5 funcionamiento de los grupos efectivos

5
FUNCIONAMIENTO DE LOS GRUPOS
EFECTIVOS
LCA Jorge Luis Maciel Ávila
¿Invariablemente el trabajo en equipo es mejor que el individual?
¿Todos los equipos son iguales?
¿Los proyectos se hacen por intuición o hay alguna técnica para hacerlos?
5.1 Ventajas y desventajas de los grupos de trabajo.
El trabajo en grupo tiene características particulares, las cuales pueden aprovecharse
para diseñar planes y ejecutarlos con la intención de lograr resultados satisfactorios.
Sin embargo es conveniente valorar correctamente si el trabajo requiere de un esfuerzo
colectivo o individual.
¿Equipos o grupos?
Los grupos y los equipos no son lo mismo, veamos su significado:
Grupo de trabajo. Grupo que interactúa sobre todo para compartir información y
tomar decisiones, para que cada miembro se desenvuelva en su área de
responsabilidad. El grupo de trabajo no tiene la necesidad de realizar el esfuerzo que
implica el trabajo colectivo, por lo que su desempeño es la suma de lo que haga cada
miembro del grupo.
Equipo de trabajo. Grupo cuyos esfuerzos individuales dan por resultado un
desempeño mayor que la suma de los aportes de cada uno.
Debido a la coordinación de los esfuerzos individuales, los equipos de trabajo generan
sinergia, dando por resultado un desempeño mayor que la suma del esfuerzo de cada
uno de sus integrantes.
Indudablemente una empresa preferirá el trabajo en equipo, por lo que emprenderá
acciones para reestructurar o adaptar sus procesos laborales, sin embargo es requisito
cumplir con ciertas características para que sea eficaz, bajo las que tendría mayor
posibilidad de potenciar sus rendimientos sin incrementar los insumos.
Sin embargo el trabajo en equipo no siempre es lo mejor, en el sentido de que toma
más tiempo y recursos que el trabajo individual; también demandan más comunicación,
se aumentan los conflictos y las reuniones, situaciones que aumentan los costos.
Se han sugerido tres pruebas para determinar si se requiere de un equipo para que se
ocupe de alguna situación:
La complejidad del trabajo y la necesidad de recabar diferentes opiniones.
Identificar si ante una situación dada, los miembros del grupo son
interdependientes.
Determinar si los miembros tienen objetivos en común que beneficien en mayor
medida que la suma de los objetivos de cada uno de ellos.
Un ejemplo claro lo tenemos en las competencias de natación, en donde el atleta tiene
éxito gracias a su esfuerzo individual, con excepción de los relevos, que son grupos de
personas, cuyo resultado final es la suma de los desempeños individuales.
5.2 Características de los grupos de alto desempeño.
Hay interés por conocer cuáles son las características de los grupos que son eficientes
en su desempeño, por lo que se han realizado investigaciones y propuesto dichos
factores.
El siguiente esquema muestra lo que en la actualidad se consideran factores que hacen
un grupo eficiente:
Del contenido de este esquema se aclararán algunos aspectos para su fácil
comprensión.
Diseño del trabajo. Las características que se muestran en el cuadro evidencian la
motivación de los integrantes e incrementan el sentido de la responsabilidad para
cumplir con las tareas.
Composición. Los expertos aconsejan que los equipos tengan que formarse con el
menor número posible de integrantes, lo que se ha confirmado con pruebas que
señalan que los más exitosos son los de menos de 10 integrantes.
Otro aspecto muy importante respecto a la preferencia del trabajo en equipo, es que si
hubiese un miembro que prefiera el trabajo individual, habría un riesgo potencial en la
moral del grupo y la insatisfacción de este miembro.
Contexto. Los líderes que tienen buenas expectativas de su equipo y un estado de
ánimo positivo, tienen mayor probabilidad de éxito.
Proceso. Los miembros de equipos exitosos procuran coincidir en los propósitos y
darles forma, lo que da rumbo bajo las diferentes circunstancias a las que se han de
enfrentar, así mismo las metas que representan un reto hacen que el equipo mejore su
calidad de trabajo.
Por medio de la capacitación se aumentan las habilidades y la confianza del grupo para
actuar.
Por otra parte, los conflictos en los grupos no son del todo negativos; un equipo sin
conflictos puede verse apático e inactivo. Los conflictos en las relaciones, basados en la
incompatibilidad y aversión hacia los demás, causan disfunción, sin embargo, si el
equipo hace tareas no rutinarias, los conflictos entre los integrantes emanados de lo
que tienen que hacer, no son nocivos al estimular la discusión, la evaluación crítica y la
mejor toma de decisiones.
El ocio social se refiere a que hay integrantes de equipos que se esconden en él, pues
su contribución no puede ser identificada; por ejemplo cuando no todos trabajan al
mismo ritmo pero el mérito es de todos al presentar el resultado final. Los equipos
eficaces tienen miembros que son responsables tanto de manera individual como
colectiva.
Los equipos eficaces tienen confianza en sí mismos y en que pueden tener éxito.
Desde luego que para que un grupo sea considerado como eficaz, se tienen que
determinar parámetros de calificación, los cuales son comúnmente: la productividad del
equipo, la evaluación que los administradores hacen sobre el desempeño del grupo y la
satisfacción de los integrantes.
5.3 Modalidades de equipos de trabajo.
En esta sección se describen las formas más comunes de los equipos que se pueden
encontrar en una organización.
5.3.1 Equipos para la resolución de problemas.
De hecho esta modalidad fue de las primeras en adoptarse.
Son equipos de cinco a 12 personas, cuyos integrantes normalmente pertenecen al
mismo departamento, que dedican a la semana algunas horas para tratar temas como
el mejoramiento de la calidad y el clima laboral u otros.
En los equipos de solución de problemas, los miembros comparten ideas y ofrecen
sugerencias sobre cómo se pueden mejorar los métodos y procesos de trabajo.
Sin embargo, rara vez se les da la autoridad de implementar de manera unilateral
cualquiera de sus estrategias sugeridas. Una de las aplicaciones más utilizadas por los
equipos de solución de problemas en la década de 1980 fue la de círculos de calidad,
tema que trataremos más adelante.
5.3.2 Equipos autodirigidos.
Surgen cuando se requiere que sus miembros se involucren en la toma de decisiones y
procesos de trabajo.
Son grupos de empleados (generalmente de 10 a 15 integrantes) que llevan a cabo
trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas
de las responsabilidades asignadas a los tradicionales supervisores, típicamente
incluye: planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes, lle var control
sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer acciones cuando hay
problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos
de trabajo totalmente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios integrantes y entre
ellos mismos evalúan su desempeño.
Como resultado, las posiciones de supervisión toman menor importancia y quizá hasta
se pueden eliminar.
Xerox, General Motors y Hewlett-Packard son un ejemplo de negocios que han
trabajado de esta forma.
5.3.3 Equipos multifuncionales.
Custom Research Inc., es una empresa de investigación de mercados localizada en
Minneapolis, que había estado organizada históricamente en departamentos
funcionales, pero los directivos concluyeron que estos no estaban cubriendo algunas
necesidades de los clientes de la compañía.
Por lo tanto la administración reorganizó a sus 100 empleados en equipos encargados
de manejar cuentas. La idea era la de tener todos los aspectos relacionados con un
cliente, organizados por un equipo, más que por departamentos separados.
El objetivo era mejorar la comunicación y el seguimiento del trabajo, que llevaría a
incrementar la productividad y a tener más clientes satisfechos.
La reorganización de Custom Research ilustra el uso de equipos multidisciplinarios o
multifuncionales. Estos son equipos formados por empleados de un nivel jerárquico
similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea.
Este tipo de equipos son un medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes
áreas de una organización e incluso entre varias organizaciones, intercambiar
información, aportar nuevas ideas y solucionar problemas.
Sin embargo, su manejo no es fácil ya que tienen diferentes antecedentes, experiencias
y perspectivas.
5.3.4 Equipos virtuales.
Estos equipos usan la tecnología de las computadoras, TICS (Tecnologías de la
información y comunicación) para reunir a sus miembros quienes se encuentran
físicamente dispersos, ya sea de una habitación a otra o de un país a otro, los cuales
tienen un fin común al igual que cualquier otro grupo.
Al igual que cualquier otro equipo, su duración puede ser temporal o permanente y
realizan las mismas tareas como: intercambiar información, hacer trabajos
determinados, tomar decisiones, tratar con el público (empleados, proveedores,
clientes, socios, etc.).
La diferencia de los grupos cara a cara y los equipos virtuales son:
1. Desde luego que las expresiones no verbales o paraverbales están ausentes, ya
que el interlocutor no observa gestos, posturas, inflexiones de la voz, etc.
2. Contexto social limitado. En efecto, ya que no les es posible a sus miembros
intercambiar información social y emocional.
3. Capacidad de superar las limitaciones del tiempo y del espacio, ya que pueden
trabajar a pesar de que las distancias impliquen diferencias en el huso horario.
5.4 Métodos para el trabajo en equipos.
Las modalidades de equipos de trabajo están relacionadas con la interacción o
participación entre los miembros del equipo.
5.4.1. Grupos operativos.
Uno de los objetivos los Grupos Operativos es la autogestión[1].
El grupo operativo lo define Enrique Pichón Rivière como: un grupo centrado en la
tarea, en oposición al grupo centrado en el grupo o en el individuo.
Las tareas pueden clasificarse como simples y complejas, siendo las primeras rutinarias
y las otras novedosas o excepcionales.
Los grupos de tareas son parte de los grupos formales, ya que se forman por
instrucciones de la organización. Representan la asociación de quienes se unen para
realizar una encomienda de trabajo. Sin embargo el límite de estos grupos no termina
con el jefe inmediato, sino que pueden cruzar las relaciones de mando.
Esta situación se da por ejemplo, cuando en una organización se ha cometido un
fraude, se requiere la comunicación y coordinación entre el jefe del departamento del
empleado que lo cometió, el jefe del departamento jurídico, el jefe de personal y el jefe
de finanzas. Esta estructura constituye un grupo de tareas.
Cabe aclarar que también son grupos de tareas los grupos de mando; un grupo de
mando es formal y está compuesto por quienes le reportan directamente a un jefe; en
una cadena de restaurantes, el director de inspección de calidad y sus cinco
inspectores forman un grupo de mando.
5.4.2 Círculos de calidad.
Los círculos de calidad se mencionan a menudo como una de las técnicas que aplican
las empresas japonesas para fabricar productos de calidad a bajo costo.
Surgieron en Estados Unidos y pasaron a Japón en la década de 1950, se hicieron
populares en toda Norteamérica y Europa durante la década de 1980.
Un círculo de calidad es un grupo de ocho a diez empleados y supervisores que
comparten una responsabilidad. Se reúnen periódicamente, por lo regular cada semana
en horario de trabajo y en las instalaciones de la compañía, para discutir los problemas
de calidad, investigar las causas, recomendar soluciones y emprender las acciones
correctivas. Asumen el compromiso de resolver estos problemas y generan y evalúan
su propia retroalimentación.
La administración retiene el control sobre la decisión final de implantar o no las
soluciones propuestas. Desde luego, no se supone que los empleados posean la
capacidad de analizar y solucionar problemas de calidad, por ende, parte del concepto
de círculo de calidad incluye enseñarles las habilidades de comunicación en grupo,
diversas estrategias de calidad y técnicas de meditación y análisis de problemas.
5.4.3 Grupos de proyecto.
Un grupo de proyecto es una estructura de grupo formal, que se forma a menudo
interfuncionalmente, con el fin de completar una tarea específica en un plazo definido.
Entre los ejemplos se incluye un nuevo sistema de correo electrónico y la introducción
de una nueva modificación para un producto.
Los grupos temporales con plazos tienen un ciclo de vida peculiar, que se manifiesta en
sus actividades, de acuerdo con las siguientes etapas:
1. Se determina la dirección del grupo en la primera reunión (ETAPA 1). Se dictan
las premisas y pautas de conducta a través de las cuales el grupo deberá
abordar el proyecto.
2. En la primera mitad del tiempo, la actividad del grupo es inercial.
3. Cuando el grupo ha consumido la mitad del tiempo, hay una transición, la cual
suscita cambios importantes. (Etapa 2) Se agudiza la conciencia de que el
tiempo se acaba y de que hay que avanzar. Hay cambios, se abandonan algunas
decisiones anteriores y se toman nuevos puntos de vista y directivas para la
siguiente fase.
4. Le sigue una fase de inercia. (Etapa 3) Se ejecutan los planes acordados en la
transición.
5. La última reunión es de gran acción. (Terminación) Hay intensa actividad para
finalizar el trabajo.
El siguiente gráfico muestra la descripción anterior:
5.5 Solución de problemas en los grupos de trabajo.
(Toma de decisiones).
En las organizaciones se toman decisiones, es decir, la elección entre dos o más
alternativas, pero no es exclusiva de los directivos, ya que también lo hace el personal
sin mando, por lo que adquiere importancia en el ámbito del CO.
La toma de decisiones es una reacción a un problema, lo que significa que hay alguna
divergencia entre un estado actual y uno deseado. Sin embargo, lo que para una
persona es un problema para otra puede ser algo satisfactorio, lo que implica que la
percepción forma parte de la detección de problemas y la toma de decisiones.
Algunos de los problemas en una organización son de tipo rutinario y pueden resolverse
por medio de decisiones programadas, producto de experiencias anteriores; por
ejemplo al realizar un pedido cuando el inventario así lo exige o bien al hacer una
reclamación por un producto que ha salido defectuoso.
Por el contrario, los problemas no rutinarios son únicos y novedosos, por lo que no se
cuenta con antecedentes que permitan darle solución y por lo tanto se requiere de una
decisión no programada.
Proceso de la toma de decisiones (modelo racional)
Este modelo consta de las siguientes etapas:
1. Reconocimiento del problema.
2. Identificación de los criterios de decisión, en donde se determina qué es
relevante para la toma de decisiones, además de considerar preferencias,
intereses y valores.
3. Dar peso a los criterios, es decir ordenarlos de acuerdo con la importancia que
se les dé.
4. Proponer alternativas.
5. Evaluar las alternativas.
6. Elegir la alternativa.
¿Verdaderamente quienes toman decisiones son racionales, identifican los
criterios relevantes, evalúan las alternativas y siguen el proceso tal como se
describió?
Realmente eso no sucede, ya que la mayor de las veces nos damos por bien servidos
cuando encontramos una solución no óptima sino aceptable, de entre las alternativas
que tenemos a la mano, lo que significa que limitamos la creatividad.
La toma de decisiones en las organizaciones electrónicas
Tratándose de organizaciones electrónicas, en la actualidad no hay claridad en el
establecimiento del modelo de toma de decisiones, por lo que tiene que reflexionarse,
sin embargo, se pueden hacer algunas consideraciones [2].
Los modelos de toma individual de decisiones estarán cada vez más obsoletos ante la
proliferación e importancia de comunidades organizadas en equipos.
Los modelos racionales de toma de decisiones serán sustituidos por modelos de
acción; las organizaciones electrónicas no cuentan con amplia información de modelos
de negocios probados ni de la toma de decisiones, por lo que ésta se hace en buena
parte por prueba y error, sin embargo, al transcurso del tiempo adquirirán la experiencia
necesaria para elaborar mejores procesos para la toma de decisiones.
¿Qué es el conflicto?
¿Qué es la negociación?
¿Cómo se relacionan con la toma de decisiones y la resolución de problemas?
5.6 Calidad de vida en el trabajo.
El estudio del CO se ha aplicado para ayudar a las organizaciones a obtener un alto
desempeño, dentro de un marco ético y de responsabilidad social, que abarque a todos
sus integrantes en los diferentes niveles jerárquicos.
La calidad de vida en el trabajo es un indicador muy importante dentro del campo del
CO, ya que está relacionado con la satisfacción laboral y el desempeño, es decir, se
considera que a mayor desempeño y satisfacción personal, haya mayor calidad de vida
en el trabajo.
Los estudios al respecto han sido preparados principalmente por las corrientes
humanistas, como ejemplo tenemos a Douglas McGregor con su teoría X e Y. Cuando
las personas reciben buen trato, es de esperarse que respondan de manera positiva,
por lo que se refuerza la teoría Y.
La delegación de autoridad a todas la personas y niveles, la confianza para dejar que
las personas hagan el trabajo a su manera, la construcción de sistemas de recompensa
justas, la sensibilidad para hacer el escenario más agradable, que apoye las
necesidades del individuo y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, en donde las
demandas del trabajo se adapten prudentemente con la vida personal, son cualidades
que marcan a la administración y las organizaciones de excelencia contemporáneas.
Querer promover la calidad de vida en el trabajo implica considerar a las personas en
primer término dentro de las prioridades organizacionales y se relaciona íntimamente
con la importancia que alguna vez se le dio al concepto de capital intelectual y humano.
Jeffrey Pfeffer de su libro The human equation: Building profits by putting people first
comenta que la clave para generar ganancias, productividad e innovación se
fundamenta en la forma en que se piensa en la organización y su gente, por una parte
como una oportunidad para reducir costos y por la otra como un conjunto de individuos
inteligentes, motivados y dignos de confianza, los más importantes y valiosos que la
organización pueda tener[3].
¿Qué dice la teoría X e Y?
¿Porqué el buen trato refuerza la teoría Y?
¿Cuáles son los conceptos de capital intelectual y capital humano?
5.7 Diseño de proyectos de trabajo en equipo.
La gestión de proyectos es el concepto en el cual está basada ésta parte final del curso.
Implica un trabajo arduo y complejo en el que intervienen no sólo recursos humanos,
sino también materiales y financieros.
El administrador del proyecto, recopila la información básica de requerimientos en la
fase inicial, realiza un plan de trabajo en el que se especifiquen los diferentes aspectos
en cuanto a la forma de trabajo.
Utilizando el ciclo de vida elegido (dependiendo del autor o de la empresa que se
consulte, se pueden encontrar diferencias, sin embargo el ciclo es semejante)
desarrolla el desglose de actividades en un plan (por ejemplo en un Gantt) al máximo
detalle posible, procurando que las actividades duren en promedio dos a tres días,
dependiendo del tamaño del proyecto [4]. En proyectos pequeños las actividades
deberían de ser de unas cuantas horas.
En dicho desglose estima el esfuerzo apoyándose con los recursos que llevarán a cabo
dichas actividades. A las actividades se les asigna responsabilidades y dependencias
de acuerdo a la cantidad de recursos y al ciclo de vida. Para facilitar el desarrollo de
este Gantt se recomienda utilizar un formato diseñado con las fases y actividades
típicas para el proyecto.
Proyectos como la construcción de un puente, el lanzamiento de un producto, la
comercialización nacional o internacional de un producto o servicio, por lo común
implican la utilización de técnicas complejas utilizadas en las ramas de conocimiento
que se inmiscuyan para llevarlo a cabo.
El desarrollo del plan debería registrarse en una bitácora, pues es importante llevar un
control de su evolución. Recordemos que el plan es algo vivo que está en constante
cambio y evolución[5].
¿Qué temas del CO están involucrados en la elaboración de proyectos y porqué?
Consulta la página Project Management Institute y el Project Management Journal. Lee
los documentos que se han anexado y elabora un resumen de modo que puedas
desarrollar los puntos sugeridos en el temario.
Consulta qué es la estructura analítica de un proyecto (EAP) o WBS por sus siglas en
inglés.
Lee el documento de Acrobat “Gestión de proyectos”.
El jefe de proyecto y la formación del equipo de proyecto
El jefe de proyecto es el encargado de administrar los recursos asignados a un proyecto
y controlar los cambios a fin de minimizar los efectos negativos hacia la obtención del
objetivo.
Organiza reuniones del equipo para promover las buenas relaciones entre sus
miembros y verificar la actuación de cada integrante.
¿Cómo hacer juntas que sean efectivas?
Los proyectos al igual que otras actividades humanas tienen un ciclo de vida, sobre el
cual se aplica la gestión de proyectos y se enfocan los siguientes puntos del curso.
5.7.1 Establecimiento de metas.
Antes que la fijación de metas, se tiene que identificar el problema motivo por el cual se
elabora un proyecto.
La meta es la finalidad del proyecto, no hay más que una para cada proyecto y un
proyecto para cada meta.
Los objetivos del proyecto son los resultados a los que se quiere llegar una vez
obtenida la meta.
5.7.2 Planeación de actividades.
La planeación del proyecto permite determinar las tareas, estimar lo recursos y la
duración del proyecto para llegar a la meta y los objetivos trazados.
Los diagramas de Gantt y la ruta crítica son técnicas de planeación de proyectos
difundidas ampliamente.
¿Qué son los estudios de factibilidad y cuáles incluye un proyecto?
¿En qué fase del proyecto se elaboran?
5.7.3 Determinación de recursos.
Estimar los recursos de un proyecto es una tarea de difícil dominio. Una manera de
hacerlo es con base en las tareas, donde en cada una de ellas se analiza su duración,
necesidades en recursos humanos y materiales; habiendo determinado estos recursos
se está en la posibilidad de estimar su costo.
Con esta información se puede determinar el total de los recursos del proyecto.
5.7.4 División de tareas.
La división de tareas es crucial en los proyectos, una sugerencia es dividir el proyecto
en lotes de tareas en forma lógica y de ahí elaborar subdivisiones de cada lote en
tareas y éstas nuevamente subdividirlas en bloques de trabajo hasta llegar a la
actividad que realizará cada una de las personas que forman parte del proyecto.
El siguiente esquema lo muestra [6]:
Esta técnica facilita la planeación de las mismas tareas, los recursos, la coordinación y
su control.
5.7.5 Calendarización de tareas.
El calendario del proyecto es una herramienta muy útil para el administrador del mismo,
ya que le permite medir los avances y controlar los resultados.
Gracias al esquema de tareas, se pueden ordenar los lotes conforme a la fecha
programada para finalizar el proyecto; también nos permite ordenar las tareas en el
tiempo de acuerdo a la interrelación o dependencia de ejecución entre ellos.
5.7.6 Evaluación y seguimiento.
La información obtenida de cada una de las fases del proyecto nos permite conocer si
éste se ejecuta a tiempo, si los recursos son suficientes o bien si hay situaciones de
emergencia o críticas en las que haya que intervenir para hacer cambios a tiempo.
Antes de elaborar cualquier proyecto es de esperarse que se hayan calculado los
riesgos para su ejecución.
Los controles son necesarios al indicarnos de qué tamaño son las desviaciones, si son
a favor o en contra, las medidas correctivas que en su caso haya que tomar y la
retroalimentación hacia las diversas partes del proyecto.
Notas
1
Beuchart, Marianne. “Enseñar sin enseñar” en 2do. Encuentro sobre los alcances del
grupo operativo. Memorias del Segundo Encuentro de grupos operativos
Santiago/Chile, octubre21 de 1995. Disponible en
http://www.psicologiagrupal.cl/memo/enc2/ensenar.htm. Consultado en junio de 2008.
2
Cfr. Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México, Pearson
Educación, 2004.
3
Cfr. Shermerhorn. Hunt. Osborn, Comportamiento Organizacional. México, Limusa,
2004.
4
A mayor detalle se incluyen más actividades. No sería conveniente sacrificar la
claridad del proyecto con excesivos detalles y viceversa. Puedes consultar también
Líder de proyecto.com. Disponible en http://www.liderdeproyecto.com
5
Te sugerimos de nuevo que consultes Líder de proyecto.com. Disponible en
http://www.liderdeproyecto.com
6
Cfr. St-Pierre, Armand y Lolande Benoit. Microsoft Project 98 Guía práctica. México,
Trillas, 2000.
Fuentes consultadas
Beuchart, Marianne. “Enseñar sin enseñar” en 2do. Encuentro sobre los alcances del
grupo operativo. Memorias del Segundo Encuentro de grupos operativos
Santiago/Chile, octubre21 de 1995. Disponible en
http://www.psicologiagrupal.cl/memo/enc2/ensenar.htm. Consultado en junio de
2008.
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México, Pearson Educación,
2004.
Shermerhorn. Hunt. Osborn, Comportamiento Organizacional. México, Limusa, 2004.
St-Pierre, Armand y Lolande Benoit. Microsoft Project 98 Guía práctica. México, Trillas,
2000.