decisión.
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2º Parte: NIVELES DE ORGANIZACIÓN.
Tema 3: Estructuras o Sistemas de Organización.
Las organizaciones están conformadas por el agrupamiento de diversos
elementos (personas, relaciones, órganos o unidades administrativas,
funciones, actividades, tareas, etcétera), esto con el fin de que puedan
llevar a cabo su misión, que han determinado en la Planeación. Para
funcionar en óptimas condiciones y lograr con éxito dicha misión, las
entidades requieren de ordenar, arreglar y estratificar todos sus
elementos, por lo que necesitan de una Estructura o Sistema que les
permita alcanzar sencilla y oportunamente esa misión. Este Sistema
recibe el nombre de Estructura Organizacional que se define como: la
manera de dividir, configurar y coordinar cada uno de los elementos que
componen a la entidad; por lo que, la Estructura Organizacional se
convierte en la espina dorsal de la organización, el esqueleto que
sustenta y articula todas sus partes integrantes; y es el Proceso de
Organización la base que soporta la construcción de esa Estructura,
pero mediante el Diseño Organizacional es que se elige y se implementa
la mejor Estructura o Sistema para la empresa. El término Diseño
Organizacional se define como: el proceso de análisis que determina la
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Estructura Organizacional más adecuada al organismo conforme a su
ambiente, estrategias, tecnologías, tamaño y elementos; por lo tanto no
existen dos organizaciones idénticas. A pesar de todos los diferentes
tipos de sistemas que pueden llegar a haber, se pueden definir tres
prototipos de Estructuras Organizacionales Básicas, Tradicionales o
Fundamentales, que son: Organización Lineal, Organización Funcional y
Organización de Línea-Staff; pero últimamente han surgido otros tres
nuevos modelos de Sistemas, los cuales son: Organización por Comités,
Organización por Proyectos y Organización Matricial.
3.1.- Sistema de Organización Lineal.
La Organización del tipo Lineal constituye la forma estructural más
simple y antigua. El nombre de Organización Lineal significa que existen
líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y
subordinados.
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Características de la Organización Lineal.
 Autoridad Lineal o Única: Cada subordinado se reporta única y
exclusivamente a un superior, recibe sólo órdenes de él.
 Líneas Formales de Comunicación: Todo órgano o cargo poseen
dos terminales de comunicación: una orientada hacia arriba que las
une exclusivamente con el órgano superior (representando su
Responsabilidad), y otra orienta hacia abajo que las une sólo a los
cargos directamente subordinados (representando su Autoridad).
 Aspecto Piramidal: A medida que se sube por los niveles de la
jerarquía administrativa, se reduce la cantidad de cargos u órganos.
 Centralización de las Decisiones: Existe una autoridad máxima que
centraliza todas las decisiones y el control de la organización.
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Ventajas de la Organización Lineal.
 Estructura Simple y de Fácil Compresión.
 Clara precisión de la Autoridad y clara delimitación de las
Responsabilidades.
 Se establece una estricta disciplina laboral.
 Facilidad de Implantación y de rápida acción.
Desventajas de la Organización Lineal.
 Se carece en gran medida de los beneficios que tiene la
especialización.
 Rigidez para adaptarse a nuevas situaciones o condiciones
externas.
 Inflexibilidad para el crecimiento y expansión de la empresa.
 Se exagera en la función de Jefatura y de Mando.
 La Unidad de Mando hace al jefe multidisciplinado.
 La organización descansa en hombres, y a falta de uno de éstos, ya
sea temporal o definitivamente, se producen ciertos trastornos
administrativos.
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Campo de Aplicación de la Organización Lineal.
 En las Micro y Pequeñas Empresas.
 En las etapas iniciales, después de la creación de la empresa.
 En empresas con tareas estandarizadas, rutinarias y con escasas
modificaciones.
 Cuando la rapidez en la ejecución del trabajo es más importante que
la calidad del trabajo.
3.2.- Sistema de Organización Funcional.
La Organización Funcional consiste, en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada persona, desde el nivel más alto
hasta el nivel más bajo de la jerarquía administrativa, ejecuten el menor
número posible de funciones.
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Características de la Organización Funcional.
 Autoridad Funcional o Dividida: Cada subordinado se reporta a
muchos superiores simultáneamente, aunque le reporta a cada uno
de ellos solo en los temas de sus especialidades.
 Líneas Directas de Comunicación: Las comunicaciones entre los
órganos o cargos en la organización se efectúan directamente, sin
necesidad de intermediación.
 Énfasis en la Especialización: Existe una separación de las
funciones de acuerdo con las especialidades involucradas.
 Descentralización de las Decisiones: Se desplazan y distribuyen las
decisiones a los órganos o cargos que poseen el conocimiento
necesario para su mejor toma de decisión e implementación.
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Ventajas de la Organización Funcional.
 Aumenta la capacidad y eficiencia de los órganos o cargos
superiores, debido a una mayor especialización.
 Descompone y separa las actividades complejas, en tareas más
simples.
 La División del Trabajo es planeada y no accidental.
 Permite una mejor supervisión técnica.
 Desarrolla comunicaciones más rápidas y con menos distorsiones de
transmisión.
 Existe la posibilidad de rápida adaptación, en casos de cambio de
procesos.
Desventajas de la Organización Funcional.
 Dificultad para definir la autoridad de cada jefe, en los aspectos que
son comunes.
 La Duplicidad de Mando se da con mucha frecuencia.
 Existe una Subordinación Múltiple, lo que pude generar fugas de
responsabilidades.
 Instinto de competencia entre especialistas.
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 Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización.
 Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Campo de Aplicación de la Organización Funcional.
 Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de
especialistas bien relacionados, reportándose a un dirigente eficaz y
orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.
 Cuando en determinadas circunstancias la organización delega,
durante un cierto periodo, Autoridad Funcional a algún órgano
especializado para evaluar y controlar una determinada actividad.
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3.3.- Sistema de Organización Línea-Staff.
El Sistema de Organización Línea-Staff es el resultado de la
combinación de los tipos de organización lineal y funcional, esto con el
fin de aprovechar al máximo sus ventajas y evitar en medida de lo
posible sus desventajas. Por lo que en este tipo de organización existen
características del tipo Lineal (Principio de Unidad de Mando) y del tipo
Funcional (Principio de Especialización), reunidas para proporcionar un
tipo organizacional más completo y complejo.
Criterios para diferenciar órganos de Línea y Staff.
 OBJETIVOS: Los órganos de Línea están directa e íntimamente
conectados a los objetivos básicos de la organización o del órgano
del cual forman parte, mientras que los de Staff están conectados
con dichos objetivos de manera indirecta. Los órganos de Línea
realizan actividades básicas y fundamentales de la organización:
actividades
“fin”,
en
cambio
las
actividades
complementarias y subsidiarias: actividades “medio”.
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del
Staff
son
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 AUTORIDAD: Los Órganos de Línea tiene autoridad para decidir y
ejecutar las actividades principales o vinculadas directamente a los
objetivos de la organización (Autoridad Lineal); ésta se ejerce,
principalmente, sobre personas, por lo que en el área de Línea, la
autoridad es absoluta y total y se hace mediante una relación
jerárquica, es decir, una relación lineal entre jefe y subordinado. Los
Órganos de Staff, por su lado, tienen autoridad de asesoría, de
planeación y control, de consultoría y de recomendación (Autoridad
Funcional); ésta se ejerce sobre ideas o planes, por lo tanto en el
área de Staff, la autoridad es relativa y parcial y se hace mediante
una relación funcional y de consultoría.
OBJETIVOS
AUTORIDAD
ÓRGANO
ORIENTACIÓN
Relación
Actividades
Tipo
Tipo
Línea
Directa
Básicas y
Fundamentales
Fin
Lineal
Staff
Indirecta
Forma
Absoluta y
Personas
Total
Complementarias
Relativa y
Medio Funcional
y Subsidiarias
Parcial
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Sobre
Ideas o
Planes
Exterior
Interior
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Principales Funciones de los Órganos Staff.
 Servicios: Son actividades especializadas realizadas y ejecutadas
por el Staff, como contabilidad, compras, personal, investigación y
desarrollo, procesamiento de datos, propaganda, etcétera.
 Consultoría
y
Asesoría:
Son
actividades
especializadas
de
orientación y recomendación abastecidas por el Staff, como
asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etcétera.
 Monitorear: Es dar seguimiento y evaluación de una determinada
actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo.
 Planeación y Control: Por lo general todas las actividades de
planeación y control las delegan a los órganos Staff para que estos
las
desarrollen,
como
la
planeación
financiera,
el
control
presupuestario, el control de calidad, etcétera.
En la medida que suben en la Jerarquía Administrativa los órganos
Staff, aumentan sus funciones de Consultoría, Asesoramiento y
Recomendación, y disminuyen sus funciones de prestación de
Servicios.
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Características de la Organización Línea-Staff.
 Fusión de la Estructura Lineal con la Estructura Funcional: En la
organización
Línea-Staff
existen
características
lineales
y
funcionales simultáneamente, pero con predominio de la Estructura
Lineal, porque cada órgano se reporta siempre a un órgano superior:
Principio de Unidad de Mando.
 Separación entre Órganos Operacionales y Órganos de Apoyo y
Soporte: Existe una separación entre órganos operacionales (Línea),
que son los que ejecutan las operaciones básicas de la
organización; y los órganos de apoyo (Staff) que son los órganos
asesores que prestan servicios internos.
 Coexistencia entre Líneas Formales de Comunicación con Líneas
Directas de Comunicación: La red de comunicaciones de la
organización Línea-Staff esta
compuesta de líneas formales de
autoridad y responsabilidad lineales, y de líneas directas de asesoría
y prestación de servicios de Staff.
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Ventajas de la Organización Línea-Staff.
 Ofrece y asegura un área especializada e innovadora de asesoría y
prestación de servicios, manteniendo el principio de Unidad de
Mando.
 Acción conjunta y coordinada de los órganos de Línea y Staff.
 Mayor flexibilidad dentro de la organización.
 Se compensa el costo adicional de implantar este tipo de estructura
con el aumento de la eficiencia en las operaciones.
Desventajas de la Organización Línea-Staff.
 Posible confusión entre las funciones de los órganos de Línea y
Staff.
 Existencia de conflictos entre órganos de Línea y de Staff.
 Dificultad para obtener y mantener el equilibrio entre órganos de
Línea y Staff.
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Campo de Aplicación de la Organización Línea-Staff.
 En empresas Medianas y Grandes.
 En las compañías con actividades y tareas muy complejas.
 En organismos que sean muy vulnerables a los grandes avances
tecnológicos.
3.4.- Sistema de Organización por Comités.
Los Comités reciben una gran variedad de denominaciones, por
ejemplo: Comités, Juntas, Consejos, Comisiones, Grupos de Trabajo,
etcétera; y se definen como: un grupo de personas, que como grupo, se
les encomienda estudiar, deliberar, discutir, decidir y/o ejecutar en forma
coordinada varias tareas o actividades, y en determinadas ocasiones
que traten un asunto en particular.
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Funciones que desempeñan los Comités:
 Administrativas.
 De Toma de Decisiones.
 Técnicas.
 De Coordinación.
 De Observación.
 De Estudio de Problemas.
 De Dar Recomendaciones.
Principales Tipos de Comités:
 Comités Directivos: Son los que representan a los accionistas de
una empresa para estudiar y resolver los asuntos de la misma, de
acuerdo con sus estatutos.
 Comités Ejecutivos: Son los que se integran para impulsar y cuidar
de que se lleven a cabo alguna función.
 Comités de Vigilancia: Son los que verifican o inspeccionan las
labores de los funcionarios o empleados de una empresa.
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 Comités Consultivos: Son los que emiten dictámenes u opiniones
sobre los asuntos que le son preguntados por jefes, autoridades u
otros comités.
 Comités Deliberativos: Son los que limitan la autoridad de algún
funcionario, al exigirse que, en determinado tipo de actividades, se
requiera la mayoría de los votos de los integrantes del comité, para
que un asunto se considere resuelto.
Características de la Organización por Comités:
 Los Comités no constituyen un órgano dentro de la Estructura
Organizacional.
 Los Comités tienen personal que pertenece a varios y diferentes
órganos.
 Los Comités tienen participantes que pertenecen a varios y
diferentes niveles jerárquicos.
 Los Comités pueden asumir diferentes formas o tipos.
 Los Comités funcionan provisional y esporádicamente durante
ciertos días o determinadas horas.
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Ventajas de la Organización por Comités.
 La toma de decisiones y los juicios son grupales.
 Se estimula la participación de todos los involucrados en la entidad.
 Mejor coordinación de las diferentes áreas, órganos y personas de la
empresa.
 Mayor transmisión de información.
 Aversión a delegar la autoridad a una sola persona u órgano.
 Se fortalece y consolida la autoridad en los temas y asuntos más
importantes.
Desventajas de la Organización por Comités.
 Puede haber pérdida de tiempo en la toma de decisiones.
 Lentitud para poner en práctica las resoluciones.
 La asistencia a reuniones, absorbe gran parte del tiempo de los
participantes.
 El costo financiero es elevado cuando se cuenta con especialistas
de alto nivel.
 Se debilita e inhibe la iniciativa del mando individual.
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 Se puede perder la responsabilidad individual al dividir las
responsabilidades.
 Las acciones o resoluciones, en ocasiones son superficiales o no
son las más recomendables, con tal de lograr un acuerdo o por falta
de tiempo.
 Exigencia de un guía eficiente, capaz de coordinar a todos los
integrantes.
Campo de Aplicación de la Organización por Comités.
 Cuando una conclusión exige variedad de información.
 Cuando sea necesario obtener el juicio y censo de varias personas
para apoyar las decisiones importantes.
 Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones depende de la
compresión de todos sus aspectos y detalles.
 Cuando sea necesaria una efectiva articulación Interdepartamental,
para que las actividades y relaciones entre los órganos estén bien
coordinadas.
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3.5.- Sistema de Organización por Proyectos.
El Sistema de Organización por Proyectos se define como: aquella
estructura organizacional que debido a condiciones muy específicas (por
ejemplo la expansión de la empresa), necesita que se le añada y adapte
de manera transitoria, una unidad orgánica, que siempre será de Staff,
esto con el fin de poder desarrollar un proyecto, durante el periodo de
tiempo que se requiera para la planeación, la elaboración y el control de
dicho proyecto.
Definición de Proyecto:
Un
Proyecto
es
el
conjunto
de
operaciones
y
actividades
interdependientes e interrelacionadas sujetas a condiciones internas y
externas, las cuales utilizan una gran variedad de recursos (Financieros,
Materiales, Humanos, etcétera), y que es necesario desarrollarlas para
poder lograr un objetivo específico, en un plazo determinado.
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Características de la Organización por Proyectos:
 Los Proyectos cuentan con tiempo y recursos financieros limitados.
 La Unidad Administrativa responsable del Proyecto tiene una
naturaleza temporal, debido a la duración finita del Proyecto.
 El Órgano coordinador del Proyecto, centra todos sus esfuerzos en
alcanzar el objetivo único y específico que dio origen a dicho
Proyecto.
 La Unidad encargada del Proyecto esta separada de las demás
unidades de la organización, por lo que debe de valerse por sí
misma.
 El Departamento que coordina el Proyecto, tiene autoridad Funcional
sobre los demás departamentos de la organización, pero solo en los
asuntos que pueden estar relacionados con el objetivo principal del
proyecto.
 El Dirigente del proyecto puede intervenir en las demás áreas de la
entidad, pero de una manera Staff; es decir, sin autoridad propia,
sino
consiguiendo
que
se
hagan
las
convencimiento de los jefes de línea.
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cosas
sólo
por
el
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 Los recursos con los que cuenta un departamento, o inclusive los de
toda la empresa, son absorbidos temporalmente por el Jefe del
Proyecto.
Ventajas de la Organización por Proyectos.
 El personal con talento es mejor utilizado.
 Los Responsables de los Proyectos, generalmente tienen un alto
nivel profesional y técnico.
 Se facilita la implementación de estrategias de crecimiento.
 Se pueden ajustar fácilmente las funciones de Planeación y
Organización a los constantes cambios del medio ambiente.
Desventajas de la Organización por Proyectos.
 Es un sistema organizacional muy costoso.
 Se dificulta la contratación de especialistas, puesto que solo se les
emplearía por un periodo de tiempo corto.
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 Sensación de frustración entre los participantes de los Proyectos, ya
que se sienten con inseguridad e incertidumbre debido a una
organización inestable.
 Se complica, en ocasiones, la ejecución de los Proyectos cuando
intervienen en estos, dos o más Unidades Orgánicas.
 Pueden existir conflictos entre los Jefes ordinarios o de Línea y el
Dirigente del Proyecto, debido a la duplicidad de mando.
Campo de Aplicación de la Organización por Proyectos.
 En empresas muy grandes.
 En entidades muy técnicas que requieren de una intensa
investigación.
 Cuando el objetivo que se persigue en el Proyecto, es de naturaleza
muy diferente a las actividades normales de la empresa.
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3.6.- Sistema de Organización Matricial.
El Sistema de Organización Matricial es la combinación del Sistema de
Organización Funcional y del Sistema de Organización por Proyectos.
Esta estructura organizacional tiene una naturaleza mixta, debido a que
surge cuando una estructura por proyectos se traslapa con una
funcional.
Características de la Organización Matricial.
 Cada puesto o área tiene una doble línea de mando, es decir, recibe
órdenes de dos jefes, uno que cuenta con autoridad funcional, y otro
con autoridad lineal.
 El personal tiene continuidad en su trabajo, debido a que va más allá
de la duración de un proyecto determinado.
 Los recursos, tanto humanos como materiales, pueden traspasarse
entre el proyecto y las unidades funcionales, o bien simplemente
cambiarse de un proyecto a otro.
 Las personas pueden tener diversas obligaciones al mismo tiempo,
con diferentes responsabilidades, en diferentes proyectos.
 Se hace gran énfasis en las relaciones informales.
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Modelos o Estilos de Organización Matricial.
 ESTILO AMERICANO:
En esta forma, el gerente o encargado del proyecto es quien
determina: Qué es lo que hay que hacer y Cuándo; en tanto que el jefe
o ejecutivo de la unidad funcional establecerá: Cómo y Quién, ha de
hacerlo.
 ESTILO SUECO:
En esta forma, el gerente o jefe del proyecto además de ser el
responsable de lograr el objetivo de dicho proyecto, tiene también la
autoridad sobre todo el personal del proyecto.
Ventajas de la Organización Matricial.
 Maximiza las ventajas de la organización por proyectos y de la
funcional.
 Minimiza las desventajas de la organización por proyectos y de la
funcional.
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 Proporciona gran flexibilidad en el uso de recursos humanos
especializados.
 Propicia que los subordinados se interesen por la innovación.
 Promueve la cooperación entre los diferentes jefes, gerentes o
coordinadores.
 Responde fácilmente a las presiones del medio ambiente.
Desventajas de la Organización Matricial.
 Posible confusión debido a la dualidad de mando.
 Tensión por parte de los subordinados, porque pueden recibir
exigencias y órdenes conflictivas al mismo tiempo.
 Alta probabilidad de que existan disputas entre los jefes por los
recursos.
 En ocasiones es factible que se de el antagonismo por parte del
personal.
 Es indispensable que se definan clara y detalladamente, por escrito,
la autoridad y responsabilidad de cada uno de los puestos.
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Campo de Aplicación de la Organización Matricial.
 Cuando los objetivos que persiguen los diferentes proyectos, están
muy relacionados a las actividades normales de la empresa.
 Cuando los recursos humanos especializados que intervienen en los
proyectos, pueden participar también en las demás actividades de la
entidad.
 Cuando se lleven a cabo de forma habitual y constante proyectos
similares.
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Tema 4: Departamentalización.
La departamentalización constituye una característica fundamental de la
estructura organizacional. Departamentalización significa agrupación
de actividades en unidades organizacionales y agrupación de estas
unidades en una organización total. Las unidades organizacionales
constituyen los subsistemas del sistema mayor, y generalmente se
denominan departamentos, divisiones, secciones o equipos.
La departamentalización es una forma de utilizar la cadena jerárquica
para agrupar personas que ejecuten juntas el trabajo. Existen cinco
enfoques de diseño departamental. Los enfoques tradicionales son la
departamentalización funcional, la divisional y la matricial, en las cuales
la cadena jerárquica define agrupaciones departamentales y relaciones
de subordinación a lo largo de la jerarquía. Los dos enfoques
contemporáneos son los equipos y las redes, que surgieron para
atender las necesidades de las organizaciones en un ambiente global
muy competitivo.
Cada enfoque departamental sirve un propósito distinto de la
organización. La diferencia básica entre estas diversas estructuras es la
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manera de agrupar las actividades y a quién se subordinan. Cada una
de éstas tiene sus ventajas y desventajas, y pueden ser buenas
alternativas en unas situaciones y pésimas opciones en otras.
4.1.- Departamentalización Funcional.
La Departamentalización Funcional es la agrupación de actividades
basada en el uso de habilidades, conocimientos, actividades y recursos
semejantes; por ejemplo, el departamento de finanzas, mercadotecnia, o
producción. Es el tipo más común de departamentalización.
Ventajas de la Departamentalización Funcional.
 Excelente Coordinación Intradepartamental. La estructura funcional
facilita el trabajo en cada departamento, pues las personas
comparten los mismos conocimientos técnicos relacionados con el
trabajo.
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 Especialidad Técnica. Cada unidad incluye personas que hablan el
mismo lenguaje y comparten la misma especialidad funcional, lo que
puede constituir una fuerte ventaja competitiva.
 Bajos Costos Administrativos. Los costos operacionales son más
bajos que en cualquier otra alternativa estructural porque las
personas trabajan en el mismo tipo de tarea y la carga de trabajo
puede ser equilibrada cuando la demanda cae o aumenta. La
departamentalización funcional evita la duplicación de recursos y
esfuerzos, que es la desventaja de casi todos los demás tipos de
departamentalización.
Desventajas de la Departamentalización Funcional.
 Visión de Especialistas. Como cada departamento ejecuta una parte
específica de la tarea organizacional y depende de los demás; la
coordinación y la comunicación entre los diversos departamentos
son lentas y precarias. Cuando hay presión, surgen conflictos entre
los departamentos.
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 Limitación de los Administradores. Cada gerente de departamento
tiene autoridad limitada y circunscrita para tomar decisiones.
 Objetivos Específicos. Cada departamento tiene sus propios
objetivos tácticos y departamentales con diferentes prioridades,
aislándose de los demás, lo que crea barreras y conflictos. La
resolución de los conflictos puede costar tiempo y dinero y provocar
distanciamiento de los intereses de los clientes.
 Visión Específica. Cada departamento se orienta hacia sí mismo,
mientras los objetivos de la organización permanecen relegados.
Nadie asume la responsabilidad de los resultados globales.
 Especialización. Los gerentes son especialistas en un área particular
y especifica y no son gerentes generalistas capaces de manejar la
operación entera.
 Falta de Coordinación Interdepartamental. La integración es
proporcionada por la jerarquía. Rara vez existe cooperación o
comunicación estrecha entre las fronteras funcionales.
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4.2.- Departamentalización Divisional.
La
Departamentalización
Divisional
se
presenta
cuando
los
departamentos se agrupan en divisiones, con base los resultados
organizacionales. En esta estructura, cada división se crea como una
unidad organizacional autocontrolada y autosuficiente para generar
determinado producto o servicio. Cada división tiene todos los
departamentos funcionales necesarios para elaborar el producto o
servicio o parte de ellos. Cuando la organización genera varios
productos o servicios para diferentes mercados, la departamentalización
divisional es la más indicada, puesto que cada división es como un
negocio autónomo.
El enfoque divisional presenta algunas variaciones, se puede agrupar
por productos o servicios, clientes, área geográfica o procesos.
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4.2.1.- Enfoque Divisional basado en Productos o Servicios.
Es una clase de enfoque divisional. En la departamentalización por
productos o servidos, la organización forma divisiones en torno de sus
productos o servidos. Cada división desempeña las funciones
necesarias para el producto o servicio específico. La organización se
amolda a sus diferentes productos y servidos. En otras palabras, lo
importante es el producto o servicio que se debe generar, y la
organización debe existir para que esto sea posible.
Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en
Productos o Servicios.
 Focalización en el Producto o Servicio. La responsabilidad por cada
producto o servicio es asignada por completo en cada división.
 Mejor Calidad e Innovación. Al concentrarse en un solo producto o
línea de productos, cada división produce con mejor calidad o más
innovación que un departamento que elabora varios productos.
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 Espíritu de Equipo. El espíritu de equipo se desarrolla mejor en torno
de cada línea de productos, y la competencia entre las divisiones
puede impulsar los negocios de la empresa.
 Gestión más Amplia. Cada gerente de división aprende a gestionar
varias funciones con mayor independencia y amplitud para tomar
decisiones, convirtiéndose en un buen candidato para la dirección
general.
 Autonomía. Cada división tiene más independencia en la toma de
decisiones y puede responder mejor a los requerimientos de los
clientes.
Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en
Productos o Servicios.
 Duplicación de Recursos. Los recursos organizacionales no se
comparten.
Cada
división
tiene
sus
recursos
propios
e
independientes, lo que implica duplicación de recursos y esfuerzos, y
genera costos operacionales más elevados.
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 Foco y Limitación. Las oportunidades de carrera se reducen cuando
la experiencia profesional se limita a una sola línea de productos.
 Especialización en el Producto. Los clientes que desean múltiples
productos y servicios deben recorrer las diversas divisiones de la
organización.
 Objetivos Específicos. Cada división defiende su propio producto y
sus propios objetivos divisionales.
4.2.2.- Enfoque Divisional basado en Clientes.
Se
trata
de
otra
variable
del
enfoque
divisional.
En
la
departamentalización por clientes, la organización se estructura en
unidades alrededor de las características de sus clientes o mercados. La
organización se amolda a sus diferentes clientes, usuarios o
consumidores. En otros términos, lo importante es el cliente, y la
organización debe existir para que sea atendido de la mejor manera
posible.
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Administración III
Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en
Clientes.
 Enfoque en el Cliente. Las necesidades específicas de cada tipo de
cliente se atienden mejor, pues la organización está totalmente
orientada hacia él.
 Visión Extravertida. La focalización externa en la clientela hace que
la organización esté más atenta a los cambios de las necesidades y
preferencias de los clientes, lo que no ocurre en la introversión de la
estructura funcional.
 Retroalimentación Rápida. Las decisiones internas se toman con
rapidez, gracias al retorno proporcionado por los clientes. Una línea
deficitaria de productos se percibe con rapidez, gracias a esa
retroalimentación.
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Administración III
Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en
Clientes.
 Duplicación de Recursos. Tal como en la estructura basada en
productos, existe duplicidad de esfuerzos y recursos, para evitar
compartirlos entre las unidades, lo cual genera costos operacionales
más elevados.
 Complejidad Organizacional. Los sistemas internos deben ser
organizados de diferentes maneras para atender los diversos
segmentos de clientes. Esto vuelve más compleja la organización.
4.2.3.- Enfoque Divisional basado en Área Geográfica.
Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalización por
localización geográfica, la organización se estructura en unidades
alrededor de la localización de sus mercados o clientes. La organización
se amolda a la dimensión geográfica del mercado que debe cubrir. Lo
importante es servir y defender el mercado a través de la cobertura
geográfica.
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Administración III
Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en
Área Geográfica.
 Enfoque en el Mercado Territorial. Cada área geográfica está mejor
atendida. La organización se orienta hacia su mercado de actuación.
 Visión Extravertida. El enfoque en el área geográfica vuelve más
atenta la organización a los cambios en las preferencias y
necesidades del mercado.
 Retroalimentación Rápida. La organización siente y percibe mejor la
reacción del mercado territorial ante sus productos y servidos.
Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en
Área Geográfica.
 Duplicación de Recursos. Cada división tiene recursos propios, y
existe duplicidad de esfuerzos y recursos para evitar compartirlos
entre las unidades, lo cual origina costos operacionales más
elevados.
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Administración III
 Complejidad Organizacional. Los sistemas internos se deben
organizar de diferentes maneras para servir los diversos segmentos
territoriales de mercado. Esto vuelve más compleja la administración
general.
4.2.4.- Enfoque Divisional basado en Procesos.
Es otra variante del enfoque divisional. En la departamentalización por
procesos, la organización se estructura en unidades que acompañan la
secuencia de ejecución de sus principales procesos. La organización se
amolda al proceso organizacional que debe completar. Lo importante es
desarrollar el proceso de la mejor manera, para aumentar la eficiencia y
la calidad, y reducir los costos.
Definición de Proceso.
Un proceso es la transformación de un conjunto de entradas (por
ejemplo, acciones métodos y operaciones) en salidas que satisfagan las
necesidades y expectativas del cliente, en forma de resultados (por
ejemplo, productos, información o servicios).
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Administración III
Ventajas de la Departamentalización Divisional basada en
Procesos.
 Focalización en el Proceso. La estructura por procesos sigue el flujo
natural de trabajo en la organización. La secuencia del proceso
facilita el trabajo desde el comienzo hasta la finalización. Cada
unidad organizacional es una etapa en el desarrollo del trabajo. Así
es fácil saber dónde esta el pedido de un cliente.
 Cadena de Valor. Cada unidad tiene un proveedor y un cliente en
cada uno de sus extremos. El intercambio es horizontal y forma una
verdadera cadena de valor a lo largo de la organización, si hubiese
coordinación entre las unidades. Si cada uno mejorara su servicio
para facilitar el trabajo de la unidad siguiente, el cliente (situado en el
extremo final de la cadena) se convertirá en el mayor beneficiarlo del
sistema. Esta preocupación interna por prestar un servicio mejor a la
unidad siguiente se traduce en una preocupación externa por prestar
un servicio mejor al cliente.
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Administración III
 Costos
Operacionales
Bajos.
Los
costos
operacionales
son
relativamente más bajos porque las personas trabajan enfocadas en
la marcha del proceso, en un conjunto de departamentos.
Desventajas de la Departamentalización Divisional basada en
Procesos.
 Coordinación Interdepartamental. Como en la estructura funcional,
no
existe
buena
coordinación
entre
las
diversas
unidades
organizacionales. La interdependencia secuencial es la base de este
sistema, pero la coordinación y la comunicación entre los
departamentos son precarias. Pueden surgir conflictos entre los
departamentos, si éstos se ven sometidos a presiones.
 Fragmentación. Cada departamento ejecuta una fracción del
proceso. Cada gerente tiene autoridad limitada para tomar
decisiones. De nuevo, ocurre el mismo problema de la estructura
funcional.
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Administración III
 Aislamiento de las Unidades. Existe poca comunicación y poca
cooperación entre las diversas unidades, y se pueden presentar
dificultades para desarrollar nuevas formas integradas de gestionar
el negocio.
 Objetivos Específicos. Cada departamento tiene diferentes objetivos
y prioridades. La solución de conflictos entre los departamentos
puede costar tiempo y dinero a la organización y provocar el
distanciamiento de los intereses de los clientes. De nuevo, ocurre la
misma limitación de la estructura funcional.
 Indefinición de la Responsabilidad General. La fragmentación
dificulta la responsabilidad en los resultados globales. Cada
departamento puede echar la culpa de los errores a otro, como
ocurre en la estructura funcional. Ninguno asume la culpa.
 Especialización. Cada gerente es especialista en una parte del
proceso y no es capaz de abarcar el proceso completo. Es difícil
sustituir al director general, pues cada gerente de unidad tiene
experiencia específica en una etapa particular del proceso.
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Administración III
4.3.- Departamentalización Matricial.
El Enfoque Matricial es la combinación de la departamentalización
funcional y de la divisional en la misma estructura organizacional. Se
denomina organización en rejilla o matriz e implica cadenas jerárquicas
funcionales y divisionales simultáneas en la misma parte de la
organización.
La matriz tiene dos filas de autoridad, cada unidad se reporta a dos
superiores, y cada persona tiene dos jefes: uno para atender la
orientación funcional (finanzas, ventas, producción, etcétera) y otro para
atender la orientación divisional (hacia el producto o servicio, cliente,
localización geográfica, proceso o proyecto específico que se está
desarrollando). La organización se amolda simultáneamente a sus
funciones internas y a los productos y servicios que se deben generar.
Es una estructura mixta utilizada cuando la organización desea obtener
los beneficios divisionales y mantener la especialidad técnica de las
unidades funcionales.
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Así, la estructura matricial funciona como una tabla de doble entrada:
vertical y horizontal. La jerarquía funcional de autoridad se sitúa en la
columna vertical, mientras la jerarquía divisional de autoridad se sitúa en
la columna horizontal.
Ventajas de la Departamentalización Matricial.
 Maximización de Ventajas y Minimización de Desventajas. La
estructura matriz permite obtener las ventajas de las estructuras
funcionales y de producto, mientras busca reducir las debilidades y
limitaciones. La estructura funcional privilegia la especialización pero
no hace énfasis en el negocio, mientras que la estructura de
producto hace énfasis en el negocio, sin dejar la especialización de
las funciones. La matriz permite emplear los recursos de la
organización (mano de obra, capital, equipos) con mayor eficiencia,
en favor de los productos, con flexibilidad para asignar recursos
conforme a los requisitos de cada producto, para reasignarlos con
rapidez
cuando
tales
requisitos
experimenten
cambios
o
modificaciones. La matriz permite crear una organización integrada,
y no simplemente secciones aisladas.
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 Innovación y Cambio. La estructura matricial permite que la
organización haga completo uso de las personas y las habilidades
que poseen, mientras mantiene la especialidad técnica en las
funciones críticas. Las personas se subordinan a más de un gerente
para desarrollar mejor su trabajo.
 Coordinación Intensa. Existe algo sin lo cual una estructura matricial
difícilmente
sobrevive:
información
sólida,
que
refuerza
la
comunicación entre los administradores y da a las personas la
oportunidad de trabajar con otras de diferentes habilidades y
especialidades,
mientras
mantienen
sus
propias
habilidades
técnicas.
 Cooperación. Requiere gerentes capaces de cooperar entre sí y
moderar su poder sobre los subordinados. Los gerentes dejan de ser
jefes absolutos, para compartir la autoridad con otros gerentes.
 Especialización con Coordinación. Es indicada particularmente
cuando la organización elabora varios productos o presta varios
servidos, pues permite sobreponer el gerente de productos, cuya
responsabilidad son las utilidades, a los gerentes funcionales, que
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administran los recursos de la empresa en sus departamentos. El
diseño
matricial
permite
satisfacer
dos
necesidades
de
la
organización: especialización y coordinación. En la organización
matricial, se puede prestar atención a los productos, a las regiones y
a las funciones al mismo tiempo. Se puede reunir una serie de
especialistas para resolver un problema, y se pueden asignar
recursos a la investigación y desarrollo de forma más racional.
Desventajas de la Departamentalización Matricial.
 Confusión. La estructura matricial es controvertida debido a la
dualidad de mando. Al reportarse a dos jefes diferentes, las
personas se pueden confundir al acatar diferentes decisiones. La
coordinación lateral mejora en perjuicio de la coordinación vertical.
No todas las organizaciones o personas se adaptan a la estructura
matricial.
 Conflicto y Tensión. Cada persona tiene más de un jefe, lo cual
significa recibir exigencias y ordenes conflictivas al mismo tiempo.
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Esto puede conducir al estrés personal y a la reducción de la calidad
del trabajo.
 Disputa de Recursos. Como los recursos se asignan flexiblemente
en una organización matricial, y los recursos de cada gerente
aumentan y diminuyen de acuerdo con el trabajo en marcha, pueden
ocurrir disputas por el poder entre los gerentes. Esto perjudica el
trabajo y afecta la buena atención al cliente.
 Antagonismo. Los subordinados pueden enfrentar a los jefes entre
sí.
 Necesidad
de
Definiciones
Claras.
Para
funcionar
bien,
la
responsabilidad y la autoridad de cada persona deben estar
claramente definidas, de preferencia por escrito. En el enfoque
matricial son imprescindibles las reglas muy claras.
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4.4.- Departamentalización con enfoque de Equipos.
En el enfoque de equipos, la organización crea grupos de trabajo con
capacidad de llevar a cabo una gran diversidad de actividades para
poder cumplir tareas específicas y coordinar grandes departamentos.
Tipos de Equipos.
 Equipos Multifuncionales:
Los equipos multifuncionales o equipos cruzados constan de
empleados de varios departamentos funcionales que se agrupan en
equipos para resolver problemas mutuos. Los miembros se
subordinan a sus departamentos funcionales y también se reportan
al líder escogido por el equipo, duplicando de mando. En este nuevo
enfoque estructural, las personas deben contribuir con ideas a la
producción, marketing, finanzas y Recursos Humanos. En general,
los equipos han sido utilizados por las organizaciones para cumplir
tareas o realizar proyectos específicos y temporales que involucran
personas de diversas habilidades y conocimiento.
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 Equipos Permanentes:
Los equipos permanentes funcionan como un departamento formal
dentro de la organización. Los empleados trabajan juntos en el
mismo local y se subordinan al mismo supervisor. Los equipos están
conformados por 20 a 30 miembros, que representan todas las
especialidades necesarias del grupo.
Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos.
 Focalización Externa. La focalización de la organización está dirigida
hacia afuera, es decir, dirigida al cliente y no hacia adentro, es decir,
hacia el jefe. La persona focaliza al cliente en la línea horizontal y no
al jefe en la línea vertical.
 Comunicaciones Directas. La organización ahorra tiempo y dinero
debido a la poca necesidad de enviar información hacia arriba y
hacia abajo de la jerarquía ni entre las unidades organizacionales.
Todas las personas que necesitan tomar decisiones están en el
equipo.
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 Autogestión. Los equipos promueven la autogestión de los propios
empleados, lo cual produce mayor satisfacción en el trabajo, debido
al mayor involucramiento de las personas.
 Autosuficiencia. Cada grupo debe estar conformado por personas
con diferentes conocimientos y habilidades para trabajar juntas y dar
autosuficiencia al equipo, para realizar el trabajo completo. Esto
amplía las habilidades de cada individuo. Todas las personas se
capacitan para hablar con los clientes acerca de todos los aspectos
del trabajo.
 Agilidad. Al lograr mayor rapidez en las decisiones, se reducen los
tiempos de ciclos operacionales, lo cual proporciona respuesta
rápida a los clientes.
 Menores Costos Administrativos. La estructura por equipos tiende a
compactar la organización, reduciendo así el número de niveles
jerárquicos y disminuyendo los costos administrativos y exigiendo
menos mecanismos de coordinación e integración.
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 Compromiso de las Personas. La filosofía de la organización
horizontal es: todas las personas involucradas en un proceso de
trabajo deben comprender el proceso total, cómo servir al cliente y
cómo contribuir personalmente al trabajo. Esto es vital para la
supervivencia de las organizaciones actuales. Las personas se
vuelven responsables solidariamente por el trabajo realizado y por la
satisfacción del cliente.
Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Equipos.
 Necesidad de Nueva Mentalidad de las Personas. El rediseño de
una estructura por equipos implica una gran transformación en la
organización, en la cultura y la mentalidad de las personas
involucradas. Este cambio requiere mucho tiempo y dinero, exige
nuevo entrenamiento, remuneración y evaluación de cargos, hasta
sistemas de inventarios, contabilidad e información.
 Necesidad de Soporte de Staff. La estructura por equipos funciona
mejor cuando cada equipo tiene todas las especializaciones y la
interacción de habilidades necesarias para ejecutar el proceso. Esto
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significa autosuficiencia para proporcionar autogestión. En este
caso,
la
organización
debe
mantener
algunos
especialistas
funcionales para prestar asesoría adecuada.
 Doble Subordinación. En la estructura horizontal, cada equipo debe
tener un líder y, en muchos casos, los miembros del equipo pueden
provenir de otros departamentos regulares de la organización. En
este caso, cada miembro tiene dos jefes: el líder del equipo y el jefe
del departamento funcional, como ocurre en la organización
matricial.
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4.5.- Departamentalización con enfoque de Redes.
El mas reciente tipo de departamentalización recibe el nombre de
organización en redes, en la cual la organización se convierte en un
pequeño centro intermediario conectado electrónicamente a otras
organizaciones que desempeñan funciones vitales para el negocio. Los
departamentos son independientes para contratar servicios con el
intermediario, y pueden estar situados en cualquier lugar del mundo. El
enfoque de red representa una reciente modalidad de organización y
articulación de las unidades organizacionales. El enfoque en red es
revolucionario, pues es difícil saber con exactitud dónde está la
organización en los términos tradicionales.
Ventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.
 Competitividad
competitividad
Global.
en
El
escala
enfoque
global.
en
Incluso
redes
en
las
proporciona
pequeñas
organizaciones, permite utilizar recursos en cualquier lugar y
alcanzar mejor calidad y precio, así como distribuir y vender los
productos y servicios en todo el mundo.
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 Estructura Ágil. Es el enfoque más sencillo y plano de todas las
formas de organización. Los costos administrativos son bajos. No
requiere jerarquía ni grandes equipos de especialistas de staff ni de
administradores. Puede tener dos o tres niveles de jerarquía,
comparados con los diez o más niveles de las organizaciones
tradicionales.
 Flexibilidad de la Fuerza Laboral. La flexibilidad se deriva de la
capacidad de obtener y contratar servicios cuando son necesarios,
como diseño y proyecto o mantenimiento, y cambiarlos en poco
tiempo, sin restricciones. Como la organización no tiene activos fijos,
como fabricas, equipos o instalaciones, se puede redefinir de
continuo y buscar nuevos productos y nuevas oportunidades de
mercado. Para los empleados que trabajan permanentemente en la
organización, el desafío está en la mayor variedad del trabajo, y la
satisfacción
está
en
ejecutar
una
incesantemente.
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actividad
que
cambia
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Desventajas de la Departamentalización con enfoque de Redes.
 Falta de Control Local. La administración no controla todas las
operaciones, pues depende de contratos, coordinación, negociación
y mensajes electrónicos para reunir todas las partes.
 Riesgos de Pérdidas. Existe la posibilidad de perder negocios si una
organización subcontratada falla o deja de entregar el trabajo
planeado.
 Incertidumbre. Existe elevada incertidumbre en cuanto a los
servicios contratados a otras organizaciones que están fuera del
control de la empresa.
 Poca Lealtad de los Empleados. Los empleados pueden imaginar
que podrían ser sustituidos por nuevos contratos de servicios. La
organización en red precisa desarrollar una cultura corporativa
cohesionada y obtener el compromiso de las personas.
 Necesidad de Actualización del Personal. Como los productos y
mercados cambian, la organización se debe actualizar, y debe
capacitar continuamente a sus empleados para adquirir las nuevas
habilidades y capacidades.
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3º Parte: EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN.
Tema 5: Reorganización Administrativa.
5.1.- Generalidades de la Reorganización.
Las Estructuras Organizacionales tienen un periodo de vida útil, el cual
es determinado por varios factores, que provocan su obsolescencia o su
incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fueron creadas;
es decir, la decisión de llevar a cabo una Reorganización Administrativa
parte generalmente de la necesidad de disponer de una estructura que
permita elevar el nivel de desempeño de una organización.
Definición de Reorganización Administrativa.
Reorganizar significa el acto o proceso de organizar de nuevo; es decir,
volver a aplicar el Proceso de Organizar o de Organización, con el fin de
establecer una sincronía dinámica y constante entre la Estructura
Organizacional y las necesidades de una empresa.
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Alcance de la Reorganización Administrativa.
Cuando las modificaciones a la Estructura Organizacional afectan
directamente a toda la Unidad Social, es decir, que dichos cambios
repercuten tanto horizontal como verticalmente se considera una
Reorganización Administrativa. Pero si se da un cambio de magnitud
pequeña y de poca trascendencia para la operación de la empresa, no
se considera Reorganización, si no simplemente se implementa de
manera inmediata.
Responsables de la Reorganización Administrativa.
El trabajo de la Reorganización Administrativa puede ser efectuado por
personal que labora en la propia empresa, o personas ajenas a la
organización. Si los Servicios Profesionales que se proporcionan son de
manera interna, se le conoce con el nombre de Asistencia Técnica;
pero si dichos servicios son proveídos por individuos externos, se le
conoce con el nombre de Servicio de Consultaría.
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5.2.- Factores que determinan una Reorganización.
Existen dos clases de factores que propician a que una empresa lleve a
cabo una Reorganización Administrativa, los cuales son: Factores
Internos y Factores Externos.
Factores Internos:
 Expansión de la Organización.
 Adopción de Nuevas Tecnologías.
 Crecimiento No Programado.
 Detención de Problemas Operativos Internos.
 Dificultad para Tomar Decisiones.
 Iniciativa para Mejorar el Desempeño.
 Insuficiencia Funcional.
 Baja Productividad.
 Cuando la Empresa atraviesa por una mala Situación Económica.
 Ingreso de Nuevo Personal.
 Adopción de Nuevas Practicas Administrativas.
 Actualización de la Visión de la Empresa.
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 Establecimiento de una Nueva Misión.
 Determinación de Nuevos Objetivos.
 Identificación de Objetivos Confusos.
 Cambio de Estrategias.
 Mal Proceso de Delegación.
 Excesivo Tramo de Control.
 Una Inadecuada División del Trabajo.
 Una Incorrecta Especialización del Trabajo.
 Falta de Motivación.
 Deficientes Relaciones Humanas.
 Escasa Comunicación.
 Uso de Controles Inadecuados.
 Aplicación de la Mejora Continua en la Empresa.
Factores Externos:
 Cambio en la Situación del Mercado.
 Presión por parte de la Competencia Existente.
 Aparición de Nueva Competencia.
 Surgimiento de Productos Sustitutos.
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 Modificación de las Condiciones Económicas del País.
 Avances Científicos y Tecnológicos.
 Como Propuesta de las Cámaras o Grupos de Afiliación.
 Cambios en el Marco Legal de la Empresa (Fiscal, Laboral,
Ambiental, etc.).
 En
Atención
a
convenios
y
/
o
Tratados
Nacionales
Internacionales.
 Por Demanda de los Clientes o Usuarios de los Productos.
 Por Fusión o Escisión de la Compañía.
 Influencia de Prácticas Administrativas Modernas.
 Situación Política, Social y Cultural de un País.
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e
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5.3.- Proceso y Resultado de una Reorganización.
El Proceso para lograr una efectiva Reorganización Administrativa
consta de seis pasos o etapas básicas a seguir, las cuales son las
siguientes:
a)
Planeación de la Reorganización.
b) Instrumentación e Investigación.
c)
Análisis de la Información.
d) Elaboración de un Plan de Reorganización.
e)
Implantación del Plan.
f)
Seguimiento y Evaluación.
a) Planeación de la Reorganización.
Aquí se determinan los lineamentos generales de la Reorganización,
garantizando la cobertura de los factores prioritarios que inciden en el
funcionamiento de la organización. Para este efecto es necesario
precisar los objetivos, las fuentes de información y el equipo de
trabajo.
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Administración III
b) Instrumentación e Investigación.
Esta etapa consiste en seleccionar y aplicar las técnicas de acopio de
información viables (entrevistas, cuestionarios, observación directa,
investigación documental, etcétera), en función del alcance y la forma
de cobertura de la Reorganización; para lo cual deben considerarse
técnicas por cada diferente Unidad Orgánica, la forma de integrar la
información y la revisión de contenidos de acuerdo con las prioridades
establecidas.
c) Análisis de la Información.
Se estudia la información recabada en la etapa anterior y se
examinan los componentes organizacionales según su naturaleza,
relación,
interdependencia
y
ubicación
en
la
Estructura
Organizacional.
d) Elaboración de un Plan de Reorganización.
El punto de partida es determinar con exactitud qué Estructura de
organización es la más conveniente, de cuál y cuánto personal se
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pude disponer durante su desarrollo, qué relación de autoridades
debe existir y qué combinaciones de actividades dará los mejores
resultados.
e) Implantación del Plan.
Consiste en establecer los criterios acordados en el Plan, en acciones
especificas, para poner en practica opciones viables al cubrir
necesidades en orden y tiempo, y al establecer claramente tanto la
responsabilidad de su ejecución como el tipo de reportes con los que
se informarán los avances.
f) Seguimiento y Evaluación.
Es el análisis del comportamiento de los cambios realizados mediante
mecanismos de información que comprueban y cuantifican las
condiciones de desempeño y la calidad de los resultados.
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4º Parte: TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN.
Tema 6: Organigramas.
6.1.- Fundamentos.
Independientemente de su naturaleza, giro o tamaño, toda institución,
organismo, entidad o empresa necesita que se le diseñe una Estructura
Organizacional, para poder cumplir oportunamente con su Misión; y con
el fin de visualizar fácilmente dicha Estructura es preciso representarla
de forma gráfica, es decir, mediante un organigrama. Pero en la práctica
existen varios apelativos para nombrar a estas gráficas, los cuales son:
Cartas
de
Organización,
Cuadros
de
Organización,
Cuadros
Jerárquicos, Cartogramas, Organogramas, etcétera.
Definición de Organigrama.
Un Organigrama es la representación gráfica de la Estructura
Organizacional de una entidad, que muestra sus principales funciones,
las relaciones básicas que existen entre ellas, así como sus niveles
jerárquicos y sus canales de autoridad y comunicación formales.
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Objetivos de los Organigramas.
 Facilita el conocimiento de la organización.
 Proporciona una imagen formal de la organización.
 Es un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.
 Es una fuente oficial y autorizada de consulta.
 Muestra la división que existe entre las funciones.
 Representa los niveles jerárquicos.
 Revela las líneas de autoridad y responsabilidad.
 Pone a la vista los canales formales de comunicación.
 Señala la naturaleza, ya sea lineal o Staff de cada departamento.
 Simboliza a los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
etcétera.
 Exhibe las relaciones que existen entre los diversos puestos de la
empresa a lo largo y ancho y en cada departamento o sección.
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Requisitos de los Organigramas.
 Claro: Es recomendable que no tenga un número excesivo de
figuras; además cada una de estas figuras deben de quedar
separados entre sí por espacios apropiados.
 Preciso: En el organigrama deben definirse con exactitud todas las
unidades administrativas y sus interrelaciones.
 Sencillo: Deben ser muy simples, para que se comprenda
fácilmente. Por ello se recomienda no complicarlo con trazos
innecesarios o usar una nomenclatura compleja o poco clara.
 Ejecutivo:
No
deben
de
comprender
ordinariamente
a
los
trabajadores o empleados. Los organigramas representan la
estructura del cuerpo administrativo. Por ello, lo mas frecuente es
iniciarlos a partir del Director o Gerente General, y terminarlos con
los jefes o supervisiones del último nivel.
 Institucional: Los organigramas deben contener los nombres de las
funciones a desempeñar y no los de las personas.
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 Uniforme: Para facilitar su interpretación, conviene homogeneizar las
líneas y las figuras que se utilicen en su diseño.
 Exacto: Su funcionalidad depende en gran medida de su formato y
estructura; por ello, en su presentación deben considerarse criterios
técnicos y de servicio, en función de su objetivo.
 Vigente:
Para
conservar
su
vigencia
el
organigrama
debe
mantenerse actualizado.
Ventajas de los Organigramas.
 Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
 Puede apreciarse a simple vista la Estructura Organizacional y las
relaciones de trabajo de una empresa, mejor de lo que podría
hacerse por medio de una larga descripción.
 Muestra quién depende de quién.
 Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de
una entidad, así como sus puntos fuertes y débiles.
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 Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y
medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo
de compañía.
 Se utiliza como guía para planear una expansión.
 Encaja en toda clase de empresas.
Desventajas de los Organigramas.
 No muestra las relaciones informales dentro de una empresa.
 Indica qué relaciones se supone que existen y no necesariamente
las relaciones reales.
 No especifica el grado de autoridad ni de responsabilidad de cada
puesto.
 Impone una rigidez innecesaria.
 Son estáticos, y esto ocasiona que
se vuelvan obsoletos
rápidamente, debido a que las organizaciones están cambiando de
manera constante, a menos que se actualicen con regularidad y
frecuencia.
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Administración III
6.2.- Clasificación de los Organigramas.
Los Organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos, de
acuerdo a su: Naturaleza, Ámbito de Aplicación, Contenido y
Presentación.
6.2.1.- Clasificación de acuerdo a su Naturaleza.
Microadministrativos.
Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en
forma global o exclusivamente a una de las áreas o unidades que la
conforman.
Macroadministrativos.
Son los que involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos.
Son los que consideran a todo un sector administrativo.
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6.2.2.- Clasificación de acuerdo a su Ámbito de Aplicación.
Generales.
Son
los
que
contienen
información
representativa de
toda la
organización y sus interrelaciones, hasta determinado nivel jerárquico,
según sea su magnitud y características; también reciben el nombre de
Carta Maestra.
Específicos.
Son los que representan en forma particular la estructura de un área,
unidad administrativa, departamento o sección de una entidad.
6.2.3.- Clasificación de acuerdo a su Contenido.
Estructurales.
Son los que muestran solo la estructura administrativa de un organismo,
es decir, las relaciones de jerarquía o dependencia de todas sus
unidades administrativas.
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Funcionales.
Incluyen, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales
funciones que tienen asignadas éstas.
De Integración de Puestos, Plazas y Unidades.
Indican los puestos establecidos y el número de plazas existentes y
requeridas para cada unidad consignada. En ocasiones de manera
extraordinaria, se incluyen los nombres de las personas que ocupan las
plazas.
6.2.4.- Clasificación de acuerdo a su Presentación.
Verticales.
Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los demás niveles jerárquicos
en forma escalonada, es decir, se comienza con los niveles de mayor
jerarquía hasta descender a los niveles inferiores. Este tipo de
organigrama es de uso más generalizado en la administración, por lo
que es muy recomendado en la elaboración de Manuales de
Organización.
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Horizontales.
Presentan las unidades ramificadas de izquierda a derecha colocando al
titular en el extremo izquierdo; y los niveles jerárquicos se ordenan en
forma semejante a columnas. Siguen la manera normal de como se
acostumbra leer, sin embargo son poco utilizados en la práctica.
Mixtos.
Son los que utilizan la combinación de un organigrama vertical y otro
horizontal en uno solo, esto con el fin de ampliar las posibilidades de
graficación y buscar la optimización del espacio en el que se encuentra
trabajando.
De Bloque.
Estos organigramas parten del diseño vertical e integran un número
mayor de unidades en espacios más reducidos, al desagregar en un
conjunto varias de éstas, ubicadas en los últimos niveles jerárquicos
seleccionados para el grafico.
Circulares.
En
este
tipo
de
organigrama,
los
niveles
jerárquicos
quedan
representados desde el centro hacia fuera. El nivel jerárquico mayor
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queda en un círculo en el centro, de ahí hacia la periferia se representan
los demás niveles. En cada uno de estos círculos se coloca a los jefes
inmediatos y se les liga con líneas que representan los canales de
autoridad y responsabilidad; en ellos, se pueden resaltar muy bien los
niveles jerárquicos, disminuyendo la idea del nivel más alto o más bajo y
permiten colocar un mayor número de puestos en un mismo nivel o
rango; sin embargo resultan muy confusos y difíciles de leer, por lo que
no son muy utilizados.
Sectoriales.
Consta de círculos concéntricos que representan los diversos niveles
jerárquicos. La autoridad máxima se localiza en el centro del
organigrama, y el nivel jerárquico disminuye a medida que se acerca a la
periferia. El organigrama sectorial permite representar la estructura
organizacional de manera compacta. No obstante, presenta ciertas
limitaciones técnicas, pues dificulta la presentación de órganos
auxiliares muy variados.
Escalares o Listogramas.
Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo, los
diferentes niveles jerárquicos; ayudándose en ocasiones, de líneas que
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señalan dichos márgenes, o también de varios tipos de letra, para una
mayor claridad. Estos organigramas resultan muy sencillos, pero son
poco usados, debido a que carecen de la fuerza objetiva de aquellos
que encierran cada puesto dentro de un cuadro, para destacarlo
adecuadamente.
6.3.- Diseño de los Organigramas.
Para poder llevar a cabo el diseño de un organigrama, es necesario
definir y precisar cada uno de los elementos que conforman la
arquitectura de un organigrama, ellos son: sus Figuras y sus Líneas de
Conexión.
6.3.1.- Figuras.
Las Figuras se utilizan para plasmar en el organigrama las unidades que
lo constituyen; pueden ser de nivel directivo, medio u operacional, de
asesoría y desconcentrados. Las Figuras deben de cumplir con tres
requisitos fundamentales: Forma, Dimensión y Colocación.
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Forma.
Como regla general, debe usarse un solo tipo de Figura para simbolizar
cada elemento del organigrama. Para facilitar su lectura se recomienda
que los textos aparezcan horizontalmente, así como representar con
rectángulos las unidades.
Dimensión.
Las Figuras que forman parte de un organigrama deben tener
dimensiones semejantes, es decir, todas las Figuras utilizadas deben de
tener el mismo tamaño.
Colocación.
Las Figuras deben ubicarse en un lugar específico dentro del gráfico, de
acuerdo a la jerarquía administrativa, es decir, conforme a su
localización en el mismo o en diferente nivel jerárquico.
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5.3.2.- Líneas de Conexión.
Las Líneas de Conexión son empleadas para mostrar las diversas
relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura de la
organización. Existen seis tipos de Líneas de Conexión, de acuerdo a
los diferentes tipos de relaciones que pueden haber en las entidades, las
cuales son: Relación Lineal, Relación Funcional, Relación de Asesoría,
Relación de Coordinación, Relación con Comités o Comisiones y
Relación con Órganos Desconcentrados.
Pero antes de analizar cada una de las diferentes Líneas de Conexión,
es necesario tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:
 Se sugiere utilizar un trazo más grueso para las líneas que
interconectan las figuras, que el utilizado para trazar a estas últimas.
 Las Líneas de Conexión no deben terminar con flechas, porque se
crea la impresión de una estructura con un flujo de trabajo.
 Todas las unidades que dependan de un superior deben quedar
vinculadas a él por una sola línea.
 Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
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 Es conveniente mantener el mismo grosor de las Líneas de
Conexión en todo el organigrama. No deben adelgazarse las líneas
a medida que desciende el nivel jerárquico.
Línea de Relación Lineal.
Es la Línea que representa la relación de subordinación entre las
diversas figuras que aparecen en el gráfico de la organización, debido a
que la autoridad y responsabilidad se trasmiten mediante una sola línea.
Para representar a este tipo de relación se usa una línea sólida o
continua.
Línea de Relación Funcional.
Esta línea representa la relación de mando especializado, no la de
dependencia jerárquica. Este tipo de autoridad se limita al método
específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma
paralela a la autoridad lineal, o bien entre un órgano especializado
funcional y los subordinados de otros jefes lineales. Es común
representar a este tipo de nexo por medio de líneas cortas de trazo
discontinuo, que salen de la parte inferior de la Figura de la unidad de
mando y se conectan con la parte superior de la Figura de una unidad
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del siguiente nivel o con la línea de autoridad en ese nivel cuando el
mando especializado implica más de una unidad.
Línea de Relación de Asesoría.
Esta línea representa a los órganos que proporcionan información
técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. Existen dos
tipos de relaciones de esta clase, y son:
 Relación de Asesoría Interna: Es la que proporcionan a los órganos
de línea las unidades asesoras que forman parte de la estructura
organizacional. En el organigrama suele representarse por medio de
líneas continuas de trazo fino colocas perpendicularmente a la línea
de mando de la unidad a la cual se adscriben.
 Relación de Asesoría Externa: Es la que brindan a los órganos de
línea las unidades asesoras que, aunque forman parte del gráfico de
la organización, desempeñan sus funciones de modo independiente.
Se representan en el organigrama por medio de líneas de trazo
discontinuo colocadas de manera perpendicular a la línea de mando
de la unidad de la cual dependen jerárquicamente.
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Línea de Relación de Coordinación.
Esta tipo de línea tiene por objeto interrelacionar las actividades que
realizan diferentes unidades de la organización. Puede existir entre
unidades de un mismo nivel jerárquico, o bien entre unidades del órgano
central y los órganos desconcentrados. Se presenta en el organigrama
por medio de una línea larga de trazo discontinuo que salen de la parte
inferior de la figura de una unidad y se conecta con la parte inferior de
otra unidad u órgano desconcentrado.
Línea de Relación con Comités o Comisiones.
Existen dos clases de este tipo de relaciones, y son:
 Relación con Comités o Comisiones Interinstitucionales: Estas
comisiones
se
integran
con
representantes
de
diferentes
instituciones. Cuando forman parte del organigrama, se les
adscriben al titular de la organización y se representan con una
Figura de trazo discontinuo corto ligado perpendicularmente a la
línea de mando por una línea de trazo discontinuo largo.
 Relación con Comités Internos: Estas comisiones dependen
jerárquicamente del órgano rector de sus actividades y en el
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organigrama se presentan mediante una Figura de trazo discontinuo
corto ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea
de trazo discontinuo corto.
Línea de Relación con Órganos Desconcentrados.
Este tipo de relación tiene por objeto representar a los órganos
desconcentrados con que cuentan las dependencias, para la atención y
eficiente despacho de los asuntos de su competencia. Los órganos
desconcentrados
se colocan
en el último
nivel jerárquico del
organigrama. Para que la distinción quede suficientemente clara entre el
gráfico de la entidad y el del órgano descentralizado debe trazarse una
línea discontinua de eje con guiones cortos y largos para que los separe.
Si
se
desea
visualizar
la
relación
que
guardan
los
órganos
descentralizados con las unidades centrales, se puede no sólo indicar su
existencia, sino incluir su estructura.
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6.4.- Elaboración y Actualización de Organigramas.
6.4.1.- Etapas para la Elaboración y Actualización de un Organigrama.
Autorización para Realizar el Estudio.
En primer lugar, es importante contar con el permiso y visto bueno del
titular de la organización apoyado por los niveles de decisión. Se puede
hacer por iniciativa propia o siguiendo órdenes superiores.
Formación del Grupo de Trabajo.
La elaboración de organigramas requiere de personal que este
familiarizado, tanto con la empresa como con el trabajo de la
organización. Para afinar detalles y lograr una buena coordinación del
trabajo puede capacitarse al personal de apoyo. En el caso de trabajos
muy específicos y de poca complejidad no se necesita integrar un
equipo; basta con designar a un responsable para que los lleve a cabo.
Determinación del Programa de Trabajo.
Es necesario que la planeación de actividades para elaborar
organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco
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de actuación, el cual debe contener exposición de motivos, naturaleza,
propósito, responsables, acciones, alcance, etcétera. Asimismo, debe de
incluir una grafica de Gantt, una red o ambas para dar seguimiento y
controlar las acciones.
Búsqueda de Información.
Esta etapa se cumple con la aplicación de instrumentos de investigación
en el campo de trabajo, que van desde una simple observación hasta
entrevistas dirigidas a los encargados de las funciones que se revisan,
con los líderes técnicos de las unidades, con el personal operativo y con
los usuarios de los servicios y las áreas que interactúan con las
unidades estudiadas. También puede acudirse a los archivos y centros
de documentación, en donde por medio de la investigación documental
se recopila información normativa y administrativa relativa a la
constitución, órganos, niveles, relaciones, tipo de comunicaciones,
funciones y todo lo que afecte a la Estructura Organizacional.
Clasificación y Registro de la Información.
La información que se obtenga se ordenará de acuerdo con los
departamentos, puestos y funciones que integren la estructura de la
institución; y se presentará en formatos específicos que agilicen su
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tabulación y captura de datos. Para esto, se puede hacer uso de
infinidad de paquetes informáticos para facilitar este trabajo.
Análisis de la Información.
Es necesario evaluar, analizar y comparar la información obtenida con la
realidad, con el fin de detectar posibles contradicciones, nuevas
interrogantes o lagunas.
Diseño del Organigrama.
Es la etapa final de la elaboración de un organigrama. Aquí, se
desarrolla todo el trabajo de edición y se plasma la Estructura
Organizacional en un modelo gráfico, para presentárselo a las
autoridades y departamentos correspondientes y, finalmente, exhibirlo
en la empresa.
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6.4.2.- Condiciones que se descubren al elaborar un Organigrama.
 Funciones importantes que se han descuidado.
 Funciones secundarias a las que se les ha dado demasiada
importancia.
 Duplicidad de funciones.
 Una función que se ha dividido entre dos o más departamentos.
 Falta de lógica en la coordinación de funciones.
 Personal capaz en puestos inferiores.
 Personal mediocre en puestos superiores.
 Especialistas a cargo de funciones, que no son de su especialidad.
 Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas.
 Ejecutivos que están cargados innecesariamente de trabajo.
6.4.3.- Contenido de un Organigrama.
 Títulos o descripción concentrada de las actividades.
 Nombre de la persona que elaboró el organigrama.
 Lugar y fecha de elaboración.
 Aprobación del organigrama.
 Explicación de la simbología utilizada.
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Tema 7: Manuales Administrativos.
7.1.- Conceptos Generales.
Definición:
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios
de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en
forma ordenada y sistemática la información de una organización.
Otras Definiciones:
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de
manejar (manuable) se concentran en forma sistemática, una serie de
elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la
conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". A.
Reyes Ponce.
"El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el
procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de
oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña
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responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito significa
establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún
trabajo". Graham Kellog.
"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al
empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un
empleado en una empresa". Terry G. R.
7.2.- Objetivos de los Manuales Administrativos.
De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales
administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos,
funciones, relaciones, políticas, procedimientos , normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa
para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar
omisiones.
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c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al
personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integración y orientación al personal de
nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones
operacionales.
e) Proporcionar
información
básica
para
la
planeación
e
implementación de reformas administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a
descripción de tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecución.
g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y
capacitación del personal ya que describen en forma detallada las
actividades de cada puesto.
h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un
sistema.
i) Interviene en la consulta de todo el personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como
análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya
existente.
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l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo
y evitar su alteración arbitraria.
m) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o
errores.
n) Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su
evaluación.
o) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben
hacer y como deben hacerlo.
p) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
q) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el
mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
7.3.- Ventajas de los Manuales Administrativos.
Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
1.
Logra y mantiene un sólido plan de organización.
2.
Facilita el estudio de los problemas de organización.
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3.
Asegura que todos los interesados tengan una adecuada
comprensión del plan general y de sus propios papeles y
relaciones pertinentes.
4.
Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las
modificaciones necesarias en la organización.
5.
Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y
compensación del personal clave.
6.
Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con
los demás de la organización.
7.
Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
8.
Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad
de los diversos niveles.
9.
La información sobre funciones y puestos suele servir como base
para la evaluación de puestos y como medio de comprobación
del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los
funcionarios más antiguos.
11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a
ejecutar.
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13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las
políticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y
normas a través del tiempo.
16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones
escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al
control por excepción.
7.4.- Desventajas de los Manuales Administrativos.
Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los
siguientes:
1.
Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas
para necesitar un manual que describa asuntos que son
conocidos por todos sus integrantes.
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2.
Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso
preparar un manual y conservarlo al día.
3.
Existe el temor de que pueda conducir a una estricta
reglamentación y rigidez.
4.
Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el
desarrollo de las operaciones.
5.
El costo de producción y actualización puede ser alto.
6.
Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
7.
Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de
lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para
la misma.
8.
Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en
complicados.
7.5.- Clasificación de los Manuales Administrativos.
Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la
administración, destacan el relativo a los manuales administrativos, ya
que facilitan el aprendizaje de la organización, por una parte, y por la
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otra, proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana
en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o
de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata
de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la
realización de las tareas que se le han encomendado.
Depende de la información de las necesidades de cada institución o
empresa privada, para saber con qué tipo de manuales se debe contar.
Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la
empresa: una dirección, un departamento, una oficina, sección, una
mesa, un puesto, etcétera.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa
los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente
manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen
necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual se determina
dando respuesta al propósito que se han de lograr. En ciertos casos,
solo sirve a un objetivo, y en otros, se logran varios objetivos.
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Administración III
POR SU CONTENIDO:
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias,
dentro de este tipo tenemos los siguientes:
Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica
sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y
posición actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la
tradición y filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye
a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y
forma parte de la organización.
Manual de Organización: Su propósito es exponer en forma detallada la
estructura organizacional formal a través de la descripción de los
objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos
puestos, y las relaciones.
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Administración III
Manual de Políticas: Consiste en una descripción detallada de los
lineamientos a se seguidos en la toma de decisiones para el logro de los
objetivos.
El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el
cual se basan todas las acciones. Una adecuada definición de políticas y
su establecimiento por escrito, permite:
1. Agilizar el proceso de toma de decisiones.
2. Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles
intermedios.
3. Servir de base para una constante y efectiva revisión. Puede
elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales
tales como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.
Manual
de
Procedimientos:
Es
la
expresión
analítica
de
los
procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la
actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (como hacer
las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al
personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve
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Administración III
para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de Contenido Múltiple: Cuando el volumen de actividades, de
personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la
elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la
confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el
de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si
consiste en combinar dos o mas categorías que se interrelacionan en la
practica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este
tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en
secciones.
POR SU FUNCION ESPECIFICA:
Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar.
Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:
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Administración III
Manual de Producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar
las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr
su mejor y pronta solución. La necesidad de coordinar el proceso de
fabricación (fabricación, inspección, ingeniería industrial, control de
producción), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricación,
los manuales se aceptan y usan ampliamente. Manual de Compras: El
proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance
de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que
afectan sus actividades.
Manual de Ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del
trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de
ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal
de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar
decisiones cotidianas.
Manual
de
Finanzas:
Consiste
en
asentar
por
escrito
las
responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración,
contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la
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Administración III
organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de
bienes y suministro de información financiera.
Manual de Contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la
contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal
interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos
tales como: estructura orgánica del departamento, descripción del
sistema contable, operaciones internas del personal, manejo de
registros, control de la elaboración de información financiera.
Manual de Crédito y Cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito
de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos más
importantes que puede contener este tipo de manual están los
siguientes: operaciones de crédito y cobranzas, control y cobro de las
operaciones, entre otros.
Manual de Personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a
comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que
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Administración III
se refiere a personal. Los manuales de personal podrán contener
aspectos como: reclutamiento y selección, administración de personal,
lineamientos para el manejo de conflictos personales, políticas de
personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.
Manual Técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función
operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia
para la unidad administrativa responsable de la actividad y como
información general para el personal interesado en esa función.
Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa", y
el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como
fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del
personal de asesoría.
Manual de Adiestramiento o Instructivo: Estos manuales explican, las
labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son
comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. El
supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene
muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un
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Administración III
manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido
de la terminal de la computadora y emitir su señal", mientras que un
manual de procedimientos omitir esta instrucción y comenzaría con el
primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también
utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto
evaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el
usuario. Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se
refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su
ámbito de aplicación; pueden elaborarse manuales con una cobertura
mayor o menor
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Administración III
Tema 8: Manuales de Organización.
8.1.- Concepto del Manual de Organización.
El Manual de Organización es un documento oficial que contiene
información detallada de la institución.
Además señala los puestos y su relación para alcanzar los objetivos;
explica la jerarquía, grado de autoridad y responsabilidad, funciones y
actividades de los órganos de la empresa; y, generalmente, contiene
gráficas de organización (organigramas), cartas de límites de autoridad,
descripciones de trabajo, etc.
Así mismo este documento, permite conocer la cultura de la
organización y proporciona al usuario una visión amplia de su institución.
También sirve de enlace para otras instituciones que forman parte del
sistema productivo. Por lo que un manual de organización completa con
más detalles la información que bosqueja un organigrama.
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8.2.- Objetivos del Manual de Organización.
1.
Presentar una visión de conjunto de la organización.
2.
Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica
para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar
omisiones.
3.
Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas
al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.
4.
Evitar la repetición de instituciones para ahorrar tiempo y
esfuerzos en la ejecución del trabajo.
5.
Facilitar el reclutamiento y selección de personal.
6.
Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su
(inconformo) incorporación a las distintas unidades orgánicas.
7.
Propiciar mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales.
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8.3.- Contenido del Manual de Organización.
1. Identificación. El manual debe incluir una portada de
identificación de los siguientes datos:
a)
Nombre oficial de la empresa.
b)
Logotipo de la organización.
c)
Tipo y extensión del manual.
d)
Lugar y Fecha de elaboración.
e)
Responsables de su elaboración, revisión y actualización.
f)
Número de revisión.
g)
Unidad orgánica responsable de su expedición.
2. Índice: Consiste en una relación de las partes que conforman el
documento, es decir, la versión detallada de su esquema,
añadiendo principalmente números al formato de referencia.
3. Introducción: En ésta sección se debe de explicar al lector los
antecedentes estructuras, propósitos y hábito de aplicación del
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manual así como las actualizaciones que ha sufrido además,
incluye información sobre las personas sobre los cuales va
dirigido, como se usa, como y cuando harán las revisiones de
actualizaciones; también puede contener un mensaje de alguna
autoridad de la organización o comentarios que sirvan al lector
que clarifiquen los capítulos siguientes. La introducción debe ser
breve, es decir no describir detalladamente la evaluación del
manual y la filosofía del organismo.
4. Antecedentes Históricos: Esta parte consiste en una
descripción de la historia de la empresa, es decir debe de incluir
una mención de la información más sobresaliente del desarrollo
histórico de la empresa.
5. Base Legal o Legislación: Este apartado debe de contener
una lista de los principales ordenamientos jurídicos que norman
las actividades de la organización, de los cuales se derivan sus
atribuciones o facultades, se recomienda que las disposiciones
legales sigan su orden jerárquico, el cual es constitución, tratados
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internacionales leyes convenios, reglamentos, decretos, acuerdos
y circulares.
6. Atribuciones: En este apartado se transcriben textual y
completamente el artículo, cláusula, considerando conjunto
explica las facultades conferidas de acuerdo a las disposiciones
jurídicas que explican su hacer para este efecto, debe señalarse
el título concreto del ordenamiento, capitulo, artículo, inciso.
7. Estructura Orgánica. Este apartado consiste en llevar a cabo
una descripción ordenada de las actividades correspondientes a
cada unidad administrativa contenida dentro de la estructura que
le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes en
función de sus relaciones de jerarquía.
Dicha descripción de la estructura orgánica debe coincidir con la
representación del organigrama de forma que sea posible
visualizar los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.
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Para
una
mejor
comprensión
al
respecto
de
hacer
las
recomendaciones siguientes:
a) Identificar los objetivos de la unidad administrativa de que se
trate.
b) Que los títulos de los órganos sean los mismos que los
señalados en el organigrama.
c) Que la descripción de las funciones siga el orden establecido
de la estructura organizacional.
d) Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en
tiempo infinitivo.
8. Organigrama: Consiste en representar gráficamente la
estructura orgánica que muestra la integración de las unidades
administrativas deben reflejar de manera esquemática la posición
de las unidades administrativos que la componen y sus
respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación, líneas de autoridad asesoría y supervisión.
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9. Funciones: Es la especificación de las actividades esenciales
inherentes
a
cada
uno
de
los
cargos
y
las
unidades
administrativas que conforman la estructura orgánica, obligatorias
para cumplir las actividades de la entidad.
10. Descripción de Puestos: Este apartado se conforma por una
reseña de los puestos que integran cada unidad administrativa.
El puesto es definido como la unidad básica de trabajo en una
estructura organizacional y es personal; se integra por un
conjunto de actividades y requerimientos necesarios para su
realización. El contenido básico de una descripción de puestos
se integra por:
a) Identificación de puestos, es decir, el nombre del mismo y su
ubicación dentro de la estructura organizacional.
b)
Descripción de sus actividades básicas y genéricas.
c)
Descripción de sus actividades específicas.
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d) Especificación
escolaridad
del
y
puesto
consiste
conocimientos
en
mencionar
experiencia
la
requisitos,
específicos de la actividad, responsabilidad y condiciones de
trabajo de este puesto.
11. Directorio: Consiste en una relación de los funcionarios
principales comprendidas en el área escrita en el manual, así
como los cargos que ocupan teléfonos y horarios de atención. Se
recomiendan que se enlisten en el mismo orden en que
aparecen en el organigrama.
12. Glosario de Términos: Incluye una lista de conceptos y/o
definiciones técnicas o especializadas relacionados con el
manual, que sirven de apoyo.
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BIBLIOGRAFÍA.
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