AdmGralIDecisiones2015

Prof. Alfredo Rébori
Objetivos de la Clase
• Definir conceptualmente el término decisión.
• Entender la toma de decisiones como un proceso racional de
evaluación de alternativas a la luz de las metas fijadas.
• Abordar y estudiar los diferentes modelos de racionalidad, con
especial en el modelo de racionalidad limitada, de Herbert Simon.
• Estudiar el proceso de toma de decisiones y establecer sus
características.
• Establecer cuales son las condiciones básicas para tomar decisiones.
• Establecer diferencias entre decisiones programadas y no
programadas.
• Comprender las diferencias entre las decisiones bajo condiciones
de certeza, incertidumbre y riesgo.

¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?
Es un proceso integral
Constituye la actividad por
excelencia del gerente y la esencia
de la planeación
Quienes actúan o deciden racionalmente persiguen:
-El cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin
acciones.
- Deben conocer de manera precisa los diferentes cursos de
acción para el cumplimiento de una meta en el marco de las
circunstancias y las restricciones existentes.
-Deben contar con información y con la capacidad de analizar y
evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.
-Finalmente, deben tener el decidido interés de identificar la
mejor solución mediante la selección de la alternativa más
.
eficaz.
Premisas de Racionalidad
Todas las
alternativas y
consecuencias
son conocidas
Debe lograrse
una meta única
y bien definida
Preferencias
claras
El problema es
claro y carente
de
ambigüedades.
Toma de
decisiones
racionales
No hay
restricciones
de costo y
tiempo
La elección
final
optimizará los
resultados
económicos
Preferencias
constantes y
estables
Alcanzar la racionalidad absoluta NO es frecuente
dado que:
La toma de decisiones implica, en ocasiones,
oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se
ha hecho y determinar todas las alternativas, en
ésta circunstancia, es muy difícil.
Las decisiones deben operar sobre el futuro y esto
implica un alto grado de incertidumbre.
- Las limitaciones de información, tiempo y
certidumbre restringen la racionalidad, aún si el
administrador se propone ser absolutamente racional.
- Si bien muchas decisiones administrativas se toman
con el deseo de que se las pueda aplicar en las
condiciones más seguras posibles, en su mayoría, los
administradores persiguen la toma de las mejores
decisiones a su alcance dentro de los límites de la
racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los
riesgos implicados.
a) Diagnosticar el problema
b) Hallar las alternativas más adecuadas
c) Analizar las alternativas
d) Seleccionar la alternativa más
conveniente
a) Diagnosticar el problema
La fase del diagnostico o análisis del problema es un
proceso lógico que canaliza un cierto conjunto de
información con el propósito de encontrarle
solución adecuada (acción remediadora) a un
problema mayor identificado.
Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen, los
stocks se acumulan, el grado de deserción de los alumnos de
primer ingreso a la universidad, etc.
Definido el problema, el primer paso de la toma
de decisiones es el desarrollo de alternativas: todo
curso de acción representa varias alternativas y
la capacidad para desarrollarlas es casi tan
importante como la habilidad para elegir entre
ellas.
Desarrollar alternativas se relaciona con los
procesos humanos de inventiva, investigación e
innovación y sentido común, los cuales pueden
generar gran cantidad de alternativas.
La comparación de alternativas implica que
los resultados se comparen en función de los
objetivos preestablecidos, esta comparación
tiene como propósito determinar cuál es la
alternativa que cumple en mayor proporción
los fines deseados.
Los administradores pueden utilizar tres enfoques:
Experimentación
Apoyo en el
pasado
¿Cómo
seleccionar entre
alternativas?
Investigación y
análisis
Decisión
tomada
El apoyo en la experiencia acumulada cumple un papel muy
importante en la toma de decisiones. Los administradores
suelen creer que los éxitos alcanzados y los errores cometidos
constituyen guías para el futuro.
Pero, apoyarse en la experiencia como guía puede ser riesgoso,
principalmente porque la mayoría de la gente desconoce los
motivos de sus errores o fracasos y porque las lecciones
obtenidas pueden ser inaplicables a nuevos problemas.
Si el decididor analiza cuidadosamente su experiencia, en
lugar de guiarse ciegamente por ella, y deriva de la misma las
razones fundamentales de sus éxitos o fracasos,
puede ser útil como análisis de decisión.
Consiste en probar una alternativa para ver que sucede. Esta
técnica es quizá la mas costosa de todas, fundamentalmente
cuando un programa demanda fuertes inversiones de capital y
personal.
Además, puede ocurrir que tras la realización de un
experimento queden dudas sobre lo que efectivamente quedó
demostrado por él, dado que cabe la posibilidad que el futuro
no repita el presente.
La experimentación puede tener otros usos, por ejemplo, una
empresa puede probar un producto en cierto mercado antes
de proceder a su venta a gran escala.
Implica la búsqueda de relaciones entre las variables,
restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende
alcanzar, para conocer el problema en profundidad.
La resolución de un problema implica su división en partes
para estudiar sus diversos factores cualitativos y cuantitativos.
Uno de los pasos más importantes de este método es la
construcción de un modelo que permita simular el problema.
Tiene como ventaja respecto del método anterior que suele ser
menos costoso.
DECISIONES PROGRAMADAS
Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas, políticas o procedimientos previamente
acordados.
La finalidad es facilitar la toma de decisiones
en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente
empresarial, puesto que limitan o excluyen
alternativas.
DECISIONES NO PROGRAMADAS
Aborda problemas poco frecuentes o excepcionales.
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia
suficiente como para que lo resuelva una política o si resulta
tan importante que merece un tratamiento especial, deberá
ser manejado como una decisión no programada.
Ejemplos: ¿qué hacer con una línea de productos que
fracasó?, ¿cómo mejorar las relaciones con la comunidad?,
son problemas de gran magnitud e importancia que enfrenta o
enfrentará el management, normalmente requerirán
decisiones de tipo no programadas.
Decisiones
programables
- Datos adecuados
- Datos repetitivos
- Condiciones estáticas
- Certeza
- Previsibilidad
- Rutina
Decisiones
no programables
- Datos inadecuados
- Datos únicos
- Condiciones dinámicas
- Incertidumbre
- Imprevisibilidad
- Innovación
Nivel superior
Nivel inferior
No Estructurados
Problemas Estructurados
O rutinarios
Decisiones no
programadas
(problemas no
estructurados)
Decisiones programadas
(problemas
estructurados)
Cuando en una situación está presente la certidumbre, se tiene razonable
seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada una decisión. Se dispone de
información confiable y se conocen las relaciones de causa - efecto.
En una situación de riesgo, es probable que exista información basada en
hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma
de decisiones puede estimarse la probabilidad objetiva de cierto
resultado en base, por ejemplo, en modelos matemáticos.
En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con una
frágil base de información, se ignora su confiabilidad, y prima un alto
grado de inseguridad respecto de la probabilidad de que la situación
cambie o no.
Consiste en la asignación de probabilidades matemáticas a los
resultados de decisiones
Se describen gráficamente los puntos de decisión, acontecimientos
aleatorios y probabilidades de varios cursos de acción
http://niefcz.wordpress.com/2011/07/25/la-tecnica-de-arbol-de-decisiones/
Resulta útil disponer de principios acerca de la importancia
relativa de las decisiones, puesto que los administradores
deben tomarlas con frecuencia y tan económicamente como
sea posible:
- Las decisiones de menor importancia no requieren de investigación y
análisis exhaustivos; pueden ser delegadas sin problemas y sin riesgo para
la responsabilidad del administrador.
-Algunos planes son fáciles de modificar, otros prevén la posibilidad de un
futuro cambio de dirección y otros implican acciones difíciles de revertir.
- Los cursos de acción más inflexibles deban ser evaluados más
detenidamente que aquellos que pueden ser modificados.
En síntesis, los factores que determinan la importancia de
una decisión son:
- Dimensiones del proyecto; Ej: monto de inversión
- Flexibilidad o inflexibilidad de los planes;
Ej: plan de ventas con un
solo escenario
- Certidumbre o incertidumbre de metas y premisas;
Ej: la
economía crecerá 5% el año próximo
- Grado en que es posible medir las variables;
dificultoso de medir
- Impacto sobre las personas; Ej: cierre de sucursal
Ej: clima laboral,
1. Pongámonos en la piel del arquero que debe atajar un penal.
¿Se tira hacia el palo derecho, el izquierdo o se queda en el
centro?
2. Un responsable de ventas de determinar si se debe otorgar un descuento
adicional a un nuevo cliente que hace un gran pedido de mercadería y que
amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el máximo descuento
posible. La política de descuentos indica que, para acceder al máximo
descuento, el cliente debe tener un año de antigüedad, como mínimo, y haber,
al menos, realizado 10 pedidos.
Aplicar los pasos de proceso decisorio racional a los puntos 1. y 2.
Suponga que Ud. es Director Comercial de una empresa y tiene
que decidir sobre el lanzamiento de un nuevo producto al
mercado. Si el nuevo producto tiene éxito se generarán
ganancias por 8 M y si fracasa, pérdidas por 2 M. Su estimación
de probabilidad de que el nuevo producto sea un éxito es 0,3 y
de que sea un fracaso es 0,7: ¿Qué decide?
E.N.
Éxito
Decisiones
Introducir el producto
No introducir
Probabilidades
8*0,3+(-2)*0,7 = ?
Fracaso
8
-2
0
0,3
0
0,7