Los canales de distribución como clientes

Los canales de distribución
como clientes
L Gordon A. Wyner
Los canales pueden añadir valor directo
a los productos. Una estrategia efectiva de canales
debe centrarse en resultados empresariales
específicos y debe estar estrechamente alineada
con la estrategia orientada a los clientes.
n canal de distribución no es simplemente un vehículo para hacer
llegar los productos y servicios a los consumidores finales. Los
canales tienen diferentes necesidades y prioridades, responden a
diferentes aspectos de lo que los proveedores y fabricantes les ofrecen, y
modifican su comportamiento y su lealtad con el paso del tiempo. En
muchas situaciones es lógico tratarlos como otra capa de clientes. Lograr
que los canales de distribución sean más efectivos en su papel puede
ayudar a una empresa a atraer clientes finales y a establecer relaciones
rentables.
U
Tratar a los canales como clientes no funciona en todas las situaciones,
ni la analogía es perfecta. Sin embargo, en muchos casos, aplicar los
clásicos elementos de la estrategia orientada al cliente (por ejemplo,
segmentación, proposición de valor y gestión de las relaciones) puede
tener unos beneficios económicos obvios. Por el contrario, cuando las
empresas ignoran estos elementos, pueden acabar asignando recursos de
forma errónea, creando conflictos canal-cliente y perdiendo oportunidades
para ampliar su negocio.
Segmentación
Los diferentes tipos de canales (por ejemplo, distribuidores,
revendedores de valor añadido, personal de ventas, etc.) y miembros de
canales específicos (por ejemplo, distribuidores particulares) tienen
1
Los canales de distribución como clientes
Lograr que
los canales
de distribución
sean más efectivos
en su papel
puede ayudar
a una empresa
a atraer clientes
finales y a
establecer
relaciones rentables
también necesidades diferentes, llevan a cabo tareas diferentes y realizan
contribuciones económicas diferentes al proveedor. Para seleccionar los
canales que son más eficientes para el fabricante, parece razonable
segmentarlos de acuerdo con sus necesidades, comportamientos y valor.
Cuando se dispone de recursos limitados para desarrollar estrategias y
canales orientados al mercado, éstos deberían seleccionarse
cuidadosamente.
Por ejemplo, muchos bancos se apresuraron a aprovechar la
oportunidad que representaban las tecnologías de la información y
abandonaron métodos más costosos y personales de proporcionar servicios
a los clientes a través de las oficinas. Un importante banco cerró oficinas
con el fin de optimizar su red de distribución, utilizando inicialmente los
indicadores financieros tradicionales de la productividad de las oficinas
con el fin de ayudar en la toma de decisiones. Se dio cuenta de que no
todas las oficinas contribuían del mismo modo a la rentabilidad general
del banco, pero fue bastante más allá de esta única métrica.
Para evaluar adecuadamente la contribución de una oficina, era
necesario que el banco comprendiera de qué forma cada una de ellas
prestaba servicios a sus clientes en su comunidad local, lo que condujo a
una segmentación de las oficinas. Esto se llevó a cabo superponiendo las
segmentaciones de los clientes finales con las oficinas para averiguar los
tipos específicos de clientes a los que se atendía, los requisitos para
satisfacer a esos clientes, el impacto del cierre de las oficinas y la
consolidación en los clientes finales.
Por ejemplo, era menos probable que se cerrara una oficina que atendía
a un gran número de clientes de gran valor que apreciaban la calidad de
sus interacciones con dicha oficina. También se tuvo en cuenta la
información sobre los clientes tanto de los minoristas como de las
pequeñas empresas, de forma que sus necesidades se pudieran satisfacer a
través de la red de oficinas reformada.
Tratar a las oficinas como “clientes” era un enfoque racional para
realinear la red de oficinas, el cual tuvo en cuenta muchas métricas
relevantes (por ejemplo, financiera y del comportamiento) y
consideraciones cualitativas (por ejemplo, problemas legales y éticos). De
este modo, se abordó la rentabilidad del banco tanto a corto como a largo
plazo.
Proposición de valor
Los intermediarios que venden equipos de oficina a los consumidores y
las pequeñas empresas son “clientes” de los fabricantes que ofrecen
productos, asistencia técnica, información, distribución, condiciones del
2
Los canales de distribución como clientes
acuerdo, fondos de cooperación de márketing, contenido de publicidad y
distribución. La habilidad de los fabricantes para motivar a los
intermediarios para que vendan sus productos depende de lo atractiva que
sea la proposición de valor con respecto a la de los demás fabricantes.
Para aquellos fabricantes que no cuentan con marcas de productos
líderes, el problema es especialmente agudo, ya que deben compensar este
déficit con alguna oferta mejor. Un elemento obvio al que se puede
recurrir es el precio, por lo general, en forma de descuentos por volumen
de ventas, lo que determina en última instancia la rentabilidad del
intermediario. Cada uno de los demás elementos tiene el potencial de
influir positivamente en los intermediarios, pero ¿en qué medida?
Es posible responder a esta pregunta investigando la proposición de
valor del fabricante con respecto al intermediario y utilizando el mismo
método de investigación que se aplica a los consumidores finales. En lugar
de optimizar un producto, se puede utilizar un estudio de ventajas para
optimizar la disponibilidad de una línea de producto. Otras dimensiones de
la oferta se pueden probar como atributos específicos, dentro de un
conjunto competitivo de fabricantes alternativos.
Es importante definir
claramente el papel
de los canales
a la hora de acceder
a los clientes
adecuados
con las ofertas
apropiadas
El objetivo es lograr una cuota específica de las ventas del
intermediario en lugar de desplazar a todos los demás competidores. En
este caso, la ventaja de un análisis riguroso es descubrir qué descuento
tiene que ofrecer el fabricante, qué cantidad de publicidad tiene que
facilitar y cuánto apoyo debe proporcionar con el fin de superar la ventaja
de marca de un líder del mercado.
Gestión de las relaciones
Los fabricantes deben desarrollar relaciones con los canales de
distribución con el fin de garantizar el acceso a los clientes finales,
especialmente en aquellos mercados en los que carecen de acceso directo y
deben confiar en los medios de comunicación en lugar de hacerlo en las
interacciones personales. Deberían utilizar la información sobre el
comportamiento, la permanencia y la contribución económica de los
canales para gestionar su valor durante su vida útil y apoyar las decisiones
para cambiar su implementación de los canales.
Muchas empresas de servicios financieros utilizan agentes de bolsa para
vender sus productos a los inversores individuales. No los controlan como
si fueran agentes de captación o empleados, pero sí ejercen una gran
influencia. Tienen gran interés en identificar a los mejores agentes
potenciales, en apoyar a los que tienen un rendimiento excepcional, en
identificar a aquéllos con un menor rendimiento y proporcionarles los
medios para mejorar, y, en última instancia, en descartar a aquéllos que no
3
Los canales de distribución como clientes
La perspectiva
del cliente exige
datos y análisis
con el fin de clasificar
los canales
de una forma nueva
obtienen resultados con la rapidez deseada. Esto exige tratar a los agentes
de bolsa como clientes y gestionarlos de forma continuada con el fin de
mejorar la productividad a largo plazo.
Una compañía de fondos de inversión con más de 30.000 agentes de
bolsa puso en marcha un programa de gestión de las relaciones para
lograr precisamente esto. Segmentó la base de agentes basándose en la
información disponible sobre la transacción del comportamiento y en
indicadores de las necesidades basados en investigaciones. Realizó un
seguimiento del rendimiento de forma continuada durante meses. Los
directivos comprendieron las necesidades de los diferentes tipos de agentes
y obtuvieron información con respecto a por qué lograban tales niveles de
rendimiento.
A continuación, la empresa intervino ante cada tipo de agente con un
programa diseñado para abordar los problemas de los agentes de bolsa y
las necesidades comerciales de la compañía. Por ejemplo, a aquéllos que
tenían un elevado rendimiento se les animó a través de incentivos
financieros y de información, mientras que a quienes presentaban un
pobre rendimiento se les ofrecieron oportunidades de formación.
El seguimiento continuado del rendimiento permitió a la compañía
evaluar hasta qué punto estaba funcionando su programa y a
continuación reasignar los agentes a la categoría adecuada según fuera
necesario. Por ejemplo, era posible actualizar la interpretación inicial con
respecto a los que presentaban un bajo rendimiento con el fin de mostrar
cualquier mejora. Una vez que transcurrieran los meses suficientes durante
los cuales dicha mejora fuera constante, se podría incluir al agente de
bolsa dentro del grupo de alto rendimiento.
El resultado de este programa fue una mayor productividad de los
agentes de acuerdo con los indicadores tradicionales de ventas, pero
también métricas de relación que reflejaban el posible potencial a largo
plazo de cada agente. A medida que el programa avanzaba, se obtuvo más
información sobre los agentes de bolsa, lo que proporcionó un
conocimiento de sus necesidades mayor que el que se podía obtener a
partir de la relativamente escasa información de la que se disponía al
inicio.
Lograr que funcione
En primer lugar, es importante definir claramente el papel de los
canales a la hora de acceder a los clientes adecuados con las ofertas
apropiadas. Por ejemplo, en el proceso de desarrollar un nuevo programa
de fidelidad, un proveedor de servicios se dio cuenta de que el atractivo
del programa estaba confusamente unido a la selección de los “socios” del
4
Los canales de distribución como clientes
programa. ¿En qué líneas aéreas, hoteles, empresas de comunicación, etc.
querrían los consumidores ganar puntos y usar dichos puntos? Parecía
razonable resolver estos problemas de forma simultánea, tratando a los
socios como otra capa de clientes a los que era necesario atraer,
desarrollar y retener, permitiendo de este modo a la empresa desarrollar
una proposición de valor personalizada para los consumidores.
En segundo lugar, la perspectiva del cliente exige datos y análisis con
el fin de clasificar los canales de una forma nueva. Los indicadores
orientados al cliente tienen en cuenta las necesidades, prioridades,
ventajas relativas, participación en cartera, duración y valor, además de
las métricas de rendimiento tradicionales de los canales.
La estrategia
orientada
a los canales debería
estar estrechamente
alineada
con la estrategia
orientada
a los clientes
Por último, una estrategia efectiva de los canales debe centrarse en
resultados empresariales específicos, como las ventas a determinados tipos
de clientes finales, el mix de ventas de tipos particulares de productos y la
duración de las relaciones con los clientes. Si el modelo “canal como
cliente” no cambia el modo en el que los fabricantes actúan y no se
observa que vaya a modificar el comportamiento de los canales, entonces
no merece la pena llevarlo a cabo. Los indicadores de rentabilidad de los
canales permiten a una empresa ajustar la combinación de canales para
mejorar el rendimiento empresarial.
En todos los casos, la estrategia orientada a los canales debería estar
estrechamente alineada con la estrategia orientada a los clientes,
asegurándose de que los canales se seleccionan para atender a los clientes
finales del modo en el que éstos quieren ser atendidos con los productos y
servicios apropiados. Son enfoques complementarios, no opuestos.
Los canales pueden añadir valor directo a los productos, como ocurre
en los sectores de la alta tecnología, donde pueden añadir características
personalizadas. Su abundancia crea más oportunidades para enfoques
multicanal y las complejas decisiones sobre ellos exigen métodos
sistemáticos que apoyen la realización de los movimientos adecuados. La
forma de pensar de los consumidores encierra grandes promesas para
lograr soluciones mejores y más sencillas para algunos de los problemas
más complicados de la estrategia orientada a los canales. I
Gordon A. Wyner
Vicepresidente ejecutivo
de estrategia de Millward Brown
y presidente del comité ejecutivo
del Marketing Science Institute.
© AMA y PMP.
5