Palabras claves: modelos mentales, rutinas defensivas, conflicto

El rol de las estructuras y las rutinas defensivas en el tratamiento de
conflictos en las organizaciones
J.E García & A. Espinosa
Universidad de los Andes, Bogotá Colombia
RESUMEN: Los conflictos en las organizaciones son una fuente de apreciación de la diversidad. El proceso
de direccionar un conflicto conlleva ciertos parámetros con los cuales no todas las personas están
familiarizadas. Cuando este vacío de conocimientos se presenta, es muy posibles que las personas tiendan a
“olvidar” y esperar a que otro las resuelva. Entonces, los individuos tienden a desarrollar conductas que
inhiben su aprendizaje a través de la evasión.
Sin embargo, no basta con que las personas desarrollen conductas, sino que alrededor exista una red de
relaciones que refuerce este comportamiento. Espejo (1993) desarrolla la metodología cibernética para
enfatizar que las personas deben concentrarse en el hallazgo de las relaciones de causa efecto a través de la
modificación de su estructura o de sus procesos de transformación para lograr el aprendizaje.
Palabras claves: modelos mentales, rutinas defensivas, conflicto, evasión, aprendizaje.
INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES
Peter Senge en la Quinta Disciplina muestra como
existen situaciones recurrentes e indeseables
(arquetipos) que son producto de usar siempre un
tipo de pensamiento (no sistémico) y de soluciones,
que llevan a los mismos errores e inconformidades.
Autores como Cobble y Hauffman enfatizan en el
hecho de que el tratamiento no adecuado de
conflictos produce un alto nivel de insatisfacción y
de continuo desmejoramiento de los procesos.
Sobre este aspecto, Senge (1995) explica: “los
individuos que no se han disciplinado en
pensamiento reflexivo tienen dificultades para oír lo
que dicen los demás. Tienen poca tolerancia para
las interpretaciones porque solo ven su propia
interpretación. Los equipos y grupos que no
dominan las aptitudes de negociación, se pasan
horas discutiendo sus ideas. Al fin, frustrados y
exhaustos, terminan prestándose a una solución
intermedia en la que nadie gana o bien se inclinan
ante el que ocupa el cargo mas alto, que gana por
medio de la autoridad”.
Beer, Eisentat y Spector (1988) reportaron que la
mayoría de los programas dirigidos al cambio en las
organizaciones que habían fallado o tenido éxito
limitado, no estaban conectados con la realidad de
la organización y se basaron en obtener resultados
fáciles y rápidos, preocupándose más por los
síntomas que por las raíces de los problemas.
Slobodnik (1999) sostiene que a menudo las
investigaciones de conflictos sólo se basan en las
tareas o el desempeño del equipo, pero no en la
estructura subyacente. Tienden a enfocarse en ¨los
como¨ en negociación, más que en las dinámicas
emocionales que debilitan el proceso de
negociación. En ese caso, si hay la intervención
externa omitiendo lo anterior, podría causar
consecuencias negativas.
Tomando el principio “GIGO” (garbage in, garbage
out) de la teoría de sistemas, se puede suponer que
un proceso lleno de inconsistencias, arrojará como
resultado un producto o servicio lleno de
inconformidades, las cuales afectan la satisfacción
1
del cliente y por ende, la supervivencia de la
organización.
Por todo lo anterior, se requiere de herramienta(s)
de diagnóstico que permita a los individuos
reconocer la estructura en la cual se desempeñan,
las políticas que los motivan y perjudican y los
habilite a observar el conflicto de forma que puedan
aprender de él.
Durante la investigación se definirán las
características de los conflictos en organizaciones y
las causas que los originan, a través de la
interacción de las personas y sus modelos mentales.
Además se analizará la forma en que las estructuras
y políticas originan conflictos y estimulan las
rutinas defensivas. Se analizarán las diferentes
rutinas defensivas existentes y sus consecuencias en
los sistemas en los cuales aparecen.
Serán estudiadas diversas formas que plantean
autores para tratar con los conflictos, haciendo
énfasis en la intervención comportamental a través
de las soluciones colaborativas, analizando la forma
en que algunas de éstas se relacionan y difieren
entre sí, aprovechando su uso para situaciones
específicas.
1. CARACTERÍSTICAS
CONFLICTOS
ORGANIZACIONES
DE
EN
LOS
LAS
Es necesario distinguir entre un conflicto entre dos
sistemas y los conflictos en el interior de un
sistema. Para ello se enuncian las principales
características del conflicto en las organizaciones:
•
Las partes están regidas por la misma
estructura1 y tienen las mismas restricciones de
tiempo, espacio, recursos, por lo cual no hay
posibilidad de sacar ventaja de una parte sobre
otra, con el fin de influir en una decisión.
Posiblemente, las partes estén en un mismo
nivel y ninguna tiene autoridad sobre la otra. La
negociación tradicional trata con el conflicto
competitivo, llevando a las partes a resolver sus
diferencias de intereses. Pero en el caso de los
conflictos cooperativos, el interés es el mismo.
•
Generalmente, las partes se representan a sí
mismas, esto es, no hay negociadores, lo que
agrega carga emocional al conflicto, aspecto el
cual pocas veces es estudiado. La carga
emocional provee de interferencias que pueden
obstaculizar el conocimiento del interés de las
partes.
•
¿Cuál sería la utilidad de volver un conflicto
cooperativo en competitivo, si la estructura bajo
la cual se rigen los elementos, provee
indicadores que premian el trabajo individual y
la competencia? Euchus (1963) concluyó que
“en situaciones en las cuales, la acción de uno
de los miembros del grupo, no afecta el
desempeño de los otros, la competición es más
propensa a producir mejores resultados que la
cooperación. Pero, cuando las acciones son
interdependientes, la competencia produce
como resultado que la acción de un miembro del
grupo trata de reducir la efectividad de la otra y
la organización sufre.”
•
Goodman y Kemeny (1995) comentan que un
equipo de trabajo puede reconocer que dos
puntos de vista entre sus miembros son
contrarios y sin embargo no puede descartar
ninguno de ellos, ya que resultan verdaderos y
están viendo diversos aspectos de las mismas
interrelaciones y a medida que se amplía el
espectro de opiniones, el pensamiento colectivo
del equipo refleja la estructura. Esta definición
permite concluir que mientras más diversas sean
estas opiniones, mejor descrito estará el
problema y no solo bastará con las opiniones de
las partes, siendo esto muy diferente a los
enfoques de negociación conocidos.
En conclusión, a diferencia de conflictos entre dos
cuerpos o sistemas como países o empresas, los
conflictos dentro de una organización, tienen la
característica especial de que no pueden haber
ganadores y perdedores. Sí el conflicto es
solucionado de forma que una parte pierde, todos
1
Según Espejo (1996) las relaciones de formas sociales
formales o informales en un tiempo y contexto particular
definen la estructura de la organización.
2
pierden, porque pierde el sistema2. En el caso de los
conflictos internos, se podría ser más específico en
el contexto y agregar a la estructura, que en este caso
no es factor que diferencia a los actores, sino que los
acerca a juzgar la sustancia de la misma forma.
Los individuos hoy cuentan con formas diferentes de
tratar con conflictos, las cuales fueron estudiadas y
comparadas, trayendo como resultado la tabla 1.
Ury (1988) coincide en el enfoque de costos de
Hassan cuando afirma que de las tres formas de
resolver una disputa, la reconciliación de intereses o
colaborativa es más económica que determinar
quien se ajusta a la ley (alta autoridad) y ésta
ultima es más económica que la demostración de
poder (juegos de poder).
Ury (1988) anota “En resumen, concentrarse en los
intereses (colaborativo) comparado con derechos
(alta autoridad) y poder (juegos de poder) tiende a
crear un mayor nivel de satisfacción con resultados
mejores relaciones de trabajo y menor recurrencia y
además se pueden incluir en menos costos de
transacción”.
2. CONSTRUYENDO UN NUEVO ENFOQUE
Cobble y Hauffman (1999) sugieren que un sistema
de solución de conflictos debe caracterizarse porque:
•
•
•
Desarrollar habilidades de construcción, mas que
de resolución de conflictos. Esto permite reducir
la presión sobre los individuos a defender su
posición y permite incrementar su voluntad a ser
abiertos.
El conflicto debe ser dirigido antes que se escale.
El conflicto es confrontado antes que se vuelva
personal. Debe ser explorado en el contexto del
grupo, lo que permite alejar la imagen de
adversarios directos y que el grupo sienta su
participación y su rol en el conflicto.
Las herramientas buscan “despersonalizar” los
temas de discusión. Dado que los conflictos se
•
originan en las estructuras, las relaciones causaefecto permiten concentrarse en el sistema y no
en las personas.
Los supuestos deben quedar claros y
pedagógicamente aprendidos y procesados
facultando a las personas para que se sientan
identificados, reflejando su propio rol en el
asunto a tratar.
Por definición, el tratamiento colaborativo, requiere
que las partes se acerquen por iniciativa de alguno
de ellos o de un tercero y que el acuerdo, en
ultimas, reside en las partes. Es decir, no busca
explorar la participación de las estructuras o de
terceros o su compromiso con la solución, lo que
contradice los criterios de construcción de sistema
efectivo de solución de conflictos, por lo cual el
esquema básico colaborativo es incompleto. De
hecho, todas las 4 opciones presentadas presentan el
lenguaje en término de las partes, oponentes y
contradictores y no involucran a terceros, no como
neutrales sino como parte del conflicto o de la
solución, ya que estos terceros también hacen parte
de la misma estructura y por lo tanto, la diseñan.
Si la solución no es completa, entonces los
conflictos no resueltos crean un desbalance en el
sistema a través de una sensación de injusticia.
Cuando el desbalance ocurre, de forma similar a los
principios de la termodinámica, una de las partes
intentará enfocar su energía en sentido contrario y
con igual magnitud, para demostrar al otro su error o
reafirmar su posición, creando una dinámica de
refuerzos negativos. El conflicto buscará expresarse
de alguna forma, y una es que
2
Goldratt (1982) menciona que la restricción de un
sistema, es la restricción ocasionada por su elemento
menos eficiente.
3
TABLA 1
Comparativo de las diferentes formas de tratamiento de conflicto.
Evasión
Juego de poder
Alta autoridad
Actividad
“Esperar y ver” Huelga,
saboteo, Línea de autoridad
establecida
Desobediencia
civil, fuerza física
Toma
de Azar
Por la fuerza
Por una tercera
decisión
parte autorizada
Foco primario
Alejarse
del Medir fuerzas
Establecer lo bueno
problema
y lo malo acorde
con un criterio
Resultado
Impredecible
gana/pierde
gana/pierde
primario
pierde/pierde
pierde/pierde
Cuando
debe No
hay Todas las otras Cuando existe la
ser usado:
oportunidad de opciones no han necesidad de sentar
un precedente legal
hablar con la resultado.
o administrativo
otra parte
Auto defensa
Cuando
es
El paso del
una
Cuando se perciben requerida
tiempo ayuda
leyes o políticas política o regla
Se requiere más injustas que no
pueden
ser
información
cambiadas.
Otros caminos
Cuando no hay
bloqueados
interés en mantener
El ambiente es la relación despues
resuelto
el
hostil
a de
conflicto.
colaborar
Fuente: Hassan y Slaikew. 1998. Controlling the costs of conflict.
el cliente lo note, antes que los administradores del
sistema.
Teniendo en cuenta el enfoque propuesto, se
Colaboración
Iniciativa
individual
En interés de las
partes
Solución
integrativa
gana/gana
Cuando
los
intereses de las
partes
son
conocidos.
Deseo de preservar
relación una vez el
conflicto ha sido
resuelto.
exploraron diversas técnicas que de alguna forma
concordaran con este razonamiento. El resultado de
esta busqueda se resume a continuación a través de
la comparación de 9 técnicas o enfoques, las cuales
son expuestas en parámetros como tema central y
usuarios y situación en los cuales se recomienda su
uso.
4
Tabla 2
Resumen comparativo de las técnicas analizadas.
Técnica
Autor
Usuarios
Enfoque
Situación
analizada
Tjosvold. Alta gerencia y Las metas competitivas se No está clara la
Conflicto
de
la
lideres de grupos. vuelven cooperativas, a identidad
Positivo
o
través
del
uso
de organización
cuando la meta es
“suprametas”,
difusa.
Goldratt Consultor Externo ¿Qué cambiar? ¿Hacia qué La estructura no sigue
TOC
cambiar? ¿Cómo cambiar? a la estrategia
No hay seguimiento o
Hay una restricción que compromiso con las
impide
la
realización ideas
completa del sistema.
Slobodnik Lideres de grupos La
indiferencia
es No hay seguimiento o
Team Traps
y Wile
inexistente y todos juegan compromiso con las
ideas
un rol.
o
Mason y Alta gerencia
Una organización sólo Lanzamiento
SAST
Mitroff
empieza a aprender cuando evaluación de una
la
mayoría de sus estrategia
supuestos establecidos son
retados
por
contrasupuestos.
políticas
no
Scott
Facilitadores
Toda regla no escrita Las
RNE
los
Morgan
internos
proviene de la alta gerencia obtienen
y está asociada con una resultados esperados
regla escrita
No hay seguimiento o
compromiso con las
ideas
Cobble y Consultor externo Las causas de la actual La estructura no sigue
SAGE
Hauffman
situación proviene de la a la estrategia
estructura subyacente y de
los antecedentes históricos. No hay seguimiento o
compromiso con las
ideas
Argyris
Todos los niveles “Debemos ser capaces de Uso diario
Reflexiónrecorrer más lentamente la
Indagación
escalera de inferencias”
metas
en
Stroh
Gerentes en nivel Los conflictos estructurales Hay
Tensiones
medio sujetos a realmente pueden no serlos. aparente conflicto
Estructurales
metas impuestas y
restricciones
Mientras más diversos sean Diseño de productos
Perspectivas Roberts y Task Force
Boswell
los
matices,
mejor o procesos
múltiples
representada
estará
la
situación.
5
Los conflictos surgen de las tensiones presentes en
los procesos creativos y las restricciones del sistema
en el cual se desenvuelven las personas. Los
individuos no se ponen de acuerdo porque poseen
los mismos datos y los interpretan de forma
diferente o porque tienen diferentes datos. En
ambos casos, el sistema debe proveer de
herramientas para que las personas alcancen un
nivel que les permita tomar decisiones basados en
los supuestos.
Las organizaciones que aprecian la diversidad
deben promover la cultura al aprendizaje a través
del establecimiento de una “personalidad” abierta
que fomente actitudes como las siguientes:
•
•
•
•
Las emociones y el intelecto no debe ser
vistos como contrarios ni tampoco por
separado. Todas las decisiones deben
considerar ambos aspectos.
La paradoja y la ambigüedad son la
demostración de que se está en medio de
tensiones, razón por la cual, no deben ser
menospreciadas ni deben ser motivo de
decepción.
Deben concentrarse en la fortaleza de las
personas y no en sus debilidades.
Supere la tensión por encontrar respuestas
únicas o una única forma de hacer las cosas.
Para lograr lo anterior se debe iniciar un proceso de
re-diseño de la organización que permita involucrar
su estructura, valores, identidad y personas en un
proceso de enriquecimiento.
El marco o estructura sobre el cual se establece el
sistema de tratamiento de conflictos debe basarse en
principios básicos, que han sido extraídos por el
autor como resultado del análisis del marco
conceptual:
1. Los conflictos bien manejados conducen al
aprendizaje
2. Todo sistema de solución debe enfocarse en las
causas del conflicto
3. Las personas deben conocer las implicaciones
de su comportamiento en el tratamiento del
conflicto y verificar la forma como actúan sus
modelos mentales.
4. El origen del conflicto proviene de la estructura,
en cuyo caso se busca su modificación.
Estos principios se traducen en políticas y
procedimientos que son incorporados de la siguiente
forma:
PROCEDIMIENTOS
Los procedimientos de mediación basada en
intereses deben quedar estipulados dentro de las
normas del grupo. Deben quedar establecidos los
pasos a los que se debe acudir cuando la
colaboración no brinda los resultados esperados, es
decir acudir a una tercera instancia que medie en la
solución. Sí ésto no funciona, se debe acudir a una
tercera parte con autoridad, capacitada y con poder
de ejecución sobre las decisiones que se tomen. Con
lo anterior se busca que el tratamiento de conflictos
se convierta en una actividad formal y reconocida
entre los individuos, enlazada con las actividades
diarias y no vista como un evento discreto separado
de los demás.
El uso de procedimientos de fuerza también debe
quedar estipulado, es decir, es posible aceptar que
debido a una falta de consenso, se puedan tomar
medidas extremas de una u otra parte, previamente
negociadas como por ejemplo, una huelga
escalonada o la parálisis parcial de actividades.
Incluso, la evasión controlada es un mecanismo que
puede ser usado para evitar el uso de la fuerza, en
caso que las negociaciones no fructifiquen, para
darse cada parte un periodo de descanso, al término
del cual, vuelven sentarse a analizar el conflicto.
Los procedimientos de mediación deben incluir la
necesidad de concertar reuniones, analizar la
estructura o fondo de la situación a través del uso de
las técnicas como las planteadas en esta
investigación, en cada caso o situación específica
que lo requiera.
Todo conflicto resuelto debe llevar consigo una
retroalimentación que permita estudiarlo y notificar
a las partes y demás involucrados, los términos de la
solución o disolución.
LOS INDIVIDUOS
Todas las personas involucradas en un conflicto,
deben estar habilitadas para resolver sus diferencias
6
en una primera instancia. Deben ser capaces de
reconocer que un mejor diagnóstico e incluso
solución podría proceder de otras personas, pero
que en ultimas, la aceptación de la solución
proviene de las partes involucradas.
Los individuos involucrados deben ser capaces de
aceptar que en medio de su confrontación, hay
acciones que pueden afectar su actual posición o
estatus. En la medida que la solución involucre más
actores, reduce las posibilidades de que el problema
se repita o se transfiera. El enfoque de la solución
debe concentrarse en hallar relaciones de causa y
efecto del actual problema y nuevo diseño o plan
debe ofrecer la posibilidad de ser rebatido y
validado, lo que permitirá crear una solución que
tenga en cuenta implicaciones negativas y la forma
como afectan a otros factores.
En lugar de tomar la figura de mediador, se
fortalece la figura de pacificador interno (Kolb,
1992) cuyas actividades comprenden dar consejo y
apoyo a la gente, impulsándolos a ver la situación
de una forma diferente, buscando arreglos privado
y concertando reuniones para que los conflictos
sean expresados.
Este rol debe ser estudiado al interior de las
organizaciones y el líder debe ser capaz de
identificar a las personas que pueden ayudarle en el
propósito de direccionar conflictos, reconociéndolas
y afinando sus habilidades particulares, dado que
por naturaleza o formación, ya tienen afinidad por
este rol.
CONCLUSIONES
La mayoría de las técnicas insisten a los lideres, que
se debe evitar tomar bando antes de conocer todo el
conflicto y las opiniones de las partes. Sin embargo,
es posible que nunca se pueda reunir toda la
información de las partes, antes de que la mente
inicie un juicio de la situación. Se insistirá en que,
antes de aparentar objetividad, las personas revisen
sus supuestos y permitan a los otros revisarlos. Es
decir, está permitido tomar bando, pero no
necesariamente mantenerse en él.
La visión de elegir a alguien bajo el supuesto de
que no está relacionado con la situación, se
convierte en un espejismo en el cual no debe caerse,
por varias razones. Si la persona elegida es cercana
al grupo, entonces no es posible pensar que actúe de
forma indiferente. Y si no es cercana al grupo,
entonces su visión no tiene en cuenta los
sentimientos, antecedentes y todos los procesos de
las partes involucradas. ¿Cómo puede el tercero
comprender las necesidades de las partes si no está
en capacidad de colocarse en su posición? Se
insiste en que los ejercicios de mediación
reconozcan que la tercera parte tendrá la posibilidad
de tomar parte en algún momento.
La ultima razón está relacionada con el hecho de
que se identificó que la acción de consultar con un
externo se convierte en una adicción que deshabilita
a los involucrados a resolver sus situaciones que es
el objetivo contrario al que posee esta investigación.
Así como las quejas y sugerencias de los clientes
externos son recibidas para desarrollar o mejorar
productos y procesos, las inconformidades de los
clientes internos deben ser tratadas. La mayoría de
las organizaciones plantean en sus programas de
mejoramiento continuo, la recolección permanente
de sugerencias y quejas de los clientes internos. De
tiempo atrás, la gerencia de servicio al cliente ha
impuesto el modelo de recolectar de los clientes sus
sugerencias y quejas para el mejoramiento de sus
procesos y servicios. Sin embargo, estas fuentes
diferentes de inconformidades son tratadas por
analistas diferentes de acuerdo con su origen o tema
a tratar como producción, recursos humanos,
ventas, el equipo de mejoramiento continuo o
control de la calidad.
Según lo visto en este estudio cuando de investigar
el origen de inconformidades o asignar causas de
bajo desempeño o inconformidades se trata, las
personas tienden a desarrollar conductas defensivas
que propician la evasión de la propia
responsabilidad,
asignándola
a
“factores
incontrolables o imprevistos” fuera de su alcance,
originados por áreas de la organización diferentes a
la propia o en errores previos o posteriores del
proceso.
Es decir, los miembros de la organización ven los
procesos y es posible que no conozcan la forma
como el producto final es entregado o prestado,
7
porque son evaluados, limitados a responder por su
área y por sus indicadores.
Se tiene entonces dos perspectivas de la misma
situación, la primera es que el producto final es el
resultado de corresponder a las expectativas de una
entidad (cliente) La segunda es que el producto es
final del esfuerzo de diversas áreas (producción).
Si se actúa coherentemente con la investigación, se
puede pensar en integrar las diversas perspectivas
del mismo problema, suponiendo que existe una
relación entre las quejas de los clientes y los
conflictos sin resolver o las diferentes entre las
áreas. Es posible pensar entonces que todas estas
inconformidades deben ingresar al mismo sitio de
análisis y no por separado como actualmente se
hace. Lo anterior posibilita que los analistas puedan
encontrar soluciones a los problemas de los clientes
externos, teniendo en cuenta las expectativas y
antecedentes de los clientes internos y puedan
predecir en relaciones causa – efecto, las
consecuencias de una iniciativa de cambio, creando
diseños enriquecidos y mejorados.
11. KOLB D. BARTUNEK J. 1992. Hidden conflict in
organizations: uncovering behind-the-scenes disputes .
Newbury Park, Ca. Sage Publications,
12. MASON R.O. Y MITROFF I. 1981.Challenging strategic
planning assumptions. John Wiley & Sons. Chichester.
13. SCOTT MORGAN P. Las reglas no escritas del juego. Mc
Graw Hill. Capítulo 2.
14. SENGE P. 1995. La Quinta disciplina en la práctica.
Ediciones Gránica. Pag. 156–305.
15. SENGE P. 1990. The fifth discipline. The Art and practice
of the learning organization. Doubleday. NY.
16. SLAIKEV K, HASSAN R. 1998. Controlling the costs of
conflict. Jossey Bass Publishers.
17. SLOBODNIK A.Y WILE K. 1999. Taking the teeth out
of team traps. Systems Thinker. 10 (9) Pag. 1- 5.
18. STROH P. 2000. Conflicting goals. Structural Tension at
its worst. Systems Thinker. 11 (7) Pag. 6- 7.
19. TJOSVOLD D. 1993. The Conflict-Positive Organization.
Versión en Español. México. Addison-Wesley.
20. URY W, BRETT J, GOLDBERG S. 1988. Getting
Disputes resolved. Jossey Bass Publishers. San Francisco.
REFERENCIAS
1.
ARGYRIS C. 1993. Knowledge for action. A guide to
overcoming barriers to organizational change. Jossey
Bass. San Francisco.
2. ARGYRIS C. 1990.Overcoming organizational defenses.
Ally and Bacon. Needham heights.
3. ARGYRIS C. 1999. On Organizational learning.
Blackwell Publishers.
4. ARGYRIS C. 1957. Personality and Organization. The
conflict between system and the individual. Harper and
Row. New York.
5. ARGYRIS C. Y SCHÖN D. 1974. Theory in practice. San
Francisco- Jossey Bass.
6. BEER M. EINSTAT R. Y SPECTOR E. 1988. The critical
path to change: developing the competitive organization.
Boston. Harvard Business School Press.
7. COBBLE K Y HUFFMAN D. 1999. Learning for
everyday conflict. System Thinker. 10 (2). Pags 1 - 5
8. ESPEJO R. 1996. Organizational Transformation and
learning. England. John Wiley & Sons
9. GOLDRATT E. Memorias del congreso Colombiano de
Teoría de Restricciones. Noviembre 2000. Instituto
Piensalo
10. GOODMAN M. Y KEMENY J. 1995. La quinta
disciplina en la practica. Ediciones Gránica. Pag. 156–
305.
8