Clase 7_07

DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
CARACTERÍSTICAS, ACTORES
Y MODELOS
•
•
•
•
•
•
¿Porqué una organización cambia?
¿Cómo se procesa la decisión del cambio?
¿Hacia dónde cambiar?
¿Qué variables es necesario conocer?
¿Cuáles son los principales indicadores?
¿Con qué profundidad es necesario conocer
la situación actual?
• ¿Qué herramientas facilitan el cambio?
• ¿Qué se necesita para arraigar el cambio y
hacerlo sostenible en el tiempo?
1
OBJETIVO
?
Poner de manifiesto la importancia del
diagnóstico y autodiagnóstico organizacional
a efectos de definir la dirección del cambio
?
Compartir algunos modelos de análisis
?
Discutir la aplicación de los modelos
2
INDICE
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL (OIT)
? MODELOS (OIT, MMC, AIO)
? AUTODIAGNÓSTICO (Modelo fundación
Druker)
?
3
Aspectos generales
OBJETIVO:
?
?
Examinar el problema y los objetivos que persigue el proyecto, poniendo al
descubierto los factores y las fuerzas que influyen.
Averiguar la capacidad potencial del cliente para efectuar los cambios y
resolver el problema con eficacia
ALCANCE:
?
?
?
Reunir, escrutar y analizar datos de acuerdo a los objetivos del proyecto
Replanteamiento del problema y objetivo
Es definido en el pre-diagnóstico y en un principio no incluye la puesta en
marcha
MARCO CONCEPTUAL
?
Claro de manera de no dejarse influir o pasar por alto información oportuna
CONSIDERACIONES ESPECIALES:
?
?
?
Preparar la organización previamente.
Participar a las personas involucradas
Tacto para el planteamiento de situaciones no gratas para el cliente
4
Contenido
PROBLEMA
? Existe un problema si hay una diferencia entre lo real y lo deseado y si alguien
está preocupado acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia
enmarca el problema del que debe ocuparse el consultor
DIMENSIONES PRINCIPALES PARA DESCRIBIR LA SITUACIÓN REAL:
? Descripción de los síntomas del problema.
? Sustancia o identidad: base de comparación y cómo se justifica. Ej: porqué
decimos bajo rendimiento; en comparación con qué?
? Ubicación física y en la organización
? Magnitud absoluta y relativa
? Perspectiva cronológica
CAUSAS DEL PROBLEMA
? Fuerzas y factores que lo originan
? Eliminar las hipótesis que no se pueden justificar con hechos
? Aplicar método científico riguroso
OTRAS RELACIONES IMPORTANTES
? Factores atenuantes y agravantes
? Nuevos o potenciales problemas
? Posibilidades reales del cliente para resolver el problema
? Actitudes del cliente: percepción, motivación a esfuerzo especial
? Orientaciones posibles de acción futura
5
Relevamiento
PLAN PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS
?
Verificar costo y beneficio de la información
?
Aspectos abarcados:
?
Regla general: solo los elementos vitales
?
Evaluar el grado de detalle y de precisión requerido
?
Período (evolución)
?
Fuentes del relevamiento
?
Técnicas a emplear
?
Métodos para verificar los datos
TECNICAS DE RELEVAMIENTO
?
Recuperación de datos registrados
?
Registros especiales
?
Observación
?
Informes especiales
?
Cuestionarios
?
Entrevistas individuales y colectivas
?
Estudio de actitud del personal
?
Estimaciones
ORGANIZACIÓN Y AGRUPAMIENTO DE LOS DATOS
?
Seleccionar criterios: acontecimientos, personal (edad, sexo), procesos, etc.
6
Análisis de los hechos
PREPARACIÓN DE DATOS
?
?
Verificación de integridad, claridad de registros y presentación,
comprobación de criterios empleados
Verificación cruzada
CLASIFICACIÓN: Criterios: tiempo, lugar, responsabilidad, estructura,
procesos, factores determinantes
ANÁLISIS
?
?
?
?
?
?
?
?
Empleo de herramientas estadísticas (media, varianza, etc.), Modelos
matemáticos y técnicas gráficas
Empleo de razones
Análisis causal: descubrir relaciones de causa efecto en base a teoría
empleada e hipótesis iniciales
Análisis de campo de fuerzas (kurt lewin): fuerzas impulsoras y restrictivas
Comparaciones
Análisis del futuro (estimar los datos futuros y analizar su tendencia)
Síntesis y definición de alternativas
Se realiza en paralelo con el análisis
7
Modelo OIT
Objetivos
? Comprender la índole de la organización
? Evaluar el nivel de rendimiento
? Descubrir recursos insuficientemente
utilizados
? Definir posibles mejoras
8
Esferas de estudio - OIT
1
Características generales de la organización
2
Factores ambientales
3
Objetivos y estrategias globales
4
Finanzas
5
6
7
Producción Investigación
Comercialización
(actividades) y desarrollo
8
Recursos
humanos
____________Objetivos, políticas, planes_____________
______________Estructura, actividades______________
__________________Rendimiento___________________
9
Sistemas y prácticas de gestión
10
Rendimiento Global
9
1. Características generales de la organización: Actividad (sector, productos,
nacional o multinacional, complejidad), Historia (fundación, crecimiento,
fusiones, personas destacadas en la historia), Importancia (volumen de
actividad, estructura de recursos), Propiedad, Influencias (centros de control,
función de los consejos de administración, Ubicación.
2. Factores ambientales: económico, recursos naturales, humanos, aspectos
socioculturales, Adm. Pública, Aspectos políticos, jurídicos y físicos,
profesionales, Infraestructura, Capacidades tecnológicas.
3. Objetivos y estrategias: Enfoque y metodología, Propósitos y objetivos,
Opciones estratégicas, Inversiones (políticas y planes principales)
4. a 8. Funciones: Para cada una: objetivos, políticas, planes, estructura,
actividades y rendimiento
9. Sistemas y prácticas de gestión: Directores (características profesionales y
personales, actitudes frente al cambio, motivación) Estructura
(descentralización, especialización, niveles), Forma en que se toman y aplican
las decisiones, Coordinación, Comunicación, Información, planificación y
sistema de control, tecnología, constitución de redes con otras
organizaciones, Uso de servicios de expertos externos
10.Rendimiento (global): Indicadores de rendimiento, competitividad, posición
en el sector, tendencias, aplicación de cambios, prácticas y repercusión de la
10
evaluación del rendimiento, mejoramiento del rendimiento, Imagen.
Modelo AIO
- Análisis Institucional y Organizacional http://web.idrc.ca/es/ev-30219-201-1-DO_TOPIC.html
Objetivos
? Analizar los puntos fuertes y débiles de una
organización en relación con su desempeño
? Alcanzar además de Centros de Investigación y
ONG a cualquier tipo de organización
? Proporcionar elementos a dirigentes y consultores
organizacionales para comprender mejor el estado
actual de las organizaciones y saber cómo escoger
áreas de inversión que puedan mejorar el
desempeño organizacional
11
Pilares para la evaluación AIO
12
Desempeño organizacional
?
La mayoría de las organizaciones sin fines de lucro consideran su desempeño en términos del cumplimiento de los mandatos
asociados a su misión, sus objetivos o sus metas.
?
la efectividad y la eficiencia en una época constituían los conceptos estándares utilizados para determinar el desempeño
organizacional. Sin embargo, desde los años setenta han surgido otras numerosas variables relacionadas con el desempeño
organizacional, como la moral, la innovación, el recambio de personal, la adaptabilidad y la orientación al cambio. Hay muchas
nuevas ideas en circulación y está claro que diferentes interesados directos quieren diferentes tipos de desempeño
organizacional. Muchas de estas ideas apuntan a asegurar que la organización pueda sobrevivir con el tiempo. Esto se puede
denominar “la relevancia permanente para los interesados directos”. Según nuestro marco, una organización tiene un buen
desempeño cuando equilibra efectividad, eficiencia y relevancia a la vez que mantiene su viabilidad financiera.
Capacidad organizacional
?
La capacidad organizacional es la habilidad de una organización para utilizar sus recursos en la realización de sus actividades.
Si la unidad de análisis es la organización misma, se pueden evaluar todos los recursos, sistemas y procesos que las
organizaciones despliegan, para apoyarla en su labor. Un examen de los sistemas y prácticas de gestión relacionados con los
recursos humanos, financieros y de infraestructura ayuda a comprender el uso de los recursos organizacionales.
?
En nuestro marco, el liderazgo estratégico conlleva las estrategias y la gestión del nicho por parte de los dirigentes que fijan el
rumbo para la organización. La gestión de los programas considera la capacidad de la organización para llevar a cabo su
función institucional, mientras que la gestión de procesos examina la manera en que la organización maneja sus relaciones
humanas y sus interacciones relacionadas con el trabajo. La estructura identifica los vínculos entre la forma en que se rige una
organización y su misión, así como las funciones que desempeñan los recursos humanos y las finanzas en las actividades
cotidianas de la organización. Por último, el marco describe la capacidad de la organización para manejar sus relaciones
externas como “relaciones interinstitucionales”.
Motivación organizacional
?
Como se dijo anteriormente, nos inspiramos en varias organizaciones que tienen un buen desempeño, pese a contar con
menos recursos y capacidades organizacionales relativamente poco desarrolladas. La motivación organizacional constituye la
personalidad subyacente de la organización: es lo que impulsa a sus miembros a actuar. En nuestro marco evaluamos la
motivación organizacional analizando varias dimensiones de las organizaciones.
?
Una dimensión que examinamos es la evolución y la historia de la organización; es decir, cómo y por qué se inició la
organización, cuáles son sus hitos, etc. En forma análoga, el marco de evaluación explora la misión, los valores y la visión de la
organización con el fin de comprender las fuerzas motrices que la impulsan. La cultura
?
que opera dentro de una organización y los incentivos que ofrece contribuyen a la motivación organizacional. Considerados en
conjunto, estos factores dan a la organización su personalidad e intervienen en su desempeño y en la calidad del trabajo.
Entorno externo
?
Las organizaciones son sistemas abiertos y el entorno externo en el que operan es muy importante. Las organizaciones
necesitan el apoyo de su entorno para sobrevivir y tener un buen desempeño. El entorno es el factor clave que determina el
nivel de recursos disponibles y la facilidad con la cual una organización puede llevar a cabo sus actividades. Por ejemplo, las
políticas macroeconómicas desacertadas llevan a tasas elevadas de interés, monedas fluctuantes y un cúmulo de condiciones
que entorpecen el buen desempeño de algunas organizaciones.
?
Las características y la calidad del entorno — como infraestructura deficiente en caminos, electricidad y líneas telefónicas
—
también pueden obstaculizar el desempeño. Por lo tanto, al evaluar una organización, debe prestarse atención a las 13
condiciones económicas, políticas, socioculturales, ambientales, demográficas y tecnológicas.
14
15
16
Modelo PNC
Objetivos
? Promover y estimular el conocimiento e implantación de
procesos de Gestión de Calidad Total
? Promover una mayor productividad en las diversas actividades
económicas, a través del incremento de la eficiencia de los
procesos y la Calidad de los productos
? Fomentar las exportaciones basada en una mejor Calidad,
accediendo a mayor competitividad y prestigio en los mercados
? Reconocer los esfuerzos integrales hacia la Gestión Total de
Calidad de las organizaciones nacionales y dar difusión a las
estrategias exitosas en la materia.
17
MODELO DE GESTIÓN
LIDERAZGO
LIDERAZGO
LA DIRECCIÓN PARTICIPA EN LA
CONCEPCIÓN, PRIORIZA, IMPULSA Y
EVALUA EL DESARROLLO DE LOS PLANES
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
YY ANÁLISIS
ANÁLISIS
LOS PLANES
ESTABLECEN
METAS Y
OBJETIVOS DE
MEJORA
LA INFORMACIÓN
SE ANALIZA Y UTILIZA
PARA LA TOMA DE
DECISIONES
DE LOS PLANES
SURGEN
NECESIDADES DE
DESARROLLO DEL
PERSONAL
SE MIDEN SUS
NECESIDADES,
SATISFACCIÓN,
EXPECTATIVAS E
IMPACTO
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
DEL
DEL CLIENTE
CLIENTE
EL PERSONAL SE
COMPROMETE
EN LA MEJORA DE
PROCESOS Y
PRODUCTOS
DESARROLLO
DESARROLLO
DE
DE PERSONAL
PERSONAL
SOCIEDAD
SOCIEDADYY
MEDIO
MEDIO AMBIENTE
AMBIENTE
SATISFACCIÓN
SATISFACCIÓN
DEL
DEL PERSONAL
PERSONAL
PROCESOS
PROCESOS YY
PRODUCTOS
PRODUCTOS
PLANEAMIENTO
PLANEAMIENTO
LOS PROCESOS Y PRODUCTOS
TIENEN UNA DETERMINADA
CALIDAD QUE PRODUCE
UNOS RESULTADOS
LOS RESULTADOS
SON MEDIDOS Y
DIFUNDIDOS POR
LA ORGANIZACIÓN
RESULTADOS
RESULTADOS
LOS RESULTADOS
SON PERCIBIDOS POR
LOS DISTINTOS
AGENTES
18
El autodiagnóstico
(Graham Wilson)
Cambio
como
una
constante
¿Debemos
hacerlo?
Convencimiento
¿Qué y cómo
hacerlo?
Antes de tomar una decisión
sobre cambios tangibles en
la organización, el equipo
directivo debe designar un
grupo de estudios para
analizar los aspectos críticos
del negocio: clientes, ideas,
administración, empleados,
liderazgo.
• ¿Quién?
• ¿Cuán profundo?
• ¿Qué referencias?
ESTÍMULO PARA
EL CAMBIO
• ¿Para qué?
• ¿Qué variables?
19
El autodiagnóstico
(Graham Wilson)
Por qué?
• Asumir las razones del cambio
• NIA (no inventado aquí)
• Fuente confiable
• Bibliotecas de recomendaciones que sólo
se siguen si uno se vio implicado en ellas
• Sentirse menos amenazados
Quién?
• Composición
• Preparación
• Metodología
• Apoyo
• Presentación de
resultados
• Respuestas de la
dirección
ESTÍMULO PARA
EL CAMBIO
Problemas?
• Influencia de algunos
• El equipo va más allá de las
instrucciones
• Actitud de los directivos
• Claridad sobre el encargo y el
tiempo
• Los no promotores
•No ven la necesidad
•Fingen estar de acuerdo
•No comparten con el
Campeón
•Echan al campeón
Qué variables?
• Clientes, ideas, administración,
empleados, liderazgo, cultura
• Inventarios de cambios: Cuánto he
cambiado? Con qué ritmo? En qué que
20
cambiado? Cuáles fueron las respuestas
a
los cambios planteados
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Guía para el autodiagnóstico
- Organizaciones sin fines de lucro Fundación Druker
1.
Cuál es nuestro negocio?
1.1. Qué tratamos de lograr?
1.2. Quiénes compiten con nosotros?
1.3. Qué resultados específicos buscamos?
1.4. Cuáles son nuestros principales puntos fuertes? Cuáles son nuestras
debilidades?
1.5. Cuáles son nuestras variables culturales?
1.6. Cuáles son los riesgos que corre nuestro negocio?
1.7. Es necesario redefinir nuestra Misión?
1.8. Qué valores sustentarán el negocio?
2.
¿Quién es nuestro cliente?
2.1. Quiénes son nuestros clientes?
2.2. Debemos agregar o suprimir clientes?
3.
¿Qué considera valioso el cliente?
3.1. Según tipos de clientes
3.2. Cuáles son nuestros productos/servicios?
3.3. Cuáles es su satisfacción?
4.
¿Qué resultados hemos producido?
5.
¿Cuál es nuestro plan?
22