A. ADMINISTRACIÓN. - Universidad Francisco Gavidia

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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, MODELO,
ORGANIZACIÓN,
ARQUITECTURA
ORGANIZACIONAL,
EFICIENCIA,
GERENCIA Y CADENA DE VALOR
A. ADMINISTRACIÓN.
1. GENERALIDADES
La administración es una de las actividades más importante. Desde que los seres
humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían
alcanzar de manera individual, la administración a sido esencial para garantizar la
coordinación de los esfuerzos individuales.
Las empresas actualmente deben de llevar a cabo una eficiente administración,
de tal manera que logren alcanzar un excelente funcionamiento, pues de ellas
depende qué tan adecuado sea el uso de los recursos con que cuentan para
realizar sus operaciones.
2. DEFINICIONES.
"Proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los
miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización
y de usar los recursos disponibles para alcanzar las metas establecidas".1
"Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos,
los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".2
"Es una ciencia social que aplicada a la unidad económica social jurídica, busca el
logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los
recursos humanos y materiales de que se dispone y poder tener así como
resultado bienes y servicios que la sociedad demanda ".3
1
Stoner, James; Administración , 6ª Edición, Editorial Prentice Hall, México,1996 Pág. 7
Harold Koontz ; Heinz Weihtrich, Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw
Hill, Año 2003, México. Pág. 12
3
Melgar Callejas, José Maria; “Organización y Métodos para el mejoramiento administrativo de las
empresas”, Editorial Universidad Francisco Gavidia, 9ª Edición, El Salvador, año 2003, pág. 6
2
31
3. IMPORTANCIA 4
La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante
puesto que:
¾ La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque
lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.
¾ El éxito de un organismo social depende, directamente, de su buena
administración y solo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos.
Con que ese organismo cuenta.
¾ Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es
indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,
simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración
sumamente técnica.
¾ Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad
de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener
una mejor coordinación de sus elementos: maquina, mercado, calificación de
mano de obra.
¾ La evaluación de la productividad, preocupación quizás la de mayor
importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo
dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula
de esa vida económica social es eficiente y productiva, la sociedad misma,
formada por ellas, tendrá que serlo.
¾ En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los
requisitos substánciales es mejorar la calidad de su administración, porque,
para crear la capacitación, desarrollar la calificación de sus empleados y
trabajadores, bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la mas
eficiente coordinación de todos los elementos, la que viene hacer, por ello,
como el punto de partida de ese desarrollo.
4
Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw
Hill, Año 2003, México.Pág. 69
32
4. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACION 5
En el proceso de la administración es necesario conocer ciertas características
que esta herramienta posee, de las cuales se mencionan las siguientes:
1. Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un organismo
social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene
siempre que existir coordinación sistemática de medios.
2. Especificidad: La administración tiene sus propias características las cuales
son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de
ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas,
etc.), son completamente distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del
proceso administrativo, éste es único y por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos.
4. Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo
social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el último mayordomo". Respetándose siempre
los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización.
5. Valor Instrumental: La administración es un instrumento para llegar a un fin,
ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca
obtener resultados determinados previamente establecidos.
6. Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares de
cada organización.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una
organización.
5
Reyes Ponce, Agustín, Administración de Empresas Teoría y Practica, Primera Parte, Editorial Limusa, año
2003, México.Pág. 33,34 y 35
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5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN.
Hay varios autores dentro de la administración, de los cuales se mencionan los
más importantes de esta herramienta, pero según sus teorías dentro de la
administración esta se rige por varios principios según el punto de vista de cada
uno, como se explica a continuación.
5.1 SEGÚN FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)6
Frederick W. Taylor, ingeniero industrial, nació en Filadelfia. Fue influido por
Robinsón Towne. Se desarrollo en la industria metalúrgica. Se ha clasificado
como el “padre del movimiento científico”, por haber investigado en forma
sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el
método científico.
Taylor desarrollo métodos para organizar el trabajo, tomando en cuenta
materiales, herramientas y habilidades personales. Esto fue llamado tiempo y
movimiento, hoy en día conocido como operación del proceso o sistema.
1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de un individuo, los
que reemplaza el antiguo método a groso modo.
2. Selecciona científicamente y luego capacita, enseña y desarrolla al trabajador
(antes los obreros escogían su propio trabajo y se entrenaban a sí mismo lo
mejor que les era posible).
3. Coopera gustosamente con los obreros a fin de asegurar que todo el trabajo
sea realizado de acuerdo con los principios de la ciencia que ha sido
desarrollada.
4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre la
administración y los trabajores. La administración se hace cargo de todo el
trabajo para el cual está mejor preparada que los trabajadores (con
anterioridad, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaía
en los obreros).
6
Stephem, Robbins; Coulter, Mary; Administración, 5ª Edición, Editorial Prentice Hall, México, 1996,
Pág. 41
34
5. 2
SEGÚN HENRY FAYOL (1841-1925) 7
Francés. Para algunos, el autor mas distinguido de la teoría administrativa.
Exitoso director de empresas, quien atribuyo su éxito a las aplicaciones
sistematica de una serie de principios de administración universales sencillas pero
eficaces.
Fayol se distingue de Taylor porque le dio más importancia a la dirección que las
operaciones. Percibió muy tempranamente que todas las tareas deben estar
debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas
desde los altos cargos administrativos.
1. Unidad De Mando: Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados.
2. Autoridad: Toda empresa debe tener una persona que los dirija.
3. Unidad De Dirección: Un programa para cada actividad.
4. Centralización: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola
persona.
5. Subordinación del interés particular al general: Se debe buscar beneficiar
a la mayoría.
6. Disciplina: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
7. División del trabajo: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe
de realizar.
8. Orden: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9. Jerarquía: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerárquico.
10. Justa remuneración: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
11. Equidad: Los beneficios deben ser compartidos.
12. Estabilidad: El empleado debe sentir seguridad en su trabajo.
13. Iniciativa: Se debe de permitir al empleado que determine cómo deben de
hacerse las cosas.
7
Stephem, Robbins; Coulter, Mary; Administración, 5ª Edición, Editorial Prentice Hall, México, 1996,
Pág. 44
35
14. Espíritu de grupo: Todos deben de colaborar entre sí.
6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.8
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso
administrativo. Por ejemplo, Planeación, Organización, Integración, Dirección y
Control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas,
cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el
proceso administrativo.
6.1 Planeación
Es la fase del proceso administrativo que predetermina un curso a seguir. Permite
decir que hacer antes de hacerlo, como la determinación de los objetivos y
elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y
elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
6.2 Organización
Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional
de los recursos mediante la determinación de jerarquía, disposición, correlación y
agrupación de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social.
6.3 Integración
La Integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva acabo mediante la
identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un
inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación,
ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación (o
alguna otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como
de los ocupantes de estos en un momento dado a fin de lograr eficaz y eficiente la
realización de las tareas.
8
Harold Koontz ; Heinz Weihtrich, Administración una perspectiva global, , Mc Graw Hill, 12 edición,
México, 2003 pág. 28-32
36
6.4 Dirección
Es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan al favor
del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
6.5 Control
Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implican la medición de
desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto
de las normas y la contribución a la corrección de estas. En pocas palabras el
control facilita el cumplimiento de los planes.
ESQUEMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
GRÀFICO Nº 4
Insumos
AMBIENTE EXTERNO
1. Humanos
2. Capital.
3. Administrativos.
4. Tecnológicos
Conocimientos administrativos, metas
de los reclamantes y uso de los
insumos (Parte 1. El Fundamento de
la teoría y la práctica de la
administración global)
Dirección
(Parte 5)
Control
(Parte 6)
5. Gobiernos
6. Comunidad
7. Otros
Variables e información
Externas
1 .Oportunidades
2 .Restricciones
3 .Otras
Integración de
personal
(Parte 4)
1. Empleados
2. Consumidores
3. proveedores
4. Accionistas
Ambiente Externo
Organización
(Parte 3)
Facilitados por la comunicación, que también
une a la organización con el ambiente externo
Revitalización del sistema
Planeación
(Parte 2)
Insumos meta de los demandantes
Productos
Para generar productos
1. Bienes
4. Satisfacción
2. Servicios 5. Integración de metas
3. Ganancias 6. Otros
AMBIENTE EXTERNO
FUENTE: HAROLD KOONTZ ; HEINZ WEIHTRICH, ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL
37
Sistema de comunicación.
La comunicación es esencial para todas las fases del proceso administrativo por
dos razones: primera, integra las funciones administrativas por ejemplo, los
objetivos establecidos en la planeacion se comunican a otros con el prepósito de
idear la estructura organizacional más indicada. La comunicación es esencial en
la selección, evaluación y capacitación de los administradores que habrán
desempeñar los papeles previstos en esta estructura. El segundo propósito del
sistema de comunicación es enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el
que se encuentran muchos de los demandantes.
¾ Variables externas.
Los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones externas.
Aunque es cierto que las disponibilidades de que disponen los administradores
par obrar cambios en las condiciones externas son escasas o nulas, no tiene otra
opción que responder a ellas.
¾ Productos.
Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y
transformarlos por efectos de las funciones administrativas (con la debida
consideración de las variables externas) en productos.
¾ Revitalización del sistema.
Finalmente, es importante hacer notar que, de acuerdo con el modelo de sistemas
del procesos administrativo. Algunos productos se convierten nuevamente en
insumos, así la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los
empleados se convierten en importantes insumos humanos
38
B. MODELO
1. GENERALIDADES
Los modelos representan una colección de herramientas para describir datos,
relacionados entre las variables, se caracterizan porque proporcionan capacidad
de
estructuración flexible y permiten especificar restricciones en los datos
explícitamente.
Un modelo muestra la relación causa y efecto entre objetivos y restricciones de tal
manera que permita resolver problemas que no se pueden efectuar en el sitio
debido a su magnitud, complejidad, estructura, tamaño, peso, volumen, situación
geográfica o características importantes del ambiente y condiciones. La
construcción de modelos es un medio que permite a los administradores analizar
y estudiar los problemas, así como también examinar las diferentes alternativas.
Los modelos pueden ser tan sencillos como una simple explicación con palabras
de lo fundamental de una realidad. También son utilizados los diagramas cuales
se dibujan en forma simplificada, los componentes del sistema señalado, con
flechas las acciones de
unos sobre otros.
Algunos pueden ser muy
esquemáticos, pero cuando en cada flecha se indica el tipo de acción que tiene
lugar y se señalan diferentes compartimentos y tipos de interacción, pueden llegar
a ser muy complicados.
2. DEFINICIÓNES
“Es una representación simplificada de las principales propiedades de un objeto,
de un suceso o relaciones reales, puede ser verbal, físico o matemático”.9
“Un modelo es una simplificación que imita los fenómenos del mundo real, de modo que
se puedan comprender las situaciones complejas y podamos hacer predicciones” 10
9
Laudo David y Albert J.Della Bitta, Comportamiento del consumidor, 4ª Edición, Editorial Mc Graw Hill,
año 2000,México,.Pág. 215
10
www1.ceit.es/Asignaturas/Ecología/Hipertexto/01IntrCompl/111Model.htm consultado 20/07/05
39
“Sistema teórico de relaciones que trata de aceptar los elementos esenciales de
una situación del mundo real, consta de gran numero de variables, a menudo
bastante complejas entre ellas”.11
3. CARACTERÍSTICAS DE UN MODELO
¾ Explicable y predecible: todo modelo tiene una secuencia lógica y permite
pronosticar los resultados de la aplicación del mismo.
¾ General: el contenido es genérico e integro.
¾ Alto en poder unificador: el modelo integra los objetivos y etapas para obtener
resultados.
¾ Original: todo modelo es único e innovador.
¾ Simple: la estructura es sencilla y escueta.
¾ Apoyado por hechos: es sustentado por sucesos.
¾ Probable y verificable: es factible de realizar y variable de comprobar.
4. CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS12
a) Modelo Físicos
¾ Modelos Icónicos: Los cuales representan la entidad estudiada en cuanto a
su apariencia y hasta cierto punto, en cuanto a sus funciones, con frecuencia
son versiones a escala reducida a lo real.
¾ Modelo análogo: Se recurre a la similitud que se puede establecer entre una
variable de interés, y una variable a la cual se puede recurrir para su
presentación análoga.
11
Brand Salvador Oswaldo “Diccionario de Ciencias Económicas” ,Editorial Jurídica Salvadoreña ,
1998, El Salvador .pág 51
12
Stephem, Robbins, Comportamiento organizacional, 10ª Edición, Editorial Prentice Hall, México, 2004
Pág. 130
40
b) Modelo Simbólicos
¾ Modelo Narrativo: Es una descripción por medio del lenguaje de las
relaciones que existen en un proceso o en un sistema.
¾ Modelo Gráficos: Describen parte o pasos de una entidad o proceso
mediante una presentación grafica; simboliza los sucesos o las acciones y
muestra el orden y la secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta
acción deba ser ejecutada, o un problema deba ser resuelto.
¾ Modelo matemático: Representación simbólica y abstracta de un problema,
estos modelos son incluidos en modelos formales, entendiéndose por estos
las representaciones de estructura idealizadas (sistemas o teorías) que se
suponen semejantes a los que se conocen como sistemas reales, en otras
palabras permiten abstraer la forma lógica de los modelos concretos
lográndose de esta manera mucha generalidad.
c) Modelos de Comunicación
¾ Modelo Lineal de Pasquali: La comunicación es lineal por que la comunicación
se dirige hacia delante y el hecho de que no puede retroceder una palabra ya
emitida. Las conductas observadas y expresadas en el pasado, no se pueden
transformas en el futuro si fue una comunicación positiva o negativa, tendrá las
mismas características sin evolucionar en el tiempo, porque se considera la
comunicación situándola en el momento donde lo que ya se ha expresado no
se puede cambiar.
¾ Modelo Circular: La comunicación se expresa en dos funciones; uno, lo que
comunicamos y el modo de hacerlo, la altera para el futuro; segundo, que esta
retrocede hasta llegar al punto de partida, pudiendo restringir y obstaculizar
futuras comunicaciones.
41
¾ Modelo Helicoide: El helicoide combina los rasgos deseables de la línea recta
y el círculo, evitando a la vez los puntos débiles de ambos. El helicoide
presenta una variedad bastante atractiva de posibilidades de dar forma gráfica
a los aspectos patológicos de la comunicación; y en cualquier momento el
helicoidal da testimonio geométrico del concepto de la comunicación, al
moverse hacia delante, esta volviendo en el mismo momento sobre si misma
y siendo afectada fundamentalmente por la espiral de la cual ella surge.
5. LOS FACTORES QUE INCIDEN EN LOS MODELOS:
¾ Factores dependientes del sujeto
Clásicamente, se ha considerado que las características de los individuos tienen
un papel importante en el éxito o fracaso en la resolución de problemas. Algunos
factores son el conocimiento y la experiencia previa, la habilidad en la lectura, la
perseverancia, las habilidades de tipo especial, la edad y el sexo. En la
actualidad, existe una tendencia orientada hacia la construcción de modelos que
representan las diferencias entre los solucionadores de problemas eficientes e
ineficientes o las diferencias en la ejecución de la tarea por expertos y novatos, a
las cuales se hizo referencia anteriormente.
Los individuos expertos poseen mayor información que los novatos, lo cual facilita
la representación del problema en términos de esquemas, estructuras,
procedimientos y métodos heurísticos. Las representaciones abstractas habilitan
a los expertos para enfrentar con mayor eficiencia los problemas.
¾ Factores ambientales
Existe un gran número de factores externos que pueden afectar la ejecución en la
resolución de problemas. Sin embargo, la comunidad de educadores en el área
de la matemática está de acuerdo en concentrar su esfuerzo en factores
relacionados con la instrucción para desarrollar estrategias expertas de
pensamiento, para enseñar el uso de herramientas específicas de pensamiento y
para entrenar en el uso de reglas generales y específicas de naturaleza
heurística.
42
Las
estrategias
expertas
de
pensamiento
pueden
ser
utilizadas
independientemente del tipo y de la naturaleza del problema y se orientan hacia el
desarrollo de un pensamiento original, divergente y de actitudes positivas hacia la
resolución de problemas.
Las herramientas específicas de pensamiento son estrategias que tienden a
equipar al sujeto que resuelve el problema, con un conjunto de habilidades que
supuestamente intervienen favorablemente, aunque su eficiencia no ha sido
consistentemente comprobada. Los métodos instruccionales diseñados para el
entrenamiento en estrategias heurísticas generales o específicas han sido
propuestos por Polya (1965). Entre las estrategias heurísticas específicas están:
simplificar el problema, trabajar en sentido inverso, etc.; sin embargo, este tipo de
estrategia es útil sólo en casos muy particulares.
Las estrategias heurísticas generales, como ya señalamos anteriormente, se
pueden utilizar en un amplio rango de problemas, siendo las principales el análisis
medio fin, la planificación y la organización de la información.
6. PROCESO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO
a. Presentación cognoscitiva.
Consiste en la presentación de una serie de conceptos básicos sobre las técnicas
claves que se han de aprender y los pasos necesarios que han de dar para
implementarlas en una situación problemática. Este proceso se desarrolla en
forma de conferencia típica y esta diseñado para proporcionar la base conceptual
necesaria para facilitar un cambio permanente del comportamiento del sujeto de
análisis. Esta es la fase durante la cual se introducen los principios generales
mediante conferencias, cintas de video y ejercicios en cuadernos de trabajo.
43
b. Ensayo del comportamiento.
El ensayo del comportamiento o representación estructurada en un papel, permite
a los participantes practicar un nuevo modelo analítico de comportamiento en
situaciones cada vez más difíciles. Los participantes adquieren de este modo
confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto de trabajo y de poner
en práctica lo aprendido.
Las personas que participan en la preparación o entrenamiento deben realizar
prácticas y ensayos intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de
hechos, el mayor porcentaje del tiempo de preparación o entrenamiento se dedica
a sesiones de practica, técnicas o facultades.
c. Retroalimentación y refuerzo
Las alabanzas, aprobación, animación y atención, son todos ejemplos de
reforzadores sociales que recibe un participante en un curso de preparación, a
medida que su comportamiento se asemeja cada vez más al del modelo que se
quiere implantar. Cada modelo se presenta como una alternativa a ser
considerada.
Se suma al repertorio de comportamientos del participante ya que las
investigaciones ponen de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente clave de
un comportamiento interpersonal eficaz.
d. Transferencia de la preparación o entrenamiento al puesto de trabajo
A lo largo de todo periodo de preparación se hace hincapié en los principios de
mejora de la transferencia, como ejemplo se pueden mencionar los siguientes:
¾ Los grupos de preparación suelen mantenerse en un número relativamente
pequeño (No más de nueve personas por grupo).
44
¾ Además de los comportamientos específicos, ponen en practica los principios
generales del tema que se esta enfocando; las técnicas interpersonales que se
enseñan según las necesidades de la empresa.
e. Refuerzo de la dirección
A los directivos de los participantes también se les forma en técnicas de refuerzo
y sustentan la responsabilidad del entrenamiento y asesoramiento de los
participantes y de reforzar la utilización de las técnicas recién aprendidas por
parte de los mismos.
C. ORGANIZACIÓN
1. GENERALIDADES
Como función administrativa, la organización depende de la planeación, dirección
y el control para formar el denominado proceso administrativo, que constituye el
encadenamiento e interrelación de todas las funciones administrativas. Como
todas estas funciones interactúan de manera dinámica entre si y se caracterizan
por la estrecha interdependencia en la conformación del proceso administrativo.
Mediante la organización, la empresa reúne e integra sus recursos, define la
estructura de los órganos que deberán administrarlos, establece la división de
trabajo mediante la diferenciación, proporciona los medios de coordinación de las
diferentes actividades mediante la integración, define los niveles de autoridad y
responsabilidad.
La organización constituye el dato final del aspecto estático de la mecánica, nos
dice en concreto como y quien va hacer cada cosa (este ultimo en el sentido de
que puesto, no precisamente de que persona), y como lo va hacer. Cuando la
organización esta terminada, solo resta “actuar”, integrando, dirigiendo y
controlando, todo lo cual pertenece a la etapa dinámica.
45
2. DEFINICIONES13
“Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo y
es una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas
que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas”. (George Terry)
“Es el proceso de combinar el trabajo con los elementos necesarios para la
ejecución”. (Sheldon)
“Se ocupa de asignar los departamentos y el personal que ha de llevar a cabo el
trabajo, definiendo sus funciones y especificando las relaciones que deben existir
entre los departamentos y los individuos”. (Ximball)
3. IMPORTANCIA
Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de las organizaciones
son:
¾ Es de carácter continuo; jamás se puede decir que a terminado dado que la
empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes.(expansión,
contracción, nuevos productos, etc.).
¾ Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del grupo social.
¾ Suministra los métodos para que se puedan desempañar las actividades
eficientemente, con un mínimo de esfuerzo, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
13
José María Melgar Callejas, Organización y Métodos para el Mejoramiento de las Empresas; 9ª Edición,
Editorial UFG, Año 2003, El Salvador, C.A. Pág. 120
46
4. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN 14
¾ Esta formada por personas. Si una persona trabaja sola no constituye una
organización y se requiere varias personas para realizar el trabajo necesario a
fin de que una organización alcance sus metas.
¾ Estructura deliberada. Desarrolla una estructura que puede ser abierta y
flexible sin una delineación precisa de los deberes de cada empleado ni una
adhesión estricta a distribuciones explicitas del trabajo o puede ser más
tradicional
con
reglas,
reglamentos
y
descripciones
de
puestos
cuidadosamente definidos.
¾ Propósitos distintivos. Cada organización tiene un propósito que se expresa
en términos de planes y metas que la organización espera alcanzar.
5. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN 15
¾ La especialización: Es el proceso de identificar determinadas tareas y
asignarlas a individuos, equipos, departamentos y dividendos.¾ La estandarización: Es un proceso que consiste en crear prácticas uniformes
que los empleados deben seguir cuando realizan su labor.¾ La coordinación: Comprende los procesos y mecanismo utilizados para
integrar las tareas y actividades de los empleados y las unidades
organizacionales.-
14
Stephen P. Robbins; Mary Coulter., Administración, 6ª Edición, Editorial Pearson Educación, Año 2000,
México. Pág. 4
15
Hellriegel; Jackson, Slocum., Administración un Enfoque Basado en Competencia, 9ª Edición, Editorial
Thomson, Año 2002, México. Pág. 269
47
6. PRINCIPIOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN 16
a) Departamentalización
Este término implica la especialización del trabajo de acuerdo con el lugar,
producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una división o combinación del
personal, las operaciones y las actividades en grupo o unidades relacionadas
entre sí. Mediante la departamentalización se pretende agrupar en unidades
definidas las funciones con objetivos afines que se orientan hacia el mismo
propósito. Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos
principales de la departamentalización, las cuales se definen de la manera
siguiente:
¾ Operación: Cada una de las acciones, pasos o etapas físicas o mentales
necesarias para llevar a cabo una o varias tareas. División mínima del trabajo.
¾ Actividad: Conjunto de operaciones organizadas secuencialmente para lograr
una finalidad establecida.
¾ Función: Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos
de una organización.
b) Jerarquización
Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba abajo) a través de los
distintos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo
superior inmediato. Esto permite ubicar las unidades administrativas respectos de
las que se subordinan a ellas en el proceso de la autoridad.
La estructura de la organización puede integrarse con diversos niveles
relacionados entre sí, es decir, las unidades administrativas deben ubicarse en
una escala que permita su atención, control y supervisión, ya que a la función
asignada corresponde una autoridad y una responsabilidad determinada.
16
Framklin Fincowsky; Enrique Benjamín, Organizaciones de Empresas, 2ª Edición, Editorial McGraw Hill,
Año 2004, México. Pág. 267
48
c) Línea de Mando
Estas líneas se relacionan íntimamente con la jerarquización porque simbolizan el
enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural de los
organigramas, ya que representan gráficamente la delegación de autoridad
mediante niveles jerárquicos.
d) Autoridad Funcional
Ciertas unidades especializadas que realizan generalmente funciones de
asesoría, planeación y supervisión apoyan la adecuada operación de los órganos
de líneas de una organización mediante acciones técnicas y con personal experto.
e) Unidad de Mando
Es conveniente que la unidad administrativa tenga un solo titular, ello evita la
duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad, no obstante cuando se
requiere dar mayor soporte a un proceso puede emplearse una estructura
matricial.
f) Autoridad
Esta facultad de dirigir, tomar decisiones y girar órdenes para que se realice
alguna actividad o se acorte una decisión; en síntesis se dice que autoridad es la
capacidad que tiene el responsable de un órgano para lograr que sus
subordinados hagan o dejen de hacer algo, lo que implica necesariamente el
ejercicio del mando.
g) Responsabilidad
Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de cumplir las
acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad
correspondiente.
49
h) Tramo de Control
Es el número de unidades administrativas que dependen directamente de un
órgano superior. La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son
factores de gran trascendencia al determinar el número de subordinados directos
que pueden atender un órgano, pues hacerlo de manera efectiva exige mayor
concentración.
7. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN 17
Para concebir la función como un proceso es preciso considerar varios elementos
fundamentales. La estructura debe ser reflejo de los objetivos, las políticas, los
planes de la empresa, como también la identificación de las actividades, la
delegación de autoridad, la organización y la integración de personal.
Proceso de organización
GRÁFICO Nº 5
Estudios de factibilidad y retroalimentación
1. Objetivo de la
Empresa
6. Coordinación horizontal
y vertical de relaciones de
autoridad e información
2. Objetivos, políticas
y planes de apoyo
3. Identificación y
clasificación de las
actividades requeridas
7. Integración
de personal
17
4. Agrupación de
actividades
según
recursos y situación
8. Dirección
5. Delegación
de actividades
9. Control
Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw
Hill, Año 2003, México. Pág. 259
50
8. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN 18
a. Organización lineal.
Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad
lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de
mando: significa que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus
subordinados y que no la comparten con ninguno.
b. Organización funcional
Es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones. El staff o asesoría funcional se deriva de este
principio que separa, distingue y especializa. En la antigüedad, el staff se hallaba
constituido por lo jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el
consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones.
c. Organización Línea – Staff
Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura
lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y
posiciones de línea se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la
empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados y las atribuciones
marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. Así mismo, las
unidades y posiciones de línea se liberaron de una serie de actividades y tareas
para dedicarse exclusivamente a los objetivos básicos de la empresa.
18
Idalberto Chiavenato., Proceso Administrativo Teoría, Proceso y Practica; 3ª Edición, Editorial McGraw
Hill, Año 2000, México. Pág. 221-225
51
9. HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIÓN
9.1 MANUALES19
9.1.1 DEFINICIÓN
“Es un documento continuo de datos, en los que de una forma sistemática se
encuentra una serie de elementos administrativos para un fin concreto; orientar y
uniformar la conducta que se presenta en cada grupo humano en la empresa”.
9.1.2 IMPORTANCIA
Representa un medio de comunicación de las decisiones de la administración
concernientes principalmente a Organización, Políticas y procedimientos.
¾ Describe las funciones de cada puesto
¾ Mantiene informado al personal
¾ Explica el por que de las decisiones de la empresa y como se aplica en la
practica
¾ Ayuda al adiestramiento de nuevos empleados
¾ Define los resultados de cada persona para la toma de decisiones
¾ Ayuda a los altos ejecutivos en sus labores de evaluar las unidades y
personas respecto a los objetivos logrados.
9.1.3 TIPOS DE MANUALES
¾ Manual de objetivos y políticas
¾ Manual del empleado
¾ Manual de capacitación
¾ Manual para especialista
¾ Manual de propósitos múltiples: Manual de presupuesto, Manual de operación,
Manual de bodega, Transporte, de Proyectos de Disciplina, etc.
¾ Manual de organización
19
Melgar Callejas, José Maria.,Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de Empresa,
Editorial Francisco Gavidia, El Salvador. 2003. Pág. 177-179
52
¾ Manual de procedimiento
¾ Manual de descripción de puesto
9.1.4 PASOS PARA ELABORAR MANUALES
¾ Planificación del estudio
Programación de las tareas; significa el trabajo a realizar, lo cual incluye:
-
Determinación de responsabilidades en la preparación del manual
-
Conocimiento pleno de la finalidad
-
Determinación de los usuarios
-
Conocimiento de las pautas sobre el formato y estilo del lenguaje
-
Conocimiento previo de la organización a documentar
¾ Recopilar información acerca de las tareas
¾ Estudiar, analizar y discutir la información obtenida, todo en colaboración con
las jefaturas
¾ Redactar el anteproyecto del manual
¾ Revisar y aprobar el anteproyecto por la autoridad superior
¾ Producir el manual en el numero necesario de ejemplares
¾ Distribuirlo y adiestrar al personal que lo utilizara
¾ Implementación opuesta en practica del contenido del manual
¾ Evaluarlo
9.2 ORGANIGRAMA20
9.2.1 DEFINICIÓN
“Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la
composición de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas
relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de
autoridad, supervisión y asesoría.”
20
Serrano Ramírez, Américo Alexis. Administración I y II, Editorial UCA, 4ª Edición, 2003, El Salvador.
2003 Pág. 111-113
53
9.2.2 IMPORTANCIA
Es el instrumento idóneo para transmitir gráficamente la composición de una
empresa.
¾ Proporciona una imagen formal de la empresa
¾ Constituye una fuente de consulta oficial.
¾ Facilita el conocimiento de una organización, así como de sus relaciones de
jerarquía.
¾ Representa un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional
9.2.3 CRITERIOS A CONSIDERAR EN SU ELABORACIÓN
¾ Precisión: Las unidades y sus interrelaciones deben estar bien definidos.
¾ Sencillez: Deben ser lo mas simple posible, para facilitar su comprensión.
¾ Uniformidad: Se debe homogenizar el empleo de líneas, figuras y diseño
¾ Vigencia: Para que tenga validez, deben mantenerse actualizados. Se
recomienda que el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad
responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.
9.2.4 ELEMENTOS BÁSICOS DE LOS ORGANIGRAMAS
¾ Los Rectángulos: Representan Gerencias, departamentos, secciones u otras
unidades administrativas compuestas de una o varias personas.
¾ Líneas: Representan la relación que existe entre cada uno de los
departamentos y pueden ser continuos (-) o discontinuos (----).
9.2.5 GUÍAS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS
¾
El rectángulo del nivel superior debe ser un poco más grande que los
demás.
¾
La línea jerárquica maestra debe salir del rectángulo del nivel superior y
será más gruesa que las demás.
¾
Los rectángulos de una misma clasificación deben tener cierta simetría y
uniformidad.
54
9.2.6 CLASIFICACIÓN
1. Por su Ámbito
¾ Generales: Contienen la información que representa a toda la Organización
¾ Específicos: Muestra en forma particular la estructura de una gerencia o área
de la Organización.
2. Por su contenido
¾ Integrales: Es el que hace una representación en términos generales de los
nombres de cada unidad administrativa, de la Empresa.
¾ Funcionales: Es el que hace una presentación de las principales funciones que
tienen asignados cada unidad administrativa.
¾ De Puestos: Es el que indica de cada unidad administrativa el número de
plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de
las personas que cumplan las plazas.
3. Por su Presentación
¾ Verticales: Presentan las unidades administrativas ramificadas de arriba así
abajo partiendo del titular de la parte superior; desagregando los diferentes
niveles jerárquicos en forma escalonada.
¾ Horizontales: Se despliegan de izquierda a derecha, colocando al nivel
superior en la parte izquierda y en esa misma secuencia se van ordenando los
otros niveles jerárquicos.
¾ Mixto: Son una combinación de verticales y horizontales.
¾ Circular: Están formados por un cuadro central, que corresponden a la
autoridad máxima de la empresa, al cual se les trazan círculos que
representan diferentes niveles de organización.
¾ Escalares: Consiste en señalar con distintos márgenes en el lado izquierdo los
niveles jerárquicos ayudándose de líneas que señalan dicho márgenes.
55
D. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
1. GENERALIDADES
En las últimas décadas son cada vez mayores las presiones que deben soportar
las corporaciones, y las condiciones que permiten alcanzar el éxito se tornan cada
vez más esquivas.
Los tiempos en donde las empresas de los países más desarrollados dominaban
el mercado fácilmente han pasado, y las nuevas realidad mundiales exigen que
las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos de las organizaciones
administren todas las tácticas posibles para diseñar y mantener empresas con un
alto grado de eficiencia. Por estas circunstancias se ha hecho indispensable
pensar en nuevas formas estructurales de las empresas. Muchas han sido las
causas que han producido esta nueva realidad. Entre las que se pueden
mencionar figuran las siguientes: los cambios tecnológicos, la competencia a nivel
mundial, el exceso de producción y la globalización, todos estos componentes de
los nuevos escenarios exigen la ampliación del abanico de opciones y sin lugar a
dudas al incremento de las expectativas de los clientes; por tal motivo se reafirma
la competencia económica en la dinámica fundamental del mundo.
Estos cambios han traído como consecuencia la revisión y actualización de la
arquitectura organizacional. Ésta en forma general, es una descripción del
funcionamiento operativo de toda empresa. Representado por pequeñas unidades
que se coordinan entre sí para garantizar la consecución de los objetivos exigidos
por la planificación estratégica de la organización. Dicho de otra forma, la
estrategia identifica y señala la forma cómo se piensa cumplir con los mismos. Es
decir fija el rumbo de la empresa. Debido a estas exigencias, la arquitectura de la
empresa debe dar respuesta a esos grandes retos, por medio de la estructuración
de equipos de trabajo que, en su conjunto, realicen con eficacia las
responsabilidades y deberes para alcanzar las metas propuestas. 21
21
www.revistainterforum.com/español/articulo/091702negocios_paez.html consultado 31/07/05
56
2. DEFINICIONES
“La arquitectura organizacional es la asignación de autoridad para la toma de
decisiones, sistema de compensaciones y sistema de medición del desempeño”22
“La arquitectura organizacional es el arte de estructurar y equilibrar la toma
decisiones, la evaluación del desempeño y la motivación, como determinantes del
éxito de la empresa”. 23
3. CARACTERÍSTICAS DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
¾ Las arquitecturas presentes no son aleatorias; hay explicaciones sólidas de
por qué una forma de organización predomina en la mayoría de las
compañías, lo cual ocurre en la mayoría de las industrias.
¾ Las arquitecturas sobrevivientes en un momento dado son óptimas en un
sentido relativo, mas que en un sentido absoluto; es decir son las mejores
entre la competencia pero no necesariamente las mejores posibles.¾ Si hay cambios en el entorno operativo de la compañía, cambios, en la
tecnología, en la competencia o en las regulaciones entonces la
arquitectura organizacional apropiada también suele cambiar.
4. TIPOS DE CAMBIO EN LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL24
Hay dos tipos generales de cambios en la arquitectura organizacional de una
compañía, los cuales pueden ayudar a obtener el apoyo de los empleados para
una propuesta:
¾ El primero consiste en identificar a los individuos que podrían apoyar la
propuesta y darles mayor autoridad para tomar decisiones y según sea el
caso, retirar autoridad para tomar decisiones a los individuos que se muestren
poco dispuestos a apoyar la propuesta.
22
James A. Brickley; Clifford W. Smith y Jerold L. Zimmerman, Diseño de Organizaciones para crear Valor,
McGraw Hill, 1ª Edición, México. 2004, Pág. 10
23
Elaboración del Equipo
24
James A. Brickley; Clifford W. Smith y Jerold L. Zimmerman, Diseño de Organizaciones para crear Valor,
McGraw Hill, 1ª Edición, México. 2004, Pág. 268
57
¾ El segundo tipo de cambio requiere modificar los sistemas de evaluación del
desempeño y de motivación, para que los empleados se muestren interesados
en apoyar el nuevo programa.
5. LISTA DE VERIFICACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL25
Cuando analizan los problemas y los desafíos de los negocios, a menudo los
gerentes encuentran útil formularse las siguientes preguntas:
¾ ¿Se ajusta nuestra estrategia de negocios actuales al entorno de negocios
(tecnología, mercado, condiciones y reglamentaciones) y a las aptitudes de
nuestra compañía?
¾ ¿Cuáles son las características clave de nuestra arquitectura actual? ¿Se
ajusta nuestra arquitectura a nuestro entorno y estrategia de negocio?
¾ ¿Son los elementos de la arquitectura organizacional consistentes entre si?
Dado el sistema de autoridad para tomar decisiones, ¿Se ajustan a el los
sistemas de control y de motivación? ¿Ocurre lo mismo a la inversa?
¾ Si la respuestas a cualesquiera de las anteriores preguntas sugieren algún
problema,¿ que cambios debería considerar nuestra compañía en la estrategia
y en la arquitectura?
¾ ¿Qué problema enfrentara nuestra compañía al implementar esos cambios?
¿Que se puede hacer para incrementar las probabilidades de éxito?
6. ALCANCE Y FUENTES DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL26
Cuando se cambia una estructura se afecta directamente a toda la organización,
ya que sus efectos repercuten en los niveles horizontales y verticales del
organigrama. Por ello, en una propuesta de reestructuración tienen que
fundamentarse sus causas y su área de influencia. A continuación se mencionan
las más representativas.
25
Ibid.22, Pág. 311
Framklin Fincowsky; Enrique Benjamín, Organizaciones de Empresas, 2ª Edición, Editorial McGraw Hill,
Año 2004,México, Pág. 264-265
26
58
Internas
¾ Necesidades de incrementar la rapidez de respuesta
¾ Lentitud en el flujo de recursos económicos
¾ Cambio de estrategia
¾ Funcionalidad técnica, tecnológica o ambos
¾ Detección de problemas operativos internos
¾ Dificultad para tomar decisiones
¾ Expansión de la organización
¾ Como resultado de una iniciativa para mejorar el desempeño
Externas
¾ Cambios en la situación del mercado
¾ Presión de la competencia
¾ Modificación de las condiciones económicas del país
¾ Cambios en el marco legal ambiental
¾ Como propuestas de cámaras o grupos de afiliación
¾ Por acuerdo ínter organizacional
¾ En atención a convenios y/o tratados nacionales e internacionales
7. REDUCCIÓN, AUMENTO Y TAMAÑO CORRECTO DE LA ESTRUCTURA27
El empleo de estas técnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir
delineándola mientras se analicen procesos, funciones, cargas de trabajo y la
capacidad de respuesta de la organización. La reducción de estructura
(DOWNSIZING) se traduce en el recorte del número de empleados de una
organización, derivada de fuertes cambios orientados a racionalizar recursos y
lograr un mejor desempeño. El aumento de tamaño (UPSIZING) es el incremento
de personal que se da en una organización, derivado de fuertes cambios
orientados a racionalizar recursos y lograr un mejor desempeño.
27
Framklin Fincowsky; Enrique Benjamín, Organizaciones de Empresas, 2ª Edición, Editorial McGraw Hill,
México. Año 2004, Pág. 277-279
59
El aumento de tamaño correcto de la organización (RIGHTSIZING) trata de
buscar un “justo medio” o una estructura acorde con la necesidad de generar
productos y servicios en las mejores condiciones de eficiencia y calidad. Es
común que al ajustar las estructuras de una organización se presenten las tres
situaciones, ya que una disminución de personal generalmente le sigue una
contratación, hasta llegar a una plantilla de personal congruente con las
necesidades.
Los resultados que se esperan lograr con estas técnicas, son las siguientes:
¾ Aumentar la productividad
¾ Eliminar áreas no críticas
¾ Atender los aspectos esenciales, no los meramente operativos
¾ Optimizar costos
¾ Mejorar la calidad de los productos y servicios
¾ Disminuir el trabajo ocioso
¾ Agilizar la toma de decisiones
¾ Facilitar la comunicación
¾ Impulsar la creatividad e innovación
¾ Fomentar una visión de negocio
8. ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL
8.1 LA TOMA DE DECISIONES.
En todos los aspectos de la vida, se tiene que enfrentar todos los días a una toma
de decisiones ya sean grandes o pequeños los problemas que tengan que
solucionar. La toma de decisiones es muy significativa dentro de la vida
empresarial y por este factor se distinguen, las personas sobresalientes de las
que no lo son tanto.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual una persona debe escoger
entre dos o más alternativas. Las decisiones son el motor de los negocios y en
60
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de
cualquier organización.
Para la toma de decisiones se debe cumplir con tres condiciones y estas son:
Se esta satisfecho con la
Se esta suficientemente
Se cree que tiene la capacidad
situación actual
motivado como para desear
de cambiar
cambiar la situación
Según la arquitectura organizacional el sistema de evaluación del desempeño y
los incentivos motivan las decisiones
y los esfuerzos por crear valor. Una
gerencia desmotivada provoca el desinterés por cumplir con las funciones y esa
disconformidad produce el no buscar soluciones efectivas a los problemas y por
consiguientes una toma de decisión errónea.
8.1.1 DEFINICIONES
“Es la selección
basada en algunos criterios de una alternativa de
comportamiento de entre dos o más alternativas posibles”. (Terry & Franklin)28
“Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituyen por
lo tanto la esencia de la planeación”. (Harol Koontz) 29
28
George R. Terry; Stephen G. Framklin, Principios de Administración, Editorial Continental, 19ª Edición,
2003, Pág. 196
29
Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw
Hill, Año 2003, México. Pág. 199
61
8.1.2 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es determinante para el ejercicio administrativo por que da
forma de una manera consistente y constante, a las organizaciones formales. El
arte de tomar una decisión ante una situación que se presenta dentro de las
empresas se considera una parte importante de la planeación ya que conduce a
la solución de un problema.
8.1.3 MÉTODOS MODERNOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE
INCERTIDUMBRE 30
Un buen número de técnicas modernas contribuyen a la calidad de la toma de
decisiones en las condiciones normales de incertidumbre. Entre las más
importantes están al análisis de riesgo y los árboles de decisión.-
a. Análisis de riesgo
Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado
y naturaleza que se corre al optar por cierto curso de acción. Una de las
diferencias de los métodos tradicionales de investigación de operaciones para la
resolución de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo, son
meras estimaciones, mientras que otros rebasan en probabilidades.
Lo común es instruir al personal especializado para que produzca las “mejores
estimaciones”. Sin embargo, se han desarrollado ya nuevas técnicas para una
visión mas precisa del riesgo. Prácticamente todas las decisiones se basan en la
interacción de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un
elemento de incertidumbre, pero también quizá, un alto grado de probabilidad.
30
Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw
Hill, Año 2003, México. Pág. 205
62
b. Árboles de decisión
Uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión es el llamado árbol
de decisión. Se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de
decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que
podrían seguirse. El método del árbol de decisión permite determinar al menos las
principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes, pueden
depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las
probabilidades de varios conocimientos, por este medio los administradores
también pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los
resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente
riesgosa. Lo cierto es que los árboles de decisión y técnicas similares remplazan
juicios generales por la consideración de los elementos mas importantes de una
decisión, vuelven explicitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el
proceso racional para la toma de decisiones en caso de incertidumbre.
8.1.4 EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIÓN
Dado que los administradores no solo deben tomar decisiones correctas sino que
además deben tomarlas siempre que sea necesario y tan económicamente como
sea posible y en vista que deben hacerlo con frecuencia, les resulte útil disponer
de principios sobre la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de
menor importancia no requieren de análisis e investigación exhaustiva, e incluso
se les puede delegar sin problema y sin riesgo para la responsabilidad básica de
un administrador. La importancia de una decisión también depende del grado de
responsabilidad, de manera que lo que prácticamente puede ser de importancia
para el presidente de una compañía puede ser al mismo tiempo de gran
importancia para el coordinador de una sección.-
Una decisión de fuerte impacto sobre la gente es de gran importancia, quienes
toman decisiones que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por
alto las necesidades de los individuos sobre los que habrán de recaer los efectos
de una decisión.-
63
8.1.5 CONDICIONES EN LAS TOMAS DE DECISIONES 31
Las circunstancias en que se toman las decisiones se clasifican en términos de
certidumbre, riesgo e incertidumbre. Aparecen estas condiciones como un
continuo. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el
posible impacto de éstos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones
en condiciones de certidumbre. Cuando la información escasea y es ambigua,
la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situación, las
personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas
(intuiciones y juicios). La condición de incertidumbre significa que los individuos
cuentan con escasa o nula información sobre acontecimientos y fuerzas para
basar una decisión. Por la incertidumbre, los responsables de la toma de
decisiones quizá sólo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles
resultados de la decisión.
CONDICIONES EN QUE SE TOMAN LAS DECISIONES
GRÁFICO Nº 6
Certidumbre
Riesgo
Probabilidades objetivas
Incertidumbre
Probabilidades subjetivas
FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA
a. CERTIDUMBRE:
La certidumbre es la condición en la cual los individuos están completamente
informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de
cada, solución son predecibles por completo.
31
Hellriegel; Jackson; Slocum, Administración un enfoque basado en Competencia, 9ª Edición, Thomson
Learning, 2002, México. Pág. 221-223
64
En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevé (si no es que controla)
los hechos y sus consecuencias. Esta condición significa que se conoce en
forma cabal y están definidos con claridad tanto el problema como las
soluciones alterna.
b. RIESGO
El riesgo es la condición en que los individuos definen un problema, especifican
la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la
probabilidad de que cada solución de los resultados deseados. El riesgo en
general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto
intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carácter
desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.
¾ Probabilidad objetiva: La posibilidad de que ocurra determinado resultado
con base en hechos consumados y cifras concretas se conoce como
probabilidad objetiva. En ocasiones, es posible estimar el resultado probable
de una decisión examinando registros anteriores.
¾ Probabilidad subjetiva: La apreciación basada en juicios y opiniones
personales de que ocurran resultados en particular se conoce como
probabilidad subjetiva. Tales juicios varían del individuo a otro; dependiendo
de su intuición, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos
de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos).
c. INCERTIDUMBRE
La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la
información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas. De hecho quizá la persona esté imposibilitada incluso para
definir el problema, y ni hablar de que identifique soluciones opcionales y
posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternas son ambiguos e inusuales.
65
8.1.6 TIPOS DE PROBLEMAS 32
¾ Soluciones incompletas. Cuando se han dado paliativos a demasiados
problemas sin resolver, esto significa que se ha hecho frente a los efectos
superficiales, pero no se han determinado las causas de base.
¾ Problemas recurrentes y en aumento. Cuando las soluciones incompletas
hacen resurgir viejos problemas o generan otros, a menudo en alguna parte
de la organización.
¾ La urgencia sustituye a la importancia. Cuando los esfuerzos en curso
por resolver los problemas y las actividades de largo plazo, como el
desarrollo de nuevos procesos, se interrumpen de manera reiterada o se
posponen por tener que apagar antes algún, “Incendio".
¾ Problemas que se convierten en crisis. Cuando las dificultades arden
hasta encenderse con frecuencia justo antes de un plazo límite
ESQUEMA DE LA TOMA DE DECISIÓN
GRÁFICO Nº 7
Desacostumbrado
y ambiguo
Decisiones
Innovadoras
Tipos de problema
Riesgo
Decisiones
Adaptación
Decisiones
Rutinarias
Certeza
Conocidas y
Definidas con
Claridad
Tipos de Soluciones
(Soluciones alternas)
Experimentales
Y ambiguas
FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA
32
Ibid. 31, Pág. 224
66
8.1.7 TIPOS DE SOLUCIONES 33
¾ Decisiones Rutinarias
Son elecciones normales que se toman en repuestas a problemas relativamente
definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas. Es frecuente que la
forma de tomar diversas decisiones de rutina encuentre una solución en las
reglas establecidas en los procedimientos operativos.
¾ Decisiones de Adaptación
Las decisiones de adaptación son elecciones hechas en respuesta a una
combinación de problemas más; o menos; desacostumbrados para los que hay
soluciones alternas. Tales decisiones representan en general la modificación y
el perfeccionamiento de decisiones y práctica; rutinarias anteriores.
¾ Decisiones de Innovación
Las decisiones de innovación son elecciones que se hacen después de
descubrir, identificar y diagnosticar problemas más o menos desacostumbrados
y ambiguos, generar soluciones alternas únicas o creativas, o ambos. Una vez
más las soluciones comprenden a menudo una serie de pequeñas decisiones
interrelacionadas que se toman en un periodo de meses o incluso de años
como las decisiones innovadoras suelen representar un corte abrupto con el
pasado, en general no suceden en una secuencia lógica y ordenada; por lo
común se basan en una información incompleta y cambiante. Además; tal vez
se tomen antes de definir y entender por completo los problemas.
33
Ibid. 31, Pág. 226
67
8.1.8 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES 34
a. MODELO RACIONAL
El modelo racional recomienda una serie de fases que los individuos o equipos
deben seguir para aumentar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas
y estén bien fundadas. Una decisión racional da por resultado la consecución
máxima de metas dentro de los límites que impone la situación. El modelo
racional suele enfocarse en los medios cómo lograr de mejor manera una o más
metas además, puede utilizarse como auxiliar para identificar, evaluar y elegir
los objetivos que habrá que alcanzar.
FASES DEL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
GRÁFICO Nº 8
Fase 1:
Definición y
Diagnostico del
problema
Fase 7:
Seguimiento y
control
Fase 2:
Establecimientos
De objetivos
Fase 3:
Búsqueda de
soluciones
alternas
Fase 6:
Instrumentación
de la solución
elegida
Fase 4:
Comparación y
evaluación de las
soluciones alternas
Fase 5:
Elección entre
las soluciones
alternas
FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA
Fase 1: Definición y diagnóstico del problema. El modelo racional se basa
en la premisa de que no es probable que se dé una toma de decisiones eficaz si
los gerentes, equipos o empleados no han identificado los problemas
verdaderos y sus posibles causas. La definición y el diagnóstico de problemas
suponen tres habilidades que forman parte de la competencia para la
planeación y la administración de un gerente: percepción, interpretación e
incorporación. La percepción consiste en identificar y supervisar numerosos
factores del entorno externo e interno y decidir cuáles contribuyen al problema o
los problemas.
34
Ibid. 31, Pág. 228
68
La interpretación exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas
del problema real, no solo los síntomas. Por último, la incorporación exige
relacionar esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables del
departamento del que forma parte el individuo o de la organización en su
conjunto.
Fase 2: Establecimiento de objetivos. Los objetivos son resultados que hay
que conseguir y por tanto señalan la dirección hacia la que deben orientarse
decisiones y acciones.
¾ Los objetivos generales ofrecen un rumbo amplio para la toma de decisiones
en términos cuantitativos.
¾ Objetivos Operativos: establecen lo que deben lograrse en términos
cuantitativos, para quienes y en que periodo.
Fase 3: Búsqueda de soluciones alternas. Los individuos o equipos deben
buscar medios alternos para lograr un objetivo. Este paso podría suponer
buscar información adicional. Reflexionar con creatividad. Consultar a expertos,
emprender investigaciones y acciones similares.
Fase 4: Comparación y evaluación de las soluciones alternas. Luego de
que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternas deben
compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y
se determina el costo relativo de cada opción.
Fase 5: Elección entre las soluciones alternas. La toma de decisiones suele
verse como una elección final. Escoger una solución, como aquí se señala, es
sólo un paso en el proceso de toma de decisiones racionales. Muchos gerentes
se quejan de que cuando los empleados recién egresados de instituciones
universitarias reciben la asignación de un proyecto, suelen presentar y exponer
sólo una solución.
69
Fase 6: Instrumentación de la solución elegida. Una solución bien
seleccionada no siempre es exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene
que ser aceptada y respaldada por quienes serán responsables de ponerla en
práctica si se desea que resulte eficaz.
Fase 7: Seguimiento y control. La instrumentación de la solución preferida no
es una garantía automática de la consecución del objetivo elegido. Los
individuos o equipos deben controlar las actividades de instrumentación y darles
seguimiento evaluando sus resultados. Si la puesta en marcha no produce
resultados satisfactorios, será necesario emprender acciones correctivas. En
virtud de que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian
constantemente, el seguimiento y el control pueden indicar la necesidad de
redefinir el problema o revisar la meta original. La retroalimentación derivada de
este paso podría apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir
todo el proceso de toma de decisiones.
b. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA
El modelo de racionalidad limitada representa las tendencias del individuo a 1)
elegir no precisamente el mejor objetivo o solución alterna, sino la más
satisfactoria; 2) realizar una búsqueda restringida de soluciones alternas, y 3)
disponer de información y control inadecuados sobre las fuerzas externas e
internas del entorno que influyen en los resultados de las decisiones.
¾ Satisfacción
La satisfacción es la práctica de elegir una meta o solución alterna aceptable
en lugar de buscar las mejores de manera exhaustiva. Una meta aceptable
podría ser más fácil de identificar y alcanzar, menos controvertida o, en todo
caso, más segura que la mejor meta a la mano. Los factores que dan lugar a
una decisión satisfactoria a menudo son búsqueda limitada, información
inadecuada y en el procedimiento de información. Sin embargo la consecución
de los objetivos de mejorar la calidad suele deberse a una serie de decisiones
satisfactorias.
70
FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA DECISIÓN SATISFACTORIA
GRÁFICO Nº 9
Sesgos en el procesamiento de información
Búsqueda
Limitada
Problemas
percibidos
Activadores
Que conducen a
Decisiones
Satisfactoria
Información
Inadecuada
FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA
¾ Búsqueda Limitada
Por lo general los individuos no realizan una búsqueda exhaustiva de los
posibles objetivos o soluciones opcionales a un problema, de manera que
consideran las diversas opciones hasta encontrar una que les parezca
adecuada.
¾ Información Limitada
La racionalidad limitada también señala con frecuencia que los individuos
disponen de información inadecuada sobre 1) la naturaleza precisa de los
problemas que enfrentan, 2) el margen de opciones factibles y 3) las
consecuencias de cada opción. Estas circunstancias generan una condición de
ignorancia falta de información significativa o interpretación incorrecta de la
información disponible.
¾ Sesgos en el procedimiento de información
El individuo suele ser presa de sesgos en el procesamiento de información
cuando procede a tomar decisiones. Estos sesgos comprenden los siguientes:
1. La disposición a los sesgos significa que una persona que recuerda con
facilidad casos concretos de un hecho puede sobrestimar la frecuencia con
que éste ocurre.
71
2. El sesgo a la información concreta alude a que en el recuerdo de una
experiencia vívida directa suele prevalecer la información abstracta.
3. El sesgo de la ley de números reducidos alude a la tendencia a considerar
unos cuan incidentes o casos como representativos de una población mayor.
4. El sesgo de la falacia del jugador se refiere a personas que presencian una
cantidad inesperada de hechos similares que las convence de que ocurrirá
un hecho no observado.
c. MODELO POLÍTICO
El modelo político representa el proceso de toma de decisiones en términos de
los intereses y objetivos particulares de participantes externos e internos
poderosos. Sin embargo, antes de considerar este modelo debemos definir el
término poder. Poder es la capacidad de influir o controlar las decisiones y
metas individuales, del equipo, departamentales u organizacionales. Contar con
poder es estar en condiciones de influir o controlar 1) la definición del problema,
2) la elección de los objetivos, 3) la consideración de soluciones alternas, 4) la
selección de la opción que hay que instrumentar y, en última instancia, 5) las
acciones y los buenos resultados de la organización. Los procesos políticos son
más probables cuando las decisiones envuelven a participantes poderosos
cuando quienes toman las decisiones no concuerdan en cuanto a la elección de
los objetivos y los analistas no logran encontrar Soluciones alternas. Estos
factores están muy interrelacionados, como se aprecia en la figura Siguiente.
MODELO POLÍTICO DE TOMA DE DECISIONES
GRÁFICO Nº 10
Divergencia en la definición del problema
Diversidad de
los objetivos
Diversos
participantes
Poderosos
Activadores
Que conducen a
Toma
política de
Decisiones
Divergencia en
las soluciones
FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA
72
8.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Los empleados de una empresa ofrecen su trabajo (esfuerzo y dedicación), a
cambio de una serie de compensaciones, fundamentalmente un salario. Ahora
bien, el sistema retributivo de la empresa se establece en función del desempeño
de los empleados en sus puestos de trabajo. Para poder valorar en que medida
un trabajador a cumplido con sus obligaciones será necesario llevar a cabo el
proceso denominado evaluación del desempeño, de forma que, en base a ello, se
consiga la equidad retributiva en la relación esfuerzo recompensa.
¿Por qué evaluamos el desempeño? por cuatro razones:
a)
Las evoluciones proporcionan información para tomar decisiones en cuanto a
los ascensos, los sueldos y la motivación a través de los incentivos.
b)
Se ofrece la posibilidad de que se repase la conducta laboral del
subordinado permitiendo corregir as deficiencias que haya descubierto la
evaluación y para reforzar lo que se esta haciendo bien.
c)
La evaluación forma parte de la planificación de las carreras.
d)
Ayuda a administrar mejor el desempeño de su organización y a mejorarlo.
8.2.1 DEFINICIONES
“Es la valoración periódica del desempeño en el puesto de un empleado contra
los requisitos estipulado o supuestos del puesto”.- 35
“Evaluación sistemática y formal del desempeño del empleado en su trabajo y de
su potencial de cara al futuro”.36
“Es la apreciación o valorización sistemática de un individuo en el desempeño de
su puesto de trabajo según sus actitudes y otras cualidades necesarias para la
correcta ejecución de su teoría.
35
37
George R. Terry; Stephen G. Framklin, Principios de Administración, Editorial Continental, 19ª Edición,
2003, Pág. 476
36
Gibson Ivancevich Donnely, Las Organizaciones, 8ª Edición, McGraw Hill, 1999. Pág. 247
37
Andrea Zerilli, Valoración de Personal, Edición Deusto Bilbao, España Pág. 20
73
8.2.2 IMPORTANCIA 38
La calificación de méritos es una técnica que ha evolucionado desde los grados
de indiferencia y apreciaciones subjetivas o los registros donde los criterios de
comparación son más definidos y proporcionan un análisis global de la actuación
del empleado.
Tanto para el trabajador, los supervisores y demás jerarquías de la empresa, la
calificación de merito resulta ser muy importante especialmente dentro de la
administración de salarios porque su información contribuye a la toma de valiosas
decisiones en los siguientes aspectos:
¾ Promociones y ascensos
¾ Traslados, suspensiones y despidos.
¾ Asignación de mejores remuneraciones basadas en los meritos.
¾ Proporciona bases para adiestrar y entrenar al personal.
¾ Para establecer criterios de investigación de personal.
¾ Ocuparse de aquellas actividades que influyen directamente en la ejecución
del trabajo.
¾ Mediante revisiones periódicas de la calificación de meritos, se evita que los
supervisores incurran en errores o favoritismos al juzgar a sus subalternos.
¾ Sirve de base para conceder incentivos monetarios.
8.2.3 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 39
El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción
exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple
con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de
evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y
confiables.
38
Merlos Guardado, Administración de Personal, Editorial Talleres Gráficos UCA
Wether William B.; Davis; Keith Mejía Gómez. Administración de Personal y Recursos Humanos, 5ª
Edición, McGraw Hill, 2003, México. Pág. 298
39
74
Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, y que estos sean
verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se
entiende que la evaluación es práctica cuando tanto los evaluadores como los
empleados la comprenden con facilidad.
8.2.4 PARÁMETROS DE DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño requiere parámetros de desempeño, que
constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones objetivas.
Para ser efectivos, estos parámetros deben guardar relación estrecha con los
resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por
el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos, el análisis de
las labores de los empleados actuales. Con base en las responsabilidades y
labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir que
elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los casos. Cuando se
carece de esta información o la misma no es procedente, por haberse modificado
en el puesto, los parámetros pueden establecerse a partir de observaciones
directas sobre el puesto o de conversaciones con el supervisor inmediato.
8.2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del
desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar
cuidadosamente la diferencia que hacemos entre parámetro de desempeño y
medición del desempeño. Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de
uso fácil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el
desempeño.
Las observaciones del desempeño pueden realizarse en forma directa o indirecta.
La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en
persona, En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque
evalúan situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resultan
indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad.
75
8.2.6 DESAFIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
¾ Elementos Legales
Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del
desempeño de la organización deben partir de bases objetivas de medición de
labores y resultados. No es valido introducir elementos en el sistema que no
resulten transparentes para los auditores internos o externos o para los
observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la
experiencia” o “el buen ojo” del evaluador.
¾ Prejuicios del Evaluador
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la
calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se
cuentan:
1. Elementos Subjetivos: Cuando el evaluador permite que sus percepciones y
opiniones personales sobre le evaluado interfieran en su juicio pueden
introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior. Estos
elementos pueden ser favorables o desfavorables al empleado.
2. Error por Tendencia al Promedio: Algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus
mediciones para que se acerquen al promedio. En realidad, al colocar a todos sus
evaluados en los promedios de desempeño, los evaluadores ocultan los
problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas
que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
3. Permisividad e Inflexibilidad: Determinados factores psicológicos pueden
interferir en la objetividad de un proceso de evaluación. Algunos evaluadores son
movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, o de
imponer un grado alto de respeto y distancia. Debido a estos factores pueden
adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.
76
4. Elementos Culturales: Todo evaluador del desempeño tiene determinadas
expectativas de la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de estas
expectativas se basan en elementos culturales. Cuando se pide a un evaluador
que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas, es
probable que surjan diferencias y roces, a menos que el evaluador este
consciente de la posibilidad de estar emitiendo, juicios influidos por su propio
etnocentrismo
8.2.7 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
a. ESCALA DE PUNTUACIÓN
Este método consiste en que el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.
En muchos casos varios aspectos pueden resultar no directamente relevantes
para el puesto. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de
permitir la obtención de varios cómputos.
b. LISTAS DE VERIFICACIÓN
El método de evaluación del desempeño llamado Lista de verificación requiere
que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el
desempeño del empleado y sus características. También en este caso el
evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del
supervisor a veces sin su conocimiento, el departamento de personal asigna
calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la
importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con
valores. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones
totales.
c. MÉTODO DE REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS NOTABLES
El método de registro de a acontecimiento notables demanda que el evaluador
lleve una bitácora diaria (o modernamente, un archivo en su computadora
personal). El evaluador consigna en este documento las acciones más
destacadas, positivas o negativas que lleva a cabo el evaluador.
77
Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos características: la primera es que
se refieren exclusivamente al período relevante a la evaluación; la segunda es
que sólo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas
que escapan a su control se registran únicamente para explicar las que lleva a
cabo el evaluado.
Por supuesto, decidir con exactitud que se encuentra bajo el control del empleado
y que no, puede ser un punto delicado en este método de evaluación. Los
incidentes de ambos tipos negativos o positivos se registran tan pronto ocurrieron
o poco después.40
Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al empleado.
Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los
acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisión
de los registros que lleve el evaluador.
d. ESCALAS DE CALIFICACIÓN CONDUCTUAL
Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del
desempeño
del
empleado
con
determinados
parámetros
conductuales
específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de
distorsión y subjetividad. A partir de las descripciones de desempeño aceptable y
desempeño inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros
empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten
medir el desempeño.
¾ Desempeño sobresaliente: El instructor exhibe cada secuencia varias veces,
utiliza exactamente el léxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje
corporal adecuado y presta atención a cada estudiante.
40
Wether William B.; Davis; Keith Mejía Gómez. Administración de Recursos Humanos, 5ª Edición,
McGraw Hill, 2003, México. Pág.309-310
78
¾ Desempeño Notable: El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el
léxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y
presta atención a cada estudiante.
¾ Desempeño aceptable: El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza
el léxico que sus estudiantes conocen y dirige preguntas a sus estudiantes.
¾ Desempeño con deficiencias ligeras: El instructor omite pasos en las
secuencias, en ocasiones emplea léxico desconocido y dirige preguntas a sus
estudiantes.
¾ Desempeño con deficiencias notables: El instructor omite pasos en las
secuencias, en ocasiones emplea léxico desconocido y dirige escasas
preguntas a sus estudiantes.
¾ Desempeño inaceptable: El instructor no exhibe la secuencia en orden, habla
en español, no usa el léxico que su clase conoce y evita dirigir preguntas a
cada estudiante.41
e. MÉTODO DE VERIFICACIÓN DE CAMPO
Siempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias
en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. Con objeto
de permitir una mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías
emplean el método de las verificaciones de campo. En él, un representante
calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden
los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de
personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor
inmediato.
41
Sherman, Arthor; Snell, Scout; Bohlande, George. Administración de Recursos Humanos, Editorial
Iberoamericana S. A. de C.V. 1999 ,México, Pág. 232-233
79
Una variante de gran importancia en este método se emplea en puestos en los
que la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimiento
y habilidades. En estos puestos la comprobación de conocimiento y habilidades
es tan esencial que la compañía establece como necesaria la participación de uno
o más expertos en el proceso. Los expertos provienen tanto del área técnica
como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos
y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.
f. MÉTODO DE ESTABLECIMIENTO DE CATEGORÍAS
El método de establecimiento de categorías lleva al evaluador a clasificar a sus
empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos
empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Es posible
que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy
inferior a él. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden
distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación
dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del
método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
g. DISTRIBUCIÓN FORZOSA
En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción
debe colocarse en cada categoría. El método de distribución forzada puede variar
si se hace que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados, este método se le
conoce como de distribución de puntos.
A los empleados de buen desempeño les corresponde una puntuación más alta.
La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias
relativas
entre
los
empleados,
aunque
los
factores
personales
y
los
42
acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.
42
Stephen P. Robbins y David A. de Cenzo, Administración de Recursos Humanos, 11ª Edición, Editorial
Limusa. México. 2001 Pág.294-297
80
h. MÉTODO DE COMPARACIONES PAREADAS
En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada
empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparación es, por lo general, el desempeño global.
El número de veces que cada empleado es considerado superior a otro puede
sumarse para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor
número de veces es el mejor en el parámetro elegido.
i. METODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL DESEMPEÑO FUTURO
Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro se centran en el
desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse cuatro técnicas
básicas:
¾ Autoevaluaciones
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una
técnica de evaluación muy útil, si el objeto es alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las
autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a
futuro. Como es obvio, las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier
enfoque de evaluación, sea ésta orientada al desempeño pasado o al desempeño
futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la
participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
¾ Administración por Objetivos
En esencia, la técnica de la administración por objetivos consiste en que el
supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño
deseables.
81
Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los
empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron
en su formulación. Cómo además pueden medir su progreso, es posible efectuar
ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fin de
poder efectuar estos ajustes, es necesario lograr sus objetivos y que el empleado
reciba retroalimentación periódica.
¾ Evaluaciones Psicológicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios
de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del
individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele
constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los
supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara una
evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras
más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.
¾ Centros de Evaluación
La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la evaluación
del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo.
Representan una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que
se basa en múltiples tipos de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica
suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran
potencial de desarrollo a futuro.
8.2.8 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. El enfoque específico que se
seleccione será influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del
nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el
pasado y en la concesión de reconocimientos es probable que se prefieran los
enfoques de carácter comparativo.
82
Pueden utilizarse otros métodos para la evaluación del desempeño pasado en
caso de que la función esencial del sistema de evaluación consista en el
suministro de retroalimentación. Los métodos de evaluación orientados al futuro,
como el sistema de administración por objetivos, pueden centrarse en metas
específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la
identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como
instrumentos para la promoción interna.
a. CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES
Ya sea que se opte por un método comparativo sencillo o por un complicado
centro para la operación de núcleos de evaluación, los evaluadores necesitan
conocimientos acerca del sistema y el objetivo que se plantea. Dos aspectos
esenciales consisten en asegurar la comprensión del evaluador del proceso que
se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos
departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que
describe con detalle los métodos y políticas en vigor. Esos manuales a menudo
incluyen pautas para la conducción de las evaluaciones o para que el evaluador
pueda obtener retroalimentación, así como definiciones de parámetros esenciales
como “muestra iniciativa” o “proporciona ayuda oportuna”:
Por lo común las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen explicar
el procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes
de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Durante el
proceso pueden realizarse evaluaciones entre los asistentes para proporcionar
experiencia a los futuros evaluadores.
b. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que
proporcionan a los empleados retroalimentación respecto a su actuación en el
pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa
retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento, la de diálogo y
la de solución de problemas.
83
En el enfoque de convencimiento, que se utiliza más con los empleados de poca
antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al
empleado para que actúe de cierta manera. En el enfoque de diálogo se insta al
empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas y sus
quejas; se propone superar estas reacciones mediante la asesoría de las formas
de lograr un mejor desempeño. El enfoque de solución de problemas identifica las
dificultades que puedan interferir con el desempeño del empleado. A partir de esa
identificación se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o
reubicación.
8.3 LA MOTIVACIÓN
Por medio de la dirección los gerentes y administradores pueden ayudar a las
personas que trabajan en la organización a que puedan satisfacer sus
necesidades con el fin de que contribuya a los propósitos de la empresa. Por esto,
los gerentes deben comprender algunas situaciones que presentan los empleados
como la multiplicidad de papeles, que es entender que los empleados no son un
factor productivo dentro de la organización, sino que tiene familias, pertenecen a
grupos sociales y que por lo tanto tiene normas de conductas, de tradición que
deben ser respetados a individualidad de las personas, las generalizaciones sobre
motivación,
liderazgo
y
comunicación
no
deben
de
realizarse
indiscriminadamente, debido a que cada persona es distinta a las demás, debe
darse la posibilidad de que los puestos deben de adecuarse a la individualidad de
quien lo desempeñe.
Es importante dentro de una organización, utilizar con frecuencia los factores
motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en
su trabajo, lo cual se vera reflejado en el éxito de la organización.
84
Si contamos con un sistema de evaluación del desempeño bien definido, el cual
nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor. De ahí
que tales medidas también puedan ser usadas para administrar la motivación de
los empleados ya se a través de incentivos monetario o no monetarios y esto a su
vez evita el bajo desempeño puesto que al tener ejecutivos y personal en general
motivado logramos que se despierte el interés en el trabajo en donde van inmersa
la toma de decisión, obteniendo de esta manera el cumplimiento de las funciones
que se ve reflejado de manera positiva en una evaluación del personal.
8.3.1 DEFINICIONES
“Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares”.-43
“Puede definirse como el estado de la perspectiva de un individuo que representa
la fuerza de su propensión a hacer un esfuerzo hacia un comportamiento en
particular”. (Gibson)
“El termino motivación se refiere a un comportamiento dirigido a un objetivo. En el
comportamiento dirigido a un objetivo esta caracterizado por el proceso de
seleccionar y dirigir ciertas acciones entre actividades voluntarias para alcanzar
objetivos”. (Cheng)
8.3.2 IMPORTANCIA
La dirección es más capaz de identificar y corregir el problema del rendimiento
cuando reconocen que el bajo desempeño no es debido solamente
a la
Motivación inadecuada. Este conocimiento puede fomentar mejores relaciones
interpersonales en el futuro en el lugar de trabajo.
La motivación efectiva del empleado ha sido durante mucho tiempo una de las
tareas más difíciles e importantes de la dirección.
43
Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw
Hill, México, Año 2003, Pág. 288
85
El éxito en este intento esta llegando hacer más difícil a la luz de la corriente
organizativa de reducción y las dificultades asociadas con la dirección de una
mano de obra variada.
El comprender que los empleados están mas motivados, comprometidos y
satisfechos cuando sienten que están contribuyendo de manera significativa al
éxito de su empresa.44
8.3.3 TEORIAS MOTIVACIONALES 45
a. LA TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Es probable que la teoría de motivación más conocida sea la teoría de la jerarquía
de las necesidades del psicólogo Abraham Maslow quien decía que todo ser
humano tiene una jerarquía compuesta por cinco tipos de necesidades:
¾ Necesidades fisiológicas. Comida, bebida, abrigo, satisfacción sexual y otros
requerimientos físicos.
¾ Necesidades de seguridad. Sentido de seguridad y protección contra daños
físicos y emocionales.
¾ Necesidades sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.
¾ Necesidades de estima. Factores internos de estima, por ejemplo respeto por
uno mismo, autonomía y logros, y factores externos de estima, como pueden
ser estatus, reconocimiento y atención.
¾ Necesidades de realización personal. Crecimiento, desarrollo del potencial
propio y realización personal; el hecho de llegar a ser aquello de lo que uno es
capaz.
44
Robert Kreitner Angelo Kinieki. Comportamiento de las organizaciones, 3ª Edición ,Editorial Irwin ,1996,
España .Pág.151
45
Gibson; Ivancevich; Donnely, Las Organizaciones, 8ª Edición, Editorial Mc Graw Hill, Chile, Año 1999
86
b. LA TEORÍA “X” Y LA TEORÍA “Y” DE McGREGOR
Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría “X” su pone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría “Y” su pone que el esfuerzo
es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos suponen una
recompensa y que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.
CUADRO Nº 4
HIPÓTESIS X
¾ La gente no quiere trabajar.
¾ La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida
¾ La gente tiene poca creatividad
HIPÓTESIS Y
¾ Bajo
condiciones
correctas
el
trabajo surge naturalmente.
¾ La gente prefiere autonomía.
¾ Todos somos creativos en potencia.
¾ La motivación funciona solo en los ¾ La motivación ocurre en todos los
niveles fisiológicos y de seguridad.
niveles.
¾ La gente debe ser controlada y a ¾ Gente motivada puede autodirigirse.
veces obligada a trabajar.
FUENTE: APUNTES DE CLASES DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL II, LIC. VITELIO MARROQUÍN.
c. LA TEORIA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE DE HERZBERG
Establece que la satisfacción en el trabajo es el resultado de la presencia de
motivadores intrínsecos y que la insatisfacción se deriva de la ausencia de
factores externos.
El trabajo inicial de Herzberg se extrajeron dos conclusiones específicas. En
primer lugar, hay un conjunto de condiciones extrínsecas en el contexto laboral
las cuales son:
¾ El salario
¾ La seguridad en el trabajo
¾ Las condiciones laborales
¾ El estatus
¾ Los reglamentos empresariales
87
¾ La calidad de la supervisión
¾ La calidad de las relaciones interpersonales entre iguales, con los superiores y
con los subordinados.
En segundo lugar, también esta presente un conjunto de condiciones intrínsecas
en el contenido del trabajo, entre estas se incluye:
¾ Logro
¾ ascenso
¾ Reconocimiento
¾ Trabajo en si
¾ responsabilidad
¾ Posibilidad de progreso
d. LA TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE McCLELLAN
Teoría que propone que una persona con una fuerte necesidad estará motivada a
aprender las conductas apropiadas para satisfacer esa necesidad. Las
necesidades de una persona de aprender de una cultura de una sociedad.
David McCIelland y otros han propuesto la teoría de las tres necesidades, la cual
sostiene que las situaciones laborales constan de tres motivos o necesidades
importantes básicos:
¾ Necesidad de obtener logros. El impulso por destacar, alcanzar logros en
relación con un conjunto de parámetros y luchar para triunfar.
¾ Necesidad de poder. La necesidad de hacer que otros se comporten de cierta
manera en la que de otra forma no se habría comportado.
¾ Necesidad de asociación. El deseo de tener relaciones interpersonales
amigables y estrechas.
e. TEORÍA DE LA EQUIDAD
Teoría que examina la discrepancia en las personas, después de que haya
comparado su relación input resultados con otra persona referente.
88
La esencia de esta teoría radica en la comparación que hacen los empleados
sobre la recompensa que reciben sus esfuerzos con las que reciben sus
compañeros de trabajo en situaciones similares. Esta teoría de la motivación se
basa en la asunción de que los individuos que trabajan a cambio de ciertos
beneficios están motivados por un deseo de recibir en su trabajo un trato de
igualdad.
Cuatro principios básicos de esta teoría son:
¾ Persona: El individuo para el que se percibe la equidad o la desigualdad.
¾ Otros referentes: Cualquier o grupo de individuos utilizados por Person como
una referente con vistas a la relación de inputs y resultados.
¾ Inputs: La características individuales aportadas por Person al trabajo.
Pueden ser atribuibles (por ejemplo edad, sexo, raza) o adquiridas (por
ejemplo experiencia, pericia, conocimientos, remuneración).
¾ Resultados:
Lo
que
la
persona
recibe
del
trabajo
(por
ejemplo
reconocimiento, beneficios complementarios).
f. MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO (JCM)
De acuerdo con Hackman y Oidham podemos describir cualquier trabajo en
términos de cinco dimensiones fundamentales:
¾ Variedad de las habilidades. Medida en la que un trabajo requiere una
variedad de actividades, de modo que permite al trabajador usar sus diversas
habilidades y talentos.
¾ Identificación con la tarea. Medida en la que un trabajo requiere que se
termine una pieza de trabajo entera e identificable.
89
¾ Importancia de la tarea. Medida en la que el trabajo afecta la vida o el trabajo
de otros.
¾ Autonomía. Medida en la que un trabajo ofrece libertad, independencia y
discrecionalidad a una persona para programar su trabajo y determinar los
procedimientos que usará para realizarlo.
¾ Retroalimentación. Medida en la que el hecho de desempeñar las actividades
laborales que requiere el trabajo da como resultado que la persona reciba
información clara y directa acerca de la eficacia de su desempeño.
g. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Teoría por la cual un empleado afronta una serie de resultados de primer nivel y
selecciona uno basándose en como la selección se relaciona con los resultados
del segundo nivel. Las preferencial del individuo se basan en la fortaleza
(valoración) del deseo de conseguir el segundo nivel y en la percepción de la
relación entre los resultados del primero y del segundo.
La teoría de las expectativas dice que una persona pretenderá actuar de cierta
manera con la esperanza de que un resultado determinado ocurra después de su
acto, y de acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga para la persona.
Comprende tres variables o relaciones:
¾ El nexo entre esfuerzo y desempeño. La probabilidad que percibe una
persona de que si hace cierto grado de esfuerzo obtendrá un desempeño.
¾ El nexo entre desempeño y recompensa. La medida en la que la persona
piensa que el desempeñarse dentro de cierto nivel la conducirá a alcanzar un
resultado que desea.
¾ El atractivo. La importancia que la persona concede al resultado o
recompensa que podría obtener de su trabajo. Esta variable toma en cuenta
las metas y las necesidades de la persona.
90
CÓMO OPERA LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS
La teoría de las expectativas expresa sus postulados básicos. El peso de la
motivación que siente una persona para desempeñarse (esfuerzo) dependerá de
la medida en que ella misma piense que es capaz de lograr lo que intenta. Si la
persona alcanzara la meta (desempeño), ¿la organización la recompensaría? Si
la recompensara, ¿la recompensa satisfaría sus metas personales? Veamos los
cuatro pasos que forman la teoría y después intentemos aplicarla.
GRÁFICO Nº 11
SIMPLIFICACION DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
Esfuerzo
personal
A
Desempeño
personal
B
Recompensa de
la organización
C
Metas
Personales
A = Nexo entre esfuerzo y desempeño
B = Nexo entre desempeño y recompensa
C = Atractivo
FUENTE: STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID DE CENZO, FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN
8.3.4 TECNICAS MOTIVADORAS O INCENTIVOS MOTIVADORES46
a. INCENTIVOS ECONÓMICOS (Dinero)
Se constituye en un valioso elemento se refiere a los recursos económicos para
satisfacer sus necesidades, especialmente la fisiológica. Tiene la desventaja que
su efecto es muy breve.
46
Stephen P. Robbins y David A. de Cenzo, Administración de Recursos Humanos, 11ª Edición, Editorial
Limusa. 2001,México .Pág.113-115; 334-343.
91
¾ Plan de pago por meritos: Es uno de los sistemas mas populares y de uso
casi universal. Los empleados que reciben aumento por merito tienen una
cantidad de dinero adicional de su salario base que consiste en un porcentaje
por un buen desempeño.
¾
Plan por trabajo terminado: Normalmente se le garantiza al empleado un
promedio mínimo de horas para terminar ciertos productos según estándares
preestablecido. El empleado gana mucho mas por cada pieza que produce
superando ciertos estándares. Los planes de este tipo establecen una
diferencia de dos índices por pieza producida, el primero abarca hasta
alcanzar el estándar y el segundo cuando lo excede, por su puesto, el
segundo es mayor para estimular al empleado a sobre pasarla.
¾ La participación en las utilidades: Es un plan grupal de incentivos basados
en una formula que permite a los empleados participar de la ganancia
financiera de una organización gracias a su mejora de su desempeño.
Las formas tradicionales de participación en los beneficios son: Plan Scanlon
esta formula mide los costos laborales que se requieren para producir servicio
durante un periodo base, es decir, se compara los costos laborales con el
volumen de ventas.
Costos laborales
Beneficios
Plan Rucker también sitúa los costos laborales en el numerador. Sin embargo,
este plan intenta realizar un ajuste a causa de los efectos de la inflación,
restando de las ventas los costos asociados a los materiales y suministros.
Costos laborales
Beneficios Adj.
92
Plan Improshare este enfoque determina una norma que identifica las horas que
se espera invertir en la consecución de un nivel de Output aceptable. La norma
proviene de un estudio de movimiento y tiempos y/o de un análisis de la
experiencia e históricas del grupo.
Horas ganadas
Horas disponibles
¾ Salario basado en habilidades: Salario pagado como tasa calculada y
basada en las habilidades que poseen y demuestra el empleado en el
desempeño de su trabajo.
b. LA SEGURIDAD
Mientras mayor seguridad de permanencia en el trabajo exista, mayor será la
participación del individuo en la actividad de la empresa. También debe
garantizarse un desarrollo prometedor al empleado a un que es necesario que el
gerente este pendiente que el empleado no cambia en la situación de
acomodamiento.
c. RECONOCIMIENTO
El reconocimiento del trabajo desempeño debe efectuarse en el momento mas
oportuno, para que de los frutos deseados. Ej.: felicitaciones por escrito,
felicitaciones verbales, publicaciones en boletines.
d. INCENTIVOS COMPLEMENTARIOS
¾ Gratificaciones: Son prestaciones adicionales las cuales incluyen; el pago de
la prima de los seguros de vida, membresía en clubes, automóviles de la
compañía, cuenta de gastos libres, seguros complementarios por incapacidad,
cuentas complementarias para el retiro, contratación como asesores después
de su retiro y asesoría personal en finanzas, impuestos y asuntos legales.
Algunos también se les ofrece ayuda hipotecaria.
93
¾ Acumulación de tiempo libre: Practica de compensación que permite a los
empleados acumular créditos de tiempo libre por conductas por un buen
desempeño o buena asistencia de trabajo. Los empleados reciben después el
tiempo libre adecuado como adicción a su periodo de vacaciones regulares
concedido por la organización por razón de antigüedad.
¾ Beneficios tipo cafetería: Se permite al empleado diseñar y asignar un
conjunto de beneficios complementarios de acuerdo a sus preferencias, se
informa al empleado sobre la cantidad total de beneficio complementarios que
se le han asignado y el los distribuye de acuerdo a sus preferencias.
¾ Enriquecimiento del puesto de trabajo: Para enriquecer un puesto, la
gerencia permite que el trabajador asuma algunas de sus tareas de su
supervisor. El enriquecimiento requiere mayor planeación y control del trabajo
propio, generalmente con menos supervisión y más autoevaluación. Sin
embargo, solamente tiene éxito cuando aumenta la responsabilidad, la libertad
y la independencia del individuo y se organiza las tareas de tal manera que les
permita realizar una actividad completa y proporcionarles realimentación para
corregir su propio desempeño.
¾ Horarios flexibles: Este es un sistema por medio del cual los empleados se
comprometen a trabajar un número específico de horas a la semana pero
tienen libertad para variar los horarios de trabajo dentro de ciertos límites.
Cada día de trabajo tiene un núcleo común, generalmente de ocho horas con
una franja flexible alrededor del mismo.
¾
Trabajo en casa: Hoy en día, la tecnología ofrece al empleado
oportunidades insólitas. Con el advenimiento de las computadoras en casa los
faxes, módems y líneas de comunicación enlazadas, ciertos tipos de trabajo se
pueden realizar en la comunidad del hogar. Al permitir que el trabajo se realice
en la casa del empleado, la organización tiene oportunidad de ahorrar dinero.
94
Al descentralizar los sitios laborales y apoyarse en la tecnología de las
telecomunicaciones, las organizaciones pueden reducir el espacio de trabajo que
de otro modo tendría que comprar o rentar, así como los costos generales.
e. PARTICIPACIÓN
Se pretende que el trabajador se comprometa al logro de metas y a estimularle su
ego. Ej: hacerlo participar en establecimientos de objetivos, en reuniones, en
consultas entre otros.
E. EFICIENCIA
1. GENERALIDADES:
El movimiento de la administración científica, en la cual se basa buena parte de
la teoría y la práctica moderna, casi se llamo administración de la eficiencia. Esto
no debe resultar sorprendente, puesto que la administración científica fue
producto de los ingenieros. Como la sita introductoria indica, la eficiencia era el
evangelio, la “buena nueva”, de la administración científica y asumían un celo casi
evangelizador en los que creían en ella. “la eficiencia no podía existir de manera
independiente de los valores” (Sowell, 1980, Pág. 361). La ciencia fue la
respuesta al problema de la falta de eficiencia. Valía la pena poner la aprueba.
2. DEFINICIONES 47
“La eficiencia productiva de un sistema productivo complejo es el nivel de aptitud
logrado en la capacidad de movilizar los recursos humanos y no humanos a
efectos de producir objetos o servicios según las formas y los costos que la
demanda requiere”.
47
Alabi Agular, Wilber Francisco: Leiva Morán, Mayra Jeannette; Rivera Endoza, Miguel Ángel. Diseño de
un plan Coaching Gerencial para Lograr Eficiencia en la Comercialización de los Servicios que prestan la
Cooperativos de Ahorro y Crédito en el departamento de San Salvador. 2002. Pág. 79-90
95
“La eficiencia se entiende como la relación existente entre los recursos
disponibles y los resultados obtenidos en base de comparaciones con ciertos
estándares previamente establecidos”.
“La eficiencia no es más que la capacidad para realizar un trabajo ó actividad
(física o intelectual) al menor costo y en el mínimo tiempo, optimizando los
recursos disponibles”
3. IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA EN LAS EMPRESAS
Algunos autores muy respetables de la administración señalan que la clave del
éxito de una organización está en la eficacia, sin embargo en nuestra opinión para
lograr la meta de la eficacia se debería recorrer antes el exigente camino de la
eficiencia. Se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no sólo
redundan en las utilidades de una empresa, sino que contribuyen notablemente a
la superación personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del
país en que vive. Los países industrializados, llamados también desarrollados, se
caracterizan por ser eficientes y eficaces. Seguramente éste debe ser su primer
mandamiento para mantenerse en su avanzado y envidiable estado de evolución.
Nosotros bien podríamos, al menos, tratar de seguir su ejemplo.
4. PRINCIPIOS DE LA EFICIENCIA DE EMERSON 48
¾ Trazar un plan objetivo bien definido, de acuerdo con los ideales
¾ Establecer el predominio del sentido común
¾ Mantener orientación y supervisión competente
¾ Mantener disciplina
¾ Mantener honestidad en los acuerdos, o sea justicia social en el trabajo
¾ Mantener registros preciso, inmediatos y adecuado
¾ Fijar una renumeración proporcional al trabajo
48
Idalberto Chiavenato., Proceso Administrativo Teoría, Proceso y Práctica; 4ª Edición, Editorial McGraw
Hill, Año 2003, México. Pág. 221-225
96
¾ Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo
¾ Fijar normas estandarizadas para el trabajo
¾ Fijar normas estandarizadas para las operaciones
¾ Establecer instrucciones precisas
¾ Estandarización de las operaciones
¾ Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia
5. ENFOQUE ECONÓMICO DE LA EFICIENCIA 49
La eficiencia implica la relación favorable entre resultados obtenidos y costos de
los recursos empleados. Tiene dos dimensiones: la relativa a la asignación de
recursos y la referente a la productividad de los servicios.
Los recursos son
asignados eficientemente si generan la máxima ganancia posible en términos de
salud por unidad de costo y son empleados eficientemente cuando se obtiene una
unidad o producto a mínimo costo o cuando se obtienen más unidades de
producto con un costo dado. En economía, eficiencia es un concepto que describe
la relación entre insumos y resultados en la producción de bienes y servicios.
Esta relación puede medirse en términos físicos (eficiencia técnica) ó términos de
costo (eficiencia económica).
El concepto de eficiencia distributiva agrega la consideración adicional de la
demanda y el bienestar del consumidor y considera la asignación de recursos
para producir una combinación de bienes y servicios que mejor satisface la
demanda de los consumidores".
49
OMS/OPS y Oficina Regional de la OMS para Europa: Glosario de Términos Técnicos en la Economía y
las Finanzas de los Servicios de Salud 1998.
97
6. EFICIENCIA VS. EFICACIA. ¿DÓNDE ESTA LA DIFERENCIA?
CUADRO Nº 5
EFICIENCIA
¾ Énfasis en los medios
EFICACIA
¾ Énfasis en los resultados
¾ Hacer correctamente las cosas ¾ Hacer las cosas correctas
¾ Resolver problemas
¾ Alcanzar objetivos
¾ Salvaguardar los recursos
¾ Optimizar el empleo de recursos
¾ Cumplir tareas y obligaciones
¾ Obtener resultados
¾ Entrenar a los subordinados
¾ Proporcionar eficacia a los subordinados
¾ Mantener las máquinas
¾ Máquinas disponible
¾ Asistir a la iglesia
¾ Practica de los valores religiosos
¾ Rezar
¾ Ganar el cielo
¾ Jugar fútbol con arte
¾ Ganar el partido
FUENTE: IDALBERTO CHIAVENATO., PROCESO ADMINISTRATIVO TEORÍA, PROCESO Y PRÁCTICA
F. GERENCIA
1. GENERALIDADES
Al parecer cada persona tiene sus propias ideas en relación con el significado del
termino "gerencia". Algunos utilizan la palabra "gerencia", como un sustantivo
colectivo, refiriéndose a la gerencia como un cierto grupo de personas dentro de
una organización. Otros definen la gerencia como un proceso tendiente a la
ejecución funciones específicas, y hay quienes ven a la gerencia como una
profesión, una académica y un campo de estudio. Cada uno de estos conceptos
refleja un aspecto diferente de la naturaleza de la gerencia.
2. DEFINICIONES. 50
a) Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeamiento.
Organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos”.
50
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml consultado 18/05/06
98
b) La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene
dentro de sus múltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeación, organización,
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
3. TIPOS DE GERENCIA.51
La forma de ejercer la gerencia puede cambiar de acuerdo a la finalidad que se
persiga por medio de la gestión, así como también esta determinada por el origen
de la asignación del cargo. Es muy probable que muchos gerentes asuman el
papel por aspectos irrevocables como por ejemplo la sucesión en el cargo por
disposición testamentaria, por ser empresas de extensas familias donde siempre
se han asignado puestos importantes por grados de consanguinidad, estatutos
sociales, etc.
Existen otros gerentes que asumen cargos gerenciales por ser profesionales en el
área y que prestan sus servicios por honorarios específicos: en estos casos tiene
mucha relación la influencia de los propietarios, los lineamientos establecidos, la
formación profesional, el temperamento y otros aspectos personales de quienes
ostentan el cargo. Algunos tipos de gerencia, se describen a continuación.
3.1. GERENCIA PARTICIPATIVA.
La gerencia participativa es mucho más que asignar tareas y se sustenta de la
oportunidad de compartir responsabilidades dentro de las organizaciones, en la
mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la
autonomía y toma de decisiones compartida.
El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera
acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa.
51
Ibid.50
99
El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por
la sinergia del trabajo en conjunto.
El objetivo de la gerencia participativa se orienta hacia el logro de los objetivos de
la empresa, en la cual el personal es el motor para dinamizar las acciones que se
emprendan.
Este tipo de gerencia se basa en la participación, la solidaridad y el consenso con
los elementos de las distintas áreas, que apoyan los requerimientos técnicos de
productividad, administrativos o de cualquier otro tipo.
La participación es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo
mancomunado. Es decir la participación representa actualmente un principio en la
cual se fundamenta la acción gerencial, esto le asigna pertenencia y vigencia a
las decisiones administrativas, en un marco de integración y aprobación.
El tipo de gerencia participativa requiere estimular la expresión de intereses y
necesidades por parte de jefes y subalternos utilizando para ello los canales de
comunicación, ya sean estos oficiales o no. establecidos dentro de la organización
entre los cuales pueden figurar reuniones del personal, círculos de calidad, trabajo
en equipo memorandums, correos y otros Similares
No se debe confundir la gerencia participativa con cualquier otra filosofía de
trabajo en grupos.
A continuación se define lo que no es gerencia participativa:
No es una simple delegación de autoridad.
No es la delegación de función específica.
No es exigir el cumplimiento de una orden.
No es trabajar únicamente bajo la presión de un Jefe.
No es obtener resultados aislados.
100
No es perder el respeto entre el personal.
No es únicamente el cumplimiento de objetivos.
3.2. LA GERENCIA PATRIMONIAL.
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
3.3. GERENCIA POLÍTICA
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de
las lealtades políticas.
3.4. GERENCIA POR OBJETIVOS
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial
se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
La fijación de los objetivos, la utilización de estos en el proceso gerencial y la
medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto,
comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO).
La gerencia por objetivos implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeño de los
subordinados se aprecia o mude en términos del grado de cumplimiento o logro
de tales objetivos.
101
3.5. GERENCIA DEMOCRÁTICA
Este tipo de de gerencia que le da una gran importancia a las opiniones de
empleados, su principal característica es un gran paternalismo con los mismos,
con lo cual logra una excelente comunicación que los lleva a una relación
armoniosa y un alto espíritu de trabajo.
Se ejerce poca o ningún tipo de presión sobre el personal. El gerente da poca
dirección y poco apoyo sobre las tareas a ejecutar, la mayor carga de trabajo
recae sobre el personal.
3.6. GERENCIA DIRECTIVA
La gerencia directiva es un estilo caracterizado por una muy alta dirección y poco
apoyo. Los gerentes se limitan a dar órdenes y son poco accesibles. Los
subalternos rinden obediencia a sus indicaciones y no cuentan con apoyo para el
desarrollo de las actividades encomendadas.
3.7. GERENCIA AUTOCRÁTICA
Es un estilo de gerencia que se aplica contrariamente al estilo democrático. Este
tipo de gerencia no admite ningún tipo de consenso ni consulta sobre las
decisiones tomadas, no da ninguna explicación sobre sus posiciones sobre un
aspecto determinado pero exige irrefutablemente su cumplimiento y punto.
Es una gerencia totalmente inaccesible y autócrata, lo que el gerente ordena se
Impone de tal manera que no toma consideraciones si se trata de una buena o
mala decisión ni permite la presentación de alguna otra alternativa.
102
4. FUNCIONES DE LA GERENCIA.52
Cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica es necesaria
consideraría como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,
puede ser analizada y descrita en términos de vanas funciones fundamentales.
Sin embargo es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
comportamiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser
bien
deberá
ser
subdividido
y
cada
parte
componente
discutida
separadamente. En la practica un gerente puede (y de hecho lo hace
con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continua, todas o
algunas de las cuatro siguientes funciones: Planeación, Organización, Dirección y
Control. Para su estudio se describen las cuatro funciones a continuación:
PLANEAR: Es el punto de partida de toda actividad administrativa donde se
establecen misiones, objetivos y acciones de (as actividades a realizar.
ORGANIZAR: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los
recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos
puedan alcanzar las metas de la organización.
DIRIGIR: Es el proceso de orientar, guiar y liderar los esfuerzos desarrollados por
los miembros de !a organización, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos
de la misma.
CONTROLAR: Es el proceso mediante el cual se mide cualitativa y
cuantitativamente la ejecución de lo planeado, con el fin de determinar si es
necesario tomar acciones correctivas o preventivas.
52
Ibid. 50
103
5. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN GERENCIAL53
El gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a la
organización para alcanzar sus metas: es el que dirige los negocios en una
sociedad o empresa mercantil. Se ha usado el término gerencia para referirse a
quien sea responsable de cumplir cuatro funciones básicas de la administración
en e! desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la
administración es entender que los gerentes pueden trabajar en los diferentes
niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ella.
A continuación reanalizar el nivel y el alcance de diverso tipos de gerentes:
a) La alta gerencia
La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas
reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y
dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de
la alta gerencia son: Director general ejecutivo. Director, subdirector, presidente y
vicepresidente.
b) Gerentes medios
Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles
más bajos en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia inedia es dirigir las actividades que sirven para poner en
practica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Ejemplos: Supervisores de áreas
administrativas supervisores de áreas técnicas, encargados de control de calidad.
53
Ibid. 50
104
c) Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel mas
bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel Los
gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes: no
supervisan a otros gerentes.
Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o el supervisor de
producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una oficina. Con frecuencia los gerentes de
primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela
también es un gerente de primera línea, al igual que un manager de un equipo de
béisbol de ligas mayores.
6. HABILIDADES DE LOS GERENTES
Para ejercer cargos gerenciales y obtener resultados favorables se requiere
contar con ciertas habilidades para poder ejecutar la función, entre las cuales se
describen algunas a continuación:
a) Habilidad Técnica
Implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas
y los medios necesarios para la ejecución de tareas especificas. En vuelve un
conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas
y herramientas. Puede ser obteniendo mediante educación formal o a través de la
experiencia personal o de otros.
b) Habilidad Humana
Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro el equipo que dirige.
105
c) Habilidad Conceptual
Consiste en la capacidad para recibir a la organización como un todo, reconocer
sus elementos parte de la organización afecta o pueden afectas a los demás
elementos
En los niveles bajos de gerencia se requiere de mayores conocimientos técnicos
que en los niveles medios y altos, es por ello, que el requerimiento de habilidades
conceptuales variara en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su
necesidad aumentara a medida que se ascienda en la escala jerárquica.
7. EL LIDERAZGO GERENCIAL.54
La visión que tiene en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer imponen criterios, distribuyen el
trabajo controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y gerentes deberían estar centradas en crear
una imagen tal, que sus subordinados (o catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza: aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador. persona que apoye y ayude, que transmita
seguridad.
El gerente que-es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a
un equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de la
organización.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad, fomenta la responsabilidad,
el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y especialmente, es el arte sano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para
decidirlas medidas a tomar.
54
http://www.monografias.com/trabajos11/gerenc/gerenc2.shtml#LIDERAZ consultado 18/05/06
106
Existen problemas que de alguna forma están inmersos en el trabajo gerencia! y
se deben tomar en cuenta y que son los siguientes:
a) Problema Cultural
Son los diferentes problemas del lugar y época en que se encuentra la empresa.
Puede solventarse con un entrenamiento adecuado, es de no pensar que con un
seminario de 15o 20 horas los gerentes se convertirán en líderes, pero al igual
que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las
personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios de
liderazgo
El liderazgo gerencia! es una acción a través del cual se hace posible el logro de
los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar (os
recursos humanos, técnicos y materiales con fines de productividad.
En los últimos años, la gerencia esta buscando nuevas maneras de dirigir las
organizaciones, se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los
líderes están buscando nuevos enfoques de negociación, tanto en el sector
servicio como de bienes y capital. En procura de minimizar sus esfuerzos y hacer
posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada
empresa, las expectativas y la tecnología disponibles: sean estas empresas
grandes, medianas o pequeñas.
b) Problema Actitudinal
Este problema es un poco más complicado, pero no de imposible solución.
Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro
de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su
carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que
le ayuden a una convivencia mas armoniosa, satisfactoria para si, sana en lo
personal y en las relaciones.
107
Hay líderes naturales: las personas buscan líderes que los representen, que
orienten y apoyen: también es posible aprender hacerlo, persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan las formas de
cooperación con eficacia y eficiencia para obtener e! léxico común.
Es importante hacer notar que el liderazgo independientemente del ámbito donde
actúe, no pierde su condición de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia
metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de
los empleados, no por el trabajo que realiza, si no por las pocas oportunidades de
desarrollo personal y tecnológico: que aporta la empresa y que en algunos casos
se centra en la productividad, asociado con un sistema complejo de variables
interrelacionadas, organizaciones y ambientales.
Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfacción,
conformismo y baja disposición de tos empleados, generando a su ves otros
indicadores que afectan las relaciones interpersonales, el estatus, la seguridad, el
manejo de la comunicación, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los
cuales están condicionados por el nivel de liderazgo ejercido mediante la
autocracia y la participación.
El éxito de una empresa esta detrás de un líder, y los gerentes que están en el
proceso de transacción hacia "lideres grupales", no solo requieren cambiar en
forma significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar
sustantivamente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en facilitadotes
del trabajo de grupos.
108
G. CADENA DE VALOR
1. GENERALIDADES:
Todas las empresas buscan lograr Ventajas Competitivas en su negocio,
y hay
distintos modos de hacerlo. Las ventajas competitivas no se pueden comprender
analizando a la empresa como un todo, ya que en general se encuentran en el
modo en que una empresa realiza sus actividades: comprar mejor, tener mejor
logística o un marketing de mayor calidad, etcétera.
Para analizar las fuentes de ventajas competitivas de una empresa, un modelo útil
es el de la CADENA DE VALOR, desarrollado por el Prof. Michael Porter, de la
Universidad de Harvard, en los años ´80.
2. DEFINICIONES55
“Es la disgregación de todas las actividades de
la empresa en
actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las
fuentes de diferenciación existentes y potenciales”
“Es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar
maneras de crearlas y mantenerlas”.
3. CLASIFICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR56
Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema
de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo
de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes
a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
55
Porter, Michael. E., Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior., 2
Edición, Editorial Patria Cultural, Año 2002, México. Pág. 51 Y 55
56
www.globalconnect.cl/articulosB2B/El%20An%E1lisis%20de%20la%20Cadena%20de%, consultado
18/05/06
109
•
Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros
que requiere la cadena de valor de la empresa.
•
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa
y/o en sus capacidades de diferenciación.
b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega
de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
•
Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga
el usuario final.
•
Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o
servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.
c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de
diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto
determina las necesidades del cliente.
4. TIPOS DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR57
La cadena de valor esta compuesta por actividades de valor y son aquellas
actividades físicas y tecnológicas que desempaña la empresa. Cada actividad de
valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología
para desempeñar su función, crea y usa la información como los datos del
comprador, parámetros de desempeño, estadística de fallas del producto, también
pueden crear activos financieros como inventarios, cuentas por cobrar o
compromisos como cuentas por pagar.
57
Porter, Michael. E., Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior., 2
Edición, Editorial Patria Cultural, Año 2002, México. Pág.57-61
110
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos:
a) Actividades primarias: Son las actividades implicadas en la creación física
del producto, su venta y transferencia al comprador así como asistencia
posterior a la venta. En cualquier empresa las actividades primarias pueden
dividirse en cinco categorías genéricas:
1. Logística Interna.
2. Operaciones.
3. Logística externa
4. Mercadotecnia y ventas
5. servicios
b) Actividades de apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan
entre si, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa.
1. Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la
cadena de valor en la empresa, no a los insumos comprados en si. Los
insumos comprados incluyen materia prima, provisiones, y otros artículos
de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,
equipo de oficina y de edificios.
2. Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología
sea conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de
proceso.
3. Administración de recursos humanos. Consiste en
las actividades
implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo, y
compensación de todos los tipos de personal.
4. Infraestructura de la empresa: consiste en varias actividades incluyendo la
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad.
111
Dentro de cada categoría primaria y de apoyo, hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
•
Actividades Directas: son aquellas directamente comprometidas en la
creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de
empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño
de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
•
Actividades Indirectas: son aquellas que le permiten funcionar de manera
continúa a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento, la
contabilidad, programación, operación de instalaciones.
•
Seguro de
Calidad: son actividades que aseguran la calidad de otras
actividades como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajustes.
5. ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR.58
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la
cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Los eslabones son las relaciones entre
la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras, con la
optimización y coordinación de los recursos.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas,
entre ellas las siguientes:
•
La misma función puede ser desempeñada en diferentes formas. Por ejemplo,
conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumes
comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso
de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados.
58
Ibid 57, pag.66-67
112
•
El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores.
esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación
(Una actividad indirecta) reducida al tiempo de viaje de la fuerza de ventas o
el tiempo de entrega de vehiculo (actividades directas; o un mejor
mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las maquinas.
•
Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad
de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por
ejemplo, la inspección 100%
puede reducir sustancialmente los costos
de servicio en el campo.
•
Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes
maneras. Por ejemplo, la inspección de recibo es un sustituto para la
inspección de bienes acabados.
6. EL DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS59
Lo anterior está indicando al gerente que:
•
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
•
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas
por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
•
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción
a los clientes y ser exitoso en el mercado.
•
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas
que le permitan:
•
Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.
•
Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.
•
Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema
de valor de su industria.
59
www.globalconnect.cl/articulosB2B/ El%20An%E1lisis%20de%20la%20Cadena%20de%, consultado
18/05/06
113
•
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos
estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.
Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras
empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente
del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.
7. QUÉ DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE
VALOR
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede
fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de
factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
•
Las economías de escala.
•
Los efectos de la curva de experiencia.
•
Las exigencias tecnológicas.
•
La intensidad de capital.
•
La complejidad de la línea de producción.
Los Conductores de Costos Realizables
•
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuó.
•
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
•
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
•
La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.
•
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con
clientes en la reducción de costos.
114
8. QUE IMPLICA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO DE COSTOS
La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues
requiere
descomponer
la
información
de
la
contabilidad
de
costos
departamentales en el costo de ejecución de:
•
Actividades específicas.
•
Adoptar el sistema de sistema de costeo basado en actividades.
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar
como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las
actividades de la cadena de valor.)
Algunos usos de la Cadena de Valor
Análisis Estratégico de Costos
1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos
relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad
de valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos
relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.
4. Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los
conductores de costos o remodele su propia cadena de valor.
5. Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y
si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.
115
6. Compruebe
si
las
reducciones
de
costos
son
sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja
en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la
diferencia en costos.
Determinación de la base para Diferenciar
1. Determine con precisión quien es realmente su comprador.
2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de
las decisiones de su empresa.
3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor
que éste le asigna a sus determinaciones.
4. Evalúe las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál
de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus
clientes.
5. Determine el costo de las fuentes de diferenciación
6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el
costo.
7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las
barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.
8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de
diferenciación.